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Diseño e implementación de

indicadores de gestión
Presidencia del Consejo de Ministros – PCM
Junio - Julio 2019

1
WILLIAM INAFUKU Maestría en Ciencias Empresariales

• MBA Université du Québec à Montréal


• Estudios de Maestría en Gerencia de Programas y Proyectos Sociales (Universidad
Peruana Cayetano Heredia)
• Especialización en Políticas Públicas y Administración en la Universidad de Kobe (Japón)
• Programa de Gestión de Calidad en AOTS (Japón)
• Diplomado en Dirección de proyectos bajo el estándar del PMBOK® en la Universidad de
Ciencias Aplicadas – UPC
• Director y Consultor Senior (Gobiz S.A.)
• Director de Proyectos (Asociation for Medical Doctors of Asia – AMDA)
• Certificado Project Management Professional - PMP® y Myers Briggs Type Indicator –
MBTI®

Cuenta con más de 25 años de experiencia, prestando servicios sobre planeamiento


estratégico, gerencia de proyectos, gestión de calidad y mejora de procesos, Diseño e implementación de indicadores de
implementación de oficinas de proyectos – PMO, desarrollo organizacional, auditorías de gestión
gestión, diseño e implementación de políticas públicas entre otros, para empresas privadas,
entidades del sector público, organizaciones no gubernamentales, organismos de
cooperación internacional y la banca multilateral, a nivel nacional y en el extranjero.
El aprendizaje ocurre
cuando alguien
quiere aprender, no
cuando alguien
quiere enseñar

Roger Schank
3
Enfoque metodológico
Sesiones
• Parte conceptual
• Parte práctica

Reglas
• No celular, tablets.
• Tablets y computadoras solo para clase
• Participación activa
• Uso de fuentes adicionales a las entregadas (se avisa cuando)

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Objetivo del curso
Los participantes diseñan
indicadores para unas tareas
específicas que les corresponde
como parte de sus labores para
ser aplicadas y poder realizar el
seguimiento, monitoreo y
evaluación de los objetivos de la
entidad, o de su contribución a
ellos en el nivel que le
corresponde

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Gestión estratégica. Contexto actual

Analítico Propósito Creación

Programación Pensamiento Crear además de


estratégica estratégico competir
6
Política nacional de modernización de
la gestión pública

Fuente: Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. SGP (2013) 7


Política nacional de modernización de
la gestión pública

Fuente: Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. SGP (2013) 8


Política nacional de modernización de
la gestión pública

Fuente: Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. SGP (2013) 9


Conceptos básicos

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Valor público
Qué es el valor?
• En términos competitivos, es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona y el crear valor para los
compradores que exceda del costo implicado en el proceso
de hacer el producto es la meta de toda estrategia genérica

• Michael Porter

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Valor público
Es un ejercicio de percepción; pudiendo ser de tipo monetario, funcional,
técnico, psicológico, etc. y es producto de un intercambio entre lo ofrecido y
el recurso empleado, consumido o proporcionado (dinero, tiempo, esfuerzo)
por parte de quien recibe el bien o servicio. Tomando en cuenta además la
competencia o disponibilidad de bienes o servicios similares o iguales

Fuente: Moore, Mark


Adaptación propia

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Valor público
El objetivo de la
gestión es

En el sector En el sector
privado: Generar público: Generar
valor privado valor público

A través de Entendiendo
A través de
Uso de su Cómo saber si la
Valor de El ciudadano como A quienes se
Utilidades Uso de recursos autoridad para demostración es
mercado consumidores demuestra
obligar a contribuir convincente

Tiene la posibilidad
Tiene la posibilidad de
limitada para decidir (en
decidir directamente
el sector público)

Porque

A través de Se usa con él No se puede saber


Según el valor poder coercitivo si se quiere lo que
procesos
que quiera pagar (impuestos produce
representativos
Se pierde control No existe decisión
Quien debe sobre lo producido individual
Qué instituciones Si no lo
representar los Si no le gusta:
ejecutoras de quiere: No se Fuente: Moore, Mark H. Creating Public Value
intereses No lo compra Vulnera soberanía
políticas fabrica Adaptación propia 13
colectivos del consumidor
Valor público
Estándares para
reconocerlo
(se cuenta con:)

Evidencia del logro Enfoque en servicio


Técnicas analíticas Competencia
del mandato de y satisfacción del
para evaluarlo políticamente neutral
manera efectiva cliente

Cuando se separa

A través de la Funciona: No es claro:


preeminencia del Cuando Cuando se La política La gestión
proceso político provee impone

Donde se valoran
políticas y Sin generar
procesos desconfianza
demandados

Fuente: Moore, Mark H. Creating Public Value


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Adaptación propia
Valor público
• Requiere mucha objetividad para entender la subjetividad
• Es variable en el tiempo. Lo que en un momento tiene valor,
puede aumentar, mantenerse o disminuir.
• No es el mismo para todos.
• Lo que pueda tener valor público, no necesariamente implica
que pueda o deba ejecutarse.

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Indicadores

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Lo que se mide
mejora.
Peter F. Drucker.

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Propósito de las organizaciones

Visión
ENTORNO Propósito
Político
Misión
Social
Económico
Objetivos estratégicos
Ambiental
etc.
Planeamiento y Planeamiento y gestión
Programan gestión de de portafolio Generan
requerimientos operaciones (Iniciativas) Iniciativas

Gerencia de operaciones Gerencia de proyectos


Atienden Actividades recurrentes Desarrollan
Actividades del proyecto
requerimientos Mejora continua productos
(incremento del valor)
(producción de valor)

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Recursos de la organización
Relación entre brechas y cadena de
resultados

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional 19


Articulación de políticas y planes en el
SINAPLAN

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional 20


Ubicación de políticas y planes del
SINAPLAN en la cadena de resultados

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional 21


Redacción de objetivos

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional 22


Redacción de las Actividades

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional 23


¿Qué es un indicador?
Un indicador es una expresión cuantitativa – construida
a partir de variables cuantitativas o cualitativas – que
permite medir el cumplimiento de los OEI y las AEI con
relación a un resultado inicial o producto,
respectivamente. Es recomendable que cada OEI o AEI
cuente solo con un indicador para su medición

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Características deseables de los
indicadores
S

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional 25


Tipos de indicadores

Por ámbito de control Por dimensiones del desempeño


• Insumo • Economía
• Producto • Eficacia
• Resultado • Eficiencia
• Impacto • Calidad

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Tipos de indicadores
(Según ámbito de control)
Insumo Producto
Miden la cantidad de recursos físicos, Contabilizan los productos (bienes o
financieros y/o humanos empleados servicios) desarrollados por la
para la producción de bienes o organización. Se entiende como
servicios. Permite identificar los productos a aquellos resultados que a
recursos necesarios para el logro de un través de su uso u operación van a
objetivo, pero no dan cuenta del logro permitir el cumplimiento del propósito
del objetivo u objetivo para el cual fueron
elaborados. No mide el cumplimiento
del propósito u objetivo

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Tipos de indicadores
(Según ámbito de control)
Resultado Impacto
Miden los cambios producidos una vez Miden el grado de mejora en las
que el producto (bien o servicio) es condiciones de la organización o la
empleado o está en operación. población objetivo a la cual se ha
Básicamente están enfocados en el enfocado y que son producto de los
cumplimiento de propósito para el cual resultados obtenidos
se generaron los productos

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Tipos de indicadores
(Según dimensiones del desempeño)
Eficiencia Eficacia
• Es un índice que muestra la relación Indica el grado de cumplimiento de los
entre dos valores, elaboración de un objetivos o resultados que se buscan
producto sobre los insumos lograr, sin tener en cuenta la cantidad
empleados para hacerlo. Es decir la de recursos empleados
cantidad de recursos utilizados para
hacer el producto (bien o servicio).
• Estos indicadores están orientados a
medir si se está llegando a usar el
mínimo de recursos posibles para
elaborar un buen producto.

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Tipos de indicadores
(Según dimensiones del desempeño)
Economía Calidad
Este índice muestra la capacidad de una Muestra el grado de capacidad que
organización para administrar los tiene una organización para cumplir los
recursos financieros, ya sea para requerimientos de sus clientes. Este
captarlos o para la realización de sus tipo de índices se definen en función al
actividades cumplimiento del alcance del producto,
es decir la definición de sus
características y funcionalidades

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Tipos de parámetros de medición
Porcentaje (proporción) Ratio (razón o promedio)
Es un cociente entre dos series de datos donde el Es un cociente entre dos series de datos donde el
numerador está incluido en el denominador numerador no está incluido en el denominador

Numerador Numerador
Porcentaje = x 100 Ratio =
Denominador Denominador

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Tipos de parámetros de medición
Tasa Índice
Es un cociente entre dos series de datos, donde el Es un es el producto ponderado de varias series de
numerador está incluido en el denominador, datos. Las ponderaciones de las series de datos
que es multiplicado por un escalar. Generalmente, se deberán sumar 1
utiliza este parámetro de medición cuando el
cociente de la división es pequeño. Los escalares más
recurrentes son 1,000 o 10,000

Tasa =
Numerador
Denominador
x Escalar
Índice =
∑ Ponderacióni x Serie de datosi

i=1

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Tipos de parámetros de medición
Tasa de variación Número
Es el cociente entre períodos diferentes de una Es una expresión que permite contar unidades
misma serie de datos. Es preciso señalar que, la tasa discretas
de variación puede contener valores tanto positivos
como negativos.

Cantidad
Valor t
Tasa de variación =
{( Valor t-1 ) } -1 x 100 Al igual que el número, es una expresión que permite
contar unidades discretas. Sin embargo, se utiliza
preferentemente con unidades monetarias

Tasa de variación =
( Valor t – Valor t-1
Valor t-1
) x 100

33
Pasos para la identificación de
indicadores

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Nombre del indicador
Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo

• La unidad de medida es el parámetro que se utilizará para la medición del indicador. Puede ser número,
porcentaje, tasa, índice, promedio, entre otros.
• El sujeto es la unidad de análisis sobre la que se realizará la medición
• El atributo representa la característica que se desea medir

Verbo Población
Objetivo Condición
(en infinitivo) (sujeto)

Unidad de Población Condición =


Indicador
medida (sujeto) Atributo

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional 35


Nombre del indicador
(Ejemplos)
Objetivo / Acción Estratégica Indicador

Mejorar los niveles de competitividad de los Tasa de agentes económicos que mejora sus
agentes económicos niveles de competitividad

Elevar los niveles de formalización laboral entre Tasa de nivel de formalización laboral entre
empleadores y trabajadores empleadores y trabajadores elevados

Instrumentos de Gestión actualizados en la Porcentaje de instrumentos de gestión


entidad actualizados

Fuente: CEPLAN (2019) Guía para el planeamiento institucional - (Objetivos y acción estratégica) 36
Meta
• Valor que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo
determinado. Su definición es importante porque debe significar un reto para los
dueños de los procesos, pero al mismo tiempo deben ser realizables.
• Es ideal que se tenga una línea base o datos históricos para su definición, sin
embargo también se pueden fijar con base a comparaciones con otras
organizaciones (benchmarking), estadísticas nacionales o simplemente estimando
su valor. Hay que tener en cuenta que la medición suele ser repetitiva, por lo que
en el siguiente periodo ya tenemos un dato sobre el cual definirla

Secretaría de Gestión Pública (2011)

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Ficha técnica del indicador
Ficha técnica del indicador
OEI / AEI
Nombre del indicador
Justificación
Responsable del indicador
Limitaciones del indicador
Método de cálculo
Parámetro de medición Sentido esperado del indicador
Fuente y base de datos
Valor de línea de
base Valor actual Logros esperados
Año
Base
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Ficha técnica del indicador
Campo Descripción
Nombre del indicador Deberá respetar la estructura establecida en la presente Guía
Justificación: Es el sustento de su utilidad para el seguimiento del OEI/AEI, explicando
sus principales
fortalezas respecto a otras alternativas de medición
Responsable del indicador se debe indicar la unidad orgánica que será responsable de registrar el
indicador y la entidad a la que pertenece
Limitaciones del indicador son todos los aspectos que dificultan la medición del indicador. Entre las
limitaciones más frecuentes están las restricciones técnicas, coberturas
espaciales, series de tiempos y limitaciones en la comparabilidad
Método de cálculo es la fórmula de cálculo del indicador. En el método de cálculo, además, se
describen las variables utilizadas en la fórmula de cálculo

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Ficha técnica del indicador
Campo Descripción
Parámetro de medición es la magnitud en que se mide el indicador. Los parámetros de medición presentes en
el aplicativo CEPLAN V.01 son: cantidad, número, porcentaje, ratio, tasa, índice y tasa
de variación. El parámetro de medición es también conocido como la unidad de
medida
Sentido esperado del indicador el indicador podrá ser ascendente o descendente

Fuente y base de datos la fuente es la entidad a partir de la cual se obtiene la información del indicador. La
base de datos es el medio físico o electrónico que contiene la información del
indicador
Valor de línea de base es el valor de la primera medición del indicador. Debe corresponder a algún año
anterior al periodo del PEI.

Valor actual es el dato más reciente del indicador. Debe corresponder a algún año anterior al
periodo del PEI
Logros esperados es el valor proyectado anual del indicador del OEI o AEI que espera alcanzar la
entidad. 40
Sistema de indicadores

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Evaluación de indicadores
• Son esfuerzos analíticos sistemáticos planificados y llevados a cabo en
respuesta a preguntas específicas de gestión sobre el desempeño de la
organización.
• A diferencia de la supervisión, las evaluaciones se realizan de cuando sea
o se considere necesario.
• Las evaluaciones suelen centrarse en por qué los resultados son o no
están siendo alcanzados. O ellos pueden afectar a cuestiones tales como
la pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto, o la sostenibilidad.
• A menudo, las evaluaciones proporcionan las lecciones y
recomendaciones para los ajustes en las estrategias de operación o las
actividades de los proyectos

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Evaluación de indicadores
Propósito de la evaluación
• Medir si se están cumpliendo las necesidades del cliente.
• Brindar datos para resultados inesperados (positivos o negativos) y evaluar los efectos
que generaron.
• Evaluar los efectos netos de las actividades de la organización.
• Explorar atributos como la sostenibilidad, relación costo-beneficio, costo-efectividad,
relevancia, alineamiento, etc.
• Ayudar a preparar recomendaciones.
• Identificar buenas prácticas y registrar lecciones aprendidas para su aplicación en otros
contextos o situaciones.
• Validar los supuestos.

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Data Quality Assessment - DQA
• El Data Quality Assessment – DQA*, es una herramienta que permite
evaluar la calidad del indicador
• La evaluación se basa en el cumplimiento de los siguientes atributos:
• Validez
• Confiabilidad
• Oportunidad
• Precisión
• Integridad

* USAID. Performance Management Toolkit. USAID 2003

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Data Quality Assessment - DQA
Validez Significa que los datos representan lo que efectivamente se busca medir, sin representar un riesgo
de sesgo en la información.

Confiabilidad Los datos reflejan los procesos de recopilación de datos estables y consistentes así como métodos
de análisis a través del tiempo. Se debe tener confianza de que el progreso hacia los objetivos de
rendimiento refleja los cambios reales.
Oportunidad Se cuenta con los datos de manera frecuente y en el momento adecuado para tomar decisiones

Precisión Los datos deben mostrar una imagen lo más clara y justa posible de la situación, acorde al
desempeño de las acciones, de modo que se pueda tomar decisiones fiables.

Integridad La recolección, proceso, análisis y comunicación de los datos deben contar con procesos que
reduzcan la manipulación o modificación intencional que altere los resultados reales.

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Data Quality Assessment - DQA
Criterio Pregunta Precaución con
Validez ¿Los datos miden de manera directa y clara lo que • Errores de medida
se intenta medir? • Errores de muestreo
• Errores de transcripción
Confiabilidad ¿Se obtendrán los mismos resultados si se repiten Cambios en el proceso de recolectar datos
los datos y se hace el mismo análisis?
Oportunidad • ¿Los datos están disponibles con la frecuencia • Frecuencia
suficiente para informar? • Actualidad
• ¿Se dispone de datos suficientes para informar?
Precisión • ¿Los datos están a un nivel suficiente de detalle? Margen aceptable de error
• ¿Qué margen de error es aceptable?
Considerando que pueden afectar decisiones de
alto nivel
Integridad ¿Se cuenta con mecanismos o procedimientos que • Riesgos
reducen la posibilidad que los datos sean • Objetividad e independencia
manipulados? • Confianza en los datos
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Data Quality Assessment - DQA
Internas o Se hacen al interior de un área, con el personal que realiza las actividades o las
autoevaluaciones operaciones.

Externas Realizadas por un personal independiente que no tiene relación con el área o
las actividades que se realizan.

Colaborativas Realizadas de manera conjunta por varias áreas, la cuál es dirigida por una de
las áreas participantes.

Participativas Se hacen de manera conjunta por varias áreas pero se cuenta con un
facilitador.

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Sistema de indicadores
Funciones
• Comunicar la estrategia.
• Generar consenso sobre la estrategia,
cuando ésta queda clara.
• Alinear objetivos individuales con los
objetivos del área y la organización.
• Vincular objetivos con presupuestos.
• Promover las iniciativas.
• Revisar el desempeño de manera
sistemática.
• Conseguir retroalimentación

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Sistemas de indicadores
Para toma de decisiones

Uso de la información Diseño de políticas

Evaluación

Dimensiones de éxito

Información de buena
Confiable
calidad

Permanece a pesar del


Sostenibilidad
cambio de autoridades

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Sistemas de indicadores

50
Cuadro de mando integral
(Balance Scorecard)

51
Cuadro de mando integral

52
Cuadro de mando integral
Perspectiva Estrategia de desarrollo Estrategia de productividad

Financiera
(Presupuesto)

Cliente

Procesos internos

Aprendizaje y
crecimiento

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Perspectiva financiera
(presupuesto)
Temas estratégicos

Crecimiento y diversificación de los Reducción de costos / mejora de la


ingresos productividad Utilización de los activos
• Tasa de crecimiento de las ventas • Ingreso / empleados • Inversiones (porcentaje de ventas)
Crecimiento

por segmento • Costo / Colaborador • I + D (porcentaje de ventas)


• Porcentaje de los ingresos
Estrategia de la unidad del negocio

procedentes de nuevos productos,


servicios y clientes
• Cuota de cuentas y clientes • Costo frente a competidores • Ratios de capital circulante
Sostenimiento

adicionales • Tasa de reducción de costos • ROCE por categorías de activos clave


• Venta cruzada • Gastos indirectos (porcentaje de • Tasas de utilización de los activos
• Porcentaje de ingresos de nuevas ventas)
aplicaciones
• Rentabilidad de los servicios
• Rentabilidad de la línea de • Costo por unidad • Período de recuperación (pay back)
Recolección

productos y clientes • Rendimiento (Throughput)


• Porcentaje de clientes no rentables

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Perspectiva del cliente
Cuota de Proporción de ventas/participación en un mercado en términos
mercado de número de clientes, dinero gastado o número de unidades
vendidas

Adquisición de Mide en términos absolutos o relativos, la tasa en la que se


cliente gana nuevos clientes

Retención de Hace seguimiento en términos absolutos o relativos, a la tasa


clientes en la que se mantiene los clientes actuales

Satisfacción del Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes acorde a criterios


cliente establecidos previamente

Rentabilidad Mide el beneficio neto de un cliente o un segmento luego de


del cliente los descontar los gastos para mantenerlo

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Fuente: Adaptación de Cuadro de mando integral. Kaplan y Norton (2002)
Perspectiva del cliente
Clientes Rentables No rentables
Segmento seleccionado Retener Transformar
Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar

Segmentos seleccionados y rentabilidad del cliente

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Fuente: Adaptación de Cuadro de mando integral. Kaplan y Norton (2002)
Perspectiva del proceso

Proceso de
Proceso de Proceso servicio post
innovación operativo venta

Necesidades del Elaboración


Servicio al Necesidades del
cliente Identificación Creación del de los Entrega de
Cliente cliente satisfechas
identificadas de mercado producto productos los productos
(Mantenimiento)
(B/S)

Gestión por procesos / Gestión de la calidad

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Fuente: Adaptación de Cuadro de mando integral. Kaplan y Norton (2002)
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Indicadores clave Resultado

Retención del empleado Productividad del empleado

Satisfacción del empleado


Medios

Competencias de personal Infraestructura tecnológica Clima laboral


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Fuente: Adaptación de Cuadro de mando integral. Kaplan y Norton (2002)
Cuadro de mando integral
(marco normativo)

La estrategia es
definida por cada
entidad

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