primera persona
Puede parecer irresponsable pensar en
negocios en medio de una guerra. Pero
el liderazgo se pone realmente a prueba
cuando el ataque arrecia.
Liderazgo bajo fuego
por Dov Frohman
P ara mí, los recientes sucesos del
Medio Oriente han sido un doloroso
recordatorio de una de las lecciones más
importantes para cualquier líder: no se
sabe realmente lo que es dirigir un nego-
cio hasta que hay que hacerlo en medio de
las turbulencias de una guerra.
En 1991, yo era el CEO de las operacio-
nes de Intel en Israel, que por ese tiempo
era (y todavía es) la mayor división de la
empresa fuera de Estados Unidos. Durante
la Primera Guerra del Golfo, enfrenté
la prueba más difícil de toda mi carrera:
decidir si mantener funcionando a Intel
Israel durante los ataques de los misiles de
Irak contra el país, o cerrar las operaciones
hasta que la crisis pasara.
Por supuesto, muchos negocios siguen
funcionando en tiempos de guerra. Pero
en los días previos a la Primera Guerra
del Golfo, Israel enfrentaba lo que pare-
cía ser una amenaza sin precedentes. Los
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militares israelíes asumieron que los mi-
siles iraquíes podrían transportar armas
químicas. El gobierno distribuyó máscaras
antigases y ordenó que en todos los ho-
gares se habilitara una habitación sellada
para el caso de un ataque químico. Más
importante aún desde un punto de vista
de negocios, las autoridades de la defensa
civil israelí instruyeron a todas las empre-
sas no esenciales a cerrar y enviar a los
empleados a sus casas. La incertidumbre
extrema de la situación (no saber cuántos
misiles caerían, dónde impactarían, qué
tipo de destrucción causarían) amena-
zaba con paralizar nuestras actividades,
incluso antes de que un solo misil hubiera
sido lanzado.
Habría sido fácil seguir el instructivo
de la defensa civil y cerrar. Todos lo esta-
ban haciendo y nosotros no formábamos
parte del esfuerzo de guerra. Los altos
ejecutivos de Intel en California lo hubie-
sen entendido. Muchos de nuestros em-
pleados probablemente habrían valorado
el poder concentrarse en preparar a sus
familias para los ataques.
Y, sin embargo, decidí ignorar la ins-
trucción del gobierno, mantener andando
nuestras operaciones y pedir a nuestros
empleados que siguieran viniendo a tra-
bajar. Algunas personas pensaron que yo
estaba siendo irresponsable. ¿Qué dere-
cho tenía yo para arriesgar las vidas de
las personas durante una guerra? Otros
pensaron que yo estaba loco. ¿Qué pasaría
si alguno de nuestros empleados resultase
muerto? ¿Si el gobierno tomara acciones
legales? ¿Y si algunos empleados disgusta-
dos acudieran a la prensa?
A pesar de estos riesgos decidí seguir
adelante y los empleados de Intel respon-
Gary Sawyer
dieron. En los primeros días bajo ataque
de los misiles Scud, cuando las empresas a
lo largo y ancho del país estaban cerradas,
prácticamente 80 % de los empleados de
Intel se presentaron al trabajo, día tras
día, incluidos los turnos de noche. Gra-
cias a su comportamiento, Intel Israel fue
una de las pocas empresas en Israel (y
nuestra fábrica de semiconductores en
Jerusalén la única entre las actividades
de producción) que permaneció abierta
durante las seis semanas de guerra. No
sólo cumplimos nuestro compromiso con
Intel global, sino también establecimos
una reputación que con el tiempo nos
permitiría convertir a Intel Israel en un
importante centro de excelencia para la
corporación, el mayor empleador privado
de Israel y un pilar del dinámico sector de
alta tecnología del país.
Una clase diferente de guerra
Yo había salido de Israel a comienzos de
los años 60 para obtener un PhD en inge-
niería eléctrica en la University of Califor-
diciembre 2006 2
nia en Berkeley, pero mi sueño siempre
había sido el llevar de vuelta a Israel un
nuevo cuerpo de conocimientos y ayudar
a fundar un nuevo campo de actividad e
innovación. Así que regresé en 1974 a ins-
talar la primera unidad de Intel en el ex-
tranjero, un pequeño centro de diseño de
chips en Haifa. Pocas personas lo saben,
pero diseñamos el microprocesador para
la primera computadora personal de IBM.
Y en 1984 abrimos la primera planta de
fabricación de chips fuera de Estados Uni-
dos, en Jerusalén.
Al comenzar los años 90, Intel Israel era
un eslabón clave en el sistema de produc-
ción global de Intel. La fábrica de Jerusalén
era responsable de casi 75% de la produc-
ción global del microprocesador 386, que
por esa época era el producto de mayor
venta de la empresa. Mientras tanto, nues-
tro centro de desarrollo en Haifa trabajaba
intensamente en nuevos productos que se-
rían críticos para el futuro de Intel, inclu-
yendo componentes claves de lo que sería
el microprocesador Pentium.
Cuando Irak invadió Kuwait en agosto
de 1990, sabíamos que una guerra tenía
una posibilidad muy alta. Por eso designé
un equipo de trabajo de altos ejecutivos
para que desarrollara un plan de contin-
gencia en caso de que Israel se viera arras-
trado al conflicto. En ese tiempo, suponía-
mos que sería una guerra convencional y
confiábamos en que podríamos desenvol-
vernos bien en ese entorno. Esa clase de
guerra no era realmente nueva para Israel;
durante la incursión de Israel en el Líbano,
en 1982, nosotros habíamos tenido una
abundante experiencia sobre lo que sig-
nificaba un conflicto bélico para nuestro
negocio. Por lo mismo hicimos planes de
reemplazo del personal clave llamado a
servir en el ejército y para operar la planta
con una dotación mínima.
PRIMERA PERSONA  • L i d e ra z g o b a j o f u e g o

las escuelas durante el resto de la semana.

Lentamente, se me hizo evidente que el
plan de contingencia sería irrelevante ante
lo que probablemente iba a ser cualquier
cosa menos una guerra corriente.
Y sin embargo, pese a todas esas señales
de advertencia, fue una sorpresa cuando
desperté el 16 de enero con la radio anun-
ciando que, anticipándose al inicio de las
hostilidades y a probables ataques con
misiles, las autoridades de la defensa civil
israelí instruían a las empresas a cerrar y
a todos los empleados a permanecer en
casa, salvo los imprescindibles. Fue sólo
entonces cuando lo comprendí cabal-
mente: enfrentábamos un tipo de pro-
blema completamente diferente al que
habíamos previsto. No era sólo un asunto
de llamar al contingente de reserva. El
gobierno estaba diciéndonos que nadie
debía ir a trabajar. Convoqué de inme-
diato a una reunión al equipo de trabajo
en la fábrica de Jerusalén.

Un asunto de supervivencia
En los 20 minutos que demoré desde mi
casa en el poblado histórico de Ein Karem,
Casi desde el mismo momento en que que corríamos el riesgo de ser la zona de en los suburbios suroccidentales de Jeru-
finalizamos nuestro plan de contingen- guerra. salén, hasta la planta en el distrito indus-
cia, sin embargo, quedó claro que esta Las tensiones aumentaron en octubre, trial de Har Hotzvim, seguí analizando
guerra sería muy diferente. Los aspectos cuando el gobierno entregó a cada israelí en mi mente la lógica de lo que estaba a
políticos de la coalición anti-Irak creada un kit completo de protección personal, punto de hacer. Parecía casi irresponsable
por Estados Unidos hacían imperativo con máscara antigases e inyectores de preocuparse por los negocios en medio de
que Israel se mantuviera al margen de atropina para contrarestar envenena- un potencial ataque químico. Pero si yo
la guerra. Por esa misma razón, Saddam mientos químicos. Recibir esos kits, ser ins- no pensaba en las posibles consecuencias,
Hussein tenía un claro interés en provo- truidos para llevar las máscaras antigases ¿quién lo haría?
car a Israel para que se involucrara. En a todas partes y tener que preparar una Una de mis convicciones profundas
septiembre, satélites de Estados Unidos habitación sellada en el hogar, hizo sentir es que la tarea fundamental de un líder
habían detectado el transporte de misiles a la gente la incertidumbre y el peligro es garantizar la supervivencia de la or-
balísticos hacia el oeste de Irak, apenas a potencial de manera palpable. ganización. (Vea el recuadro “Lecciones
siete minutos de Tel Aviv. Funcionarios de Al terminar el año, mientras se aproxi- para líderes durante una crisis”). Es una
la defensa israelí decían que era probable maba la fecha límite del 15 de enero fijada perspectiva que, estoy seguro, está fuer-
un ataque químico contra los principales por Estados Unidos para el retiro iraquí de temente influida por mis vivencias de
centros poblados del país, una hipóte- Kuwait, mi inquietud había crecido. Mu- muy pequeño durante la Segunda Gue-
sis que los motivó a alquilarle a Estados chas líneas aéreas suspendieron sus vue- rra Mundial. Mis padres eran judíos po-
Unidos dos baterías de misiles antiaéreos los hacia Israel. Los gobiernos de Estados lacos que emigraron antes de la guerra a
Patriot, adaptados para utilizarse contra Unidos y Gran Bretaña aconsejaron a sus Holanda, donde nací en 1939. Pero, tras
misiles balísticos. Nuestra posición no era ciudadanos que consideraran abandonar la invasión alemana a los Países Bajos,
detrás de las líneas de la zona de guerra, el país. Entonces, el martes 15 de enero, el fueron detenidos y muertos por los nazis.
a lo cual estábamos acostumbrados, sino gobierno israelí anunció el cierre de todas Sobreviví solamente porque la resistencia
clandestina me ubicó con una devota fa-
Ex director general de Intel Israel, hoy retirado y uno de los pioneros del sector de alta milia cristiana en la campiña holandesa
tecnología israelí, Dov Frohman es también el inventor del EPROM, el primer chip que me acogió y escondió durante toda la
reprogramable de computador. Su libro Leadership the Hard Way (escrito con Robert guerra. Mirando hacia atrás, ahora me doy
Howard) será publicado por Jossey-Bass en 2008. cuenta de que esta experiencia me inculcó

3 harvard business review


una convicción permanente de que la su-
pervivencia nunca debe ser tomada como
algo garantizado, y también que los actos
de ciertos individuos pueden tener un im-
pacto verdaderamente impresionante en
los acontecimientos.
Mi visión de Intel Israel, en una in-
dustria y una región altamente volátiles,
siempre enfatizó la supervivencia. Como
yo solía decir, quería crear una organiza-
ción que fuera la última en cerrar ante
una crisis. Para ser honesto, a muchos em-
pleados de Intel, incluidos algunos que
se reportaban directamente a mí, no les
gustaba mucho esta visión. Pensaban que
era demasiado negativa: “¿Es eso lo mejor
que podemos hacer”, preguntaban, “sólo
evitar que nos cierren?” De manera que
terminamos en un eslogan simple: “Su-
pervivencia mediante el éxito”.
Yo estaba convencido de que un cierre
total de nuestras operaciones amenazaría
tanto al éxito como a la supervivencia de
Intel Israel.
Gestionar una unidad importante de
una corporación global es una batalla
permanente por recursos. Cuando propu-
simos por primera vez la instalación de
la fábrica en Jerusalén, a comienzos de
los años 80, se nos hizo competir con Ir-
landa para ver cuál país podía desarrollar
la mejor propuesta. Ganamos ese round
y a comienzos de los 90 ya estábamos ini-
ciando el proceso de negociaciones y de
lobby al interior de Intel para convencer
a la alta dirección de expandir la fábrica
de Jerusalén.
Yo conocía bien a los líderes de Intel y
tenía buenas relaciones con ellos. Había
trabajado con Andy Grove en Fairchild y
fui de la primera generación de emplea-
dos después que él, Gordon Moore y Bob
Noyce fundaron Intel en 1968; confiaba
en que si teníamos que interrumpir la
producción debido a la guerra, los ejecuti-
vos en Santa Clara lo comprenderían. Mi
preocupación no estaba centrada en que
hubiera algún un impacto negativo en el
corto plazo.
Pero a medida que Intel creció, la toma
de decisiones se hizo más descentralizada.
El principal obstáculo para incrementar
las inversiones en Israel era la impresión
predominante de inestabilidad geopolí-
tica en la región. De hecho, ya habíamos
diciembre 2006 4
Liderazgo bajo fuego   • PRIMERA PERSONA
tenido varias disputas dentro de la em-
presa sobre transferencia de tecnologías
estratégicas y productos críticos a la ope-
ración israelí. Yo estaba convencido, por
tanto, de que si teníamos que interrumpir
la producción, aunque fuera por un breve
período de tiempo, pagaríamos un alto
precio en el largo plazo.
Tuve una señal de los riesgos durante
una conversación telefónica, en septiem-
bre, con el entonces vicepresidente eje-
cutivo de Intel Craig Barrett. Barrett se
encontraba en una escala en Ámsterdam
rumbo a Israel para una revisión de rutina
anual de las operaciones. Pero me llamó
para decirme que estaba considerando
cancelar el viaje. “Grove está preocupado
por mi viaje a Israel”, me dijo, refiriéndose
al entonces CEO de la empresa. “Piensa
que es demasiado peligroso”. Aunque lo
convencí de que había seguridad y él vino,
la llamada me provocó una punzada de
inquietud. Si los altos ejecutivos de Intel
consideraban inseguro a Israel ¿qué po-
dría significar eso para nuestro negocio?
Mi inquietud no era sólo por la supervi-
vencia de Intel Israel. También era por
la supervivencia del emergente sector
de alta tecnología de Israel. Intel Israel
era un cimiento clave para el todavía pe-
queño sector de alta tecnología israelí. Si
no podíamos operar en una situación de
emergencia, la confianza de las multina-
cionales y de los capitalistas de riesgo en la
estabilidad del entorno de negocios israelí
podría desplomarse.
Otra de mis convicciones profundas
es que “en momentos de crisis hay que ir
contra la corriente”. Cuando las cosas se
ponen complicadas, un liderazgo genuino
significa tomar decisiones duras, hacer lo
inesperado –y a veces lo que parece im-
posible–, incluso enfrentando oposición.
Así es que mientras conducía camino a la
reunión del grupo de trabajo, formulé lo
que entonces percibí como una decisión
contra la corriente para asegurar la super-
vivencia de la empresa: ignoraríamos el
instructivo de la defensa civil. Le pediría a
nuestra gente que viniera a trabajar.
Comenzando de cero
“Ésta es una situación completamente dife-
rente”, dije al iniciarse la reunión del grupo
de trabajo, “pensemos de una manera di-
ferente”. Lo primero que hicimos fue des-
cartar nuestro plan de contingencia. Lo
siguiente, preguntarnos cómo podíamos
mantener andando las operaciones a pesar
del instructivo de la defensa civil.
Existe en Israel una categoría oficial de
empresas calificadas como partes esen-
ciales de la infraestructura oficial de la
nación. En tiempos de emergencia, se
permite seguir operando a sectores como
los servicios públicos, los contratistas de
defensa y la red nacional de telecomunica-
ciones. Pero no teníamos el estatus legal;
de hecho, habíamos pensado en postular
en el pasado pero nunca lo hicimos. Lo
habíamos postergado, por preocupacio-
nes más inmediatas y, en su oportunidad,
más apremiantes. Pero si postulábamos
en ese preciso momento al estatus de in-
dustria esencial, bajos las circunstancias
imperantes, ¿cuánto nos demoraríamos
en obtenerlo? Decidimos actuar como si
ya lo tuviéramos, hasta que nos dijeran
lo contrario.
Debatimos durante tres horas todos los
riesgos involucrados. Obviamente el pri-
mer riesgo era que alguno de nuestros em-
pleados resultara herido en su ruta hacia
y desde el trabajo. La gente había sellado
habitaciones en sus hogares y lo mismo
habíamos hecho en todas nuestras insta-
laciones principales, incluida la fábrica de
Jerusalén. Pero, ¿qué pasaría con el trans-
porte diario? Esto se complicaba por el
hecho de que teníamos un contrato con
una empresa privada de transporte para
llevar a nuestros trabajadores a la fábrica
de Jerusalén (un arreglo típico en la ma-
yoría de las grandes empresas israelíes),
por lo que, si nos manteníamos abiertos,
no sólo nuestros empleados sino también
los de la compañía de transportes corre-
rían riesgos. Sopesé fuertemente el riesgo
físico de nuestros trabajadores y de los
contratistas, pero al final concluí que si ir
al trabajo era lo bastante seguro para los
empleados de las empresas de servicios
públicos y de telefonía, no había razón
alguna para que no lo fuera también para
nosotros.
En la reunión del grupo de trabajo del
miércoles hubo pocas objeciones a la idea
de seguir abiertos. Para ser honesto, la
perspectiva de ataques con misiles parecía
tan teórica que era prácticamente impo-
PRIMERA PERSONA  • L i d e ra z g o b a j o f u e g o
sible de imaginar, casi irreal. Decidimos
finalmente que haríamos un “llamado” a
los empleados de Intel a seguir viniendo
a trabajar: una recomendación, no una
orden. Nadie sería castigado si decidía
quedarse en casa. Dejé extremadamente
claro a mis subordinados directos que no
habría coerción. Ningún directivo presio-
naría a trabajar a los empleados que no
quisieran hacerlo.
Esta prohibición era especialmente im-
portante para mí, y no sólo por razones
éticas. El problema con la coerción es que
con frecuencia conduce a resentimientos
que generan la misma resistencia que se
había buscado evitar. Cuando se ordena a
la gente hacer algo, su primera reacción es
a menudo “esperen un minuto: si tienen
que obligarme a hacer algo, debe haber
un problema en todo esto”. Yo sabía que
Si para los empleados de la compañía telefónica
desplazarse al trabajo era suficientemente seguro,
no había ninguna razón para que no lo fuera
también para nosotros.
no podría controlar cada acto de mis eje-
cutivos. Pero podía dejarles en claro que
no habría presiones directas. “Dejemos
que la cultura haga su trabajo”, aconsejé.
También dejaríamos en claro que man-
tener funcionando a Intel Israel era clave
para el éxito futuro no solamente de la or-
ganización sino también del sector de alta
tecnología de Israel. Yo estaba convencido
de que los israelíes sólo correrían riesgos
si hacerlo era crucial para el país, no sólo
para la empresa.
Comunicamos nuestra decisión a los
trabajadores el miércoles por la tarde. Al
día siguiente, sin señales todavía del ata-
que de misiles, la asistencia fue relativa-
mente normal. Pero el jueves 17 de enero
fue también el inicio de los bombardeos
de la coalición sobre Irak. Lo que apenas
un día antes parecía una posibilidad real,
se convertiría muy pronto en realidad.
El primer ataque
A las 2:00 a.m. del viernes 18 de enero
desperté con el sonido de una sirena de
alarma antiaérea. Reuní a mi esposa e
5 harvard business review
hijos adolescentes en la habitación se-
llada de nuestra casa en Jerusalén y puse
la radio para las noticias. Ocho misiles
habían caído sobre Tel Aviv y Haifa; las
autoridades no informaban de descar-
gas químicas. Contacté por teléfono a
los miembros del equipo de trabajo y les
pedí que nos reuniéramos nuevamente
en la planta. Recogí mi máscara antigases
y partí a la fábrica de Jerusalén.
Cuando llegué, alrededor de las 3:30
a.m., el trabajo ya se había reiniciado.
Cuando sonó la alarma, los empleados
fueron evacuados a la habitación sellada,
menos unos pocos que aceptaron que-
darse atrás para encargarse de algunas
máquinas de grabación que requerían
atención continua para mantener an-
dando el flujo de materiales. Tras la noti-
cia de que los misiles habían impactado,
a los empleados se les dio la oportunidad
de llamar a sus casas antes de regresar a
la sala sellada. El ambiente era tenso pero
relativamente normal.
Cuando el grupo de trabajo se reunió
media hora más tarde, confirmamos la de-
cisión de llamar a la gente a trabajar. Los
ejecutivos debían ser contactados e ins-
truidos sobre qué decirle a su personal. Se
llamaría a los empleados y se les diría que
la planta se mantendría abierta. Se nece-
sitaba que la empresa de transportes esta-
bleciera rutas alternativas para evitar las
barreras policiales. En el caos de una situa-
ción de crisis, las comunicaciones despeja-
das son especialmente importantes. Por
eso pasamos la mayor parte del tiempo
planificando exactamente qué decir a
los trabajadores y coordinando nuestras
comunicaciones con nuestras respectivas
contrapartes de Intel en Estados Unidos,
que debían estar preguntándose sobre el
impacto que estaba teniendo en nuestras
operaciones el ataque de los misiles.
Casi 75 % de los empleados del turno de
las 7:00 a.m. llegó a la planta. Aunque yo
no le había dicho a nadie, esperaba, qui-
zás, un 50 %. La asistencia relativamente
alta fue un respaldo importante a nuestra
decisión.
Esa noche, después de pasar en la planta
cerca de 16 horas seguidas, llamé a la plana
ejecutiva en Santa Clara. Me quedé en la
planta porque no quería llamarlos desde
mi hogar. No tenía idea de cuál iba a ser su
reacción y quería que vieran que Intel Is-
rael operaba con normalidad, o con tanta
normalidad como era posible en esas cir-
cunstancias. Les expliqué que había deci-
dido mantenernos abiertos, pero que no
estábamos obligando a venir a trabajar a
los empleados que no lo quisieran, y que
hasta entonces la asistencia era bastante
buena. Hicieron un montón de preguntas
y analizamos los riesgos potenciales. Pero
al fin y al cabo estaban a 11.000 kilómetros
de distancia. Dadas las circunstancias, sim-
plemente tenían que confiar en nosotros.
Negocios bajo los Scud
El segundo ataque de los Scud llegó en
la noche siguiente, en la madrugada del
sábado. Nadie murió, pero algunas per-
sonas resultaron heridas. Los empleados
de Intel siguieron acudiendo al trabajo. Y
cuando el centro de diseño en Haifa abrió
el domingo (el primer día de la semana
normal de trabajo israelí) la asistencia
subió a 80 %.
Después de algunos días entramos a un
período que me dio por llamar “Negocios
como siempre, bajo los Scud”. Los ataques
siguieron sucediéndose. En la noche del
martes, por ejemplo, tras dos días sin
scud, hubo un ataque en las afueras de
Tel Aviv que mató a cuatro personas, hirió
a 96 y dejó a centenares sin hogar. Pero
procedimos como si todo estuviese nor-
mal y nadie trató de detenernos. A mitad
de semana, las autoridades de la defensa
civil estaban pidiéndoles a todos los israe-
líes que regresaran al trabajo, por lo que
el hecho de que estuviéramos abiertos
ya no era tan inusual. Aun así, debido a
que las escuelas seguían cerradas, el au-
sentismo en la mayoría de las empresas
seguía alto. El estrés era enorme y con mi
equipo hicimos todo lo que pudimos para
elevar la moral de los empleados. (Vea el
recuadro “La guardería infantil de Intel
para tiempos de guerra”). Como lo sugie-

ren nuestros actos en la noche del primer
ataque, una comunicación constante era
esencial. El equipo de trabajo se reunió
diariamente para evaluar la situación rá-
pidamente cambiante y planificar nues-
tras comunicaciones del día. Utilizamos
todos los medios que pudimos –teléfono,
e-mail, reuniones en terreno, conversacio-
nes cara a cara– para mantener informa-
dos a nuestros empleados de los últimos
acontecimientos. Yo viajaba constante-
mente entre las sedes de Intel en Israel –la
fábrica en Jerusalén, el centro de diseño
en Haifa y las operaciones de marketing
en Tel Aviv– para reunirme con ejecuti-
vos y empleados dentro de las cafeterías
y las líneas de producción en cada lugar.
Sentí que era esencial que, como líder de
la organización, yo estuviera presente “en
carne y hueso” ante los empleados.
En nuestras comunicaciones con Intel
global, tuvimos también un gran cuidado
en mantener informada a la alta dirección
sobre la evolución de los hechos en Israel.
Después de los primeros días de ataques
envié un completo e-mail a la alta direc-
ción de Intel describiendo cómo estába-
mos enfrentando el “desafío de guerra” y
cumpliendo nuestros compromisos con
la corporación. Andy Grove nos respon-
dió con una carta extremadamente alen-
tadora, la que hice poner en los paneles
informativos de toda la organización. Su
fuerte respaldo público tuvo un enorme
y positivo impacto sobre la moral de los
empleados.
Hoy, la decisión de seguir con el nego-
cio como siempre no parece tan radical.
En ese tiempo, sin embargo, fue bastante
controversial. En el calor de los primeros
días de la crisis, todo el mundo actuó por
instinto. La gente estaba tan ocupada que
apenas tenía tiempo para pensar. Pero
una vez que las cosas se enrielaron en
“hacer negocios como siempre bajo los
Scud”, comenzaron a surgir ciertas dudas
y preguntas.
Algunos vieron la decisión de perma-
necer abiertos como un acto de valeroso
liderazgo, pero otros lo observaron como
un riesgo innecesario, que literalmente
jugaba con las vidas de los empleados.
Algunos se preguntaban cómo podíamos
justificar el poner en riesgo las vidas de
personas por una empresa que ni siquiera
diciembre 2006 6
Liderazgo bajo fuego   • PRIMERA PERSONA
era israelí. Fue relativamente poca la qué tantos respondieron a ese llamado. En
gente que se negó a venir a trabajar, pero parte, sospecho que fue porque acudir al
muchos quedaron con resentimiento por trabajo era una alternativa bienvenida a la
un buen tiempo. Y hubo un individuo que parálisis psicológica frente a la posibilidad
no aceptó ir a trabajar –no solamente en –y luego, ante la realidad– de los ataques
la primera semana, sino también en las con misiles. Y, por otra parte, porque el
semanas siguientes a que el instructivo de llamado no se produjo en un vacío. Había-
la defensa civil se cancelara– al que hubo mos hablado durante años de sobrevivir a
que dejar partir. través del éxito, y de la necesidad de hacer
Pero estas quejas nunca confluyeron lo que fuera por ser los mejores. De ma-
realmente en una oposición frontal a la nera que, si bien no todos pueden haber
decisión. Por una parte, y a pesar de las coincidido con la decisión de mantener las
muchas dudas que tuvieran algunas per- operaciones andando, la mayoría enten-
sonas, lo esencial es que la amplia mayoría dió por qué lo hacíamos y confió en que
de los empleados se presentó a trabajar. La nos motivaban los mejores intereses de la
verdad, desde los años transcurridos tras le gente y de la organización.
guerra, a menudo me he preguntado por Para mí, una historia en particular gra-
Lecciones para líderes durante una crisis
Mi experiencia en la Guerra del Golfo me enseñó mucho sobre cómo responder
ante situaciones de crisis. Muchas de las lecciones fueron específicas a nuestra
empresa y al tipo de crisis que enfrentamos, pero si tuviera que extraer algunas
lecciones generales, creo que diría que para tomar decisiones durante una crisis se
necesita tener en mente sólo tres grandes normas:
Enfóquese en la supervivencia a largo plazo. Cuando se está bajo un ataque
del tipo que enfrentamos nosotros, la opción fácil es cerrar y, en algunos casos eso
es lo que hay que hacer. Pero debe pensarse, sin embargo, en las consecuencias de
largo plazo. Para Intel Israel, cerrar habría enviado una señal de que yo coincidía
con aquellos que pensaban que Israel era un lugar peligroso para invertir. Con el
tiempo, los empleados podrían haber pagado por el cierre con la pérdida de sus tra-
bajos, para perjuicio de la organización y del país en su conjunto. Creo que muchos
de los empleados que criticaron mi decisión de mantenernos abiertos durante los
primeros días de la guerra habrían lamentado mucho más un cierre.
Actúe contra la corriente. A veces, la mejor manera de sobrevivir a una crisis
es haciendo exactamente lo contrario de lo que espera la gente. Hacer lo inespe-
rado tiene un efecto galvanizador. Sacude a las personas de su pasividad y ayuda
a movilizarlas a la acción. En Intel Israel, nuestra predisposición a actuar contra
la corriente hacía natural que decidiéramos permanecer abiertos, aun cuando la
mayoría de las empresas en Israel suspendieron sus operaciones. Fue el perfecto
antídoto contra el terror.
Confíe en sus instintos. Para liderar durante una crisis, los buenos instintos
son más importantes que la buena planificación. El problema con las situaciones
caóticas como una guerra no consiste tanto en que no pueda preverse todo. Se
trata de que realmente no puede preverse nada. Todo lo que usted puede hacer es
solamente confiar en sus instintos, involucrarse en el caos y manejar después las
consecuencias a medida que empiezan a emerger. Nosotros, por ejemplo, gasta-
mos un montón de tiempo y energía durante la crisis tratando de prever las impli-
cancias legales de desobedecer el instructivo del gobierno para cerrar. Imaginen
mi sorpresa cuando supe, semanas después de que empezaran los ataques, que el
instructivo de la defensa civil tenía sólo el carácter de una recomendación y no de
una orden legalmente vinculante. En ese momento, la mayoría de las personas, in-
cluidos nosotros, había asumido exactamente lo contrario. Así que nuestra decisión
de mantener andando las operaciones no fue, desde el punto de vista legal, tan
arriesgada después de todo.
PRIMERA PERSONA  • L i d e ra z g o b a j o f u e g o

fica cómo la organización respondió a la químicas. Pese a que sólo una persona Ningún empleado de Intel o sus familia-
altura de las circunstancias. Un equipo del murió directamente en un bombardeo, res fueron heridos o dejados sin hogar
centro de desarrollo de Haifa estaba en 74 personas murieron por causas indirec- por los ataques. Y, en cuanto al impacto
conferencia telefónica con contrapartes tas, como paros cardíacos provocados por económico, tanto la fábrica de Jerusalén
de Estados Unidos, cuando las alarmas co- los impactos de los misiles, por ejemplo, o como el centro de desarrollo de Haifa fue-
menzaron a alertar de ataques de Scud. por asfixia debida al uso incorrecto de los ron capaces de cumplir todos sus com-
Ante el asombro de sus colegas estado- elementos de protección. Más de 2.000 promisos de fabricación y de desarrollo
unidenses, el equipo calmadamente soli- personas resultaron heridas por las deto- de productos.
citó una breve pausa para trasladarse a la naciones, el desprendimiento de vidrios y Al recordar los hechos, me doy cuenta
habitación sellada, ubicada en el centro las esquirlas. Los daños a la propiedad en de que la decisión de mantener abierto y
de computación, y unos pocos minutos 4.000 edificios fueron de miles de millo- funcionando a Intel Israel durante la gue-
después retomaron la conversación como nes de dólares. Y 1.600 familias debieron rra no fue tan dramática como pareció en
si nada hubiera pasado. ser evacuadas.¹ ese momento. Y sin embargo hasta hoy
La guerra tuvo igualmente costos eco- sigo convencido de que cumplir nuestros
Después de la guerra nómicos indirectos. De acuerdo con el Mi- compromisos con Intel durante la guerra
El último ataque de los Scud ocurrió el 25 nisterio de Finanzas israelí, la producción resultó crucial para la evolución futura de
de febrero, unas seis semanas después del industrial llegó a 75 % de su nivel normal. Intel Israel y, en realidad, de todo el sec-
comienzo de los bombardeos sobre Irak y Los costos para la economía israelí en tor israelí de alta tecnología. Pocos años
un día después del inicio de los combates producción perdida sumaron aproxima- después, en 1995, Intel tomó la decisión
en tierra. El jueves 28 de febrero terminó damente US$ 3.000 millones. de invertir en una segunda planta de se-
oficialmente el estado de emergencia en En Intel Israel fuimos extremada- miconductores en Israel, en Qiryat Gat, en
Israel. En total, 39 scud impactaron en te- mente afortunados. Ninguno de los Scud los bordes del desierto de Negev. En 1999,
rritorio israelí, en 18 diferentes ataques, impactó el área de Jerusalén, donde tra- el centro de Haifa ganó la adjudicación
ninguno de los cuales contenía cargas bajaba la mayor parte de nuestra gente. para desarrollar Centrino, la tecnología de
computadoras portátiles de Intel, que se
lanzó en 2003. En los años siguientes, cada
La guardería infantil de Intel para tiempos de guerra vez que enfrentamos dudas sobre si podía-
mos hacer proyectos relevantes en Israel,
Mantener abierto a Intel Israel durante la crisis presentó ciertamente algunos desa- fue siempre útil recordarles a nuestros
fíos imprevistos. Un asunto que yo subestimé seriamente fue el impacto de mi deci- colegas que, como lo había demostrado la
sión sobre las familias de nuestros empleados. experiencia durante la guerra,“Intel Israel
Mi jefa de recursos humanos había planteado el tema, y habla bien de ella. Única logra cualquier cosa”.
mujer en el grupo de trabajo y madre, era sensible a las implicancias de nuestra Hoy, Intel Israel es la sede central de
decisión para la fuerza de trabajo femenina (cerca de la mitad de los empleados en I&D global y desarrollo de productos de
la fábrica de Jerusalén eran mujeres). Cuando decidimos mantenernos abiertos, la re- la empresa en tecnología inalámbrica, así
cuerdo preguntándonos: “¿Podemos realmente pedirles a las madres que se separen como un importante centro de fabrica-
de sus hijos durante la amenaza de ataques con misiles?”. ción de chips. La organización es el mayor
En ese tiempo, no descarté del todo su pregunta. Pero en el esquema total de las empleador privado de Israel (y el segundo
cosas, lidiar con la dispersión de las familias no era mi prioridad más alta. Sentía que más grande del total), con una fuerza de
esas separaciones eran inevitables en un entorno donde el “frente” estaba potencial- trabajo de cerca de 6.600 personas, que se
mente en todas partes. espera llegue a 10.000 en 2008. En 2005,
Sus inquietudes, sin embargo, resultaron ser premonitorias. A los pocos días de las exportaciones de Intel Israel totaliza-
iniciarse los ataques, un directivo de la fábrica de Jerusalén informó que el salón de ron US$ 1.200 millones y representaron 14
entrada estaba repleto de niños pequeños. Algunos de nuestros empleados, espe- % del total de exportaciones electrónicas
cialmente las mujeres, estaban trayendo a sus hijos al trabajo. Después de todo, las y de sistemas de información de Israel. Y
escuelas todavía estaban cerradas y, tal como lo había predicho mi jefa de recursos en diciembre de 2005, Intel anunció que
humanos, la gente no quería estar separada de sus hijos en caso de un ataque. invertiría US$ 3.500 millones adicionales
La organización respondió ingresando temporalmente al negocio de la educación. en una nueva fábrica en Israel, la mayor
Los ejecutivos locales de Jerusalén instalaron una guardería infantil en un edificio inversión individual de una corporación
anexo a la fábrica. No se le había ocurrido a nadie en el grupo de trabajo (incluida mi en la historia del país.
jefa de recursos humanos) que establecer una guardería infantil para los hijos de los
¹ Estas cifras fueron obtenidas de Israel Yearbook and
empleados pudiera ser una buena idea. Pero, una vez enfrentados al hecho de que los Almanac 1991/92. Translation/Documentation Limi-
preocupados padres estaban trayendo a sus hijos al trabajo, era un paso obvio que ted 1992).
tomar. A lo largo de los ataques de los Scud, hasta 50 niños estuvieron en la escuela
cada día. Reimpresión R0612H-E

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