MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

DE NEGOCIOS (MBA)

Curso: Gerencia Estratégica

Docente: Ommero Trinidad Vargas

TEMA

Evaluación de factores Internos:

Matriz EFI.
 CAPACIDAD A LOGRAR

El alumno podrá utilizar la matriz EFI para desarrollar la formulación

de la estrategia.
 FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoría Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región
País Análisis
Factores
Clave Figura: D’Alessio 2008
Entorno Éxito
Cercano Sector Competidores

Intereses
Organizacionales  Estructura Organizacional
Establecimiento
de la  Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
Misión, Largo Externas Corto  Recursos FUTURA
ACTUAL
Valores Plazo Estratégico Estrategias Plazo
 Motivación ESPERADA
& Internas
Código Ética  Medio Ambiente/Ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción Análisis
Finanzas
Organización Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
 CONTENIDOS
Conceptos del Análisis Interno
Evaluación de la Estrategia Actual

Recursos y capacidades

Cadena de Valor

Análisis Funcional AMOFHIT

Matriz de Evaluación de Factores Internos

 La Evaluación Interna
“Una gerencia débil puede destruir la estrategia más sólida.”
—Sun Zu—

La Auditoría Interna evalúa las áreas funcionales del negocio para

conocer las:

Fortalezas
Debilidades

6
 La Evaluación Interna
Auditoría Interna

Se enfoca en encontrar estrategias para capitalizar las

fortalezas y neutralizar las debilidades.

7
 ¿Cómo elegir una estrategia ganadora?

Analizar
estratégicamente
el ambiente
externo Construir una Elegir la mejor
visión Identificar las estrategia y
estratégica opciones modelo de
de hacia estratégicas negocio para la
dónde dirigir prometedoras empresa
Analizar la empresa
estratégicamente
el ambiente
interno
 Preguntas clave del análisis interno
¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? Evaluación estratégica

¿Cuáles son los recursos y capacidades más importantes para la

competitividad de la empresa? Recursos y capacidades

¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades y superar las

FODA
amenazas externas para procurar su bienestar futuro?

¿Son competitivas las estructuras de costos y la propuesta de valor al

Cadena de Valor
cliente de la empresa?

Competitivamente ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus

principales rivales? Perfil competitivo

¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan mayor atención por

parte de la administración? Temas estratégicos
Evaluación de la estrategia actual
 Desempeño financiero
Un buen desempeño financiero suele ser señal de una estrategia bien concebida y bien ejecutada.

Ratios ¿Qué mide?

La eficacia de la administración, a través del
RENTABILIDAD
rendimiento que generan las ventas e inversiones

La capacidad para afrontar sus obligaciones de corto

LIQUIDEZ
plazo

La composición del financiamiento del activo, de corto y

APALANCAMIENTO largo plazo

ACTIVIDAD Que tan eficazmente emplea sus recursos

COBERTURA La capacidad para afrontar compromisos financieros

Impulsores de la rentabilidad (modelo DuPont)
Ventas
Netas Costo de
Utilidad Ventas Netas
Neta
% de Costo Total
Costo de
Utilidad Distribución
Ventas
Otros Gastos
Netas
Operativos

ROA
Efectivo
Ventas
Netas
Activo Cuentas por
Rotación de Circulante Cobrar
Activo
Inventarios
Activo
Total

Maquinaria
y Equipo
Activo Fijo
Edificios
Recursos y capacidades
 La empresa y su ventaja Competitiva

• Para que una empresa permanezca en el mercado exitosamente

necesita alcanzar Ventaja Competitiva sobre sus rivales.
• La Ventaja Competitiva se genera a partir de un buen uso de los
recursos internos.
• Las empresas tienen un conjunto de recursos que pueden ser
utilizados para lograr sus objetivos estratégicos.
• La “heterogeneidad de los recursos” es la variedad de recursos que
posee cada empresa y que en muchos casos es una combinación
“única” que genera una ventaja competitiva.
 ¿Cuáles son los Recursos y Capacidades que
ejercen mayor influencia en la competencia?
• Un RECURSO es un activo que una empresa controla y posee. Los recursos únicos
generan Ventajas Competitivas
• Los Recursos son de dos tipos :
• Recursos Tangibles y Recursos Intangibles
 Tipos de Recursos….Recursos
Intangibles

• Hoy en dia los Recursos Intangibles tienden a ser más sofisticados y más valiosos para la
generación de ventajas competitivas. Ejemplo consideremos el valor de las diferentes
marcas.

• Los Activos Intangibles son más difíciles de detectar y copiar por la competencia.

• Paradógicamente muchos Activos Intangibles no figuran en los Balances de las empresas.

 Recursos y Capacidades que ejercen
influencia en la competitividad
• CAPACIDAD EMPRESARIAL
Habilidad de una empresa de coordinar el uso de sus recursos para
desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente.
• COMPETENCIA EMPRESARIAL
Producto de la experiencia y el aprendizaje organizacional.
• COMPETENCIA CENTRAL
Actividad interna bien efectuada que es CENTRAL (no periférica o
incidental) a la competitividad y rentabilidad de la empresa).
• COMPETENCIA DISTINTIVA
Actividad completamente valiosa que una empresa realiza mejor
que sus competidores que tiene el potencial de generar una
Ventaja Competitiva.
 Competencias distintivas

Físicos
Tangibles Financieros
Tecnológicos
Recursos
Marcas
Intangibles Patentes
Alianzas, joint ventures
Competencias
distintivas Liderazgo
Capital Relaciones interpersonales
humano Cultura
Capital intelectual
Capacidades
Formales (documentados)
Procesos Informales (rutinas)
 Competencias Distintivas
Las fortalezas de una compañía que no pueden fácilmente igualarse
o ser imitadas por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas.
Diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la
compañía y transformarlas en fortalezas.

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 Análisis VRIO

Valioso Raro Inimitable Organizado

Genera valor para Única o escasa. O muy costoso de Aprovechable por la
la empresa y el Difícil de copiar en imitar empresa
consumidor su industria

Ventaja Com p et it iva

Elementos constitutivos de la Ventaja
Competitiva

Hill C, Jones G
 1.- Eficiencia Superior
• La medida mas sencilla de la eficiencia es la cantidad de insumos que
se necesita para elaborar un producto es decir:

Eficiencia= Productos/insumos

• Algunas formas de incrementar la eficiencia:

• Economías de Escala
• Efectos del aprendizaje
• Curva de la experiencia
• Manufactura flexible
• Gerencia de Materiales y Cadena de suministro
• Sistemas de Información
 Economías de Escala

• Consiste en reducir los Costos Fijos Unitarios incrementando el

volumen de Producción:
 El impacto del aprendizaje en la eficiencia

Son los ahorros en costos que vienen del

aprendizaje por:

- Aprender por repetición las mejoras formas de realizar tareas.

- Mejorar en el tiempo la Eficiencia Gerencial en las
Operaciones.
- El aprendizaje desplaza la curva de Costos hacia abajo.
 La curva de experiencia
• Es una disminución sistemática de la Estructura de Costos que se relaciona con
la cantidad acumulada producida de un producto a través del tiempo.
 Tecnología de Manufactura Flexible

Es una amplia gama de tecnologías que permiten:

• Disminuir el tiempo de inicio de equipos complejos.

• Mejora la programación para incrementar el uso de
maquinaria individual.
• Mejora el Control de Calidad en todas las etapas del
proceso productivo.
• Incrementa la eficiencia y baja los costos
 Gerencia de Cadena de
Suministro
• Es la tarea de administrar el Flujo de inputs a los procesos
de la compañía minimizando los stocks de inventario y
maximizando la Rotación de Inventarios.
• Uno de los sistemas ampliamente difundidos es el Just in
Time que consiste en que los componentes o materias
primas lleguen justo antes de ser utilizados en el sistema
productivo.
 2.- La Calidad Superior

• Un producto es de Calidad Superior cuando los clientes

perciben que sus atributos les proporcionan más utilidad que
los de los productos que venden sus rivales.
• Los atributos relacionados a la Excelencia tienen que ver con
el diseño y modelo del producto, su atractivo estético, sus
características y funciones o el nivel de servicio asociado a la
entrega.
• Los atributos relacionados a la Confiabilidad se relacionan a que
el producto cumpla consistentemente con la función para la
que fue diseñado, la desempeña bien y rara vez se
descompone.
• La calidad también puede ir dirigida en los procesos para
evitar mermas, devoluciones, defectuosos, etc.
Impacto de una mayor calidad en el
desempeño organizacional
 3.- Innovación Superior
• Innovación es el proceso por el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad se, desarrolla un producto nuevo, una
técnica o un servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado (Escorsa,
1997). Tambien para que desarrolle nuevos procesos que conduzcan a
mejorar los costos
• Es el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del
estudio metódico de una necesidad para lograr una meta económica. La
innovación genera ideas que pueden venderse en un mercado especifico.
• Es necesario que la empresa genere un ambiente que motive la innovación
• Solo una intensa coordinación de las áreas de I y D, Marketing y Producción
podrá generar el desarrollo de nuevos productos y servicios
 4.- Capacidad de Satisfacer al cliente
• Consiste en proporcionar a los clientes lo que ellos desean, cuando lo
desean y al precio que están dispuestos a pagar, siempre que no se
comprometa la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
• Enfoque en el cliente
• Demostrando liderazgo
• Moldeando las actitudes de los empleados
• Trayendo a los clientes a la empresa
• Satisfaciendo las necesidades del cliente
• Customización a las necesidades del cliente.
• Incrementar la velocidad de respuesta.
Matriz de posición competitiva
 Ruta hacia la Rentabilidad superior

Desarrollan
Recursos

Competencias Forman Ventaja Rentabilidad

Estrategias
distintivas Competitiva superior

Desarrollan
Capacidades
La cadena de valor
 La Cadena de Valor

• Es una serie o secuencia

coordinada de actividades
funcionales necesarias para
transformar los inputs en
productos o servicios terminados
que los clientes valoran y están
dispuestos a comprar
Act.de Apoyo La Cadena de Valor
Infraestructura de la empresa
Capital humano

Desarrollo tecnológico

M a rge n
Compras
Act. Primarias

Logística Logística Servicio

Marketing
Interna Operaciones Externa post
y Ventas
(Entrada) (Salida) Ventas
 Actividades Primarias

• Logística Interna: Actividades , costos y activos asociados a recibir almacenar y

distribuir insumos de los proveedores, inspección y manejo de inventarios.
• Producción u Operaciones: Actividades, costos y activos asociados con la
transformación de los insumos en producto final, empaque, mantenimiento de
equipos, aseguramiento de la calidad, protección ambiental.
• Logística externa: Actividades, costos y activos referentes a la distribución física
del producto terminado, almacenamiento, procesamiento de pedidos, transporte
y soporte a la red de distribuidores
• Marketing y comercialización: Actividades, costos y activos relacionados con la
fuerza de ventas, publicidad, investigación de mercado.
• Servicio Post-venta: Actividades, costos, y activos relacionados a la asistencia a
los clientes como instalación, entrega, reparación y asistencia técnica
 Actividades primarias
Son aquellas que están implicadas en la creación física del producto, en su venta y transferencia al
comprador, así como su posterior asistencia.

Logística Logística Servicios

Opera- Marketing
Interna Externa post
ciones y Ventas
(de entrada) (de salida) Venta
Recibo, Transformación Recopilación, Proceso para Actividades
manejo de de insumos, almacenamiento que los que realzan o
materiales, ensamble, y distribución compradores mantienen el
control de empaque, etc. física del adquieran el valor del
inventarios, producto a los producto producto
etc. compradores
 Actividades de apoyo

• Infraestructura de la empresa: Actividades, costos y activos relacionados con la

administración general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios,
gestión de sistemas de información, seguridad e higiene.
• Gestión de Recursos Humanos: Actividades, costos, y activos asociados con la
contratación, capacitación, desarrollo, y compensaciones del personal.
• Desarrollo de Tecnología: Actividades, costos y activos relacionados con la I y D
del producto, su proceso, mejora del diseño, desarrollo de software, sistemas de
telecomunicaciones , desarrollo de sistemas.
• Aprovisionamiento (Compras): Actividades, costos y activos relacionados con
las adquisiciones concertadas por la empresa para todas las actividades de la
cadena de valor.
 Actividades de apoyo
Son las actividades que sustentan a las actividades primarias y entre sí.

Desarrollo Capital
Compras Infraestructura
Tecnológico humano

Adquisición de Transformación Recopilación, Proceso para que

insumos, de insumos, almacenamiento los compradores
maquinarias, ensamble, y distribución adquieran el
suministros, empaque, etc. física del producto
etc. producto a los
compradores
 Sistema de valor

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

de proveedores de la Empresa de los canales de comprador
 Administración de la cadena de valor

• Las actividades primarias y de apoyo de una empresa identifican los principales

componentes de su estructura interna de costos.
• En cada actividad existen FUENTES DE CREACIÓN DE VALOR que se deben
identificar, así como los ESLABONAMIENTOS o COORDINACIONES que las hacen
posibles.
• La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de su
propia cadena de valor sino también de los de las cadenas de valor de sus
proveedores y distribuidores.
• La evaluación precisa de la competitividad de una empresa requiere que los
administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria
para entregar el producto al cliente final.
• A partir de la Cadena de Valor se puede determinar en qué actividad la empresa
es menos eficiente y como consecuencia considerar la posibilidad de tercerizar
esa actividad.
 ¿Qué es un Desperdicio ?
Desperdicio es cualquier actividad que No Agrega Valor, ya que no transforma el
producto y el cliente no está dispuesto a pagar por ello; Desperdiciar es despilfarrar,
derrochar, desaprovechar y perder.
Existen 8 tipos de Desperdicio o « muda»
• Sobreproducción.
• Exceso de inventario.
• Transporte o transferencia innecesaria.
• Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto.
• Defectos o reparaciones.
• Movimiento innecesario.
• Espera.
• Creatividad del empleado no usada.
 DESPERDICIO EJEMPLOS
SOBREPRODUCCION PRODUCCION EN EXCESO

ESPERA PARADAS POR MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO PARADAS POR

PREPARACION DE MAQUINA Y AJUSTES
DEMORAS POR FACTOR MAQUINA U OPERARIO A VELOCIDAD BAJA DEMORA POR
FALTA DE PRODUCTO DE PROCESO PREVIO
TRANSPORTE TRANSPORTE INNECESARIO POR ESTACIONES DE TRABAJO MAL UBICADOS FALTA DE
ELEMENTOS APROPIADOS DE TRANSPORTE

PROCESO PROCESAMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS FUERA DE ESPECIFICACION

INCUMPLIMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS O CONDICIONES DE OPERACIÓN CONSUMO DE
ENERGIA ELECTRICA INNECESARIA
INVENTARIOS PRODUCCION Y ALMACENAMIENTO ADELANTADO DE PRODUCTOS STOCKS
INNECESARIOS EN OPERACIONES NO CUELLO DE BOTELLA EXCESO DE INVENTARIO
EN OPERACIONES CUELLO DE BOTELLA
EXCESO DE STOKS DE MATERIAS PRIMAS, INSUMOS, REPUESTOS Y MATERIALES
MOVIMIENTO DESPLAZAMIENTOS EXCESIVOS POR UBICACIÓN DE ESTACIONES DE TRABAJO
DESPLAZAMIENTOS EXCESIVOS POR FALTA DE HERRAMIENTAS
DEFECTOS Y RETRABAJOS RECUPERACION DE PRODUCTOS FALLADOS EXCESO DE
SUBPRODUCTOS

CREATIVIDAD PERSONAL MALA COMUNICACIÓN CON PERSONAL SUBALTERNO

ESTILO DE DIRECCION AUTORITARIO
MAL AMBIENTE DE TRABAJO
DESPERDICIO FORMA DE ELIMINARLO
SOBREPRODUCCION SINCRONIZAR CANTIDADES Y TIEMPOS ENTRE PROCESOS, HACER SOLO LO NECESARIO, REDUCIR INVENTARIOS,
MEJORAR CONTROL, IMPLEMENTAR KANBAN, JIT

ESPERA SINCRONIZAR FLUJOS, BALANCEAR CARGAS DE TRABAJO, IMPLEMENTAR SMED, JIT, MTP, TOC

TRANSPORTE MODIFICAR LAYOUT DE MAQUINAS, MEJORAR MEDIOS DE TRANSPORTE, IMPLEMENTAR CELULAS DE

TRABAJO

PROCESO ANALIZAR OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS ELIMINANDO LAS INNECESARIAS, IMPLEMENTAR VSM

INVENTARIOS ACORTAR TIEMPOS DE PREPARACION, SINCRONIZAR PROCESOS, BALANCEAR ESTACIONES DE TRABAJO,

REDUCIR TAMAÑO DE LOTE, ELIMINAR LOTES EN STAND BY, IMPLEMENTAR JIT

MOVIMIENTO ESTUDIAR MOVIMIENTOS, IMPLEMENTAR 5S, SMED, JIT

RETRABAJOS IMPLEMENTAR POKA YOKE, KAISEN, ISO 9000, SIX SIGMA

CREATIVIDAD TRABAJAR EN EQUIPO, MEJORAR COMUNICACIÓN, MEJORAR AMBIENTE DE TRABAJO, BUSCAR ERGONOMIA,
IMPLEMENTAR KAISEN, 5S
PERSONAL
 ¿Qué es un Cuello de botella?
• Es el recurso con menor capacidad en el proceso.
• En ese momento es la restricción que determina la
capacidad de toda la planta.
• Tiene altos inventarios por procesar.
• Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de
espera.
A B C
D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

 Cuello de botella

• Optimiza el cuello de botella (la restricción)

– Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar
su desempeño:
• Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.
– Aprovecha el recurso al máximo
• Que solo ese equipo trabaje horas extra
• Capacita más personal en esa función
• Dale mantenimiento preventivo
• Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
• Subcontrata parte de ese proceso
Análisis Funcional AMOFHIT
 AMOFHIT
Reunir y procesar información de:

• Administración/Gerencia (A)
• Marketing y ventas (M)
• Operaciones/Producción y Logística (O)
• Finanzas/Contabilidad (F)
• Recursos Humanos (H)
• Sistemas de Información y Comunicaciones (I)
• Tecnología e Investigación & Desarrollo (T)
 AMOFHIT Fortalezas y Debilidades
1. Marketing 3. Administración de sistemas de
Calidad del producto información
Número de líneas de productos Velocidad y capacidad de respuesta
Diferenciación de productos Calidad de la información actual
Participación del mercado Expandibilidad
Políticas de precios Sistemas orientados al usuario
Canales de distribución
Programas promocionales
Servicio al cliente 4. Gerencia
Investigación de mercados Habilidades
Publicidad Congruencia de valores
Fuerza de ventas Espíritu de cuerpo
Experiencia
Coordinación de esfuerzos
2. Investigación y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos
 AMOFHIT Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones
Control de insumos
Capacidad de producción
Estructura de costos
Facilidades y equipos
Control de inventarios
Control de calidad
Eficiencia energética
6. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situación de impuestos

7. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotación del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
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Matriz de Evaluación de Factores
Internos
 Matriz de Evaluación de Factores
Internos
Procedimiento para construir la matriz:
• Clasificar factores internos clave (10-20)
 Fortalezas y debilidades

• Asignarle peso a cada uno (0.0 a 1.0)

 Suma de todos los pesos = 1.0
 Matriz de Evaluación de Factores
Internos
• Asignar un valor de 1-4 a cada factor
 Respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor
 Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor

• Multiplicar el peso de cada factor por su valor

Produce un peso ponderado
Matriz de Evaluación de Factores
Internos
• Sumar los pesos ponderados para cada factor
• Determinar el puntaje ponderado total para la organización
El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más
bajo, 1.0. Promedio = 2.5
 Circus Circus - Matriz EFI
Factores Internos Clave Puntaje
Peso Valor
Fortalezas Internas ponderado

Compañía de casinos más grande del mundo .05 4 .20

Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el 95% .10 4 .40

Incremento de flujo de caja .05 3 .15

Posee 1 milla en Las Vegas .15 4 .60
Equipo gerencial fuerte .05 3 .15
Buffets en la mayoría de las instalaciones .05 3 .15
Mínimos compartimentos proporcionados .05 3 .15
Planeamiento de largo alcance .05 4 .20
Reputación como familia amistosa .05 3 .15
Cocientes financieros .05 3 .15
 Circus Circus Puntaje
Peso Valor ponderado
Debilidades Internas
Mayoría de propiedades localizadas en Las Vegas. .05 1 .05
Pequeña diversificación .05 2 .10
Reputación familiar, poco agresiva .05 2 .10
Características del Gerente General .10 1 .10
Pérdida reciente de riesgos compartidos .10 1 .10

TOTAL 1.0 2.75

56
 Referencias

Libros

D Alessio, F. “El proceso Estratégico” . Pearson Education.

CENTRUM.2008.1ra edición.

Links de interés
https://www.youtube.com/watch?v=2MbvgkD49n4

Como hacer la Matriz EFE y EFI. Ejemplo práctico paso a paso.