También por Bryce G.

Hoffman
American Icon: Alan Mulally y la lucha para salvar la Ford Motor Company
Copyright © 2017 por Bryce G. Hoffman
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Publicado en los Estados Unidos por Crown Business, una impresión de la Corona Publishing Group,
una división de Penguin Random House LLC, Nueva York.
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pingüino Random House LLC registrado.
Biblioteca del Congreso de datos de catalogación en publicación ha sido solicitada.
ISBN 9781101905975
ebook ISBN 9781101905982
ISBN Edición internacional 9781524759988
Ilustraciones de Especialistas en Cartografía
Diseño de portada por Kalina Schoen
v4.1_r1
un
 Para MSN y MSH,
y para mi mujer, Gretchen.
Gracias por ser mi equipo rojo.
CAPÍTULO 5
El problema y la solución
Cubrir CAPÍTULO 6
También por Bryce G. Hoffman Cuestionar lo incuestionable:
Pagina del titulo Técnicas analíticas
Derechos de autor
CAPÍTULO 7
Dedicación
Pensando lo impensable:
Introducción Las técnicas imaginativas
CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 8
Lecciones duras: Todo un reto:
Los orígenes de la Red Teaming Técnicas contrarian
CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 9
¿Qué es la Red Teaming? Poniendolo todo junto
CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 10
La psicología de la Red Las Reglas de Red Teaming
Teaming
CAPÍTULO 11
CAPÍTULO 4 Go Forth y el Equipo Rojo
Cómo iniciar Red Teaming
Expresiones de gratitud
Apéndice
Bibliografía seleccionada
notas
 Conoce al enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas nunca estará
en peligro. Cuando eres ignorante del enemigo, pero conoce a sí mismo,
sus posibilidades de ganar o perder son iguales. Si ignorantes tanto de tu
enemigo y usted mismo, usted está seguro en cada batalla para estar en
peligro.
Sun Tzu

O na fría y clara mañana de marzo de 2015, me alivió mi coche más allá de la

mano-labrada muros de piedra y puertas de hierro imponentes de la antigua
prisión militar de Fort Leavenworth, Kansas. Cuando se utilizan para hablar de
enviar a alguien a romper rocas en Leavenworth, lo decían en serio. Este era el lugar
donde el ejército estadounidense envió el más malo de sus manzanas podridas desde
hace más de un siglo. En 1875, el Ejército de Estados Unidos marcharon los
primeros internos a lo que era todavía la frontera y los obligó a construir su prisión
alrededor de sí mismos, hewing bloque a bloque de la piedra nativa en una escena
digna de Kafka. Oficialmente conocido como el cuartel disciplinarias Estados
Unidos, sirvió como prisión de máxima seguridad de los militares hasta que fue
considerada no apta incluso para los peores delincuentes. El edificio principal había
sido derribado en 2002, y sus habitantes trasladados a un centro penitenciario
moderno, de hormigón construida en un lugar más remoto de la base. Me
encontraba en busca de una plaza de aparcamiento en el asfalto negro fresca que
cubría la zona en la que los viejos bloques de celdas una vez se levantó. El resto del
complejo de la prisión original, de las paredes y torres de vigilancia a la enfermería y
talleres, aún quedaba. Algunos de esos edificios han convertido en oficinas. Otros,
incluyendo un edificio de piedra que una vez albergó la horca, se habían convertido
en las aulas. Después de un control de seguridad muy largo, me dirigí allí,
presionado mi pase de seguridad de nueva emisión para el lector electrónico
montado junto a la puerta de la clase 104, y trató de deslizarse en el interior como
Algunos de esos edificios han convertido en oficinas. Otros, incluyendo un edificio
de piedra que una vez albergó la horca, se habían convertido en las aulas. Después
de un control de seguridad muy largo, me dirigí allí, presionado mi pase de
seguridad de nueva emisión para el lector electrónico montado junto a la puerta de
la clase 104, y trató de deslizarse en el interior como Algunos de esos edificios han
convertido en oficinas. Otros, incluyendo un edificio de piedra que una vez albergó
la horca, se habían convertido en las aulas. Después de un control de seguridad muy
largo, me dirigí allí, presionado mi pase de seguridad de nueva emisión para el lector
electrónico montado junto a la puerta de la clase 104, y trató de deslizarse en el
interior como
más discretamente posible.
Pero es difícil ser discreto cuando usted es el único civil en un aula llena de
soldados.
Había una docena de estudiantes, todos con uniformes de campaña, y todos
ellos volvieron al unísono cuando abrí la puerta y me miró con recelo. Once eran
mayores del ejército, o que pronto será promovido a ese rango. Uno de ellos era
un oficial de inteligencia de la fuerza aérea. Casi todos ellos habían servido varios
viajes de combate en Irak y Afganistán. Muchos llevaban combate del ejército
insignia de la acción en su seno izquierdo, la prueba de que habían estado en el
grueso de la misma. alas del salto de varios paracaidistas lucían. Algunos estaban
muy decorados. Uno tenía una boina verde que se sienta en la parte superior de
su cuaderno de notas. La habitación estaba ocupada por una enorme mesa en
forma de U con asientos dispuestos alrededor del borde exterior. Una tarjeta de
nombre se colocó en frente de cada asiento. Mina dijo SEÑOR. HOFFMAN. Todos los
otros dijeronMAJOR SO-Y-SO.
“Debe ser importante,” dijo el oficial a mi izquierda mientras me ponía en mi
asiento.
“Te aseguro que no lo soy,” dije.
 “¿Entonces por qué estás vestida de esa manera?”, Preguntó, mirando mi
chaqueta deportiva y pantalones de lana.
La única otra persona vestida de esa manera fue nuestro instructor, el Dr.
Kevin Benson. Era un hombre alto y delgado con un bigote blanco caída que le
hacía parecer como un sheriff frontera. Pero al menos Benson era un coronel
retirado. Y no cualquier coronel retirado. Estaba, literalmente, el hombre que
había escrito el plan de invasión de Irak. Sentí que estaba fallando un partido que
no estaba vestido de negocio y no tenía asistir. Pero estaba justo donde tenía que
estar si iba a aprender sobre trabajo en equipo, una forma revolucionaria de color
rojo a prueba de estrés y estrategias de navegar a un futuro incierto que había
aprendido primero acerca de una película de zombis.

No me gustan las películas de zombies. Yo nunca he. Sin embargo, varios amigos
cuyas opiniones respeto había recomendado el 2013 la película Mundial Z-y la
guerra, mientras que yo no respeto sus opiniones lo suficiente como para
realmente ir al teatro y verlo, me acordaba de lo que habían dicho unos meses
más tarde, cuando me encontré sentado en el sofá con un fuerte resfriado,
escaneando la lista de nuevos lanzamientos en Amazon Instant video, en busca de
una manera de matar la tarde. Guerra Mundial Z estaba en la parte superior de la
lista. Parecía adecuadamente sin sentido, por lo que ha hecho clic en el botón
“Play”.
No podía decir mucho acerca de la película, la mayor parte se perdió
rápidamente en un descongestionante neblina pero una escena me golpeó como
un disparo de escopeta en la cara de un cadáver ambulante. Al principio de la
película, se observa que sólo una nación, Israel, ha logrado evitar el apocalipsis
zombie inducida por virus que ha destruido el resto de la civilización humana.
Nuestro héroe, Brad Pitt, es enviado a Jerusalén por lo que queda del gobierno de
los Estados Unidos para averiguar por qué. Un alto oficial del Mossad se reúne
Pitt en el aeropuerto y explica que su país decidió cerrar sus fronteras después de
recibir informes de una plaga zombi rápido movimiento en la India. Otras
naciones recibieron la misma información difícil de creer, pero desestimó los
informes como absurdo. Cuando Pitt le pregunta por qué Israel decidió actuar
sobre ellos, el hombre del Mossad acredita la “Doctrina décimo hombre,
“En el mes de octubre de 1973 que antes vimos movimientos de tropas árabes, y
estuvimos de acuerdo por unanimidad que no representan una amenaza. Ahora,
un mes más tarde, el ataque de los árabes casi nos condujo hacia el mar. Por lo
tanto, hemos decidido hacer un cambio “, explica el israelí. “Si nueve de nosotros
con la misma información exacta llegan a la misma conclusión, es el deber del
décimo hombre en desacuerdo. No importa lo improbable que pueda parecer, el
décimo hombre tiene que empezar con la suposición de que los otros nueve
estaban equivocados “.
 En este caso, fue que el hombre décimo, y que había logrado convencer a sus
compañeros de cerrar las fronteras de Israel como medida de precaución,
evitando así la plaga zombi infecten su país.
Eso no importa mucho en la película; los zombies estaban en la pared que se
lamenta de una
unos minutos más tarde. Sin embargo, no importaba mucho para mí no, porque
pasé mucho tiempo pensando en cómo contener los no-muertos, sino porque
pasé mucho tiempo pensando en cómo las compañías pueden planificar mejor,
superar el pensamiento de grupo, y evitar la maldición de la complacencia que a
menudo parecía seguir los pasos de éxito en las grandes corporaciones.
Dos años antes, había escrito icono estadounidense Alan Mulally y la lucha
para salvar la Ford Motor Company. Había sido un éxito de ventas, y un número
de directores generales en los Estados Unidos y en otros países había adoptado
mi libro como un manual para un nuevo modelo de liderazgo, una visión de
futuro, basada en datos de gestión que Mulally había utilizado para no guardar
Sólo Ford, pero también Boeing. Muchos de esos CEOs quería aprender más
sobre el método de Mulally, y varios me había pedido que ayudarles a aplicar sus
ideas en sus organizaciones. Rápidamente descubrí que ayudar a las empresas a
resolver sus problemas era una forma más satisfactoria de ganarse la vida que
escribir sobre esos problemas. Así que dejé mi trabajo en el Detroit News,
después de veinte años como periodista de negocios y puso en marcha una nueva
carrera como consultor de gestión.
Yo sabía sistema de Mulally trabajó. Lo había visto guardar Ford, y que ya
había ayudado a un par de empresas lo utilizan para hacer mejoras dramáticas en
sus propias operaciones. Sin embargo, yo estaba preocupado de que este sistema,
por sí mismo, no era suficiente. Y yo no era el único. Bill Ford, bisnieto de Henry
Ford y presidente ejecutivo de la automotriz, me dijo un miedo todavía lo
mantuvo despierto durante la noche: Ford podría llegar a ocupar su nuevo éxito
por sentado y perder el borde Mulally había perfeccionado tanto cuidado. Sí,
Mulally, Ford había salvado de la quiebra y alcanzado la rentabilidad récord. Sí,
había neutralizado cultura corporativa cáustica de Ford y lo reemplazó con un
sistema de gestión de colaboración, basado en el equipo. Pero como Bill Ford
sabía mejor que la mayoría, su compañía había malgastado su éxito antes, y que
estaba preocupado de que podría hacerlo de nuevo.
“Es algo que pienso en todo el tiempo,” Ford me dijo. “¿Cómo no volver a
donde estábamos? ¿Cómo podemos permanecer delgado y hambriento? Y, ¿cómo
vamos a fomentar la innovación?”
sistema de gestión de Mulally requiere ejecutivos de alto nivel para examinar
continuamente sus planes y suposiciones. Sin embargo, sabía que el tiempo esos
planes y supuestos siguen siendo válidas, más difícil sería para los hombres y las
mujeres en la parte superior de la casa a la pregunta ellos. La complacencia es
parte de la naturaleza humana. Cuando las cosas van bien, la mayoría de nosotros
preferimos suponer que seguirán a ir bien. El pensamiento grupal es también
parte de la naturaleza humana. Somos criaturas sociales, y ponemos una prima
grande en la conformidad y la cohesión que la mayoría de nosotros nos gustaría
creer -en particular en las grandes organizaciones, donde alojarse en el lado
derecho de la política interna es a menudo la clave para la seguridad laboral y la
promoción. Y si bien muchas personas ven grandes multinacionales como Ford
como fundamentalmente deshumanizante,
 Fue la complacencia y el pensamiento de grupo que se había metido en
problemas de Ford en el primer lugar. Al igual que sus rivales de, General Motors
y Chrysler, Ford había tenido el éxito que tenía en las décadas posteriores a la
Segunda Guerra Mundial por sentado. La gestión y el trabajo por igual llegaron a
considerar que el éxito como un derecho de nacimiento, y no como algo que
tenían que salir y luchar por cada día. Incluso después de que sus rivales
extranjeros descubierto la manera de vencer a los fabricantes de automóviles
estadounidenses en su propio juego, tres grandes de Detroit sigue creyendo que
los coches sin brillo que estaban produciendo permanecieron competitiva. Que la
auto-engaño se extendía desde la sala de juntas de todo el camino hasta el piso de
la fábrica, donde los hombres y mujeres que construyen los coches trabajado bajo
la creencia errónea de que sus salarios y beneficios chapados en oro estaban
exentos del ciclo económico e impermeable a las presiones de la globalización.
Afortunadamente para Ford, Mulally llegó justo por delante de la ola de la
realidad. Se obligó a la empresa a tomar una mirada a sus productos y prácticas, y
que le prestó el dinero suficiente para fijarlos a las puertas de los mercados
globales de crédito se cerraron. GM y Chrysler no tuvieron tanta suerte. Ellos
fueron a la quiebra y sólo fueron revividos por los contribuyentes
estadounidenses. Gracias al liderazgo de Mulally, Ford se salvó. Pero la pregunta
era, ¿por cuánto tiempo?
A medida que la persona que escribió el libro sobre Ford, que era una pregunta
que yo estaba pidiendo mucho como fecha de retiro de Mulally se acercó y la
especulación comenzó a girar sobre su sucesor. Yo sabía que el sistema se puso en
marcha fue capaz de mantener Ford en la trayectoria correcta, pero sólo si la
empresa siguió para usarlo con la misma honestidad inquebrantable Mulally
insistió. Sospeché Mulally había conducido la complacencia y el pensamiento de
grupo crónica de la compañía en remisión, pero no erradicado por completo esas
enfermedades. Así como Brad Pitt continuó su búsqueda para encontrar una cura
para la plaga zombi, me pregunté si este décimo hombre Doctrina podría no ser la
cura para estas enfermedades y demasiado reales de negocio.
En primer lugar, tenía que averiguar si era real.

Localicé a un ex portavoz de las Fuerzas de Defensa de Israel, Eytan Buchman,

que ayudó a separar la realidad de la ficción.
“El ejército israelí tiene de hecho una doctrina similar, pero no se llama la
Doctrina décimo hombre”, explicó. “Después de la Guerra de Yom Kippur,
Dirección de Inteligencia de las FDI creado un equipo rojo, equipo de abogado del
diablo que puede desafiar supuestos prevalecientes dentro de los cuerpos de
inteligencia”.
Buchman describe una organización pequeña, de élite que se conoció con el
nombre en clave Ipcha Mistabra, un término arameo utilizado con frecuencia en
el Talmud que significa algo en la línea de, “por el contrario, aparece la realidad
de otra manera.” Su lema era: “El que piensa, gana “.*
Por lo tanto, era real, pero ¿cómo funciona?
 Yo sabía lo que era un abogado del diablo. Lo que no sé, pero pronto supe, fue
que el abogado del diablo era una oficina real en la Iglesia Católica Romana.
Advocatus Diaboli es el título popular dado a la fidei promotor, o “promotor de la
fe”, un importante funcionario de la Sagrada Congregación de Ritos cuyo trabajo
consiste en desafiar todas las nominaciones a la santidad a través de un análisis
escéptico de carácter del candidato y supuestos milagros. Si bien esta función ha
cambiado con el tiempo, la Iglesia Católica sigue empleando testigos hostiles
como parte del proceso de investigación de antecedentes santos potenciales. En
2002, por ejemplo, la Iglesia llama ateos Christopher Hitchens y Aroup
Chatterjee a declarar en contra de la Madre Teresa durante su proceso de
beatificación. Hitchens más tarde se quejó de que no había sido pagado por este
servicio y tenía, por lo tanto,
Mientras que puede parecer un poco cómica a los laicos, pude ver cómo un
enfoque similar podría ser utilizado para las pruebas de tensión supuestos de
planificación militar.
O una nueva estrategia de producto.
O una propuesta de fusión.
O un plan de negocios.
Pero lo que era este “equipo rojo” que Buchman refiere?
Antes de cubrir la industria del automóvil en Detroit, que había pasado gran
parte de la década de 1990 que cubre la industria de alta tecnología en Silicon
Valley. Allí, había oído el equipo rojo término usado en referencia a los “blancos
sombrero” empresas hackers pagados a entrar en sus redes informáticas con el
fin de exponer las vulnerabilidades de manera que los agujeros podrían ser
parcheado antes de que los más viles piratas informáticos “sombrero negro” los
descubrieron . Estos equipos rojos se emplean ampliamente para ayudar a
proteger las redes informáticas sensibles y los datos almacenados en ellos. Pero
ellos no parecen ser lo que Buchman se refería a cuando usó el equipo rojo plazo.
Resulta que hay muchos tipos diferentes de equipos rojos. Además de los
equipos de seguridad cibernética rojos que me encontré en Silicon Valley, hay
pruebas de penetración equipos rojos que prueban la seguridad física de todo,
desde las instalaciones gubernamentales secretas a los laboratorios de
investigación y desarrollo corporativo. Por ejemplo, el Departamento de equipos
de Red de Seguridad Nacional de Estados Unidos enviar agentes armados con
bombas falsas a través de líneas de control de los aeropuertos para ver si los
inspectores de la Administración de Seguridad de Transporte pueden cogerlos
(demasiado a menudo, no pueden). Ambos jugadores de guerra militares y
comerciales utilizan equipos de Red de emulación amenaza como sustitutos de
los enemigos. Ese enemigo puede ser un estado criminal o una empresa de la
competencia. Por último, hay equipos rojos de soporte de decisiones, que utilizan
el pensamiento crítico y contraria a las estrategias de las pruebas de estrés, planes
y teorías.
Los israelíes pueden haber sido los primeros en ver el potencial de trabajo en
equipo rojo, pero no eran la última. Los ataques terroristas del 11 de septiembre
de 2001 y las desastrosas guerras que siguieron humillaron las agencias militares
y de inteligencia de Estados Unidos, lo que les empuja a buscar nuevas formas de
pensar y métodos alternativos de análisis.
Fue un momento aleccionador para los generales y agentes de espionaje de
Estados Unidos. La caída de la Unión Soviética y la impresionante victoria de la
coalición liderada por Estados Unidos en una guerra unilateral contra Irak en
1991 los había convencido de que la superioridad y el dominio de la información
tecnológica de Estados Unidos garantizarían su seguridad en el hogar y la victoria
en el extranjero en el futuro previsible. En las ruinas de las torres gemelas y las
victorias de corta duración en Afganistán e Irak, descubrieron lo equivocados que
habían sido.
las agencias de inteligencia de Estados Unidos y los planificadores militares
estaban decididos a evitar cometer errores similares en el futuro por pensar más
profundamente y con más escepticismo sobre los desafíos y oportunidades que
enfrentan Estados Unidos en todo el mundo. A tal fin, comenzaron a reunir una
serie de técnicas de mitigación de pensamiento y pensamiento de grupo críticos, y
comenzaron el montaje de equipos de Red tarea de usar estas herramientas para
evaluar sus estrategias y planes. Estos equipos rojos fueron rápidamente
ofreciendo interpretaciones alternativas de la inteligencia en Washington y
desafiando las estrategias existentes para la lucha contra los insurgentes en
Afganistán e Irak.
Los puntos de vista penetrantes y análisis que dan que pensar que ofrecen estos
equipos rojos levantaron un montón de cejas, no sólo en los Estados Unidos, sino
también en todo el mundo. Mientras que los informes generados por equipos
rojos US fueron compartidos con las fuerzas aliadas, otros países vieron el valor
de este enfoque contrario y estaban deseosos de emular. Pronto, los británicos,
canadienses y australianos habían establecido sus propios equipos rojos.
Cuando lo hicieron, dieron vuelta al programa de entrenamiento del equipo
rojo de vanguardia del Ejército de Estados Unidos había creado en el Fuerte
Leavenworth en busca de inspiración y guía. Se había convertido en el estándar
de oro para la instrucción equipo rojo. Incluso el cuerpo de marina rival
estadounidense envió a sus oficiales allí durante el entrenamiento. Lo mismo
hicieron otras agencias gubernamentales, tales como el Departamento de
Seguridad Nacional, Aduanas y Protección Fronteriza, y la DEA. Si quería
aprender todo lo que había que aprender sobre la colaboración de rojo, éste era el
lugar para hacerlo. Nadie de fuera del gobierno o militar nunca se le había
permitido tomar el curso completo de formación de equipos roja del ejército, pero
yo estaba decidido a ser el primero.
Me llamó el Pentágono, y le preguntó si podía inscribirse.
respuesta inicial del ejército era, como era de esperar, no. Pero si mis más de
veinte años como periodista me había enseñado algo, era no volver a aceptar un
no por respuesta. Así llegué a cabo directamente a la cabeza del programa, un
coronel retirado del ejército nombrado
Steve Rotkoff. Había sido uno de los primeros agentes de proponer la idea de
apoyo a las decisiones de color rojo haciendo equipo en 2004, y por lo que había
oído, que fue su más ardiente evangelista. Si alguien en el ejército me ayudaría,
estaba seguro de que sería él.
En el momento en que llamé Rotkoff, había leído todo lo que pude encontrar
sobre la colaboración de rojo, incluyendo el Manual del Equipo del rojo del
ejército de Estados Unidos, que Rotkoff había ayudado a escribir. Cuanto más
leía, más me convencí de que el ejército había desarrollado algo de valor
empresarial real. Aquí había una forma sistemática de hacer la parte contraria y
el pensamiento crítico del proceso de planificación y toma de decisiones de una
gran organización. Si funcionó en una organización tan rígidamente jerárquico y
burocrático como el ejército, sabía que podía trabajar en corporaciones, también.
Y cuando hablé de lo que había aprendido acerca del rojo trabajo en equipo con
mis clientes corporativos y ejecutivos de alto nivel en empresas cuyas ideas me
valore, que eran tan interesado e intrigado como yo.
“¿Cuándo puede empezar nos enseña cómo hacer esto?” Me preguntó un CEO
cuando todavía estaba tratando de averiguar exactamente lo que Red teaming
realidad implicaba. “Necesitamos roja haciendo equipo ahora”.
Nunca había encontrado una idea que generó tal interés inmediato y universal.
Pero fue la respuesta que obtuve de mis contactos en Amazon y Google que me
convencieron trabajo en equipo rojo podría ser algo cambia el juego.
Amazon y Google son famosos (o infames, si pasó a ser uno de sus
competidores) para interrumpir industrias enteras. Otras empresas que estudian
de cerca, desesperado por echar un vistazo al secreto de su éxito. Cuando describí
trabajo en equipo rojo a mis amigos en Google y Amazon, todos dijeron lo mismo:
Esto suena muy familiar. Esto se parece mucho a la forma en que hacemos las
cosas.
“Nosotros no lo llamamos trabajo en equipo rojo. De hecho, no tenemos un
nombre para él en absoluto “, dijo un amigo que era bastante alto de Amazon.
“Pero hacemos mucho de lo que usted está describiendo como parte de nuestro
proceso de planificación interna. Nosotros siempre tenemos. Es sólo algo que Jeff
[Bezos] infundió en nosotros, algo que hace parte de nuestro ADN desde el
principio. Es una gran parte de la razón por la que son tan eficaces en mirar a
otras empresas y encontrar la manera de hacer lo que hacen mejor. A menudo me
preguntan por otras empresas -en particular, las empresas-how de más edad
establecidos pueden ser más como Amazon. Y nunca sé qué decirles. Es decir, yo
no quiero ser un idiota y diles: 'La única manera de hacerlo es romper todo abajo
y empezar de nuevo desde cero, porque eso es lo que siempre hemos hecho las
cosas por aquí desde el mismo comenzando.' Pero hasta ahora, esa es la mejor
respuesta que podía ocurrir. Suena como usted ha encontrado una mejor. Tal
trabajo en equipo rojo es una manera de enseñar a estas empresas a pensar más
como nosotros “.
 Le dije a Rotkoff sobre el entusiasmo por la formación de equipos de color rojo
en los círculos empresariales. Le dije lo importante que pensé que podría ser la de
las empresas que luchan por lidiar con los nuevos competidores, nuevas
tecnologías y las nuevas realidades de negocio en el siglo XXI. Le dije que quería
escribir un libro que explica roja
el trabajo en equipo de una manera empresas podría dar sentido a lo que podría
empezar a utilizar este enfoque para hacer frente a estos desafíos y
oportunidades. Y yo le dije que todo el mundo hablaba con quién sabía nada
sobre la colaboración de rojo me dijo que su escuela era el mejor lugar del mundo
para aprender acerca de este enfoque revolucionario.
Rotkoff ofreció a hacer lo que pudiera para ayudar.
“Permítanme hacer un par de llamadas”, dijo.

Steve Rotkoff es la idea de que nadie de un oficial del ejército. Él es un judío

neoyorquino de estatura mediana y por encima de la circunferencia media, con
las cejas tupidas y un fuerte acento de Brooklyn. Sus hijos lo describen como un
cruce entre Homer Simpson y Vito Corleone.
“Yo no encajan en el modelo de GI Joe el ejército le gusta”, reconoce. “Tampoco
me gusta endulzar las cosas.”
Rotkoff nació en Flatbush en 1955. Su padre era un tipo de publicidad de la
época Mad Men que dirigía su propia agencia en la ciudad. Era una empresa
pequeña, con cinco o seis empleados, y la suerte de la familia varía con la
cantidad de trabajo que entra por la puerta principal. El negocio iba bien cuando
Rotkoff cumplió doce años, y la familia salió de Brooklyn por Croton-on-Hudson.
Pero fue malo cuando llegó el momento de decidir sobre un colegio.
“Eres un chico inteligente,” el padre de Rotkoff le dijo cuando era un junior en
la escuela secundaria. “Obtener una beca en alguna parte.”
Al día siguiente, un cadete de West Point se presentó en Croton-Harmon High
School para ensalzar los méritos de la Academia Militar de los Estados Unidos.
Cuando supo que Rotkoff West Point no sólo era libre de asistir, pero realmente
pagado sus cadetes, se le preguntó cómo se podría aplicar. Cuando fue aceptado,
se aliviaron sus padres. Pero el resto de su familia no se podía creer.
“¿Por qué quieres ser un cosaco ?!” exigieron, en referencia a los irregulares rusos
que habían expulsado a su familia y un sinnúmero de otros Judios de Europa del
Este. Como resultado, ahora vistos de todos los soldados con una mezcla de
desprecio y el miedo. Rotkoff asegurado a sus parientes que no tenía intención de
convertirse en un cosaco. Él tenía un plan. Se iba a West Point durante dos años,
salvo su sueldo de cadete, luego transferir a una escuela civil antes de que incurra en
ninguna obligación para el ejército. Después vendría la facultad de derecho y un
buen trabajo con una empresa respetable en Manhattan.
“Por desgracia para mi familia, he descubierto que West Point hace un gran
trabajo de propaganda que una vez que están allí. Le recuerdan que se puede
transferir de Harvard, pero sólo se puede dejar de West Point. Es una estrategia
muy eficaz, porque la mayoría de las personas que se inscriben en West Point no
quitters- y tampoco era yo “, recordó Rotkoff. “Le dije a mi familia que me acaba
de servir a los mínimos de cinco años que ahora debía al ejército, a continuación,
renunciar a mi comisión, ir a la escuela de leyes, y convertirse en un abogado.
Pero una vez que se convirtió en un oficial del ejército, me di
me gustó mucho, demasiado “.
Que ayudó a que el supervisor de primera Rotkoff, Mayor Jack Jacobs, fue otro
Judio de Brooklyn que compartió sarcástico sentido del Rotkoff del humor.
Jacobs también pasó a ser uno de los tres Judios para recibir la medalla de honor
del Congreso desde el final de la Segunda Guerra Mundial. Como resultado de su
heroísmo en Vietnam, que también había llegado a casa con dos estrellas de plata,
tres estrellas de bronce, y dos Corazones Púrpura. Jacobs se convirtió en el
mentor de Rotkoff y le demostró que podía florecer como un cosaco.
Rotkoff encontró su lugar en la inteligencia militar. Era el único lugar donde su
agudo intelecto fue recompensado y su lengua afilada fue tolerado. El éxito de
Rotkoff como oficial de inteligencia llevó Tío Sam que pagar por tres grados de
maestría. El ejército incluso le envió a su Escuela de élite de Estudios Militares
Avanzados, cuyos graduados eran conocidos como “caballeros Jedi.” Para el 11 de
septiembre de 2001, Rotkoff había hecho coronel y estaba al mando de la 504 °
Brigada de Inteligencia Militar en Fort Hood, Texas. En ese fatídico día, él estaba
en el Fuerte Huachuca en Arizona con otros oficiales de alto rango de inteligencia
para reuniones con el nuevo jefe del Centro de Inteligencia del Ejército. Rotkoff
se dirigía a las duchas después de su entrenamiento de la mañana en el gimnasio
de base cuando el primer avión chocó contra el World Trade Center. Se acurrucó
alrededor de la televisión vestuario con un grupo de otros hombres medio
desnudos y observó a su ciudad quemar. Unas horas más tarde, él estaba en un
avión militar de nuevo a Fort Hood con la orden de preparar su brigada para la
guerra.
Mientras que los preparativos estaban todavía en curso, Rotkoff se le preguntó
por el general James “Spider” Marcas para ayudar a supervisar la inteligencia
para la invasión terrestre de Irak. Marcas habían sido aprovechado por el general
David McKiernan, el comandante de las fuerzas terrestres de la coalición después
de montaje en el desierto de Arabia, para ser su agente de inteligencia personal.
Rotkoff habían pasado dos años detrás de las marcas en West Point, y Marks
pensado que era uno de los oficiales más brillantes en el ejército. Se preguntó
Rotkoff ser su adjunto, diciéndole que necesitaba a alguien a su lado que no tenía
miedo a decir lo que piensa: “Usted tiene completa autoridad para ser estridente
y casi rozando la perturbadora e insubordinados.”
Era una oferta Rotkoff no pudo rechazar.
Rotkoff se lanzó a la tarea de planear la invasión. Toda su carrera había sido
líder hasta este momento. Estaba excitado, pero también estaba preocupado.
Rotkoff no podía evitar una sensación de que todo se movía demasiado rápido. Él
y su equipo seguían recorriendo fotos de satélite, en busca de armas esquivos de
Saddam Hussein de destrucción masiva para asegurarse de que no podían ser
usados contra las fuerzas de la coalición cuando los primeros tanques
comenzaron a hacer cola justo al sur de la frontera iraquí. En el momento en esos
tanques cruzaron la línea de salida el 20 de marzo de 2003, Rotkoff había llegado
a creer que Estados Unidos estaba cometiendo un error, un gran error que se
podría haber evitado si solamente la nación había tomado más tiempo para
pensar en el todo cosa a través de un poco más de cuidado, para desafiar sus
suposiciones acerca de la región y su gente,
nadie se había molestado en preguntar hasta que fue demasiado tarde.
Rotkoff dio rienda suelta a sus sentimientos en su diario de guerra, que se
convirtió en un libro de haiku:
¿Dónde está armas de destrucción masiva?
Lo que una patada en su defecto
Lo siento por eso
Saddam Fedhayeen
¿Dónde demonios han venido?
Todo el mundo se lo perdieron
Sabíamos cómo luchar
No es así, construir una nación
Podemos perder la PAZ
Dos años más tarde, después de ver la victoria que él y sus compañeros
soldados había ganado hasta desentrañar fácilmente casi con la misma prisa,
Rotkoff ayudaría a convencer a los principales generales del ejército para crear un
sistema para asegurar que nunca pasó de nuevo. Que llamarían que el sistema de
trabajo en equipo rojo.

Rotkoff me llamó en febrero de 2015 para informarme que tenía que presentarse
en Fort Leavenworth en un mes para comenzar mi entrenamiento del equipo
rojo.
“Finalmente encontré al abogado adecuado para darme la fatua correcto”, dijo
Rotkoff con una sonrisa, pidiendo disculpas por el corto plazo. “Las cosas toman
mucho tiempo para pasar en el ejército, pero cuando finalmente suceden,
suceden rápidamente.”
Tendría mucho que hacer durante las próximas cuatro semanas. Rotkoff había
conseguido yo no sólo en el programa de trabajo en equipo rojo, pero en el
supuesto líder del equipo rojo, que fue responsable de la formación de los
oficiales que se dirigiría a equipos rojos del ejército. Eso significaba tres meses de
entrenamiento en la Universidad de militar al extranjero y los estudios culturales.
“Tengo que advertir que, este es un programa muy intenso,” Rotkoff me dijo
antes de que me propuse para Kansas. “Empujamos nuestros estudiantes a
cuestionar realmente a sí mismos, a cuestionar su propio pensamiento y pensar
críticamente sobre sus propias experiencias. Muchos de sus compañeros de clase
habrán tenido algunas experiencias muy intensas hacia el suelo, y la mayoría de
ellos será la redistribución tan pronto como se gradúan ustedes. Así que esto no
va a ser su seminario típica de postgrado “.
 No lo era. Fue mucho mejor una vez que todos se acostumbró a tener un civil
en medio de ellos.
Después de haber fracasado en lograr algo parecido a una entrada discreta en el
primer día de clase, yo estaba agradecido de que el Dr. Benson perdió tiempo
ponerse a trabajar. En lugar de preocuparse por mí, mis compañeros pronto se
centraron en el “Aula ROE” reglas de compromiso -o, como la mayor sentado a
mi lado explicado. Pasaría mucho tiempo traduciendo acrónimos militares para
mí en los próximos meses. Como ya he aprendido en las presentaciones que
siguieron, estos hombres-y una mujer, se había visto de primera mano los pasos
en falso que había estimulado el desarrollo de trabajo en equipo militar a rojo.
Sabían lo que esos errores habían costado. Algunos de ellos habían pagado un
alto precio por ellos mismos. No había ningún coste oculto a la guerra para estas
personas; sabían que el recuento total y habían ayudado a cubrir la factura.
Estaban muy lejos de la puño de bombeo, estereotipo del American GI-hooah
gritando Ellos se mostraron escépticos, crítica y analítica. En otras palabras, que
eran ideales para convertirse en teamers rojos.
Cuando llegó mi turno de presentarme, les dije cómo me había interesado en la
formación de equipos de color rojo, por lo que pensé que probaría tan valioso
para los negocios, y cómo tenía la esperanza de compartir sus secretos con el
resto del mundo. Pedí permiso para grabar nuestras sesiones de clase. Nadie se
opuso. Más tarde ese mismo día, cuando hicimos la salida a nuestros libros de
texto en la biblioteca de la base, uno de los oficiales de inteligencia en mi clase me
dio un golpecito en el hombro.
“Tienes una historia interesante,” dijo con una sonrisa maliciosa. “El ex
periodista, ahora un consultor de negocios. Es el tipo exacto de portada un espía
usaría “.
“Maldita sea!”, Le susurré. “Pensé que tenía que engañó a todos.”
Todo el mundo se rompió a reír, y yo sabía que mis temores acerca de ser
aceptado en la clase estaban totalmente fuera de lugar. Al día siguiente, la clase
votó a renunciar a sus uniformes para los próximos tres meses para que me sienta
más a gusto.
Y me siento como en casa. No me acaba de ser aceptado por mis compañeros
de clase; También se convirtió en buenos amigos con varios de ellos. En los
próximos meses, llegué a conocerlos bien, y sus perspectivas únicas me ayudó a
apreciar mejor y entender por qué trabajo en equipo rojo era tan valioso y tan
necesario. Nuestra tarea de lectura cada noche un promedio de más de doscientas
páginas. Leemos libros sobre la psicología del pensamiento humano y la toma de
decisión por escrito por los estudiosos eminentes como Daniel Kahneman y Gary
Klein. Estudiamos los manuales de análisis de inteligencia escritas por ex espías
como Richard Heuer y Morgan Jones. Leemos libros sobre antropología, la
religión y la historia. Por supuesto, hemos estudiado los planes de guerra y leer
los clásicos militares de la talla de Carl von Clausewitz y Antoine-Henri Jomini,
pero también leemos una gran cantidad de libros de negocios de autores como
Michael Lewis y Peter Senge. Tal como lo había descubierto el mundo de los
negocios podría aprender mucho de los militares, los militares habían dado
cuenta de que podría aprender mucho del mundo de los negocios.

A mitad de la carrera, he recibido una llamada de Alan Mulally. Le dije que estaba
con
el ejército en Fort Leavenworth, y que quería saber lo que estaba haciendo allí en
su estado natal de Kansas. Le hablé de trabajo en equipo rojo y el esfuerzo del
ejército para hacer sus planes y estrategias mejores.
“Esa es la base de mi sistema de gestión: No se trata sólo de mirar a los riesgos,
pero también se trata de mirar las oportunidades, y el edificio que en los ritmos
de funcionamiento de la empresa para que el equipo de dirección está
comprobando continuamente esto”, me dijo. “Debido a que sus competidores
están cambiando, la tecnología está cambiando, y que nunca está. Siempre hay
que estar trabajando en un plan mejor para servir a sus clientes y hacer crecer su
negocio “.
Mulally había retirado de Ford en el verano de 2014, y desde que dejó el
fabricante de automóviles que había estado viajando por América y hablar con los
CEOs de muchas de las empresas más grandes del país, y lo que se había vuelto
aún más convencido de que es la necesidad de este tipo de riguroso
interrogatorio.
“Es una cosa emocionante. Es una cosa sana. Si le preguntas a ese tipo de
preguntas sobre lo que está haciendo, entonces no se despierta por la noche con
la ansiedad que estoy viendo en todas partes”, dijo. “En este momento, todo el
mundo está mirando hacia fuera para la próxima Uber. Todo el mundo está
preocupado por ser interrumpido. Pero en lugar de preocuparse por eso, ¿por qué
no hacer que esa parte del trabajo y el trabajo que en el ritmo de funcionamiento
de la empresa?”
Le dije a Mulally, que era exactamente lo que Red teaming se trata, y que
compartía algunas de las herramientas y técnicas que estaba aprendiendo de los
militares.
“Ese tipo de enfoque es esencial”, dijo Mulally. “Las empresas que he visto que
están avanzando en el mundo nunca están satisfechos con el lugar donde se
encuentren. Siempre están en busca de un mejor plan. Nunca están satisfechos
con el lugar donde sus productos y servicios son hoy en día. Si se combinan
trabajo en equipo rojo con mi trabajo conjunto del Sistema de Gestión, que tienes
algo muy poderoso, porque eso es lo que trabajar juntos es todo!”

Nos graduamos en junio de 2015. Al igual que el resto de mis compañeros de

clase, recibí mi certificado líder del equipo rojo oficial del Ejército de Estados
Unidos. A diferencia de ellos, fui a casa a Michigan, mientras que informó a su
siguiente asignación, en Irak, Corea del Sur, o algún lugar clasificado de África.
Pero continué mi investigación y la educación en la formación de equipos de color
rojo.
Estudié con el cuerpo de marina de Estados Unidos y habló con los principales
pensadores del equipo rojo desde el Ministerio de Defensa y la OTAN británica.
Busqué a los hombres y mujeres que habían hecho un trabajo pionero en la
comunidad de inteligencia, así como teamers rojos de otras ramas del gobierno.
Me encontré con los psicólogos cognitivos cuyo trabajo había proporcionado las
bases científicas para el trabajo en equipo rojo y hablado con los ejecutivos de las
compañías que empezaban a utilizar elementos de trabajo en equipo rojo de
planificar mejor, tomar decisiones más sólidas, e incluso escoger mejores
inversiones. Mientras lo hacía, empecé a pilotar estas herramientas y técnicas con
mi
clientes de consultoría, ayudando a las empresas en los Estados Unidos y en todo
el mundo utilizan el color rojo haciendo equipo para mejorar sus planes y tomar
mejores decisiones estratégicas. En el proceso, refiné los métodos que he
aprendido de las comunidades militares y de inteligencia, ajustado estas técnicas
para cumplir con las demandas únicas de negocio, e incorporado nuevas
herramientas que ya estaban en uso en el sector privado.
Este libro refleja todos esos aprendizajes-y ha habido una gran cantidad de
ellos. Pero el mayor de ellos es la siguiente: trabajo en equipo funciona Rojo. Se
trabaja para pequeñas California tecnología de reciente creación y los fondos
soberanos japoneses. Funciona para viejos, corporaciones icónicos y disruptores
innovadoras. Funciona para organizaciones no lucrativas y los fondos de
cobertura. Y puede trabajar para su empresa, también, si se lo permites.

* Este lema es un riff en el lema de la cacareada servicio de Gran Bretaña Especial de aire, o SAS,
comandos: “El que no arriesga no gana”.
 El fracaso es sólo la oportunidad de comenzar de nuevo, esta vez de forma más inteligente.
-Henry Ford

yo f estadounidense trabajo en equipo militar roja tiene una historia de origen,

que comenzó una noche en Noviembre de 2002, cuando una, furgoneta sin
ventanas blanco se detuvo delante de la sede de la Coalición fuerzas terrestres
Mando Componente en Camp Doha en Kuwait. El antiguo almacén era una de las
pocas estructuras permanentes sobre la base de rápida expansión, que fue creciendo
como una tormenta que se avecina en el horizonte de la frontera iraquí. En el
interior, el coronel Steve Rotkoff estaba esperando con su jefe, el general James
“Spider” Marks, el jefe de la inteligencia militar para las fuerzas terrestres aliadas, y
el mayor general James Thurman, el jefe de operaciones. Los tres hombres fueron
equipados para la guerra, el uso de traje de campaña de color arena con 9mms
Beretta atados a sus muslos. Rotkoff no tenía idea de dónde iban. Desde que le
habían dicho para traer su casco, sabía que se dirigían fuera de la base. Pero ambos
generales tenían sus propios controladores y nunca viajó fuera de la alambrada sin
sus detalles personales de seguridad. Los que estaban a la vista. Sin embargo,
mientras los tres hombres crujían sobre la grava a la camioneta de espera, Rotkoff
pudo ver dos estadounidenses vestidos de civil que esperan en los asientos
delanteros. El tipo
escopeta montar tenía una carabina en su regazo.
CIA, Rotkoff pensó. Supongo que esto es su espectáculo.
Nadie dijo una palabra cuando la puerta se cerró de golpe y la furgoneta se
lanzó hacia delante, la pulverización de grava a su paso. Al acercarse a la puerta
principal, el general Marcos volvió a Rotkoff.
“Nos dirigimos a la ciudad de Kuwait. Vamos a conocer a alguien que la CIA es
con lo que en para nosotros hablar de “, dijo. “Su trabajo es tomar notas.”
Rotkoff asintió.
La camioneta se dirigió a un edificio de metal corrugado en algún lugar en las
afueras de la ciudad. Una pesada puerta de acero enrollado a dejarlos entrar,
junto con el olor de la arena caliente, que impregnaba todo en Kuwait. Otra
puerta se abrió en el extremo opuesto del edificio para admitir una furgoneta
blanca sin ventanas idénticas, que se detuvo entre los suyos, como puertas tanto
en el de la construcción se estrelló cerradas. La puerta de la otra camioneta se
abrió para revelar un clérigo iraquí barba que lleva un turbante negro y ondulante
traje negro. Recogió sus ropas alrededor de él y salió, seguido de su intérprete.
Uno de los hombres de la CIA hizo las presentaciones que el resto de los agentes
tomaron posiciones en las puertas del edificio y tocó los dispositivos de seguridad
en sus carabinas.
El nombre del Imam fue Sayyid Abdul Majid al-Khoei. Era un líder chiíta
prominente de la ciudad santa de Nayaf. La CIA informó a los oficiales del
ejército que iba a ser “nuestro hombre en Irak.” Habían organizado la reunión de
modo que las marcas y Thurman podrían entrevistar al-Khoei. Se proporcionaría
valiosa información local para ayudarles a afinar el plan de invasión.
Como Rotkoff miró a su alrededor, se dio cuenta de que el edificio era la
definición misma de la palabra anodina. Si tuviera una finalidad distinta de esta
reunión, todo rastro de ella se habían retirado. El espacio que ahora contenía sólo
una pequeña mesa con botellas de agua y rodeado de media docena de sillas. Tres
eran simples, acolchado sillas plegables; los otros tres eran sillas de respaldo alto
giratorio de piel que parecían haber sido escamoteado de alguna oficina
corporativa. El imán se demostró que uno de esos. Los generales tomaron los
otros dos. El intérprete y Rotkoff se quedaron con su elección de sillas plegables.
Rotkoff tomó la una a la izquierda de Marcas y sacó su cuaderno de notas.
Mientras lo hacía, al-Khoei metió la mano en su túnica y produjo un puñado de
cigarros cubanos, grasa, la cual ofrece a todos en la mesa con una sonrisa. Marcas
y Rotkoff negaron con la cabeza. Que no fuman. Thurman hizo general. Tomó
uno, luego dos, cuando vio la marca.
“¿Qué quieres saber?”, Preguntó al-Khoei con una sonrisa mientras encendía
uno y sopló en ella.
Los generales se miraron y luego comenzó una lluvia de fuego rápido de
preguntas.
“¿Cuáles son las carreteras como en Irak?”
“¿Qué tan bien se mantienen?”
“¿Cuáles son las carreteras como cuando entras en Bagdad?”
“¿Qué hay de su ciudad natal, Najaf?”
“¿Qué tan ancha son las calles?”
“¿Podemos obtener tanques ahí?”
 Ellos hicieron muchas preguntas sobre las presas que domesticó el Tigris y el
Eufrates. Estaban preocupados Saddam Hussein soplaría a inundar la parte sur
del país y frenar el avance de la Coalición. Tenía al-Khoei creo que era probable?
“Tal vez,” dijo, con lo que Rotkoff percibida como una creciente impaciencia
con la línea de preguntas.
“¿Y el ejército iraquí?”
“¿Los hombres de pie y luchar?”
“¿Cómo podemos animar a entregar?”
“¿Qué decir a ellos en nuestra propaganda?”
“¿Hay un mensaje en particular que resonaría con ellos?”
El imán continuó a responder a las preguntas de los generales, pero Rotkoff
podría decir que estaba cada vez más frustrado. Estamos haciendo las preguntas
equivocadas, pensó mientras se estudió el rostro del clérigo. Pero su trabajo era
sólo para tomar notas.
Después de una hora de estas preguntas, al-Khoei había tenido suficiente. Él
levantó la mano y cortó Thurman fuera midquestion.
“Stop”, el imán dijo con firmeza. “Déjame hacerte una
pregunta.” “Está bien”, el General De acuerdo.
"Adelante."
“Una vez que haya derrocó a Saddam y liberaron a mi país, ¿cuánto tiempo
tiene la intención de quedarse?”
Thurman y Marcas explicaron que el ejército de Estados Unidos planea
retirarse de Irak un año después de la liberación de Bagdad. Irak no sería tan
diferente de Francia después de la Segunda Guerra Mundial. Tenía una población
educada. Tenía industria que podría ser reconstruida. Y tenía petróleo y gas
natural que pagar por todo. Los estadounidenses estaban seguros de que el
pueblo iraquí se levantan, se sacuden el polvo apagado, y continuar su marcha del
progreso justo donde lo habían dejado cuando Hussein decidió invadir Kuwait en
1990. Las tropas extranjeras que acaba de obtener en su camino.
El imán se veía en cada uno de los hombres sin hablar, a continuación, dio una
larga calada a su cigarro y exhaló una nube de humo de rodadura junto con un
profundo suspiro mientras se inclinaba hacia atrás en la silla.
“Saddam torturó a mi padre”, comenzó, hablando lentamente para asegurarse
de que el traductor se perdió nada. “Saddam mató a mi hermano. Saddam preso a
mi madre “.
Durante los siguientes cinco minutos, al-Khoei aparece cada miembro de su
familia extendida que habían sido asesinados, torturados, violados, o preso por
órdenes del dictador iraquí.
 “Yo digo todo esto para que sepa que no soy amigo de Saddam Hussein”, dijo
al-Khoei cuando hubo terminado esta letanía de atrocidades. “Pero si ese es su
plan, es necesario llamar a la invasión fuera. Es necesario tomar todas sus
tanques, todos sus aviones, todos sus hombres, y volver a casa. Sólo vamos a
seguir a morir nuestra muerte lenta bajo Saddam, porque, créanme, lo que va a
desatar Si sigue adelante con su plan será mucho, mucho peor “.
Marcas y Thurman se agitaron visiblemente por las palabras del clérigo.
“¿Por qué?”, Preguntó marcas después de un largo, incómodo momento.
“Debido a que no entiende Irak”, dijo al-Khoei.
Durante la siguiente hora, se procedió a ellos la escuela. Él explica cómo
Saddam Hussein y su partido Baas tenían décadas dedicado a jugar contra el clan
clan, tribu contra tribu, facción religiosa contra la facción religiosa. Les habló de
la ocupación británica de Irak después de la Primera Guerra Mundial, la forma en
que las heridas sufridas durante las décadas de opresión colonial todavía no se
habían curado completamente para muchos de sus compatriotas. Les habló de las
armas de fuego cada familia iraquí mantienen ocultos en sus casas, sobre las
redes criminales subterráneas que la policía secreta, incluso de Saddam habían
sido capaces de ahogar, y alrededor de las líneas de falla de las relaciones
informales de poder entre las familias y las tribus que los planificadores militares
estadounidenses tenían ni siquiera empezado a tener en cuenta en sus cálculos de
Irak de la posguerra.
"Está usted equivocado. Esto no va a ser la liberación de París con chicas
bonitas tirar flores a sus pies “, advirtió al-Khoei. “Esto va a ser post-Yugoslavia
de Tito. Todo el mundo va a matar a todos “.
Los dos generales estadounidenses se miraron y sacudieron la cabeza.
“¿Cuánto tiempo cree usted que debemos estar preparados para permanecer en
su país?”, Preguntó con cautela Thurman.
El imán sacó otro cigarro, lo encendió, y tomó otra larga calada.
“¿Cuánto tiempo ha estado en Alemania? Sesenta años?”, se preguntó. “Eso
debería estar sobre la derecha. Se va a tomar dos generaciones para cambiar Irak.
Tal vez entonces se puede dejar “.
Fue un largo viaje de regreso al Camp Doha. Durante un tiempo, nadie dijo
nada. Eran sin habla. Habían pensado todo esto a través de un centenar de veces
o más, desde el momento en que les desatar el infierno en Bagdad hasta el día en
que el último soldado estadounidense abordó el avión para el hogar. Pero no era
tanto que ni siquiera habían considerado. Finalmente, Thurman rompió el
silencio.
“No puedo creer que él piensa que vamos a estar allí durante sesenta años”, dijo
el general.
Marcas y Rotkoff se limitó a sacudir la cabeza.
 Rotkoff comenzó a escribir su informe que noche. Había tomado muchas notas, y
no dejó nada a cabo. Era todo lo que hay, todo el imán les había advertido acerca.
Marcas y Thurman leyeron sobre la mañana siguiente y envió por correo
electrónico directamente a los dos hombres a cargo de la invasión, Fuerzas de la
Coalición Componente Terrestre comandante general David McKiernan y su jefe,
el Comando Central, o CENTCOM, comandante general Tommy Franks. Se
remitió a la Casa Blanca, donde presumiblemente fue incluido en informe de
inteligencia diaria del presidente George W. Bush. Rotkoff esperaba noticias de
que la invasión estaba siendo retenida, que todo estaba siendo reconsiderada a la
*1
luz de esta nueva información importante. Pero nada pasó.
El informe de Rotkoff no tuvo ningún impacto en absoluto en el plan de
invasión. Nadie lo volvió a mencionar. Se fue rápidamente olvidado como los
generales quedaron consumidos por los mil detalles que necesitan ser resuelto
antes de la invasión podría comenzar. América no estaba preparada para esta
guerra. Ni eran sus aliados. Había tanto que hacer y tan poco tiempo para pensar.
Sin embargo, Rotkoff no podía dejar de pensar en lo que había dicho el imán.
Seguía pensando en ello cuatro meses más tarde, mientras observaba a los
chorros gritan hacia Bagdad, pesado con sus cargas de choque y pavor. Estaba
pensando en que tres semanas después, al escuchar al general McKiernan
maldicen los buques cisterna exceso de celo que tira abajo de la estatua de
Saddam Hussein en la plaza Firdos de Bagdad. Y él seguía pensando en el día
después de que la palabra cuando llegó a la sede que el Imam al-Khoei había sido
asesinada por una turba fuera del Imam Alí en su ciudad natal de Nayaf, un
asesinato ordenado por el rival clérigo chiíta Muqtada al -Sadr, uno de los
primeros de lo que en última instancia ser decenas de miles de muertes intestinas
que pintar Irak rojos de sangre, al igual que al-Khoei había predicho esa noche en
la casa de seguridad de la CIA en la ciudad de Kuwait.
“Fue la primera constatación de que las cosas iban realmente a ser tan malo
como él dijo que iban a ser”, Rotkoff me dijo más tarde. “Siempre se habla de
eventos cuencas. Este fue un acontecimiento decisivo en mi vida. Yo era una
persona diferente después de esto “.
Esa persona llegaría a desafiar la forma en que el ejército estaba previsto, la
forma en que el ejército tomó decisiones, incluso la forma en que el pensamiento
ejército. Que ayudaría a crear una nueva forma de hacer todas estas cosas, un
nuevo enfoque revolucionario del ejército llamaría trabajo en equipo rojo.

Nunca más
Treinta años antes, y unos pocos cientos de millas al oeste, dos ejércitos se
estaban concentrando en otra frontera.
A las 2:00 de la tarde, el 6 de octubre de 1973, cientos de aviones egipcios
gritaban contra Israel, bombardeando las bases aéreas, bombardeo de los puestos
de mando, e iluminando las baterías de defensa aérea israelíes con sus cohetes.
Cinco minutos más tarde, casi dos mil obuses egipcias, armas y morteros
comenzaron golpeando las posiciones fortificadas israelíes al este del Canal de
Suez. Luego vinieron los cañones de agua, bombas masivas de alta presión que
cortan a través de la pared de la arena se eleva a los israelíes habían erigido
en la orilla oriental como una ola a través de un castillo de arena. Debajo de los
penachos de agua, balsas de goma llenas de comandos remos a través del canal.
En el momento en que llegaron al otro lado, los ingenieros de combate egipcios ya
habían comenzado a erigir puentes de pontones y tanques egipcios fueron pronto
streaming a través de los huecos cortados por los cañones de agua. Más allá de
eso muralla sentar las fortificada Bar-Lev Line, que se suponía iba a mantener
durante al menos un día con suerte dos dando los israelíes momento de montar
un contraataque. Los egipcios violada en menos de dos horas. Como los
defensores aturdidos salieron de sus búnkeres agitando pañuelos blancos,
columnas de tanques egipcios vertieron alrededor de ellos como una inundación
que embiste, empujando las Fuerzas de Defensa de Israel abrumado al otro lado
de la península del Sinaí hacia Jerusalén.
En el mismo momento unas 250 millas al noreste, paracaidistas sirios
apoyados por MiG cazabombarderos lanzaron un asalto aerotransportado en el
Monte Hermón, sofisticada instalación de vigilancia electrónica de Israel que
sirvió como sus “ojos en el Golán.” Esos ojos se apagó rápidamente, y cientos de
piezas de artillería sirios comenzaron a llover proyectiles hacia abajo en la línea
defensiva de Israel que se extendía a lo largo de los Altos del Golán. A medida que
más aviones se unieron a la refriega, cinco divisiones sirios impactaron en esa
línea. El superaban en número a los israelíes mantuvieron su posición durante
toda la noche, pero por la mañana, los sirios se había roto. En las primeras horas
del 7 de octubre, ya que los primeros tanques sirios coronaron un acantilado con
vistas al mar de Galilea, el ministro de Defensa israelí, Moshe Dayan dijo a sus
generales para estar listo para hacer estallar los puentes sobre el río Jordán.
“El tercer templo va bajo”, le dijo.
Fue código. Esto significaba que Israel estaba cayendo.
De acuerdo con algunos informes, Meir respondió dando permiso Dayan para
activar el arsenal nuclear del país. Una docena de bombas se ensamblaron. Si
Israel se va hacia abajo, que tomaría el mundo árabe con él. Pero el avance árabe
comenzó a perder fuerza antes de que se dio la orden de armar a las ojivas.
Durante las próximas dos semanas, las tropas israelíes, apoyados por los envíos
se precipitó de armas y municiones de los Estados Unidos, se detuvieron los
egipcios y sirios y comenzaron a empujar a sus ejércitos hacia atrás. Un alto el
fuego entró en vigor el 25 de octubre.
La Guerra de Yom Kippur hizo poco para cambiar los límites en el Medio
Oriente, pero se negó a Israel hasta sus cimientos. El gobierno israelí estableció
una comisión especial encabezada por Shimon Agranat, jefe de justicia de la Corte
Suprema del país, para averiguar cómo habían sido detectados los preparativos
para una operación militar masiva. A medida que la comisión pronto se dio
cuenta, que no tenían.
Dirección de Inteligencia Militar de Israel, AMAN, había sido muy consciente
del aumento de tropas en Siria y Egipto. El director de AMAN, Eli Zeira, había
dado Meir y su gabinete sesiones periódicas de información sobre los últimos
avances en ambos países en los días previos al ataque. Pero él y otros miembros
de su nacional
equipo de seguridad había encogido de hombros esos movimientos de tropas
fuera como ruido de sables, incluso después de rey Hussein de Jordania dio el
paso sin precedentes de volar a Tel Aviv en su helicóptero para advertir
personalmente al primer ministro que una invasión era inminente.
Los israelíes sabían los egipcios habían empezado a llamar a sus reservas el 27
de septiembre se informó en las redes de radio y televisión egipcia. Durante los
próximos tres días, los soldados israelíes en la orilla este del Suez observaban a
través de sus binoculares mientras las excavadoras egipcios en el otro lado
comenzaron a arar los caminos a través de la arena a la orilla del agua. vuelos de
reconocimiento israelíes volvieron con imágenes de material puente siendo
trasladados a la orilla occidental del canal. Mientras tanto, los pilotos israelíes
volando a lo largo de la frontera con Siria contados dos mil tanques se rodaron en
posiciones de avanzada a lo largo de la frontera. Sin embargo, Meir y su gabinete
llegaron a la conclusión de que los árabes estaban tratando de presionar a Israel a
devolver el territorio que se había apoderado de ellos en la última guerra. Habían
jugado juegos similares antes,
Los israelíes le dijo a la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos
tanto cuando los estadounidenses comenzaron instándolos a preparar sus
defensas. Pero la CIA no estaba tan seguro. La CIA dijo a los israelíes de que, esta
vez, no apareció Egipto y Siria para ser un farol. Así lo hizo propia agencia de
espionaje israelí, el Mossad. El 30 de septiembre, el Mossad dijo AMAN que una
fuente de información confiable en Egipto había advertido que lo que los egipcios
llamaban públicamente un ejercicio de entrenamiento culminará en un intento
real para cruzar el canal de Suez. Zeira desestimó todos estos informes como “sin
fundamento”. Aseguró Meir y el resto del gabinete que los árabes conocían Israel
podría derrotar a sus ejércitos en un solo día.
El 2 de octubre, informó la prensa egipcia el ejército del país había sido puesto
en alerta máxima. Sin embargo, en una reunión de gabinete el 3 de octubre de
Zeira dijo Meir la probabilidad de que la guerra era todavía “bajo”.
Para el 4 de octubre de vuelos de reconocimiento israelíes podían ver
claramente la acumulación masiva de los hombres, tanques y armas que tienen
lugar en el lado egipcio de la Suez. Por otra parte, los soviéticos-aliados de Egipto
y Siria, había comenzado la evacuación de personas dependientes y otros
miembros del personal no esencial de los dos estados árabes. Pero los israelíes no
estaban convencidos.
En las primeras horas del 5 de octubre de mejor fuente árabe del Mossad llamó
a su manejador y habló la palabra código de rábano, lo que significaba que la
guerra era inminente. El jefe del Mossad estaba muy preocupada, voló a Europa
para cumplir con esa fuente en la persona que lo confirme. Una vez que tuvo, el
jefe del Mossad en contacto directamente Zeira y le dijo que la guerra se acercaba.
Unas horas más tarde, los rusos siempre que su propia confirmación ordenando
todos sus buques en los puertos árabes hacerse a la mar inmediatamente. De
mala gana, Meir puso las Fuerzas de Defensa de Israel en alerta máxima por la
mañana, pero no llegó a pedir sus reservas. Esto fue fundamental, porque Israel
tiene un pequeño ejército permanente. Su estrategia de defensa se basa en su
capacidad para activar rápidamente su
enormes reservas, que luego se incluyeron sólo de cada hombre y mujer de la
lucha contra la edad en el país judío. Meir y su gabinete decidieron que se queden
dormidos mientras continuaban supervisando la evolución a través de la noche.
A las 4:00 am el 6 de octubre, el Mossad llamado Zeira para informarle de que
su hombre en El Cairo había proporcionado el momento exacto del ataque: La
invasión comenzaría a las 2:00 pm de la tarde. Cuando Golda Meir se reunió con
sus asesores militares más tarde esa mañana, que finalmente acordaron guerra
era probable. Con pocas horas de sobra, se emitió la orden para acceder a las
reservas.
La Comisión Agranat atribuyó estos colosales fracasos de inteligencia en algo
llamado “El concepto.” El concepto fue un producto de la impresionante victoria
de Israel en la Guerra árabe-israelí de 1967. Esa victoria hizo líderes militares de
la nación con exceso de confianza en sus propias capacidades y desdeñoso de sus
enemigos. Lo mismo hizo el éxito de las operaciones de inteligencia israelí
posteriores, lo que les llevó a creer que sabían exactamente lo que los árabes
estaban pensando. Y lo que los árabes estaban pensando, por el concepto, era la
siguiente:
1. Debido a las enormes pérdidas que habían sufrido a manos de la Fuerza
Aérea de Israel en las guerras anteriores, los egipcios no trataría de
invadir a Israel otra vez hasta que estaban seguros de su fuerza aérea
podría controlar los cielos.
2. Siria nunca atacaría a Israel solo; sólo lo haría en asociación con Egipto
con el fin de obligar a Israel a luchar en dos frentes.
Durante seis años, el concepto ha demostrado ser cierto. Sí, se había aislado
enfrentamientos militares entre Israel y sus vecinos. Sin embargo, mientras que
los árabes habían tratado de hacer que los israelíes piensan que estaban a punto
de atacar más de una vez, no había habido ninguna invasión. Lo que comenzó
como una teoría se había convertido en un axioma, y cada vez que el axioma
resultó ser correcta, los que cuestionó que parecía más tonto. Así que la gente
dejó de cuestionar el concepto, incluso en la cara de la abrumadora evidencia de
lo contrario. Como David T. Buckwalter, profesor de asuntos de seguridad
nacional del Colegio de Guerra Naval de Estados Unidos, escribiría más tarde:
Para octubre de 1973, el “concepto” había sido “probada.” Fue un hecho
que Egipto no iría a la guerra, mientras que todavía inferior en el aire.
Por lo tanto, aunque los israelíes creían Siria se estaba preparando
para algún tipo de acción militar, por los principios de la “concepto”,
que Siria no atacar.
Pero había un problema con el concepto. Se supone que la única manera de Egipto
podría controlar los cielos era mediante la construcción de una mejor fuerza aérea.
Lo que los israelíes no sabía era que Egipto había renunciado a esa idea. En lugar de
ello, los egipcios habían adoptado una nueva tecnología militar: misiles móviles
tierra-aire. Los soviéticos habían desarrollado algunos muy sofisticados, y habían
estado dispuestos a venderlos a Egipto a un buen precio. Los egipcios se dieron
cuenta de que, armado con suficiente cantidad de estos cohetes móviles, podrían
formar un escudo de defensa aérea formidable sobre sus hombres y tanques de un
escudo que podría avanzar con ellos a través del Canal de Suez, a través
el Sinaí, y en en Israel. Egipto y Siria también habían estado comprando misiles
SCUD de los soviéticos, dándoles la capacidad de atacar profundamente en Israel
sin poner en riesgo sus bombarderos vulnerables. Los israelíes eran conscientes
de estas compras, pero los ignoró. ¿Por qué? Debido a que estaban buscando a los
aviones.
El concepto fue un ejemplo clásico de cómo el pensamiento de grupo y la
complacencia puede conducir al desastre. Para asegurarse de que el desastre de la
guerra de Yom Kippur no se repitió, la Comisión Agranat hizo varias
recomendaciones. Una de ellas fue la formación de una oficina especial “Abogado
de diablo” dentro de AMAN que tendría la tarea de desafiar todos los conceptos y
supuestos futuros.
Después de que se estableció la oficina, se hizo conocido por el nombre código
Ipcha Mistabra (que, como ya he mencionado en la introducción, significa “por el
contrario, aparece la realidad de otra manera” en hebreo). Su trabajo consiste en
machacar a los informes generados por los analistas regulares de AMAN y
presentar los títulos que argumentan lo contrario de lo que sea la opinión que
prevalece es el interior de la Dirección. Ipcha Mistabra también prepara a los
peores escenarios y alternativas futuras análisis que se utilizan para informar la
planificación militar a largo plazo de Israel. Su trabajo no es necesariamente
tener la razón; su trabajo consiste en obligar a la organización como un todo que
pensar más y cuestionar sus propias suposiciones.
De acuerdo con un informe de 2007 de la Institución Brookings, “el personal de
la oficina de abogado del diablo se compone de oficiales muy experimentados y
con talento que se sabe que tienen un creativo, 'fuera de la caja' forma de pensar.”
Estos hombres y mujeres son “muy apreciados” por sus pares y superiores, y “sus
notas van directamente a la oficina del director de Inteligencia Militar, así como a
las principales responsables de las decisiones.”
También se alienta a los analistas regulares de la Dirección de escribir notas de
“diferentes de opinión” que desafían las conclusiones de sus departamentos si
están en desacuerdo con ellos. Esta práctica es sancionado oficialmente, y
Brookings encontró que los analistas no se enfrentan a la venganza o críticas para
el ejercicio de este privilegio.
Los israelíes no lo llaman trabajo en equipo rojo de la primera vez que
decidieron institucionalizar este tipo de pensamiento contraria en los años 1970,
pero trabajo en equipo rojo es exactamente lo que hace y Ipcha Mistabra ha
demostrado ser extraordinariamente eficaz. La oficina está acreditado por ayudar
a los israelíes evitar otro ataque sorpresa como la que casi les costó su país en
1973. Algunos de los pensadores más brillantes militares de Israel han hecho un
llamamiento para la expansión de su uso a través de las fuerzas armadas del país.
“Ha tomado muy en serio, por lo menos dentro de la Dirección de Inteligencia”,
dice el ex oficial de las FDI Eytan Buchman. “Ahora es consagrado en la forma en
que el IDF opera”.
Un fracaso de la imaginación
Al igual que con Israel, se necesitaría un ataque sorpresa para mostrar Latina los
límites de su
análisis de inteligencia. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de
2001, derribado las torres gemelas del World Trade Center, cortar un surco de
destrucción a través del Pentágono, y cuestan miles de estadounidenses sus vidas,
los Estados Unidos formó su propia versión de la Comisión Agranat encontrar
cómo las agencias de inteligencia de Estados Unidos y vasto aparato de seguridad
nacional no habían podido detectar y desbaratar la trama terrorista. La Comisión
Nacional sobre los Ataques Terroristas contra Estados Unidos, también conocida
*2
como la Comisión 9/11, encontró que:
Los ataques del 9/11 fueron un shock, pero que no debería haber sido
una sorpresa. extremistas islamistas habían dado un montón de
advertencia de que la intención de matar a los estadounidenses de
manera indiscriminada y en grandes cantidades ... .Durante la
primavera y el verano de 2001, la inteligencia de EE.UU.
agencias recibieron una corriente de advertencias de que Al Qaeda
estaba previsto, según un reporte puso, “algo muy, muy, muy grande”.
El director de la CIA, George Tenet, nos dijo: “El sistema estaba
parpadeando en rojo.”
Entonces ¿por qué se ignoraron estas advertencias? La comisión concluyó que
“el fracaso más importante fue uno de imaginación.”
La CIA no esperó a que el informe de la Comisión 9/11 para empezar a
establecer las cosas bien. Mientras que los supervivientes aún estaban siendo
sacados de los escombros del World Trade Center, Tenet ordenó la formación de
un nuevo equipo con la orden de “pensar de manera no convencional” acerca de
los desafíos de seguridad que enfrenta ahora a los Estados Unidos. Tenet llamó el
grupo de la “Red Cell”.
“Tenet decidió formar un grupo de pensadores contrarios a desafiar la
sabiduría convencional en la comunidad de inteligencia y mitigar la amenaza de
sorpresas adicionales a través de 'análisis alternativo,' ”Escribió el experto en
seguridad nacional de Micah Zenko en un artículo de 2015 de la revista Foreign
Policy, que ofrece una mirada poco común dentro de esta organización secreta.
Según la CIA, el “Red Cell tiene un enfoque pronunciado 'out-of-the-box' y
produce notas destinados a provocar la reflexión en lugar de proporcionar una
evaluación fundamentada.” Esas notas cambiaron la manera pensó la CIA, y los
glóbulos rojos se consideró tan eficaz que la reforma de la inteligencia de 2004 y
la Ley de Prevención del Terrorismo mandato roja haciendo equipo para todas las
agencias de inteligencia de Estados Unidos.
Para entonces, el Ejército de Estados Unidos también había comenzado a
desarrollar su propia versión del trabajo en equipo rojo.
El equipo rojo término se remonta a principios de la década de 1800, cuando el
ejército prusiano comenzó a usar Kriegsspiel, o “juegos de guerra”, para capacitar a
sus funcionarios. Un grupo de oficiales se desarrollaría un plan de batalla, mientras
que otro grupo asumiría el papel del enemigo y tratar de frustrar la misma. La idea
era exponer las fallas o debilidades en las tácticas de Prusia en la seguridad de la sala
de guerra en lugar de esperar a que salgan a la luz en el campo de batalla. Estas
simulaciones de mesa usan bloques de madera como sustitutos de las unidades
militares. Debido a que la mayoría de los soldados prusianos vestían uniformes de
color azul, el equipo de casa
fue representado por piezas de juego azules. La fuerza enemiga estaba
representada por los marcadores de color rojo y se refiere como “el equipo rojo.”
Fue su trabajo para sondear las debilidades en los planes y estrategias de los
prusianos. El nombre se quedó.
El Ejército de Estados Unidos ha desarrollado su propia versión de Kriegsspiel
a finales de 1800. Pero los juegos de guerra en los Estados Unidos se limitó en
gran medida a la formación de jóvenes oficiales; no se utilizó para las pruebas de
tensión estrategias o planes reales. Eso comenzó a cambiar durante la Guerra
Fría, cuando los equipos rojos fueron establecidos por la Rand Corporation para
ver cómo los soviéticos podrían responder a movimientos estadounidenses sobre
el tablero de ajedrez geopolítico. A finales de 1990, algunos en el Pentágono
estaban comenzando a ver una necesidad para el ejército rojo para iniciar el
trabajo en equipo en sí. victorias fáciles de Estados Unidos en la primera guerra
del Golfo y de los Balcanes dos campañas no solo habían disipado el fantasma de
la derrota que había perseguido el país desde Vietnam, pero también hizo que
muchos de sus líderes militares se sienten invencibles.
“El Departamento de Defensa se estaba convirtiendo en un exceso de confianza
hasta el punto de arrogancia sobre su capacidad para dominar las operaciones
militares futuras”, recuerda entonces subsecretario adjunto de Defensa para los
requisitos, planes y Counterproprisionero de por vidaación Política de James
*3
Miller. “Muchos en el ejército parecía pensar que estábamos en el punto de
crear supremacía tecnológica a largo plazo contra todos los adversarios y que
sería fundamentalmente decisivo en todos los futuros enfrentamientos militares.”
Miller no era uno de ellos. Se cree que Estados Unidos no podía permitirse el
lujo de dar nada por sentado en el campo de batalla. Durante la guerra de Kosovo,
que había establecido equipos rojos emulación amenaza para medir cómo el
presidente yugoslavo Slobodan Milosevic podría responder a la campaña aérea de
la OTAN. Esos equipos fueron efectivos, pero Miller pensó que habrían sido aún
más eficaz si se les hubiera permitido a desafiar el plan de la OTAN en sí. Después
de haber dejado el Pentágono en 2000, Miller ayudó a establecer el programa de
defensa adaptativa Red Teaming, o DART, en Hicks & Associates, una empresa de
consultoría que ayudó al Pentágono realizar juegos de guerra. DART proporciona
no sólo los oponentes para esas simulaciones, sino también el análisis de la
contra de la doctrina y las políticas militares.
“Gran parte del trabajo se centró en los conceptos. Nos separarlos, ya sea a
través de un juego de guerra o analíticamente “, dijo Miller. “Hubo un gran
interés entre los líderes de alto rango de las fuerzas armadas en lo que estábamos
haciendo.”
Los ataques terroristas del 11 de septiembre llevaron a que el interés a un nivel
completamente nuevo. En 2003, un grupo de trabajo del Pentágono recomienda
la ampliación de los equipos rojos más allá de su papel tradicional de emulación
amenaza para proporcionar un análisis contrario y “desafío conceptos operativos
emergentes con el fin de descubrir los puntos débiles antes de adversarios reales
lo hacen.”
Eso era exactamente lo que Steve Rotkoff estaba haciendo en Irak.

pensar diferente
En febrero de 2003, aproximadamente un mes antes de la invasión, el Coronel y
Rotkoff
Marcas general se acercó en US Marine Corps mayor general Robert “oxidada”
Blackman, el jefe de personal en la sede de comando del componente de las Fuerzas
Combinadas de la tierra en Camp Doha. Blackman preguntó si recordaban cómo
Saddam Hussein había ordenado la destrucción de los campos petroleros de Kuwait
como sus fuerzas se retiraron de ese país durante la primera guerra del Golfo en
1991. Lo hicieron. Esos incendios habían creado no sólo una catástrofe ambiental,
sino también graves problemas para las fuerzas de la coalición. El humo espeso,
negro tenía estragos jugado con sus telémetros láser y hace que sea difícil ver las
* 4
tropas iraquíes cuando decidieron luchar. El humo se ralentizó el avance de la
Coalición, causó al menos un accidente de helicóptero, y se cree que han sido la
fuente de muchos de los problemas de salud que más tarde se afligen veteranos de la
Guerra del Golfo. Blackman general quería asegurarse de que nada de eso sucedió en
esta ocasión. Se preguntó Marks and Rotkoff para llegar a un plan para la
prevención de los iraquíes de prender fuego a sus propios campos de petróleo.
En lugar de abordar este problema desde un punto de vista militar, el equipo de
Rotkoff llama a los expertos en campos petroleros en Boots & Coots y les
preguntó cómo se podría ir sobre la voladura de un pozo de petróleo si uno así lo
desea. Se enteraron de la manera más efectiva fue cerrar el pozo y plantar una
carga subsuelo. Pero eso significaría detener la producción de petróleo. Una
alternativa más simple era simplemente empacar un montón de explosivos
alrededor del pozo y hacerlo estallar cuando todavía estaba bombeando. Esta fue
una pieza importante de información, porque a pesar de Irak fue oficialmente
sujetos a un embargo internacional de petróleo, Rotkoff y su equipo sabían que
Saddam Hussein fue la venta de petróleo en el mercado, un negro mucho de ella,
y usando el producto de esas ventas para financiar su régimen.
“Eso fue sólo el flujo de ingresos reales de Saddam. Así fue como estaba
pagando a todos a permanecer fieles. Así que sabíamos que iba a esperar hasta el
último momento posible soplar los campos de petróleo y que iba a hacerlo con
cargas superficiales que tomaría algún tiempo para que sus hombres para ajustar.
También sabíamos que nos esperaba para comenzar esta guerra como el que
tuvimos la última, con una enorme cantidad de bombardeo aéreo, lo que
significaba que creía que iba a tener un montón de aviso previo antes de tener que
dar esa orden “, dijo Rotkoff. “En ese momento, el plan hizo en el llamado hecho
por más de una semana de bombardeos aéreos antes de que nuestros primeros
tanques cruzaron la línea de salida. Hemos propuesto que cambian el plan de
modo que la invasión terrestre comenzó antes de la campaña aérea. De esa
manera,
Al mismo tiempo, el coronel Kevin Benson y su equipo de planificadores de la
guerra estaban tratando de encontrar la manera de mantener algún elemento de
sorpresa en los horarios de apertura de la guerra terrestre con casi 400.000
soldados de la Coalición concentraban en la frontera iraquí. Enviar esas tropas sobre
la frontera por delante de los chorros resolvería ese problema así, porque los
iraquíes esperaban que la guerra para comenzar en el aire. Rotkoff y Benson
trabajaron juntos para vender la idea a los de arriba. Todo tenía sentido a los
generales a cargo de las fuerzas de tierra, pero la propuesta no fue bien con la Fuerza
Aérea de los Estados Unidos. Se quería la punta de lanza de la invasión, no deje
al suelo libras para reclamar la gloria. Hubo fuertes discusiones entre los
diferentes servicios y sus homólogos de las fuerzas aliadas. Finalmente, se llegó a
un compromiso que llama durante un breve asalto, aire intensa en Irak, seguida
de una invasión por tierra unas horas más tarde.
La estrategia funcionó; los iraquíes tenían tiempo para hacer estallar sólo un
*
par de pozos de petróleo antes de que los campos fueron invadidos y capturaron.
5

“Eso fue un verdadero éxito. Se cambió todo el comienzo de la guerra, y que

evitó el desastre ambiental, los problemas de movilidad, y todas esas otras cosas
“, dijo Rotkoff. “Nosotros no lo sabíamos en ese momento, pero estábamos
trabajo en equipo rojo.”
De hecho, Rotkoff pasó parte de cada trabajo en equipo rojo domingo en las
semanas previas a la invasión. Mientras que él y los otros miembros del personal
de inteligencia de Marcas pasó la mayor parte de sus horas de vigilia preparar el
informe de inteligencia diaria para el general McKiernan, no hubo conferencia de
los domingos. Se suponía que iba a ser un día de descanso. Sin embargo, Rotkoff
descubrió que no podía descansar con los preparativos para la guerra en su
apogeo. En su lugar, comenzó a invitar a los mejores y más brillantes miembros
de su equipo de inteligencia a las reuniones semanales informales que llamó
“sesiones de oración domingo por la tarde.”
“El objetivo era discutir algo que era sin examinar, algo que no hemos tenido
tiempo para hablar durante la semana”, explicó Rotkoff. “Estaba frustrado por el
hecho de que estábamos tan incrustado en el momento en que no teníamos
tiempo para pensar en otro que se mueve una hoja de papel de aquí para allá
nada. Estaba preocupado de que había cosas que nos faltaban. Quería que la
gente piensa, realmente piensa acerca de lo que estábamos haciendo “.
La participación fue sólo por invitación, y Rotkoff invitó sólo a hombres y
mujeres que habían demostrado su capacidad de pensar críticamente. Él llevó a
cabo las reuniones en un FICT, o servicio de información compartimentada
sensible, una habitación de tamaño “cono de silencio”, cuyas paredes estaban
llenas de sofisticados equipos electrónicos de interferencia para asegurar que
nada de lo que se dijo o hizo en el interior podría ser escuchado o interceptado
por cualquier persona en el exterior. Quería que las personas a las que invitó a ser
capaces de discutir cualquier cosa, incluso los temas más sensibles-sin reserva ni
duda. Rotkoff proporciona pizza y cerveza falso. Lo real fue prohibido en Kuwait.
Pero dejó que los participantes establecen la agenda y decidir lo que querían
discutir.
La discusión más importante de todo comenzó justo antes de que comenzara la
guerra, cuando uno de los miembros regulares del grupo de oración de Rotkoff, el
teniente coronel Steve Peterson, le preguntó si podía tener toda la tarde para
hablar de algo que le había estado preocupando.
 “He estado pensando mucho acerca de una pregunta que yo no creo que nadie
en la comunidad de inteligencia ha estado pidiendo a medida que avanzamos en
esta lucha”, dijo Peterson vacilante cuando se dirigió al grupo de oración que el
domingo. “¿Cómo ganar Saddam?”
 La mandíbula de Rotkoff literalmente cayó.
“Había estado en la mayoría de los informes previos a la guerra. Yo había
estado en reuniones de información al Comando Central en Qatar. Yo había
estado en reuniones con V Cuerpo en Europa. Yo había estado en reuniones de
información en el Pentágono en Washington. Y ni una sola vez había oído a nadie
esa pregunta “, dijo Rotkoff. “Es decir, habría sido considerada ridícula. Saddam
no podía ganar. Estaba a punto de ir en contra de la maquinaria militar más
grande en la faz de la tierra. Íbamos a aplastarlo. Era sólo una cuestión de cómo y
por cuánto tiempo se tardaría. Esas fueron las únicas preguntas que nadie estaba
pidiendo. Hasta ahora."
Peterson describe un escenario del peor caso diferente a todo Rotkoff o
cualquier otra persona en la habitación había considerado. El dictador iraquí no
estaría de pie y luchar. Se iba a tierra y ordenar a sus leales Ba'athistas a hacer lo
mismo. Tendría miembros de su Guardia Republicana crean depósitos de armas y
municiones de todo el país. Entonces tendría que ellos se despojan de sus
uniformes y desaparecen en ciudades atestadas de Irak. Ellos aprovechar las
redes criminales de Irak, sus economía y los mercados negros subterráneos.
Harían conexiones, construir las células, y esperar. Ellos esperan hasta que los
estadounidenses y sus aliados estaban seguros de que habían ganado la guerra,
que el país había sido pacificado, que Saddam Hussein y sus secuaces ya no eran
una amenaza. A continuación, se golpearían.
“Todo sucedió. Todo sucedió al igual que Peterson había descrito. Lo único que
se equivocó fue que Saddam no estaba cerca para conducirla,”Rotkoff me dijo por
el almuerzo un día en Kansas City doce años más tarde, todavía moviendo la
cabeza en lo que había costado a Estados Unidos y sus aliados en sangre y dinero.
“Sabíamos que era en ese momento, también. Habíamos tropezado con algo que
realmente se necesita para ser considerado como parte de la planificación de la
guerra. Así que desarrollamos una rueda y lo mostró a la araña [marcas]. Estaba
entusiasmado con ella, y nos pidió que compartirlo con McKiernan. McKiernan
también impresionado y tenía a armar un paquete que envió hasta [el general
Tommy] francos. De alguna manera murió allí. Nunca fue más allá de eso. No sé
por qué. Pero yo sabía que quería asegurarse de que ese tipo de cosas se habían
examinado adecuadamente próxima vez que fuimos a la guerra “.
Rotkoff pronto tuvo su oportunidad para asegurarse de que ese tipo de cosas
era.

Universidad del equipo Red

En agosto de 2003, el general Peter Schoomaker asumió como jefe del estado
mayor. Un legendario comandante de operaciones especiales que tenía poca
paciencia con la burocracia de lo que llamó “el gran ejército,” Schoomaker estaba
consternado por el propio fracaso de los militares de la imaginación. Aunque
generales habían advertido al pueblo estadounidense la “guerra contra el terror”
duraría años, nadie había creído. Como resultado, Schoomaker heredó un ejército
que era bajo en la munición, bajo en soldados, y necesita urgentemente de un
nuevo pensamiento. Se llevó a cabo un recurso de ideas frescas.
 Uno de los mejores provenían de Rotkoff. Se había retirado después de la caída
de Bagdad y regresó a Washington. Allí, él había sido contratado para dirigir un
“lecciones aprendidas” equipo para el jefe de Inteligencia del Ejército, teniente
general Keith Alexander. Rotkoff y su grupo en el Pentágono utilizan las sesiones
de oración domingo por la tarde como modelo. Propusieron el establecimiento de
un equipo permanente de pensadores contrarios que tendría la tarea de someter
las estrategias y los planes del ejército a un análisis crítico e independiente.
“El ejército ha, históricamente, tenía una mentalidad de ingeniería. oficiales del
ejército como para decidir lo más rápidamente posible en lo que el estado final
deseado es para que puedan empezar a encontrar la manera de llegar allí. El
problema es que, en el entorno en que estamos y con el mundo que cambia tan
rápidamente como lo hace, no puede nunca dejar de pensar. Usted tiene que estar
abierto al hecho de que tal vez, sólo tal vez-usted se equivocó “, dijo Rotkoff. “Yo
les dije lo que hemos creado este espacio para conversaciones reales y
significativas a tener lugar sobre nuestras estrategias y planes. Yo sabía lo que
podría venir de eso, y que era por qué estaba tan evangélica de “eso, porque sabía
lo que realmente podría hacer una diferencia si se lo permitimos.
Schoomaker le encantó la idea. Para él, se parecía mucho a la forma en que
operan las fuerzas especiales. Sin restricciones de los procesos de toma de
decisiones burocráticas del ejército, que tendrían un equipo a desarrollar un plan
y luego darle ese plan a otro equipo para desgarrar. Schoomaker ordenó la
creación de equipos rojos en todo el ejército. También ordenó la creación de una
nueva escuela para capacitar a un grupo de teamers rojos y jefes de equipo de
color rojo para el personal de ellos.
El ejército estableció su escuela de entrenamiento del equipo rojo en Fort
Leavenworth, Kansas, en 2004. Además de albergar la prisión de máxima
seguridad de los militares, la base era el hogar de Comando del Ejército y Estado
Mayor y su Escuela de élite de Estudios Militares. A medida que el “centro
intelectual del Ejército”, que fue la elección obvia para acoger lo que el ejército
había decidido llamar a la Universidad de militar al extranjero y los estudios
culturales. El nombre se supone que disfrazar el verdadero propósito de la nueva
escuela. Pero la mayoría de la gente en el ejército todavía se refieren a ella como
“Universidad del Equipo Rojo”, o, dado el amor de los militares de siglas,
*6
simplemente UFMCS.
primer director de la escuela era un coronel retirado, Greg Fontenot. Al igual que
Rotkoff, Fontenot era un guerrero y filósofo empeñado en cambiar el ejército desde
dentro. Pero ellos fueron emitidos a partir de dos moldes muy diferentes. Si Rotkoff
era un cruce entre Vito Corleone y Homer Simpson, Fontenot era una versión más
sana del Coronel Kurtz de Apocalypse Now, con un poco de George S. Patton tirado
en una buena medida. Un comandante de tanques de carga que dura empleo como
historiador militar, Fontenot no tenía miedo de decir lo que piensa, a veces en su
perjuicio. Fontenot dirigió un batallón de tanques en Tormenta del Desierto y se
desempeñó como director de la Escuela de Estudios Militares Avanzados antes de
dirigir una brigada blindada en Bosnia en 1995. Allí, su falta de auto-censura se
encontró con él. Fontenot hundido sus posibilidades de hacer en general después de
que deje que un reportero del Wall Street Journal sabe lo que realmente pensaba de
las diversas facciones en la guerra civil de Bosnia. El ejército le permitió
en silencio volver a los Estados Unidos y servir a cabo su carrera como director de
su Programa de Formación de comando de batalla. El ejército lo contrató atrás
* 7
como un civil guerra-jugador, delante de él tocando para dirigir la nueva
escuela.
“Me dijeron que querían formar a las personas para ser abogados del diablo y
criticar la planificación del ejército desde el interior”, recordó Fontenot. “Me
dieron un año para encontrar la manera de hacerlo.”
Fontenot comenzó el montaje de un equipo para desarrollar el plan de estudios.
El sabía Rotkoff había participado en la elaboración de la propuesta de trabajo en
equipo rojo en el Pentágono, por lo que le pidió ayuda. Entonces Fontenot lo
contrató como el instructor principal de la primera clase. Tan diferentes como los
dos hombres eran, que compartían la creencia de que el ejército tenía que
cambiar la forma en que hizo grandes decisiones.

Poniendo a prueba
Su jefe, el general David Petraeus, estuvo de acuerdo. Como comandante de Fort
Leavenworth y su Centro de Armas Combinadas cuando UFMCS se estaba
estableciendo, se convirtió en un ventilador principios de trabajo en equipo rojo.
El “aumento” Petraeus llevó después de tomar el mando de la fuerza
multinacional en Irak a principios de 2007 fue uno de los primeros ejemplos de
cómo este nuevo enfoque podría dar forma a la estrategia militar.
A finales de 2006, los estadounidenses estaban cansados de la guerra en Irak. Así
eran los iraquíes. Todas las predicciones nefastas del Imam al-Khoei había llegado a
pasar, y la violencia sectaria, advirtió a los estadounidenses sobre la espalda en 2002
estaba destruyendo lo que quedaba de la nación. Cada vez son más los soldados de la
coalición estaban muriendo mientras luchaban para mantener cierta apariencia de
orden en un país que estaba desgarrando. La solución obvia, y el favorecido por la
mayoría de los estadounidenses, fue para los Estados Unidos de reducir sus pérdidas
y se retire por completo. Sin embargo, el análisis reveló la contra algunos grandes
problemas con esa estrategia. Aunque podría apaciguar a los electores en el país, que
podría dañar aún más la reputación de Estados Unidos en el mundo y crear una
pesadilla de seguridad para los iraquíes. El país podría colapsar y crear un refugio
para los terroristas. Así, en lugar de tirar de las tropas estadounidenses a cabo, El
general Petraeus pidió que treinta mil enviará más en restaurar algo parecido a la
paz en el país. Esto, según él, era la mejor manera de América para salir.
Pero Petraeus no acaba de pedir más tropas. También cambió la forma en que
esas tropas operados. En lugar de atrincherarse en bases fortificadas y sólo
emergente para las patrullas agresivas, fuertemente armados que invitaron
confrontación, Petraeus ordenó a sus soldados a cabo entre la población. tropas
de la coalición pronto fueron separando sunitas de chiítas, patrullando con las
fuerzas iraquíes los barrios más peligrosos de Bagdad y otras ciudades, y trabajar
entre la gente para resolver la multitud de problemas que impedían el retorno a la
vida normal en Irak. Luchando codo con codo con las tropas iraquíes, las fuerzas
de la coalición también fueron tras los insurgentes en los que vivían, los
expulsaron, regenerado y regiones enteras del país. Petraeus diría más tarde que
“la oleada que más importaba en Irak no fue el aumento de las fuerzas. Era la
oleada de ideas,
en última instancia, reducir la violencia en el país de manera sustancial “.
Y lo hizo el trabajo, por lo menos hasta que los políticos en Washington
intervinieron, declararon la victoria antes de tiempo, y comenzaron a retirar las
tropas estadounidenses de Irak antes de que el trabajo de Petraeus tuvo que hacer
fue terminado. descenso posterior del país en el caos no representaba un fallo de
la alimentación pero la prueba más dolorosa que había sido la estrategia correcta
todo el tiempo. Incluso los políticos que se habían opuesto al aumento de tropas
más tarde se reconocen como mucho.
Esto ilustra un punto fundamental sobre la colaboración de rojo: Sólo funciona
cuando hay aceptación por parte de la parte superior. Esto no siempre ha sido el
caso en el Ejército de Estados Unidos. Sin embargo, en las zonas en las que se ha
permitido a trabajar, trabajo en equipo rojo ha ayudado al ejército responder con
mucha más eficacia a las amenazas emergentes, aprovechar las nuevas
tecnologías, y hacer frente a la rápida evolución de las realidades geopolíticas.
Debido a que gran parte del trabajo de los equipos rojos ejército sigue siendo
clasificada, es difícil ofrecer más detalles acerca de las muchas maneras en que ha
cambiado el pensamiento de los militares. Sin embargo, las grandes líneas de
trabajo del ejército rojo equipos están haciendo dice mucho sobre la forma en que
ha sido adoptado por los altos generales.
A finales de 2010, el ejército llevó en un líder del equipo rojo para analizar su
plan para la retirada definitiva de las fuerzas estadounidenses de Irak en 2011.
Este fue un momento crítico para el ejército, que quería salir del país con tan
poco como sea posible y el drama evitar cualquier escena que podría recordar a la
gente de la salida humillante de Estados Unidos de Vietnam del Sur en 1975. el
equipo rojo ayudó a afinar el plan, y funcionó. El ejército también ha utilizado los
equipos rojos a la crítica de sus estrategias, de la península de Corea a África
central, y se ha hecho ajustes críticos a causa de esos análisis. En 2016, el propio
Rotkoff llevar una opinión equipo rojo de la estrategia de Estados Unidos para
contrarrestar el llamado Estado Islámico para el jefe del Estado Mayor Conjunto
de Estados Unidos, que estaba tan impresionado con los resultados que ya ha
llamado Rotkoff volver a llevar varios ejercicios de equipo más rojas en cuestiones
estratégicas críticas. Y el uso del ejército de trabajo en equipo rojo no se ha
limitado a la planificación de la guerra; incluso se ha utilizado trabajo en equipo
rojo de reelaborar su política de ética.
Tal vez la prueba más convincente del valor del trabajo en equipo rojo para el
ejército es que en un momento en que las reducciones masivas de los gastos
militares han dejado altos oficiales estadounidenses cuestionan si van a tener los
recursos para luchar contra la próxima guerra, el programa de entrenamiento del
equipo rojo en el Fuerte Leavenworth tiene En realidad ha ampliado.
“La asociación Red se ha convertido en parte de la doctrina del Ejército, sino
que forma parte aún más importante, las herramientas y técnicas que enseñamos
aquí en UFMCS han sido de todas las conversaciones sobre cada nueva tarea y
cada nueva misión,” dice Rotkoff, quien asumió como director de UFMCS
después Fontenot se retiró en 2013. “Nuestras ideas están siendo reflejadas de
nuevo a nosotros todos los días en los millones de pequeñas decisiones que se
toman a nivel local. Y esas pequeñas decisiones están transformando el ejército y
lo que es más capaz de hacer frente a los retos del siglo XXI “.

Red Teaming convierte en un movimiento

Cuando la noticia del éxito del ejército con la extensión del trabajo en equipo rojo,
otras ramas de las fuerzas armadas comenzaron a enviar a sus oficiales a UFMCS
aprender sobre él. Los marines eran tan impresionado que, en 2010, comenzaron
su propio programa de entrenamiento del equipo rojo en la Universidad del
Cuerpo de Marines en Quantico, Virginia.
“Somos capaces de ayudar a mitigar el pensamiento de grupo”, dijo el teniente
coronel Brian McDermott, que dirige el equipo rojo situación marina en
Quantico. “Somos capaces de ayudar al personal y el comandante de comprender
el entorno operativo mejor.”
La Fuerza Aérea y la Armada han enviado agentes a Fort Leavenworth para el
entrenamiento del equipo rojo y han utilizado equipos de Red ad hoc para revisar
las decisiones de política importantes. En 2016, la Fuerza Aérea llevó a cabo un
ejercicio de trabajo en equipo rojo de evaluar su plan para la incorporación de las
mujeres en puestos de combate. Comando de operaciones especiales, o SOCOM-
la organización conjunta a cargo de las unidades de élite de Estados Unidos,
como el Ejército fuerzas especiales, Marine Raiders, y los sellos de la marina-roja
haciendo equipo ha hecho una parte integral de su propio proceso de
planificación.
países aliados, al ver el impacto del trabajo en equipo rojo en el ejército de
Estados Unidos, también comenzaron a enviar a sus oficiales a Fort Leavenworth
para la formación. Muchos de esos países ya han establecido sus propios
programas teaming rojos. Los británicos fueron uno de los primeros. Al igual que
sus aliados estadounidenses, que habían aprendido algunas lecciones muy duras
en Irak y Afganistán y lecciones que se determinaron para no repetir.
“Hace seis o siete años, el Ministerio de Defensa era tener un poco de un
momento de corazón la búsqueda, y se decidió que, posiblemente, podría haber
hecho un par de malas decisiones” Brigada retirado del ejército británico Tom
Longland, entonces titular de la cartera de programa de trabajo en equipo rojo,
me dijo en 2015. “Hubo una gran unidad en la forma en que fueron tomando
decisiones. Parte de la unidad entró en la idea de la toma de decisiones basada en
la evidencia, que suena muy bien, de hecho, es muy difícil argumentar en contra.
Pero usted tiene que tener herramientas para decidir sobre el valor de las pruebas
y tomar las decisiones, que por supuesto es donde entramos “.
El que Longland que se hace referencia fue el desarrollo, Conceptos y Doctrina
centro en la Academia de Defensa del Reino Unido en Shrivenham. Es grupo de
reflexión de los militares, sirviendo al ejército británico, Royal Navy y la Royal Air
Force. Tradicionalmente, su trabajo ha sido la elaboración de la doctrina y
desarrollar conceptos. El centro fue inicialmente solo la tarea de producir un
manual de trabajo en equipo rojo para las fuerzas armadas de Su Majestad. Pero
su papel se expandió rápidamente, y ahora es el equipo rojo oficial del Ministerio
de Defensa.
“Esencialmente aplicamos técnicas teaming rojos en un análisis del papel, el
plan, la filosofía que está siendo presentado,” explicó Longland. “Les hemos
hecho por la estructura de la Royal Navy. Lo hicimos por la reorganización del
Ministerio de Defensa. Lo hicimos por la revisión de la defensa. Puede hacerlo
por casi cualquier cosa, y que debería “.
Las Fuerzas Armadas de Canadá, el Departamento de Defensa de Australia, y la
Fuerza de Defensa de Nueva Zelanda también han creado equipos rojos. También
lo ha hecho la OTAN, aunque
la Organización del Tratado del Atlántico Norte llama a su programa de análisis
alternativo.
“Tenemos demasiado pensamiento de grupo”, dijo Johannes de Nijs, jefe del
programa de análisis alternativo de la OTAN en el Mando Aliado de
Transformación sede en Norfolk, Virginia. “Tenemos que pensar de manera
diferente sobre las cosas que estamos haciendo en este momento. Tenemos que
ser innovador y transformador sobre las maneras en las que, en el ejército,
estamos operando “.
El éxito del trabajo en equipo rojo ha despertado interés fuera del ejército,
también. En el Reino Unido, el Departamento de Obras y Pensiones estableció un
equipo rojo para revisar la reforma del bienestar. En los Estados Unidos, el
Departamento de Estado, la Agencia para el Desarrollo Internacional, la Oficina
Federal de Investigaciones, el Departamento de Seguridad Nacional y otras
agencias tienen todas preguntó el ejército para ayudarles a tomar parte trabajo en
equipo rojo de sus procesos de planificación.
En 2012, se pidió a una de las clases en Fort Leavenworth a trabajar con las
autoridades policiales locales, estatales y federales a los planes de seguridad del
equipo rojo para el próximo béisbol Juego de Estrellas de la Liga Mayor en
Kansas City. La clase identifica la red de telecomunicaciones que permitió a todos
estos organismos para comunicarse entre sí como una debilidad crítica. Se pudo
encontrar ninguna contingencia en el plan para saber qué hacer si los terroristas
consiguieron luchando él.
“Eso es imposible”, insistió uno de los agentes del FBI. “No necesitamos que
preocuparse por eso.”
Incluso antes de que había terminado de explicar cómo sofisticada
comunicación de la Oficina de la red era, una de las mayores en la clase-que
resultó ser un oficial de inteligencia de señales con el Ejército de las Fuerzas
Especiales-habían encontrado una emisión a la venta en Amazon que era capaz
de derribar el toda la red. Se imprime la descripción del producto y se lo entregó
al agente del FBI. El FBI inmediatamente comenzó a trabajar en un plan de
contingencia.
Otra clase de color rojo se asoció controvertido plan de ampliación del
aeropuerto de Kansas City. Los resultados fueron tan revelador que el alcalde
escribió una carta al general a cargo de Fort Leavenworth, y preguntaron si las
principales iniciativas de Kansas City podría ser sometido a un examen similar en
el futuro.
Más tarde, el Banco de la Reserva Federal de Nueva York escuchó sobre la
colaboración de rojo y utiliza su condición de cuasi gubernamental para persuadir
al ejército para enviar teamers rojos de Fort Leavenworth para ayudar a él,
también.
A medida que las grandes corporaciones comenzaron a escuchar susurros
acerca de la labor que se realiza en el Fuerte Leavenworth, preguntaron si podían
pagar el ejército para equipo rojo de sus estrategias y planes, o al menos enviar a
su gente a la universidad para aprender a equipo rojo por sí mismos. Mientras
que la respuesta era no, el ejército me dio la luz verde. Y en las próximas páginas,
voy a compartir todo lo que aprendí allí contigo.
* 1 Eso Vale la pena señalar que el coronel Kevin Benson, mi instructor en la Universidad de Militar
Exterior y Los estudios culturales, nunca fue siquiera informados de esta reunión o recibir una copia
del informe a pesar de que él y su equipo fueron responsables de la planificación de la invasión y
ocupación de Irak.
* 2 los Comisión del 9/11 fue establecida por el presidente George W. Bush el 27 de noviembre de 2002. El
ex Nueva gobernador de New Tom Kean fue finalmente designado para dirigir la Comisión el 15 de
diciembre de 2002. Sus primeras audiencias no se llevaron a cabo hasta el 31 de marzo de 2003. La
Comisión 9/11 dio a conocer su informe final el 22 de julio de 2004.
* 3 Molinero después se convirtió en subsecretario de Defensa para la política durante el gobierno de
Obama.
* 4 los el humo de los incendios del petróleo fue posteriormente -CITIED como un factor importante en la
batalla de bala línea de fase, una de las únicas veces que los iraquíes lograron repeler un asalto
estadounidense durante toda la guerra.
* 5 Esta “G-día antes A-Day” estrategia llevó a los iraquíes tan completamente por sorpresa que el
ejército, en su oficial historia de la guerra, lo comparó con el célebre maniobra de “gancho de
izquierda” que había ayudado a Estados Unidos y sus aliados a ganar una victoria tan fácil en la
primera Guerra del Golfo.
* 6 UFMCS fue creada bajo los auspicios de Entrenamiento del Ejército y la Inteligencia del Comando de
Doctrina rama. director de la sucursal Maxie McFarland fue responsable de supervisar la
implementación del nuevo programa de trabajo en equipo rojo y seleccionar el primer director de la
escuela.
* 7 En esta capacidad, Fontenot había participado realmente en un par de los ejercicios teaming roja de
DART.
 Falta de previsión, falta de voluntad para actuar cuando la acción
sería simple y eficaz, la falta de claridad de pensamiento, la confusión
de un abogado hasta que llegue la emergencia, hasta que la propia
conservación golpea su discordante gong-estas son las características
que constituyen la repetición sin fin de la historia.
-Sir Winston Churchill

O n = 11 de agosto de de 2015, Larry Page, cofundador de Google, envió una carta

a su El personal que anuncia uno de los desarrollos más impresionantes en la
historia reciente de la industria de alta tecnología: Google fue la creación de una
nueva compañía, alfabeto Inc. Sería un nuevo tipo de conglomerado, y el propio
Google se convertiría en una de sus numerosas filiales. Era una reestructuración
radical que nadie vio venir, y menos que todos los empleados de Google. En su nota
a ellos, Página explicó la razón
detrás de la medida:
Hemos creído durante mucho tiempo que con el tiempo las empresas
tienden a sentirse cómodo haciendo lo mismo, sólo hacer cambios
incrementales. Pero en la industria de la tecnología, donde las ideas
revolucionarias en coche los próximos grandes áreas de crecimiento,
tiene que ser un poco incómodo para mantener su relevancia.
Eso es lo que hace trabajo en equipo rojo. trabajo en equipo rojo desafía sus
planes y el supuesto sobre el que se basan. fuerzas de trabajo en equipo rojo que
piensan de manera diferente acerca de su negocio y considerar puntos de vista
alternativos. trabajo en equipo rojo hace parte del pensamiento crítico y la contra
del proceso de planificación de su empresa y le proporciona un conjunto de
herramientas y técnicas que se pueden utilizar para realizar pruebas de esfuerzo
de su estrategia. trabajo en equipo rojo le ayuda a comprender mejor a sus
clientes y sus competidores. trabajo en equipo rojo ayuda a escanear el entorno
empresarial de las amenazas y oportunidades. trabajo en equipo rojo muestra los
peligros que nos esperan y cómo dar vuelta a su ventaja. trabajo en equipo rojo
puede hacer que su organización un poco incómodo, pero también le ayudará a
mantenerse relevante, tenga delante de su competencia, y hacer frente a un
mundo cada vez más incierto.
A medida que el Departamento de Defensa de Estados Unidos explica:
equipos rojos son establecidos por una empresa a desafiar los aspectos de ese
 planes muy de la empresa, programas, suposiciones, etc. Es este
aspecto del desafío deliberado que distingue trabajo en equipo rojo
de otras herramientas de gestión.
Todos los planes se basan en suposiciones, todas las hipótesis se basan en la
comprensión y el entendimiento de que es con frecuencia limitada y con
frecuencia defectuoso. Al desafiar sus suposiciones, trabajo en equipo rojo hace
su plan más fuerte. Pero hay mucho más para trabajo en equipo rojo de supuestos
simplemente desafiantes. Hay técnicas teaming rojos que le ayudarán a resolver
problemas complejos e identificar las consecuencias no deseadas de sus acciones.
Hay técnicas teaming rojos que le mostrará cómo sus planes podrían fallar y
cómo podría ser el futuro de maneras inesperadas. Y hay técnicas teaming rojos
que le ayudarán a hacer lo que haces mejor. Estas herramientas que cambian el
juego puede ayudar a su compañía a evitar errores costosos y tomar ventaja de las
oportunidades que ni siquiera sabía que estaban allí. Pero antes de aprender
cómo usarlos,

Es lo que Red Teaming

trabajo en equipo rojo es una ciencia y un arte. La ciencia de la formación
de equipos rojo se encuentra en el uso de estas herramientas y técnicas para
superar las limitaciones de la toma de decisiones humanas. Como voy a discutir
en el próximo capítulo, trabajo en equipo rojo tiene sus raíces en la ciencia
cognitiva y la psicología de la toma de decisiones. Durante siglos, se asumió que
los seres humanos hacen generalmente las mejores decisiones posibles con la
información que tenían disponible. Sin embargo, en las últimas décadas, los
investigadores han encontrado que simplemente no es el caso. Han descubierto
una verdad incómoda: Cada uno de nosotros, no importa qué tan inteligente, o
bien educada, o bien intencionado que sea, es indebidamente influenciada por
una serie vertiginosa de los sesgos cognitivos y falacias lógicas que sesgan nuestra
toma de decisiones y el liderazgo de Estados Unidos en involuntario direcciones
sin que nos demos cuenta de ello. Rojo trabajo en equipo no sólo nos hace
conscientes de estos sesgos y limitaciones,
El arte del trabajo en equipo rojo se encuentra en decidir qué herramientas y
técnicas a utilizar en qué circunstancias. Algunos de estos métodos están
diseñados para analizar un determinado tipo de problema. Otros son más
genéricas y pueden ayudar en cualquier análisis. Algunos requieren compromisos
significativos de tiempo, personal y otros recursos. Otros se pueden hacer sobre la
marcha con poca preparación y ninguna sobrecarga. Algunos están mejor
empleados al inicio del proceso de planificación. Otros pueden ayudar a tomar
decisiones rápidas en el último minuto. No es suficiente saber cómo utilizar estas
herramientas y técnicas; también debe saber dónde y cuándo usarlos.
Un análisis exhaustivo trabajo en equipo rojo se suele dividir en tres fases. Se
inicia mediante el uso de herramientas analíticas para cuestionar los argumentos
y supuestos que demasiado a menudo van incuestionable durante el proceso de
planificación regular. El siguiente paso es utilizar técnicas imaginativas para
averiguar lo que podía salir mal, y lo que podría ir a la derecha, con el plan, a fin
de exponer las amenazas ocultas y las oportunidades perdidas.
Por último, se utiliza el pensamiento contraria a desafiar el plan y obligar a la
organización a considerar perspectivas alternativas.
El arte de la formación de equipos roja también reside en saber cuándo dejar de
trabajo en equipo rojo y actuar. Puede overthink cualquier decisión. El ejército
llama a esto “parálisis por análisis”. Sin embargo, un buen líder de equipo rojo
sabe equipo rojo justo lo suficiente, y no más.
trabajo en equipo rojo es a la vez un modo de pensar y un conjunto de
herramientas. Las herramientas utilizadas por teamers rojos son extraídos del
Tradecraft de los analistas de inteligencia y la investigación de los psicólogos
cognitivos. Estos métodos están diseñados para diseccionar y cuestionar los
supuestos existentes y las formas establecidas de pensamiento. Son un arsenal de
armas dirigidas directamente en el corazón de dos de los mayores Banes de
negocio: el pensamiento de grupo y la complacencia. Mediante la incorporación
de trabajo en equipo rojo en su proceso de planificación, puede desaparecer tanto
de su organización.
La adopción de una mentalidad de trabajo en equipo rojo significa tomar nada
por sentado. Significa cuestionar lo incuestionable, pensar lo impensable, y
desafiando todo. Significa mirar hacia el futuro y no quedar empantanados en el
pasado. Esto significa examinar los problemas desde el punto de vista de sus
competidores, sus proveedores, sus empleados y otras partes interesadas clave.
trabajo en equipo rojo le ayuda a ver los productos y servicios de su empresa
como a sus clientes les-o ver, aún mejor, ya que sus futuros clientes verán. trabajo
en equipo rojo no se trata sólo de pensar “fuera de la caja.” Se trata de examinar
la propia caja y la comprensión de cómo se da forma a su pensamiento.
trabajo en equipo rojo es independiente. Piense en su organización. Cada
división, cada grupo, cada individuo tiene intereses creados que están deseosos
de promover y proteger. Eso hace que sea muy difícil para las personas, los
grupos y las divisiones a pensar de forma crítica y objetiva acerca de cualquier
aspecto de un plan o estrategia que posean o son responsables de, o que afecta a
algo cercano y querido para ellos. equipos rojos, por el contrario, poseen nada. No
tienen césped o los intereses creados que proteger. No tienen ningún perro en la
lucha. Ellos están en deuda sólo a la verdad. Y eso les da la capacidad de ver la
verdad a través de una lente sin distorsiones, para analizar objetivamente una
estrategia o plan, para identificar sus problemas y deficiencias, y sugerir formas
en que se podría mejorar.
Eso es lo ideal, por lo menos. Hay un número de diferentes formas de
incorporar el trabajo en equipo rojo en su organización, que van desde parado, los
equipos internos de color rojo para los facilitadores del equipo rojo fuera. Cada
modelo tiene sus ventajas y desventajas. Pero cualquiera que sea el enfoque que
elija, para ser eficaz, el equipo rojo necesita ser dada la libertad intelectual para
hacer las preguntas difíciles y responder con honestidad.
trabajo en equipo rojo es universal. Como ya os comentamos en el capítulo
anterior, los países de todo el mundo han hecho el trabajo en equipo rojo parte de
su planificación militar y de inteligencia, y cada una de estas naciones ha hecho
importantes contribuciones a su metodología. Las empresas extranjeras también
han comenzado a experimentar con el trabajo en equipo rojo. Una de las primeras
organizaciones que comparten rojo trabajo en equipo con la era DBJ
Sociedad Asesora de Inversiones, que fue establecido por el Banco de Desarrollo
de Japón en 2009 para ayudar a las empresas japonesas a través de la inversión
de capital de valor añadido. El presidente Harry Murakami fue rápido para ver
cómo trabajo en equipo rojo podría añadir un valor real en un país que había
visto tantas otrora grandes empresas quedan atrapados por su éxito en el pasado.
“En Japón, hemos tenido décadas de éxito que fomentaron la conformidad,”
Murakami me dijo en nuestra primera discusión sobre la colaboración de rojo.
“Desde la década de 1990, no hemos sido capaces de tomar el éxito por
descontado. Sin embargo, muchas empresas japonesas todavía no han empezado
a cuestionar lo que hacen y cómo lo hacen “.
Murakami vio como trabajo en equipo rojo podría ayudar a aquellas empresas
toman una mirada a las cosas que han dado por sentado durante demasiado
tiempo. Puede ayudar a su empresa a hacer eso, también.
trabajo en equipo rojo es acerca de abrazar el cambio. trabajo en equipo
rojo en un entorno empresarial se basa en el conocimiento de que no existe un
estado final para cualquier empresa y no hay equilibrio en el mercado. El cambio
es la única constante. No importa qué tan dominante o grande es su empresa es
hoy en día, la única forma en que puede permanecer grande es seguir
evolucionando. Si usted duda de que, agarra una copia de los negocios de Jim
Collins clásica bueno a grande, que fue publicado en 2002, y ver cómo muchas de
las empresas que desempeñe como modelos siguen siendo importantes, o incluso
todavía en la actualidad Business-. Como escribió el propio Collins en su libro
más tarde, ¿Cómo la caída Mighty:
Cuando las instituciones no distinguen entre las prácticas actuales y
los principios perdurables de su éxito, y por error fosilizarse en torno
a sus prácticas, ellos han puesto a sí mismos para la declinación.
O, como el MIT gurú de la gestión Peter Senge puso en su trabajo seminal La
quinta disciplina:
Una corporación no puede ser “excelente” en el sentido de haber
llegado a una excelencia permanente; siempre está en el estado de la
práctica de las disciplinas de aprendizaje, de mejorar o empeorar.
Las empresas más innovadoras no sólo a entender la necesidad de cambio, la
abrazan. Basta con mirar a la nota de Page. Él y cofundador de Google, Sergey
Brin entiende la inevitabilidad del cambio cuando comenzaron su compañía en
1998, y lo hicieron parte del ADN de Google. Es por eso que muchas otras
compañías- grande y pequeña en vivo con el temor de despertar una mañana y
descubrir Google ha decidido entrar en su espacio. Incluso si el cambio no es
parte de su ADN fundador, todavía puede convertirlo en parte de la cultura de su
empresa a través de trabajo en equipo rojo.
Pocos líderes de negocios han aceptado el cambio de la forma en que hizo Steve
Jobs. En muchos sentidos, Jobs fue un equipo rojo de un solo hombre. Su 1997
eslogan publicitario para Apple “Think Different”, resume el espíritu de trabajo en
equipo rojo perfectamente (si no es gramaticalmente). La historia de la resurrección
de Apple está llena de ejemplos de cómo Jobs utilizan análisis crítico, contraria a
cortar a través de la confusión que tenía de la compañía de nuevo y mostrar el
camino a seguir de Apple con una claridad similar al láser. Uno de los más
ejemplos conmovedores de esta se produjo durante una revisión del producto
poco después de Jobs volvió a Apple como CEO actuando en 1997. Como Walter
Isaacson describe en su biografía de 2011:
La revisión del producto reveló cómo fuera de foco se había convertido en
Apple. La empresa fue produciendo múltiples versiones de cada producto
a causa de un impulso burocrático y para satisfacer los caprichos de los
minoristas. “Fue una locura”, recuerda [jefe de marketing de Apple, Phil]
Schiller. “Toneladas de productos, la mayoría de ellos basura, realizados
por equipos engañados.” Apple tenía una docena de versiones de
Macintosh, cada uno con un número diferente confuso, que van de 1400 a
9600. “Había gente explicar esto a mí durante tres semanas, ”dijo Jobs.
“No podía entenderlo.” Finalmente, comenzó a hacer preguntas simples,
como: “¿Cuáles le digo a mi amigos a comprar?” ...
Después de unas semanas Jobs finalmente tuvo suficiente. “Stop!” Le
gritó a una sesión de estrategia de producto grande. “Esto es una
locura.” Cogió un rotulador, acolchado a una pizarra, y dibujó una
línea horizontal y vertical para hacer un gráfico de cuatro cuadrado.
“Esto es lo que necesitamos”, continuó. En lo alto de las dos columnas
que escribió “consumidor” y “Pro”; calificó las dos filas “Escritorio” y
“portátil”. Su trabajo, dijo, era para hacer cuatro grandes productos,
uno para cada cuadrante. “La habitación estaba en silencio mudo”,
recordó Schiller.
Apple había estado vagando en el desierto durante años y estaba casi en
quiebra cuando Jobs volvió. En ese momento, se puso a la compañía en el camino
correcto. Lo hizo pensar críticamente sobre las ofertas de productos de Apple. Lo
hizo desafiando las suposiciones que habían llevado a la empresa a aprobar todos
estos diferentes máquinas en el primer lugar. Lo hizo mediante la comprensión
de quiénes eran los clientes de Apple y lo que realmente querían. En otras
palabras, lo hizo de pensar como un jugador de equipos rojo.
Al analizar una estrategia, equipos rojos comienzan por identificar y evaluar los
supuestos clave que subyacen a ella, en lugar de considerar los argumentos
utilizados para justificar que en el primer lugar. Eso es lo que Jobs estaba haciendo
allí sentado escuchando a los líderes del programa de productos de Apple describir
sus ofertas. Es de suponer que no había habido razones lógicas para traer cada uno
de estos docena de diferentes equipos en el mercado. Sin duda, los hombres y
mujeres que defendieron estos productos hizo casos convincentes para ellos antes de
ganar la aprobación de la administración superior de Apple. Pero Jobs no habían
escuchado esos argumentos porque Jobs había sido forzado a salir de la empresa
doce años antes. Por lo que fue capaz de mirar a cada una de estas ofertas de manera
objetiva, y cuando lo hizo, pudo ver que la mayoría de ellos eran superfluas. Porque
se acercaba el problema como un extraño, aunque con un profundo conocimiento de
la promesa original de la marca de Apple, Jobs podía ver que Apple estaba tratando
de ser muchas cosas diferentes para muchas personas diferentes. Jobs sabía que
debido a que había mirado el mismo mercado y no visto docenas de pequeños
segmentos, sino más bien cuatro grandes: los consumidores y profesionales,
escritorio y portátiles. Y vio la manera de hacer de Apple grande otra vez estaba
ofreciendo la mejor máquina posible en cada uno de esos cuatro segmentos.
Como Brent Schlender y Rick Tetzeli señalan en convertirse en Steve Jobs:
Los cuadrantes ponen Apple en el curso exactamente lo contrario de
los fabricantes de PC con Windows, que estaban ocupados
produciendo toda clase de corriente, si bien las cajas rápido y más
potente. Los cuadrantes devueltos a Apple a su histórica misión de
servir a la parte alta de los mercados de consumo y profesionales con
productos de vanguardia.
Alan Mulally es otro CEO que resultó ser un jugador de equipos rojo natural.
En 2006, Mulally fue contratado por Bill Ford para salvar su empresa de alquiler
de lucha. Ford estaba al borde de la quiebra, y nadie en la industria del automóvil
pensó que podía ser salvado. problemas de Ford corrieron demasiado profundo.
Sus productos eran aburridos, sus contratos de trabajo eran poco competitivo, y
su cultura corporativa fue francamente cáustica. ejecutivos de Ford pasaron más
tiempo luchando entre sí de lo que hizo competir con Toyota o General Motors.
Ford era una causa perdida, y todo el mundo en Detroit sabía. Pero Mulally no
era de Detroit. Era un ingeniero aeroespacial de Seattle, el presidente de la
división de aviación comercial de Boeing. La noticia de su contratación fue
recibida con carcajadas por rivales de Ford. En GM y Chrysler,
“Tenían razón. No sabía cómo se hacían las cosas en Detroit,”Mulally me dijo
más tarde. “Pero sabía que no estaba funcionando.”
Y eso era todo lo que necesitaba saber. Mulally miraba a los mismos problemas
que parecían tan insuperable para todos los demás y descubierto la manera de
resolverlos. Se simplificó la línea de productos de Ford al igual que Jobs había
hecho en Apple y utilizó el dinero que guarda en dar a los productos restantes de
Ford características líderes en su clase y estilo asombroso. Mulally dio la United
Auto Workers la opción de cambiar su contrato para que la compañía podría
rentable producir esos nuevos vehículos en los Estados Unidos o verlos
subcontratados a México, y como resultado, ganó más concesiones de la unión
que nadie en la industria tuvo creído posible. Y ayudó a Ford derramó su cultura
cáustica, arribista, mostrando los ejecutivos de la compañía cómo podrían ser
más exitosos que trabajan juntos como un equipo de lo que nunca podría ser
como rivales. En poco más de tres años,
Mulally nunca había oído hablar de trabajo en equipo rojo y no tenía ningún
entrenamiento formal en sus herramientas o técnicas. Pero al igual que Jobs en
Apple, Mulally de Ford se acercó a los problemas de la misma manera que un
jugador de equipos roja haría. Examinó las suposiciones subyacentes estrategia
comercial de la empresa y las metió como tantas burbujas de jabón. Hizo
preguntas difíciles y se negó a tomar porque esa es la forma en que hemos
siempre
hecho como respuesta. Pensó acerca de los problemas de Ford no sólo desde el
punto de vista del propio fabricante de automóviles, sino también desde el punto
de vista de los distribuidores, proveedores, y los sindicatos, y se hace a mano
soluciones que satisfagan sus necesidades, así como Ford. Lo más importante de
todo, cuando la economía mundial se derrumbó y se llevó el mercado del
automóvil abajo con él, que descubrió cómo convertir esa calamidad en beneficio
de Ford por hacer lo contrario de lo que hicieron los competidores de Ford.
Cuando el General Motors y Chrysler cortan las inversiones en nuevos productos
para conservar efectivo, Mulally, Ford ordenó mantener su pie en el acelerador.
Cuando estas empresas pidieron al gobierno federal para guardarlos, pasó sobre
un rescate de los contribuyentes y prometió al pueblo estadounidense que Ford
podría solucionar los problemas que había creado a sí mismo por sí mismo. Y
cuando GM y Chrysler se declaró en quiebra, Ford registró ganancias récord.
Ese es el poder de los equipos rojo. Su empresa puede no tener un Steve Jobs, o
un Alan Mulally, pero se puede construir un equipo rojo que proporciona el
mismo tipo de análisis crítico y el pensamiento contraria de que Jobs y Mulally
llevaron a Apple y Ford.
Hace dos siglos, el ejército prusiano utiliza un enfoque similar para vencer a
Napoleón.
En 1806, Napoleón derrotó al ejército prusiano en Jena y empujó el estado
prusiano al borde del colapso. Los generales prusianos tomaron una mirada a sí
mismos y se dieron cuenta de que ninguno de ellos era de Napoleón iguales. Pero
también se dieron cuenta de que, si trabajaban juntos como un equipo, que
podría ser capaz de vencerlo. Convencieron a su rey a confiar la reforma de su
ejército de no uno general, sino a un equipo de sus mejores y más brillantes
oficiales. Llamaron a este equipo el Estado Mayor. Juntos, Mayor que
reconstruyó el ejército prusiano y, seis años más tarde, ayudó a la derrota de
Napoleón en la batalla de Leipzig. Cuando el emperador astuto escapó de Elba
dos años más tarde, los prusianos, junto con sus aliados dirigidos por British-lo
hizo de nuevo en Waterloo. Y los prusianos cesaban de ganar en todo el resto del
* 1
siglo, incitando a muchos otros países, incluyendo los Estados Unidos, para
adoptar su sistema de estado mayor.
Piense en Amazon o Uber como encarnaciones modernas de Napoleón, arrasa a
través del mundo de los negocios de la misma manera que una vez atravesó
Europa, volcando el orden establecido y derribar dinastías. Al igual que los
prusianos reunido un equipo de generales que fue capaz de devolver la pelota a
Napoleón, empresas que se encuentran en la mira de los conquistadores
corporativos pueden crear equipos rojos para no sólo contra este tipo de
amenazas, pero tal vez incluso llegar a ser uno de los propios disruptores.

Lo que Red Teaming no es

trabajo en equipo rojo no es un desafío para el liderazgo. El papel del
equipo rojo es no tomar decisiones o debilitar la autoridad de los líderes o
gerentes. El papel del equipo rojo es capacitar a los líderes y gerentes a tomar
mejores decisiones, proporcionándoles un análisis más objetivo, una visión más
completa del entorno empresarial, y las opciones alternativas a considerar.
 “Es importante que los líderes saben que, cuando se abrazan trabajo en equipo
rojo, que no se dan por vencidos ningún poder”, explica el coronel retirado Steve
Rotkoff. “El equipo rojo nunca fuerza la mano de un líder. El equipo rojo nunca
dice: 'Haz esto' o 'No hacer esto'. Los líderes que emplean equipos rojos todavía
tienen la capacidad de tomar cualquier decisión que quieren. Lo que hace es
trabajo en equipo rojo permiten a los líderes a tomar esa decisión basado en una
comprensión más informada del problema “.
trabajo en equipo rojo puede incluso actuar como una especie de póliza de
seguro para los líderes. En esta era de escrutinio regulatorio y comida, la
realización de un análisis a fondo rojo haciendo equipo de un nuevo plan o un
cambio en la estrategia proporciona una prueba de que todos los riesgos y las
alternativas razonables han sido debidamente sopesado y considerado.
trabajo en equipo rojo no es un sustituto de la planificación. “El equipo
rojo no hace que el plan; que hace que el plan mejor “, explica el coronel retirado
Ray Damm, jefe del programa de entrenamiento del equipo rojo en la
Universidad del Cuerpo de Marines en Quantico, Virginia. Un equipo rojo hace
que desafiando los supuestos en que las estrategias y los planes de una
organización se basan, al exponer las falacias lógicas inherentes a ellos, y
cortando a través del pensamiento de grupo que con demasiada frecuencia nubla
la toma de decisiones.
Un equipo rojo puede hacer esto con mayor eficacia cuando no está
directamente involucrado en el desarrollo de los planes y estrategias. Tener un
equipo rojo desarrollar el plan en sí mismo en contra del propósito de tener un
equipo rojo en el primer lugar. Dicho esto, puede haber ocasiones y
circunstancias en las que puede tener sentido para incluir a los miembros del
grupo de planificación original en el proceso de trabajo en equipo rojo. Pero
incluso entonces, que necesitan para abordar el problema con un nuevo juego de
los ojos.
trabajo en equipo rojo no es una excusa para la inacción. Como bien dijo
el general George S. Patton, “Un buen plan, ejecutado violentamente hoy, es
mejor que un plan perfecto la próxima semana.” Sin embargo, un plan sin
examinar nunca será tan bueno como uno que ha sido sometida a un control
independiente y el análisis crítico.
Algunas de las técnicas de trabajo en equipo rojo requieren una importante
inversión de tiempo para ser utilizado con eficacia, y algunas decisiones requieren
ese tipo de enfoque cuidadoso. Pero trabajo en equipo rojo también se puede
hacer de forma rápida y eficaz de las limitaciones de tiempo extremas. Algunas de
las herramientas que describo en este libro pueden ser utilizados eficazmente,
incluso si tiene sólo unos pocos minutos de sobra antes de tomar una decisión.
Si usted no tiene un par de minutos de sobra, no se debe hacer equipo rojo.
Una de las reglas más importantes del ejército enseña a los líderes del equipo rojo
es: Foro de equipo no rojo si el enemigo está en el alambre.
trabajo en equipo rojo no es la adivinación del futuro. El trabajo del
equipo rojo no es predecir el futuro, sino más bien para asegurar las cuentas de
estrategia de una organización para todas las posibilidades razonables puede
deparar el futuro. Por esta razón, y esto es un punto crucial equipos rojo no
tienen que estar bien para ser eficaz. De hecho, para la formación de equipos roja
al trabajo, debe tener lugar en un entorno en el que está bien ser malo.
Recuerde, el trabajo del equipo rojo no es para llegar a un plan mejor; que es
hacer
el plan existente mejor, ofreciendo explicaciones alternativas, desafiando a sus
supuestos, y anticipar los problemas que podrían descarrilar que durante la
ejecución. Para pensar realmente fuera de la caja, los miembros del equipo rojo es
necesario tener la libertad de pensamiento que viene sólo de no tener que estar en
lo cierto. Un equipo rojo que hace pensar en una organización más profunda y
críticamente sobre sus estrategias y planes ha hecho su trabajo. Usted puede
encontrar que su plan original era el más adecuado desde el principio. Pero nunca
se puede estar seguro hasta que se someta a la, trabajo en equipo rojo escrutinio
crítico cuidado proporciona.
trabajo en equipo rojo no es cínico. Hay una gran diferencia entre ser
crítico y ser negativo, y hay una gran diferencia entre ser escépticos y ser cínico.
En ambos casos, los equipos rojos deben ser siempre el primero, y siempre deben
estar en guardia contra convertirse en el último.
La retroalimentación equipos rojos proporcionan siempre debe ser positivo,
colegial, y constructiva. El trabajo del equipo rojo es no exponer a los fallos o
defectos de los empleados o de gestión. Su función es apoyar tanto ayudando a la
organización pensar más profundamente acerca de sus estrategias y planes.
“La forma en equipos rojos fallan es actuando como la Oficina del Inspector
General o la división de asuntos internos de un departamento de policía”,
advierte Coronel Damm. “Usted no quiere llegar al punto en el pueblo gime
cuando se presenta.”
Al mismo tiempo, el resto de la organización tiene que tomar los votos del
equipo rojo en el espíritu constructivo y colegiada en la que se pretende. Si otros
toman las críticas del equipo rojo personalmente o los ponen a la defensiva, que
puede hacer que sea difícil para la organización para tomar ventaja de las ideas y
el análisis del equipo rojo proporciona.
trabajo en equipo rojo no se trata sólo de reducir los errores o la
mitigación de riesgos. Con los años, se han propuesto muchos sistemas
diferentes para ayudar a las empresas a reducir los errores y gestionar los riesgos.
Mientras trabajo en equipo rojo puede ayudar con estos dos objetivos
importantes, que va mucho más allá de eso. trabajo en equipo rojo es también
acerca de la identificación de nuevas opciones y nuevas oportunidades.
El Dr. Gary Klein me ayudó a apreciar lo importante que puede ser para las
empresas. Un investigador influyente en el campo de la toma de decisiones, Klein
es responsable del desarrollo de una de las herramientas más poderosas en el
arsenal trabajo en equipo rojo: Análisis Pre-Mortem (que se describirá en el
capítulo 7). Como le explicaba roja asociándose a él un día durante el almuerzo,
sacó un pedazo de papel y escribió una fórmula simple:

Klein explicó que P significa “mejoras de rendimiento,” la flecha hacia arriba

indica que debe “puntos de vista”, y la flecha hacia abajo indica que debe
“errores”.
 *2
“El problema con la mayoría de sistemas, tales como Six Sigma, es que sólo
se centran en la identificación y reducción de errores,”me dijo. “Para un sistema
para impulsar realmente una
el rendimiento de la organización, es necesario no sólo reducir los errores, sino
que también ofrecen nuevos puntos de vista. Si trabajo en equipo rojo puede
*3
hacer ambas cosas, entonces tiene el potencial de hacer una diferencia real “.
Se puede, y lo hace.
trabajo en equipo rojo ayuda a identificar oportunidades planificadores pueden
haber pasado por alto por mirar los problemas desde diferentes perspectivas y
explorar soluciones alternativas. Por otra parte, los equipos rojos utilizan el
análisis contraria a encontrar la manera de tomar ventaja de las recesiones y
otros volatilidad del mercado por trazando un camino a través de estas aguas
inciertas que es diferente de los de sus competidores son propensos a tomar.
trabajo en equipo rojo no es sólo para los líderes. Mientras trabajo en
equipo rojo es más eficaz cuando es abrazado por una organización entera,
todavía puede hacer una gran diferencia, incluso cuando sólo es utilizado por una
sola división, departamento, equipo de proyecto, fábrica, lugar de venta, o
cualquier grupo que todavía es responsable de desarrollar y ejecutar sus propias
estrategias y planes. Incluso si la estrategia de su grupo es el de los hombres por
encima de su nivel de pago, puede utilizar trabajo en equipo rojo de averiguar la
mejor manera de ejecutar esa estrategia, identificar las formas en las que podría
fallar, y determinar la forma de abordar proactivamente los retos. Mediante el
uso de los métodos descritos en este libro, que puede ser capaz de discernir las
oportunidades que otros han perdido y ajustar su plan para sacar provecho de
ellas. Si nada más, puede utilizar Teaming roja para llegar a la raíz de los
problemas que su grupo está luchando con e identificar soluciones.
Incluso si usted está a cargo de nadie más que a sí mismo, puede utilizar estas
mismas herramientas y técnicas para evaluar mejor sus propias decisiones y
pensar más críticamente sobre su trabajo y su vida.
trabajo en equipo rojo no es sólo para el funcionamiento de los
ejércitos o las corporaciones. Las empresas de todos los tamaños pueden
beneficiarse del trabajo en equipo rojo. Lo mismo ocurre sin fines de lucro y
organizaciones benéficas. Una de las aplicaciones más eficaces del ejército de
trabajo en equipo rojo consistía en trabajar con la Fundación Bill y Melinda Gates
en la erradicación de la polio. Otras organizaciones benéficas han comenzado a
explorar formas de utilizar trabajo en equipo rojo para ayudarles a investigar a los
candidatos para la financiación. empresas de capital riesgo han utilizado técnicas
similares para evaluar los posibles objetivos de inversión, mientras que las
empresas de inversión han utilizado con éxito herramientas teaming rojas para
recoger las existencias.
trabajo en equipo rojo es ideal para cualquier organización que quiera realizar
pruebas de esfuerzo de sus estrategias, ajustar sus planes, considerar perspectivas
alternativas y tomar mejores decisiones. Esto significa que es tan valioso para las
organizaciones sin fines de lucro y los inversores privados como lo es para las
empresas que cotizan en bolsa y fondos de cobertura.
trabajo en equipo rojo no es una panacea. Cada año, los nuevos sistemas
son avanzados que prometen curar todos los males de negocio y garantizar el
futuro éxito de cualquier empresa lo suficientemente sabia para abrazarlos.
trabajo en equipo rojo no es otro de esos sistemas.
trabajo en equipo rojo no es un sustituto de un buen producto o un servicio
convincente,
pero puede ayudar a hacer que sus productos y servicios mejores. trabajo en
equipo rojo no puede superar el ciclo económico, pero puede ayudar a su empresa
capear sus altibajos mejor. trabajo en equipo rojo no puede evitar que nuevos
competidores entren en el mercado y hacer lo que hace mejor, pero puede hacer
que usted consciente de sus vulnerabilidades de antemano para que pueda hacer
frente a sus deficiencias de forma proactiva. trabajo en equipo rojo no se puede
cambiar una organización que no quiere evolucionar, pero puede proporcionar
información y orientación de gran alcance para los que lo hacen. Por último,
trabajo en equipo rojo no puede superar la mala dirección, porque los equipos
rojos necesitan el apoyo de un líder comprometido para ser eficaz. Sin embargo,
con ese apoyo, trabajo en equipo rojo puede hacer un buen líder en un grande.

Cambiar o morir
En agosto de 2004, se solicitó a Toyota Motor Corporation presidente, Fujio Cho,
para dar una presentación en la conferencia anual de la industria del automóvil,
organizado por la Universidad de Michigan Centro de Investigación Automotriz.
El fabricante japonés todavía se considera Michigan territorio hostil en aquel
entonces. La compañía tenía un centro de investigación y desarrollo modesto, no
lejos de la universidad en Ann Arbor y acababa de abrir un nuevo estudio de
diseño, pero Toyota estaba tan preocupado por la reacción de su marcha
imparable en el espacio de mercado, una vez dominado por Detroit Tres grandes
que mantuvo su nombre y el logotipo de los edificios. Durante la última década, la
cuota de mercado de automóviles de Toyota de Estados Unidos había aumentado
año tras año, mientras que la proporción controlada por General Motors, Ford y
Chrysler disminuido constantemente. Esa fue la razón para el bajo perfil en un
estado que fue el hogar de miles de trabajadores del automóvil en paro. También
fue la razón por la que Cho había sido el encargado de pronunciar el discurso de
apertura.
Hubo aplausos tibios como él subió al escenario. El auditorio se llenó con
ejecutivos de los principales fabricantes de automóviles del mundo, pero la
multitud estaba dominado por los trajes de los tres equipos de casa. Cho comenzó
con una presentación de diapositivas detallada mostrando como Toyota estaba
excediendo cada uno de sus objetivos estratégicos en todos los mercados en todo
el mundo. Era un material impresionante, y muchos de los ejecutivos
estadounidenses de automóviles en el auditorio fueron celosamente el ceño
fruncido en el momento en que se terminó. Luego Cho se detuvo, levantó la vista
de sus notas, y declaró que había llegado el momento de Toyota a reconsiderar su
estrategia.
“Cualquier compañía que no quiera correr el riesgo de reinventarse a sí misma
está condenada”, dijo.
Para Toyota, el tiempo para hacer eso ahora, mientras se encontraba en la parte
superior de su juego.
 “El mundo de hoy está cambiando demasiado rápido,” Cho advirtió cuando
comenzó detallando los pasos que Toyota estaba tomando para reevaluar y
redefinir su estrategia de negocio. “Nuestra industria nunca ha sido más
competitivo”.
Hubo un silencio mortal en la habitación cuando Cho terminó su discurso.
Nadie parecía saber qué hacer con ellos. La mitad de los ejecutivos no había aire
de suficiencia
seguros de que podrían mantener a raya Toyota, a pesar de sus impresionantes
ganancias. Como me dijo un ejecutivo de GM sobre el café de la tarde, GM se
quedaría número uno porque, bueno, era de GM. La otra mitad se consternó por
la declaración de Cho. Estaban trabajando horas extras tratando de igualar lo que
Toyota ya lo estaba haciendo, y aquí era el jefe de Toyota hablando de lo
preocupado que estaba por el futuro y prometiendo hacer su trabajo de la
empresa sea mucho más difícil de averiguar cómo hacer frente a los retos que
tenemos por delante.
Cho lo estaba llamando para ese día en Michigan fue trabajo en equipo rojo. A
pesar de que no lo sabía por ese nombre, que estaba abogando por el mismo tipo
de análisis riguroso, autocrítico que ofrece trabajo en equipo rojo. Y trabajo en
equipo rojo es exactamente lo que hizo Toyota. En lugar de tomar su éxito por
sentado, en lugar de esperar a que sus competidores para ponerse al día, Toyota
descubierto la manera de hacer lo que ya lo estaba haciendo bien, incluso mejor.
Los próximos cinco años verían Toyota catapulta a la cima de la industria
automotriz mundial. Sería tropezar en el camino, pero se necesitaría un análisis
intrépido que las razones de esos errores y avanzar con decisión para corregirlos.
GM también podría tropezar, pero sólo respondería con más excusas como
Toyota engullido su cuota de mercado, arrancó su corona, y se convirtió en el
mayor fabricante de automóviles en el mundo.
Empresas como Toyota darse cuenta de que nunca tendrán todas las
respuestas. Es por eso que continúan haciendo preguntas, el mismo tipo de
preguntas equipos rojos están diseñados para responder. Hecho, trabajo en
equipo rojo puede pagar grandes dividendos a cualquier organización, no sólo por
las pruebas de sus planes y suposiciones y asegurarse de que sean sanos, sino
también por lo que todos los que se entera de que sea más consciente de los
problemas potenciales, dificultades y oportunidades. El proceso de formación de
equipos de color rojo hace que los gerentes mejores planificadores y pensadores
más profundos. En las empresas donde he sido consultor, discusiones teaming
rojos no terminan en la sala de conferencias, pero siguen afuera en el pasillo y en
la próxima reunión de personal. Rojo haciendo equipo rápidamente se convierte
en parte del léxico de una empresa, y la frase “Tomemos un equipo rojo minuto y
este” se convierte en una frase común.
Usted no tiene que estar a cargo de beneficiarse de trabajo en equipo rojo. Las
herramientas y técnicas que se enseñan en este libro pueden y deben ser utilizados
por cualquier persona que quiera planificar mejor, pensar de manera más crítica, y
tomar mejores decisiones para sí mismos o sus organizaciones. Sin embargo, si
usted está a cargo, quiero ser clara una cosa: Si usted está buscando para la
validación de sus estrategias y planes existentes, trabajo en equipo rojo no es para
usted. Pero recuerde que las mejores empresas y los líderes más eficaces saben que
siempre hay espacio para mejorar. Si el equipo rojo no puede encontrarla, entonces
no está haciendo su trabajo. Por lo que sólo utilice trabajo en equipo rojo cuando
usted está dispuesto a realizar cambios en los cambios que harán que su
organización sea más competitiva y más exitoso. Si está satisfecho con el lugar
donde se encuentra y no quiere cambiar, entonces no equipo rojo.
* 1 los Mayor prusiano se convirtió en el Estado Mayor alemán después de la unificación de Alemania
en 1871. derrotas de Alemania en la Primera Guerra Mundial y la Segunda Guerra Mundial como
resultado en parte de Kaiser Wilhelm II y Adolf Hitler sustituyen al Estado Mayor en asuntos clave.
* 2 Seis Sigma es un enfoque basado en datos para mejorar la calidad y reducir los errores desarrollados por
Motorola en el
1980. Desde entonces ha sido adoptado por muchas empresas, sobre todo en la industria manufacturera.
* 3 por una discusión más detallada de la fórmula de Klein, véase su libro Al ver lo que otros no lo hacen:
El
Formas notables ganamos Insights (Nueva York: PublicAffairs, 2013).
 Un gran número de personas piensan que están pensando
cuando simplemente reorganizando sus prejuicios.
William James

F esde el momento en que Adam Smith llamó por primera vez la vista de la mano
invisible en movimiento mercados y la distribución de las cosas necesarias para la
vida de nuevo en 1759, se creía ampliamente que las personas hacen generalmente
las mejores decisiones posibles con la información disponible para ellos. Sí, hubo
excepciones, pero éstas se le atribuyen al emociones fuertes como la ira, el miedo, o
una obsesión enfermiza con tulipanes. Por la década de 1970, sin embargo, los
psicólogos cognitivos y conductuales economistas habían comenzado a probar esta
teoría de la elección racional equivocada. En el experimento tras experimento, los
investigadores como el Dr. Daniel Kahneman y Amos Tversky Dr. demostraron que
*1
los seres humanos eran, de hecho, como era previsible irracional. Encontraron
nuestros cerebros toman atajos y muchas esquinas cortadas. Eso nos permite pensar
con rapidez, lo cual es un rasgo útil si uno está tratando de sobrevivir en la sabana,
donde hay poco beneficio en pensar profundamente acerca de los motivos de un león
lamiendo sus chuletas. Pero estos mismos atajos mentales pueden causar serios
problemas cuando tratamos de tomar decisiones complicadas sobre problemas
complejos, como por ejemplo si o no doblar en
hipotecas de alto riesgo.
La mayoría de los psicólogos cognitivos creen ahora que nos basamos en dos
procesos mentales para tomar decisiones. Sistema 1 es instintivo y asociativa. Se
sabe que el fuego es caliente, el hielo es frío, y la persona con los ojos marrones,
cabello gris, y las mejillas de manzana es su madre. Se sabe que estas cosas sin tener
que pensar en ellos, lo cual es útil si se enfrentan a una llama abierta, una paleta, o
su madre. Sistema 2 es mucho más sofisticado. Se le puede decir a la fecha de hoy, el
número de letras de la palabra serendipia, y si se debe doblar en hipotecas de alto
riesgo. Que no sabe estas cosas intuitivamente, pero puede descifrarlos. Como
resultado, el sistema 2 pensamiento es mucho más lento que el Sistema 1, y también
requiere una gran cantidad
más esfuerzo y atención con el fin de funcionar correctamente. Pero los
*2
resultados que proporciona son por lo general vale la pena.
Por desgracia, hay un gran problema con el sistema 2: Nuestros cerebros son
perezosos, y porque son perezosos, a menudo recurren a 1 Sistema de respuestas.
“El Sistema atento 2 es que pensamos que somos. Sistema 2 articula juicios y
toma decisiones, pero a menudo se apoye o racionaliza las ideas y sentimientos
que fueron generados por el Sistema 1,”Kahneman explica en su aclamado libro,
Pensar rápido. “Usted cree que sabe lo que pasa en su mente, que a menudo
consiste en un pensamiento consciente que conduce de una manera ordenada a
otra. Pero eso no es la única forma en que funciona la mente, ni tampoco es que la
forma típica. La mayoría de las impresiones y pensamientos surgen en su
experiencia consciente sin su saber cómo llegaron allí “.
Kahneman se describe el sistema 1 como “una máquina para llegar a
conclusiones.” Estas conclusiones son a menudo correcta, como en el caso de
fuego, hielo, o con su madre. Pero también pueden estar sesgados por una
increíble variedad de sesgos cognitivos y heurísticas. sesgos cognitivos son los
errores inherentes, sistemáticas en nuestro pensamiento que siguen patrones
predecibles. Heurísticas son atajos mentales que nos ayudan a tomar decisiones-
rápido, aunque no necesariamente las correctas. Como Tversky y Kahneman
escribieron en su innovador 1974 artículo sobre el tema en la revista Science,
“Estas heurísticas son muy útiles, pero a veces conducen a errores graves y
sistemáticas”.
Afortunadamente, trabajo en equipo rojo puede ayudar a evitar estos errores.
Pero para poder comenzar trabajo en equipo rojo, necesitamos saber lo que estos
sesgos y heurísticos son para que podamos comprender cómo influyen en el
pensamiento de los demás y el protector contra ellos en nosotros mismos. Hay
una gran cantidad de digerir en este capítulo, pero la información que aquí es un
requisito previo esencial para la formación de equipos roja efectiva. Una serie de
libros más vendidos y aclamados por la crítica recientes, tales como el
pensamiento, rápido y lento; Como era de esperar irracional; Cambiar; y Nudge,
se han descrito en detalle estos trucos nuestras mentes juegan. Si ya está
familiarizado con estos conceptos, puede leerlo a través de esta sección. Pero en
mi trabajo con los ejecutivos en los Estados Unidos y en el extranjero, he
encontrado que muchos no lo son. Por esta razón, Ofrezco la siguiente
descripción general de los sesgos cognitivos y heurísticas que plantean la
amenaza más importante para la planificación de negocios. (Para aquellos
interesados en aprender más sobre éstas u otras amenazas a sonar la toma de
decisiones, he incluido una lista de lecturas recomendadas en el apéndice.)

Los sesgos cognitivos y Heurística

Afectará heurístico. A veces, tomamos decisiones basadas en emociones
fuertes, en lugar de en datos objetivos. Las emociones positivas nos pueden cegar
a las estadísticas preocupantes, lo que explica el éxito de la publicidad de
cigarrillos. Las emociones negativas pueden sesgar nuestra percepción aún más
fuerte. Psicólogo Gerd Gigerenzer, por ejemplo, encontró que en los meses
siguientes del 11 de septiembre de 2001, terroristas
ataques contra Washington y Nueva York, los estadounidenses eran menos
propensos a viajar en avión y más propensos a viajar en coche de lo que habían
sido antes de los ataques. Como resultado, muertes en las carreteras aumentaron
considerablemente en los Estados Unidos, porque incluso con la amenaza del
terrorismo factor, las probabilidades de morir en un accidente automovilístico
fueron sustancialmente mayores que las probabilidades de morir en un accidente
aéreo. De hecho, el análisis de Gigerenzer mostró que más personas murieron
porque decidieron no volar en los meses siguientes 9/11 que murieron en esos
ataques terroristas. decisiones de negocio pueden ser influido de manera similar
por las emociones fuertes. Basta con pensar en todas las empresas que pagó en
exceso por las adquisiciones de tecnología a finales de 1990, cuando los líderes de
negocios eran lo alto de la exuberancia irracional del boom de las punto-com.
Uno de los ejemplos más costosas fue la adquisición de Lycos 2000 por la
compañía de telecomunicaciones española Terra Networks, que pagó la friolera
de $ 12,5 mil millones para el motor de búsqueda de Internet. Ya uno del montón,
Lycos pronto se desvaneció en el olvido y se vendió cuatro años después de la
*3
firma coreana Daum Internet por sólo $ 95,4 millones.
guardias rojos contra el trabajo en equipo afectan heurística teniendo en
cuenta las estrategias y los planes de manera objetiva, en lugar de
emocionalmente. También puede ayudar a identificar formas en las que esta
misma tendencia puede afectar el comportamiento de los consumidores y de los
competidores.
Anclaje de sesgo. La primera pieza de información que se nos da a veces puede
establecer la línea de base para toda una discusión. Los psicólogos cognitivos han
demostrado que, en las negociaciones que involucran dinero, la primera oferta
tiende a establecer el rango de las expectativas de ambas partes. Un número más
alto tenderá a crear mayores expectativas; un número más bajo tenderá a crear
expectativas más bajas. El primer número de anclas de la discusión en las mentes
de ambas partes. hábiles negociadores pueden utilizar esto para su ventaja, el uso
de anclaje para dar forma a todo, desde las negociaciones del sindicato a acuerdos
de precios con los proveedores. Pero anclaje también puede distorsionar las
decisiones en formas menos obvias. Por ejemplo, se pidió a dos grupos de jueces
alemanes para rodar un par de dados cargados antes de revisar un caso criminal
hipotética y decidir sobre la sentencia. Un grupo recibió dados que siempre se
rodaron tres, mientras que el otro grupo se le dio dados que siempre se le ocurrió
nueve. La sentencia promedio del grupo que puso los nueves fue 50 por ciento
mayor que la sentencia promedio del grupo que puso los tres. Las decisiones de
esos jueces se vieron afectados por un número que no tenía absolutamente nada
que ver con el caso que estaban considerando -o cualquier caso penal, para el
caso.
trabajo en equipo rojo ayuda a mitigar el sesgo de anclaje asegurándose se
revisan los números correspondientes de manera objetiva y por personas que
no formaban parte de las discusiones originales, y por lo tanto no influyeron
inconscientemente por otros anclajes.
sesgo Automation. Uno organizaciones manera tratan de mitigar estos sesgos
y atajos mentales es mediante la creación de sistemas automatizados o procesos
fórmulas para eliminar la posibilidad de un error humano. Si bien estos sistemas
pueden ayudar a reducir los errores y acelerar la toma de decisiones, sino que
también puede ignorar la información vital,
dando lugar a recomendaciones erróneas. El problema es que una vez que
empezamos depender de los sistemas automatizados, que tienden a dejar de
hacerse preguntas ellos. Los estudios de pilotos profesionales en simuladores de
cabina encontraron más de la mitad de ellos, ya sea caso omiso de información
importante cuando fallaron los sistemas automatizados para alertar al mismo o,
peor aún, cometieron errores peligrosos cuando tales sistemas les dio
información errónea. sesgo de la automatización ha sido citado como un factor en
los accidentes del mundo real, también, incluyendo las trágicas pérdidas de
Eastern Airlines 401 en 1972 y 447 de Air France en 2009. Los problemas con
algoritmos automatizados de comercio mostrar cuán costosa esto puede estar en
el negocio. En 2012, Knight capital casi se declaró en quiebra después de su
nuevo programa hizo $ 440 millones de oficios mal en tan sólo cuarenta y cinco
minutos.
trabajo en equipo rojo evita el sesgo de automatización sometiendo
recomendaciones generadas por sistemas automatizados para una revisión
independiente, crítico.
Disponibilidad heurística. Tenemos la tendencia a dar más crédito a la
información que ya somos conscientes de que incluso si la conciencia es
subconsciente. Esto es particularmente cierto cuando esa información es
dramática o carga emocional. El ciclo de noticias de veinticuatro horas ha
magnificado este efecto en un grado preocupante, lo que ayuda a explicar por qué
el terrorismo se ha convertido en una táctica eficaz para grupos que quieren
influir en la opinión pública. eventos importantes de las noticias también pueden
influir de manera desproporcionada a nuestro pensamiento sobre cuestiones
financieras. En encuesta sobre el sentimiento de Franklin Templeton Global
Investor 2012, el 66 por ciento de los encuestados cree que el índice S & P 500
había estado abajo o plano en 2009, con aproximadamente la mitad de los
encuestados que expresan la misma creencia pesimista sobre el 2010 y el 2011
también. De hecho, el índice S & P 500 aumentó en los tres de esos años. ¿Por
qué la desconexión? Los inversores seguían recuperándose de la conmoción de la
crisis económica mundial de 2008, un evento tan traumático que siguió para dar
color a su punto de vista de los mercados financieros mucho tiempo después de la
recuperación había comenzado. La información positiva también puede influir
indebidamente en nuestras decisiones, como lo hizo durante el boom
inmobiliario de mediados de la década de 2000, cuando los amigos y vecinos de
dinero estaban haciendo la venta de sus casas legiones convencido de
estadounidenses a jugarse sus ahorros en inversiones inmobiliarias arriesgadas.
trabajo en equipo rojo supera la disponibilidad heurística al considerar los
posibles riesgos y recompensas de manera objetiva y la garantía de una gran
variedad de opciones se consideran, no sólo los que están arriba de la mente.
efecto de contagio. Somos más propensos a creer que algo es cierto si los que
nos rodean ya creen que es verdad. Por el contrario, somos más propensos a creer
algo que no es cierto si otros miembros de nuestra organización ya creen que es
falsa. Este es un ejemplo clásico de pensamiento de grupo. Esto ayuda a explicar
las olas de buenas intenciones, pero a menudo mal concebido, iniciativas que se
extienden a través de las corporaciones con alarmante regularidad. El efecto de
contagio también ayuda a explicar la crisis de hipotecas de alto riesgo que
precipitó el colapso del mercado inmobiliario de Estados Unidos en 2008.
Aunque la mayoría de los prestamistas estaban inicialmente preocupados acerca
de ofrecer financiación a las personas
con bajos puntajes de crédito o ninguna documentación, esas reservas empezaron
a desaparecer a medida que veían cada vez más de sus pares que ofrecen
préstamos de mayor riesgo y de mayor riesgo. El efecto de arrastre hace que los
individuos y las organizaciones van en contra de su mejor juicio. Se puede
convertir pensadores racionales de otro modo en los lemmings.
trabajo en equipo rojo contrarresta el efecto de contagio a juzgar por las
propuestas en cuanto al fondo, en lugar de su popularidad.
falacia tipo de base. Tenemos una tendencia innata a ignorar la información
general y centrarse en los datos que son más específicas, pero menos significativa,
particularmente cuando se dice que los datos de lo que queremos decir. Las
empresas son víctimas de esto todo el tiempo. En 2012, por ejemplo, un ejecutivo
de Chrysler se jactó ante mí sobre la “enorme progreso” que su compañía había
hecho para superar sus problemas de calidad de larga data. Como prueba, dado
los resultados de una auditoría interna que mostraron varios vehículos clave
tuvieron una disminución de dos dígitos año tras año en el número de cosas que
han salido mal, una métrica estándar utilizado por la industria del automóvil para
medir la calidad. Ciertamente parecía impresionante, al menos hasta que me fui
de la clasificación general de calidad y encontré estos coches todavía anotados
cerca de la parte inferior de su clase en cuanto a fiabilidad. Chrysler había
sobrevalorado el progreso que estaba haciendo haciendo caso omiso de la tasa
base para la industria. Las empresas son víctimas de esta falacia de otras maneras
también. Ellos asumen la reacción de los clientes existentes a un nuevo producto
o servicio es un buen indicador de cómo el mercado en su conjunto va a
reaccionar. Estos anuncios prometen su éxito con un solo cliente, sin tener en
cuenta la disminución de la cuota de mercado de la compañía. O se vuelven tan
enamorados con un prometedor arranque que dan a la alta tasa de fracaso en su
sector y deciden adquirirla.
trabajo en equipo rojo desafía la falacia tipo de base, considerando el
contexto completo de todas las estadísticas.
La agrupación ilusión. Los seres humanos están programados para buscar
patrones, tanto es así que a menudo discernir dónde realmente existe ningún
patrón. Vemos formas geométricas en nuestras pecas, las caras en las rocas de
Marte, y los iconos religiosos en tostadas quemadas. Durante la Segunda Guerra
Mundial, los periódicos de Londres publican regularmente mapas que muestran los
recientes ataques con cohetes en la capital británica, lo que lleva a elaborar teorías
sobre quién los alemanes eran o no eran de metas. El más popular de ellos consideró
que, debido a que más misiles parecían estar golpeando los barrios obreros, los
alemanes deben fijarse el objetivo de manera deliberada y dejando con más
acomodados británicos con la esperanza de aumentar las tensiones de clase.
Después de la guerra, lanzadores de cohetes alemanes se rieron de la idea de que
estos misiles tempranos eran capaces de tal precisión. Ellos simplemente les habían
señalado en Londres y la esperanza de que lleguen a algo. Las empresas son víctimas
de este tipo de ilusiones tan fácilmente como los londinenses cansados de la guerra.
Ellos ven patrones en secuencias de números que son completamente al azar y sacar
conclusiones importantes a partir de muestras de datos que son demasiado
pequeños para ser significativa. La ilusión de la agrupación es una amenaza
particular para los empresarios, que demasiado a menudo malinterpretan alta
demanda inicial de un nuevo producto o servicio como base de referencia
significativo. Ellos impulsar la producción, contratar más personal, abrir otra
oficina, o añadir la capacidad de fabricación, sólo para descubrir que demasiado a
menudo malinterpretan alta demanda inicial de un nuevo producto o servicio como
base de referencia significativo. Ellos impulsar la producción, contratar más
personal, abrir otra oficina, o añadir la capacidad de fabricación, sólo para descubrir
que demasiado a menudo malinterpretan alta demanda inicial de un nuevo producto
o servicio como base de referencia significativo. Ellos impulsar la producción,
contratar más personal, abrir otra oficina, o añadir la capacidad de fabricación, sólo
para descubrir
sobre extendido a sí mismos y se dirigieron a la quiebra.
trabajo en equipo rojo ayuda a proteger contra la ilusión agrupación
considerando las interpretaciones alternativas de los datos y desafiando los
patrones percibidos.
Sesgo de confirmación. Tenemos la tendencia a dar más crédito a la información
que apoya lo que ya creemos, o que valida las decisiones que ya hemos hecho.
También tienden a ser más conscientes de dicha información, y más probabilidades
de pasar por alto información que ponga en tela de juicio lo que ya hemos
determinado que es cierto. Los científicos han demostrado que esto es cierto,
examinando cómo los cerebros de las personas reaccionan a la información que
confirma o cuestiona sus creencias fuertemente arraigadas. Durante la elección
presidencial de Estados Unidos de 2004, investigadores de la Universidad de Emory
tenían los votantes partidistas leen declaraciones aparentemente contradictorias de
candidato republicano George W. Bush, el candidato demócrata John Kerry, y una
celebridad masculina políticamente neutral, mientras que sus cerebros estaban
siendo monitoreados por una máquina de MRI. Se reveló los sujetos no sólo eran
mucho más propensos a identificar las contradicciones en las declaraciones hechas
por el candidato que se oponían, pero también mostró que sus cerebros procesan las
declaraciones contradictorias de su candidato diferente. Esto explica por qué es tan
difícil para nosotros desafiamos a nuestros propios supuestos. También explica la
persistencia de creencias desacreditadas. Si una organización ha creído durante
mucho tiempo que algo es verdad, que va a tener un tiempo difícil teniendo en
cuenta la nueva información que sugiere que es un error, no importa cuán
convincente de que la información pueda ser. Es por esto que es mucho más fácil
para los nuevos operadores interrumpir segmentos de mercado existentes y golpe,
jugadores de mayor edad establecidos en su propio juego. Esto explica por qué es tan
difícil para nosotros desafiamos a nuestros propios supuestos. También explica la
persistencia de creencias desacreditadas. Si una organización ha creído durante
mucho tiempo que algo es verdad, que va a tener un tiempo difícil teniendo en
cuenta la nueva información que sugiere que es un error, no importa cuán
convincente de que la información pueda ser. Es por esto que es mucho más fácil
para los nuevos operadores interrumpir segmentos de mercado existentes y golpe,
jugadores de mayor edad establecidos en su propio juego. Esto explica por qué es tan
difícil para nosotros desafiamos a nuestros propios supuestos. También explica la
persistencia de creencias desacreditadas. Si una organización ha creído durante
mucho tiempo que algo es verdad, que va a tener un tiempo difícil teniendo en
cuenta la nueva información que sugiere que es un error, no importa cuán
convincente de que la información pueda ser. Es por esto que es mucho más fácil
para los nuevos operadores interrumpir segmentos de mercado existentes y golpe,
jugadores de mayor edad establecidos en su propio juego.
Rojo compensaciones teaming confirmación sesgo al obligar a las
organizaciones a considerar contraria puntos de vista y perspectivas
alternativas.
La maldición del conocimiento. las personas mejor informadas a menudo les
resulta difícil pensar en un problema desde la perspectiva de los que están menos
informados. Esto puede ser un problema importante para las empresas cuando se
trata de predecir cómo reaccionarán los consumidores a un producto. Panasonic
conocía su tecnología de televisión de plasma era muy superior a la tecnología
LCD se vendía por sus competidores. También lo hizo la mayoría de videophiles.
Televisor de plasma producen negros más profundos, colores más reales, más
altos ratios de contraste, menos desenfoque de movimiento, y un ángulo de visión
más amplio. Pero hay un área en la que los televisores LCD eran notablemente
superior: Se ven mejor bajo brillante, la luz fluorescente, el tipo de iluminación
que se encuentra en grandes superficies tiendas al por menor. Por desgracia para
Panasonic, la mayoría de los consumidores deciden lo que la televisión para
comprar no considerando sus méritos técnicos o incluso lo bien que se vería en su
madriguera, pero al entrar a una tienda de electrónica y señalando a la que se veía
el mejor en el estante. Panasonic se vio obligado a tirar del enchufe en sus
televisores de plasma en 2014, a pesar de que fueron número uno por los expertos
constantemente clasificada. La maldición del conocimiento también ayuda a
explicar por qué los ingenieros se ponen tan frustrado con la gente de marketing,
y viceversa.
trabajo en equipo rojo supera la maldición del conocimiento, ofreciendo
herramientas para analizar los problemas desde una variedad de perspectivas
que a menudo se pasa por alto en la regularidad
proceso de planificación.
efecto de formulación. Tenemos la tendencia a sacar conclusiones diferentes de
la misma información, dependiendo de cómo se presenta esa información. Los
anunciantes y los manipuladores de políticos usan esto para su ventaja todos los
días, explotando nuestra aversión inherente a la pérdida y el deseo de ganancia para
vender productos y crear apoyo. Pero encuadre también puede tener un gran
impacto en las decisiones de negocio. Una presentación que hace hincapié en los
beneficios potenciales de un acuerdo propuesto es casi seguro que será recibido más
favorable que el que hace hincapié en sus riesgos. Encuadre puede afectar las
decisiones de negocio en formas menos obvias, también. Xerox desarrolló muchas
de las tecnologías detrás de la revolución del ordenador personal; su estación de
trabajo de la estrella fue la primera computadora disponible en el mercado para
ofrecer una pantalla de mapa de bits, interfaz basada en Windows gráfica de usuario,
iconos, carpetas, red Ethernet, correo electrónico, y un ratón. Pero Xerox vio a sí
misma como una compañía de fotocopiadoras, y porque no podía ver más allá de ese
marco, que comercializa la estrella como una máquina- gestión de documentos que
sólo se vende como parte de un “sistema de oficina personal” que cuestan entre $
50,000 y $ 100,000, cuando que fue lanzado en 1981. Xerox vendió pocas de estas
estaciones de trabajo y nunca se convirtió en un jugador en el negocio de las
computadoras. Empresas como Apple y Microsoft analizaron las tecnologías de
Xerox fue pionero a través de un marco diferente, y los usaron para dominar la
industria de la computación. Xerox vendió pocas de estas estaciones de trabajo y
nunca se convirtió en un jugador en el negocio de las computadoras. Empresas como
Apple y Microsoft analizaron las tecnologías de Xerox fue pionero a través de un
marco diferente, y los usaron para dominar la industria de la computación. Xerox
vendió pocas de estas estaciones de trabajo y nunca se convirtió en un jugador en el
negocio de las computadoras. Empresas como Apple y Microsoft analizaron las
tecnologías de Xerox fue pionero a través de un marco diferente, y los usaron para
dominar la industria de la computación.
trabajo en equipo rojo compensa el efecto de formulación, considerando
opciones objetivamente, sin tener en cuenta la forma en que se presentan.
También ayuda a replantear problemas de manera que generen nuevas ideas y
perspectivas.
falacia de la falacia / caliente la mano del jugador. Estos sesgos se derivan
de la creencia errónea de que las probabilidades futuras se ven alterados por los
acontecimientos pasados. La falacia del jugador se refiere a la percepción errónea de
que, porque algo está ocurriendo con más frecuencia de lo normal ahora, que va a
pasar con menos frecuencia en el futuro. Un famoso ejemplo de esto ocurrió el 18 de
agosto de 1913, en el Casino de Monte-Carlo, cuando se acercó negro veintiséis veces
en una fila en una ruleta. Cuando la noticia de esta increíble racha se extendió a
través del casino, los jugadores acudieron a la mesa. Perdieron millones de francos
de apuestas en rojo en la creencia errónea de que debe poner fin a la racha. En
realidad, las probabilidades de cada giro que suben negro sigue siendo el mismo
cada vez, al igual que las probabilidades de una moneda lanzada subiendo “cabezas”
 * 4
son todavía 50:50, aunque los últimos cien lanzamientos ocurrió “colas”. La
falacia caliente a mano se refiere a todo lo contrario, pero igualmente errónea, la
creencia de que una racha percibida está obligado a continuar. El nombre proviene
de baloncesto, donde los jugadores que tengan una calificación en repetidas
ocasiones a menudo se dice que tiene “una mano caliente.” Ambos de estos sesgos
pueden llevar a las empresas a tomar malas decisiones por confundir la suerte de
habilidad. En 1973, el economista de la Universidad de Princeton Burton Malkiel
declaró que “un mono con los ojos vendados lanzando dardos en las páginas
financieras de un periódico podría seleccionar una cartera que lo haría tan bien
como uno cuidadosamente seleccionados por los expertos.” En 1988, el Wall Street
Journal decidió poner que demanda a la prueba. Durante los próximos diez años, el
Diario realizó un centenar de concursos de selección de valores que enfrenta a los
gestores de carteras profesionales contra los periodistas con los ojos vendados (que
hizo las veces de los monos por razones de seguros). Demostraron Malkiel mal,
mucho. Los pros ganaron, pero sólo el 61 por ciento del tiempo. Así que sólo
porque los últimos tres adquisiciones un CEO hizo eran cuadrangulares no
significa que la siguiente está destinada a ser así. Esta falacia puede llevar a las
empresas a esperar más de la gente de lo que son capaces de entregar, y
conducirlos a competidores de crédito con más habilidad de lo que realmente
poseen.
trabajo en equipo rojo mantiene estas dos falacias en cheque mediante el
análisis de forma objetiva las posibilidades de éxito y el fracaso, la
identificación de las verdaderas razones para el éxito y el fracaso, y la
separación de los acontecimientos al azar de los que resultan de la habilidad.
sesgo retrospectiva. Después de que ocurre un evento, a menudo
erróneamente creemos que podría haberse previsto y por lo tanto evitar o
aprovechado, en el caso de, por ejemplo, un aumento en el precio de las acciones
de una empresa. Los investigadores han encontrado que esto es un problema
significativo en el campo de la salud, donde los estudios de morbilidad y
autopsias pueden exagerar la probabilidad de detectar un problema médico antes
de lo que hicieron los médicos. En los negocios, este sesgo conduce a demandas
poco realistas siendo colocados en los empleados, y las expectativas razonables de
los inversores. En los análisis post-mortem, que puede conducir a la gente a
centrarse en una sola causa en vez de explorar todas las diferentes causas que
contribuyeron al fracaso. Por otro lado, puede hacer que los planificadores de
éxito exceso de confianza.
trabajo en equipo rojo corta a través de las distorsiones causadas por sesgo
retrospectivo por estudiar a fondo de las razones por las que se produjeron los
acontecimientos.
Ilusiones de control.Tenemos una tendencia a exagerar nuestra capacidad
para influir en los acontecimientos externos, y que pueden crear grandes
problemas en los negocios. Un estudio de los operadores financieros que trabajan
en cuatro Ciudad de los bancos de inversión de Londres 2003 encontró que
aquellos “con una alta propensión a la ilusión de control presentan un
rendimiento menor ganancia y ganan menos que los que tienen baja ilusión de
control.” El mismo estudio también encontró una fuerte correlación “entre la
ilusión de control y la mala gestión del riesgo y el análisis.” Ilusiones del control
puede llevar a los ejecutivos a exagerar su capacidad de encontrar y reclutar a los
mejores talentos, productos de diseño ganador, o asegurar la financiación
necesaria. Esta falacia también puede conducir a los gerentes a pasar muy poco
tiempo cuestionando sus planes de antemano o haciendo el trabajo sucio
necesario para garantizar su éxito. Irónicamente, los investigadores también han
encontrado que, en situaciones en las que las personas no tienen una gran
cantidad de control, tienden a subestimar la cantidad de control que ejercen en
realidad. Eso puede cegar a las empresas a sus propias contribuciones al éxito de
un competidor.
trabajo en equipo rojo disipa las ilusiones de control por parte de la búsqueda
de las causas reales para cada efecto.
aversión a la pérdida. Dada la elección, la mayoría de nosotros preferiría evitar
una pérdida de cosechar una recompensa. Esto puede ayudar a evitar cometer
errores costosos, pero también puede hacer que nos aversión al riesgo e impedirnos
tomar ventaja de las oportunidades lucrativas. aversión a la pérdida jugó un papel
importante en la caída de Polaroid. Aunque Polaroid fue un líder en fotografía digital
a finales de 1990, sus principales líderes se mostró reacio a comprometerse a que la
nueva tecnología y abandonar su negocio de película tradicional. ¿Por qué?
Debido a que los márgenes de la película instantánea de Polaroid estaban en
exceso de 65 por ciento, mucho más alta que los márgenes de las cámaras
digitales. La compañía, que fácilmente podría haber seguido siendo un líder en el
espacio digital, se declaró en quiebra en 2001 como su negocio de película
tradicional declinó y finalmente desapareció. aversión a la pérdida ayuda a
impulsar el tipo de pensamiento a corto plazo por lo que a menudo resulta
costosa para las empresas en el largo plazo. Esto ayuda a explicar por qué las
reparaciones son diferidos y la maquinaria se mantiene en funcionamiento hasta
que se rompe, y por problemas con empleados de alto rendimiento se ignoran
hasta que es demasiado tarde.
trabajo en equipo rojo ayuda a superar la aversión a perder por la
evaluación objetiva de los riesgos y beneficios de las diferentes opciones
disponibles.
sesgo negatividad. Debido a que estamos predeterminados a recordar recuerdos
desagradables más vivamente que los recuerdos positivos, tenemos la tendencia a
sobrepeso malas experiencias, a veces les da más credibilidad en nuestro cálculo de
lo que merecen. Los investigadores han demostrado que, al evaluar los resultados
con consecuencias tanto positivas como negativas, que tienden a ver toda la
situación en una luz negativa. Al igual que con aversión a la pérdida, esto puede ser
un rasgo deseable cuando nos protege de cometer el mismo error dos veces, pero
también nos puede llevar a infravalorar las experiencias positivas. Un fallo
importante sola puede agriar una empresa en un enfoque que ha tenido éxito
muchas veces antes. El sesgo de negatividad también puede afectar a la percepción
del consumidor. Los clientes son más propensos a recordar los errores de una
empresa que sus éxitos. Este sesgo también entra en juego cuando se evalúa a una
persona o grupo que no nos gusta. Tenemos la tendencia a atribuir sus
comportamientos positivos a factores externos y sus comportamientos negativos a
su carácter intrínseco (mientras atribuir nuestros propios comportamientos
positivos en nuestro carácter intrínseco, y nuestros errores a factores externos). Esto
puede ser un problema cuando la selección de la persona adecuada para dirigir una
iniciativa o unidad de negocio clave, y puede cegar a una organización a los puntos
fuertes de un competidor.
trabajo en equipo rojo contrarresta el sesgo de negatividad, considerando la
experiencia sin pasión, y la evaluación de los individuos y las organizaciones de
manera objetiva.
sesgo de normalidad. Tenemos un tiempo difícil la planificación y reaccionar a
los desastres que todavía tienen que ocurrir. Eso nos lleva a subestimar la
probabilidad de un escenario del peor caso y minimizar su impacto potencial. Esto
ayuda a explicar por qué algunas personas se niegan las órdenes de evacuación en
situaciones de emergencia y por qué no había suficientes botes salvavidas del
Titanic. También ayuda a explicar por qué las empresas no pueden desarrollar
planes de contingencia robustos, y por qué sus previsiones peor de los casos resultan
demasiado optimista en retrospectiva. En enero de 2006, por ejemplo, Ford puso en
marcha un plan de reestructuración de barrido para su negocio de América del Norte
que se dobló el “camino a seguir”. Se prevé diez años de bajos precios de la gasolina
y un ligero descenso de la demanda de grandes camiones de la empresa y vehículos
utilitarios deportivos . Sin embargo, en abril de ese año, el precio promedio de la
gasolina en los Estados Unidos se había elevado a tres dólares por galón y que
disminución gradual en las ventas de camiones se había convertido en una derrota a
gran escala. Nassim Taleb analiza los peligros del sesgo de normalidad en su libro
más vendido, El Cisne Negro. cisnes negros son eventos que están fuera del ámbito
de las expectativas, sin embargo, tienen una
mayor impacto cuando se producen. El desglose de los mercados siguientes del 11
de septiembre de 2001, los ataques terroristas fue un evento cisne negro, al igual
que el colapso financiero de 2008. Los eventos Negro cisne parece ocurrir con
alarmante regularidad en el rápidamente cambiante mundo de hoy, lo que hace
que este sesgo aún mayor la responsabilidad de lo que era en el pasado.
trabajo en equipo rojo combate el sesgo de la normalidad, ayudando a las
organizaciones a aprender de las experiencias de los demás y utilizando el
razonamiento contrafáctico para ayudar a evaluar el riesgo -precisamente el
tipo de acción Taleb recomienda para mitigar eventos cisne negro.
sesgo optimismo. Con demasiada frecuencia, subestimamos nuestros defectos,
sobrestimar nuestras capacidades, y exagerar nuestras posibilidades de predecir
con exactitud el futuro. Los psicólogos sugieren la mayoría de nosotros sufre de
superioridad ilusoria, la creencia de que somos mejores que otros. Una encuesta
de 1.977 profesores de la Universidad de Nebraska encontró que el 94 por ciento
se calificaron por encima del promedio en relación con sus pares. Una encuesta
de 2000 de los estudiantes de MBA en la Universidad de Stanford encontró que el
87 por ciento calificó su propio rendimiento académico en la parte superior del
50 por ciento, mientras que sólo el 10 por ciento se calificaron por debajo del
promedio en habilidades cuantitativas. Un impresionante 93 por ciento de todos
los estadounidenses creen que están por encima de los conductores promedio. Si
bien estos son todos estadísticamente imposible, tal optimismo inmerecida no
deja de tener sus méritos. Nos anima a tomar riesgos, el tipo de riesgos que se
mueven las empresas, sociedades, e incluso la civilización hacia adelante.
También nos ayuda a perseverar en la cara de la adversidad. Kahneman incluso
se refiere a la tendencia al optimismo como “el motor del capitalismo.” Pero
también señala que ayuda a explicar por qué tantas empresas -en particular los de
las pequeñas fallan. Mientras que sólo el 35 por ciento de las pequeñas empresas
estadounidenses sobrevivir cinco años, los estudios muestran que el empresario
estadounidense promedio cree que su negocio tiene una probabilidad del 60 por
ciento de éxito y totalmente 33 por ciento puso sus posibilidades de fracaso en
cero.
trabajo en equipo rojo equilibra el sesgo de optimismo con evaluaciones
objetivas de éxito que el factor de precisión en las verdaderas capacidades de la
organización y los verdaderos riesgos de la estrategia o plan.
efecto avestruz. A nadie le gustan las malas noticias, por lo que muchos de
nosotros activamente y con frecuencia inconscientemente, lo evitan. Los
investigadores han demostrado que a menudo hacen todo lo posible para ignorar
la información negativa o datos que es probable que contradecir o cuestionar
nuestras suposiciones. Un estudio de 2009 de los inversores en Suecia y los
Estados Unidos encontró que eran significativamente menos propensos a
comprobar el valor de sus inversiones en mercados a la baja. Esta es una
tendencia peligrosa, ya que nos puede llevar a omitir los datos negativos o
contradictorios de nuestros análisis, que pueden sesgar los resultados y nos llevan
a tomar decisiones equivocadas.
 trabajo en equipo rojo evita el efecto de avestruz por la búsqueda activa de
datos que desafía las suposiciones subyacentes de una estrategia o plan,
asegurando que todas las facetas de un tema se examinan a fondo, incluso si no
son bastante.
sesgo Resultado. Todo el mundo ama a un ganador, por lo que, naturalmente,
asumir una decisión era
correcta si el resultado fue positivo. Pero lo que si tuvimos suerte? Ninguna
persona inteligente diría que beber y conducir es una buena idea simplemente
porque se las arreglaron para llegar a casa desde un bar sin matar a sí mismos o
cualquier otra persona en el proceso. Sin embargo, en los negocios, a menudo
deja de hacer preguntas acerca de un plan o estrategia que es inicialmente
exitosa. También tienden a dar más crédito a las personas con un historial de
éxito sin analizar las razones de su éxito. Recuerde, el rendimiento pasado no es
garantía de rentabilidad futura.
trabajo en equipo rojo corta a través de sesgo resultado sometiendo incluso
estrategias exitosas para el análisis crítico para probar si pueden seguir para
tener éxito en el futuro. Y se busca activamente alternativas que pueden ser
inclusomás exitoso.
Exceso de seguridad. El éxito también nos puede llevar a poner demasiada fe
en nuestra propia experiencia. Nada demuestra esto más dramáticamente que los
resultados de un estudio en curso dirigido por Philip E. Tetlock, que ha
enfrentado a los mejores pronosticadores de Wall Street, la comunidad de
inteligencia, y la academia contra unos veinte mil aficionados sin experiencia
previsión. Tetlock primera reunió a su grupo de “laicos intelectualmente
curiosos” en 2011. Cada año, se les hace una serie de preguntas: ¿El cierre Nikkei
por encima de 9.500 en una fecha determinada? ¿El precio del oro superior a $
1,850? ¿Los israelíes lanzar un ataque contra una instalación nuclear iraní? La
OPEP va a recortar la producción? Grecia va a salir de la zona euro? Las mismas
preguntas se plantean también a otros cuatro grupos formados por los mejores
expertos en estos campos y pronosticadores profesionales. Los resultados han
sido impresionantes. Los aficionados han superado a los expertos por un amplio
margen. La parte superior 2 por ciento, incluso superó a los analistas de
inteligencia con acceso a información clasificada. ¿Cómo pudieron hacer esto?
Tetlock encontró que sus acercaron a los no expertos estas preguntas con una
mente más abierta, no estaban tan seguros de sus conclusiones iniciales, y tenían
más probabilidades de considerar una variedad de puntos de vista sobre el tema
antes de presentar su respuesta. Como explica en su libro de 2015,
Superforecasting, “Foresight no es un regalo misterioso otorgado al nacer. Es el
producto de manera particular de pensar, de recopilación de información, la
actualización de las creencias.”Tetlock descubrió expertos eran más propensos a
consultar sólo a sí mismos y tomar sus decisiones sobre la base de sus puntos de
vista existentes. Esto ayuda a explicar por qué las tres cuartas partes de todos los
Estados Unidos
Rojo trabajo en equipo se ocupa de exceso de confianza al requerir expertos
que confiar en algo más que su propia experiencia para demostrar sus
recomendaciones son válidas. equipos rojos funcionan mucho como
superforecasters de Tetlock: Se acercan los problemas con una mente abierta,
reunir tanta información como sea posible, y desafían sus propios prejuicios y
suposiciones antes de sacar una conclusión.
La planificación falacia. Esto se refiere a la tendencia a crear previsiones y
planes que, en palabras de Kahneman y Tversky, son “poco realista cerca de los
mejores casos.” Kahneman cita un estudio de 2005 que examinó los proyectos
ferroviarios construidos en todo el mundo entre 1969 y 1998. Los planificadores
sobreestimado el número de
pasajeros que se aprovechan de estas mejoras más del 90 por ciento del tiempo.
Mientras que los déficits tuvieron una amplia repercusión y los datos eran de fácil
acceso, que parece haber hecho nada para moderar las expectativas de los
planificadores posteriores, que continuaron a sobreestimar el número de
corredores en los nuevos proyectos ferroviarios en un promedio de 106 por
ciento, contribuyendo a un promedio sobrecosto de 45 por ciento. En estos días
de grandes volúmenes de datos, no hay excusa para los planificadores de negocios
no basar sus estimaciones sobre la base de la evidencia estadística. Con
demasiada frecuencia, sin embargo, la gente todavía prefieren cerrar los ojos y
esperar lo mejor.
trabajo en equipo rojo combate la falacia de la planificación mediante la
comparación de las previsiones para casos similares, y la búsqueda de datos
relevantes que pone metas y objetivos en su perspectiva adecuada.
falacia de regresión. Esto no es tanto un sesgo o heurística, ya que es el
fracaso para dar cuenta de una realidad dura, estadístico: regresión a la media.
Esto se refiere a la probabilidad estadística de que una variable que es extrema en
su primera medición tenderá a estar más cerca de la media en mediciones
posteriores. Nuestra incapacidad de comprender este hecho nos lleva a dibujar
todo tipo de conclusiones erróneas acerca de la forma en que funciona el mundo.
Para demostrar que, Kahneman hace la siguiente afirmación: “Los niños
deprimidos tratados con una bebida energética mejoran significativamente
durante un período de tres meses”, a continuación, se explica la lógica detrás de
ella:
Hice este titular de periódico, pero el hecho de que informa es cierto: si
usted trató un grupo de niños con depresión durante algún tiempo con
una bebida energética, que mostrarían una mejora clínicamente
significativa. Es también el caso de que deprime los niños que pasan
algún tiempo de pie sobre su cabeza o abrazar a un gato durante
veinte minutos al día también mostrar una mejoría. La mayoría de los
lectores de dichos encabezados inferir automáticamente que la bebida
energética o la abraza el gato causaron una mejora, pero esta
conclusión es totalmente injustificada. Los niños deprimidos son un
grupo extremo, que están más deprimidos que la mayoría de los otros
niños y los grupos extremos regresión a la media en el tiempo. La
correlación entre las puntuaciones de depresión en ocasiones
sucesivas de la prueba es menos que perfecto, por lo que habrá
regresión a la media:
Las implicaciones para los negocios son significativos. ¿Cuántas teorías de
gestión no son más que racionalizaciones de aberraciones estadísticas o pura
suerte? Kahneman mismo señala que, en promedio, la brecha de rentabilidad y
retornos de acciones corporativas entre las empresas sobresalientes y las
empresas menos exitosas examinados en Built to Last (1994) se redujo a casi
nada en el período posterior al estudio. La rentabilidad media de las empresas
identificadas en el libro En busca de la excelencia (1982) se redujo drásticamente
también. Un estudio de las Compañías Más Admiradas “” de la revista Fortune
estima que, durante un periodo de veinte años, las empresas con las peores
calificaciones fueron a obtener rendimientos de valores mucho más altos que el
empresas más admiradas. Por supuesto, dada la naturaleza cíclica de los
mercados, es injusto esperar que cualquier empresa para mantenerse en la cima
siempre. Yo y otros que estudian negocio creo valiosa información todavía se
puede extraer de las empresas que logran éxito, incluso temporal. Pero es
importante recordar que a veces las empresas, y los hombres y las mujeres que
los llevan, acaba de obtener suerte. O desafortunado. trabajo en equipo rojo
ayuda a mitigar el error de regresión asegurando regresión a la media se
considera como una posible causa la hora de evaluar el rendimiento pasado y la
planificación para el futuro.
Status quo sesgo. Nos tienden a preferir las cosas tal como son ya, y que puede
tener un gran impacto en nuestras decisiones. Un estudio de los inversores de
capital de fondos de inversión estadounidenses encontraron que tenían una
fuerte preferencia por mantener sus opciones de fondos corrientes, aún cuando
esas decisiones ya no eran las mejores. Los investigadores también encontraron
esta preferencia aumenta las opciones más se les dio a los inversores. En otras
palabras, dada la opción, mucha gente preferiría no elegir en absoluto. sesgos
relacionados incluyen sesgo de la existencia, que se refiere a la tendencia a
percibir algo tan bueno simplemente porque ya existe, y el sesgo de la longevidad,
que se refiere a la tendencia de ese punto de vista positivo para aumentar la ya
algo que ha estado en existencia. sesgo de status quo ayuda a explicar por qué
algunas empresas persisten en el seguimiento de los procesos de e ineficaces por
eso que hacen los mismos errores una y otra vez.
trabajo en equipo rojo contrarresta el status quo sesgo al obligar a las
organizaciones a revisar sus estrategias y planes y asegurarse de que siguen
siendo las mejores opciones disponibles.
falacia costo hundido. La mayoría de nosotros tenemos un tiempo difícil
cortar nuestras pérdidas, incluso en la cara de la evidencia abrumadora de que el
curso actual de la acción dará lugar a pérdidas aún mayores. Esto ayuda a
explicar por qué los fabricantes mantienen las fábricas que funcionan a pesar de
que están perdiendo dinero, por qué los productos fallidos se mantienen en el
estante, y por qué los CEOs ineficaces conseguir renovado sus contratos. El costo
que se hundió no tiene que ser monetarios; También puede llevar mucho tiempo,
capital político, o cualquier otro recurso finito. La falacia costo hundido también
puede conducir a una escalada irracional, en el que de forma incremental hasta
nuestra inversión para alcanzar un resultado deseado hasta el punto que
terminamos pagando mucho más por algo de lo que es realmente vale la pena,
como cualquiera que haya ganado una guerra de ofertas puede dar fe.
trabajo en equipo rojo impide a las organizaciones sean víctimas de la falacia
costo hundido analizando objetivamente los futuros riesgos de fracaso de una
estrategia o plan sin tener en cuenta el costo ya se ha incurrido en la búsqueda
de ella.
descuento temporal. Esto se refiere a un espectro de sesgos conectados a
nuestro deseo de gratificación instantánea. La mayoría de nosotros preferiría
tener una recompensa menor en la actualidad que una recompensa más grande
mañana. La mayoría de nosotros preferimos aplazar la solución de problemas ya
pesar de que los hará más caro para hacer frente en el futuro. Y la mayoría de
nosotros tenemos dificultades para comprender el interés compuesto. descuento
temporal nos lleva a restar importancia a las futuras consecuencias negativas de
decisiones que tienen consecuencias positivas en este momento, y ayuda a
explicar por qué tendemos a
centrarse en las consecuencias inmediatas de una acción sin tener en cuenta
plenamente sus efectos a largo plazo. Todos ellos tienen enormes ramificaciones
para los negocios. Son por qué tantas empresas a evitar la fijación de los
problemas hasta que se ven obligados a, y por qué tantas empresas e inversores,
hacen hincapié en el éxito a corto plazo sobre la rentabilidad a largo plazo.
trabajo en equipo rojo aborda el descuento temporal obligando a las
organizaciones a considerar el impacto a largo plazo de sus decisiones, así
como los de corto plazo.

No todos los psicólogos cognitivos están convencidos de que estos sesgos y

heurísticos juegan un papel perjudicial-tan central y en nuestros procesos de
pensamiento. Gary Klein es uno de los escépticos. Él cree que la gente hace un mejor
trabajo de la toma de decisiones que permite el Kahneman, y ha llevado a cabo
varios estudios que demuestran impresionantes las formas en que
inconscientemente nos basamos en el poder de la experiencia para tomar decisiones
correctas e intuitivas. Pero Klein, también, está preocupado por nuestras
limitaciones.
“Estoy más preocupada por la dificultad de aprender de la experiencia. No
podemos ver a menudo una clara relación entre la causa y el efecto. Intervienen
muchas variables, y los retardos de tiempo crean sus propias complicaciones “,
escribe en su fascinante tratado sobre la toma de decisiones naturalista, Fuentes
de alimentación: cómo las personas toman decisiones. “Si los administradores se
ven obligados proyectos de éxito-que consigue terminó a tiempo y bajo
presupuesto hace que la madre del éxito de sus propias capacidades, las
habilidades de sus subordinados, la buena suerte temporal, las intervenciones de
los administradores de nivel superior, una mezcla de estos factores, o algunas
otras causas en total? No hay una manera fácil de decir. Podemos aprender las
lecciones equivocadas de experiencia. Cada vez que se compila una historia sobre
una experiencia, se corre el riesgo de equivocarse y estampado en la estrategia
equivocada “.

Modelos mentales
Nuestro proceso de toma de decisiones también se ve afectada, a menudo
inconscientemente, por los modelos mentales, que el experto en administración
Peter Senge define como “profundamente arraigados supuestos, generalizaciones
o incluso fotos o imágenes que influyen en la manera de entender el mundo y la
forma en que actuamos.” Mental modelos están relacionados con, y con
frecuencia son moldeadas por nuestros sesgos y heurísticos. Al igual que ellos, los
modelos mentales cumplen una función útil, al menos hasta cierto punto. Ellos
ayudan a dar sentido a una realidad compleja. Pero también pueden hacer que
sea difícil para nosotros cambiar nuestra visión de esa realidad. A menudo nos
damos cuenta estamos confiando en estos modelos mentales, por lo que
permitimos que se queden sin respuesta, incluso en la cara de los nuevos datos y
puntos de vista. Senge ofrece un ejemplo de esto en su clásico de 1990 La quinta
disciplina:
Nunca olvidaré visitante con un grupo de ejecutivos de automóviles de
Detroit después de sus primeras visitas a la fábrica a Japón hace más de
veinte años. Esto fue justo en el momento en que los fabricantes de
automóviles de Estados Unidos fueron finalmente despertando al hecho
de que Japón fue ganando constantemente parte de los beneficios del
mercado y en su
 la industria y podría ser atribuido a la forma en que gestionan, no
sólo porque no tenían trabajo “barato” o mercados de origen
protegidas. Un poco en la conversación, estaba claro que los
ejecutivos de Detroit se impresionaron. Le pregunté por qué y dijo
uno: “No nos muestran las plantas reales.” Cuando pregunté por qué
quería decir con esto, él respondió: “No hubo inventarios en
cualquiera de las plantas. He estado en las operaciones de fabricación
durante casi treinta años y yo puedo decir que esas no eran las
plantas reales. Ellos habían sido claramente puesta en escena de
nuestro recorrido.”Hoy en día todos sabemos que en realidad eran las
plantas reales, ejemplos de los‘sistemas Just-in-time’de inventario que
los japoneses habían estado trabajando durante muchos años que
redujeron drásticamente la necesidad de de -Proceso inventarios en
todo el sistema de fabricación.
Debido a que nuestros modelos mentales tienden a permanecer sin examinar,
la brecha entre ellos y la realidad cambiante del mundo en general aumenta con
el tiempo. No sólo somos capaces de aprovechar las nuevas innovaciones, pero
nuestras acciones también podemos llegar a ser cada vez más contraproducente.
trabajo en equipo rojo desafía nuestros modelos mentales con el pensamiento
contrario y nos obliga a reexaminar ellos. Al hacerlo, trabajo en equipo rojo nos
da la oportunidad de modificar nuestros modelos mentales y asegurarse de que se
ajusten más a la realidad actual.

El pensamiento de grupo y otras fallas de organización

Las organizaciones también son propensos a la irracionalidad en sus procesos de
toma de decisiones. Estas tendencias a menudo se vuelven profundamente
arraigado en la cultura de una empresa, haciéndolos difíciles de aislar y erradicar.
Una vez más, trabajo en equipo rojo puede ayudar.
El pensamiento de grupo. Irving Janis famosa definición de pensamiento de
grupo como “una unidad psicológica de consenso a cualquier precio que suprime
el disenso y la evaluación de alternativas en grupos cohesivos de toma de
decisiones.” En su forma más benigna, el pensamiento de grupo hace que sea
difícil para las organizaciones para cuestionar sus propias suposiciones. También
hace que sea difícil para ellos para adoptar nuevos modelos mentales. Pero el
pensamiento de grupo es a menudo mucho más virulenta, y cuando lo es, puede
conducir grupos a tomar decisiones irracionales. En la arena política, el
pensamiento de grupo ha sido culpado de todo, desde los Estados Unidos Bay mal
concebida invasión de los cerdos en 1961 a la creencia errónea de que Saddam
Hussein había acumulado un arsenal de armas de destrucción masiva en Irak en
2003. El pensamiento de grupo también ha sido culpado por muchos fracasos en
los negocios de alto perfil, tales como el colapso de Swissair y el desastre de
Enron.
Janis identificó ocho síntomas de pensamiento de grupo:
1. Ilusiones de invulnerabilidad: la creencia de que el grupo no puede fallar.
2. La moral: la creencia de que los motivos del grupo son
inherentemente buena y correcta.
3. La racionalización: la tendencia a “explicar” la información o datos
contradictorios.
 4. Estereotipos: la tendencia a retratar a otros que se oponen al grupo como
malo o estúpido.
5. La autocensura: la tendencia de los miembros del grupo para mantener
sus dudas a sí mismos.
6. Ilusiones de la unanimidad: la creencia de que el silencio es el mismo que el
del acuerdo.
7. Mindguards: la aparición de la policía del pensamiento auto-designados
que proteger activamente el grupo de información que pudiera desafiar sus
suposiciones.
8. Conformidad: la tendencia a ver disenso como deslealtad.
investigadores posteriores han añadido a nuestra comprensión de la naturaleza
y la patología del pensamiento de grupo, pero estas observaciones originales son
probablemente muy familiar para aquellos de nosotros que han trabajado para
grandes corporaciones o las burocracias gubernamentales.
trabajo en equipo rojo contrarresta el pensamiento de grupo, desafiando
directamente las hipótesis de una organización y fomentar activamente puntos
de vista contrarios.
paradoja de Abilene. Este fenómeno es similar al pensamiento de grupo, pero
mientras que el pensamiento de grupo se produce inconscientemente, la paradoja de
Abilene se refiere a situaciones en las que los miembros de un grupo consciente
actúan en contra de sus propios deseos o creencias con el fin de preservar la armonía
del grupo y la cohesión. Esto es lo que sucede cuando decimos que sí, pero en
realidad queremos decir que no. El término fue acuñado por el experto en gestión de
Jerry B. Harvey, que utiliza el ejemplo de un viaje familiar desagradable a Abilene,
Texas, que en realidad nadie quería tomar para ilustrar lo que vio como una fuente
importante de la disfunción organizativa: la incapacidad para gestionar acuerdo.
trabajo en equipo rojo ayuda a resolver la paradoja de Abilene preguntando
si el viaje de una organización está tomando es realmente necesario.
Conformidad. Nuestro deseo de conformidad es tan poderoso que puede
distorsionar nuestra visión de la realidad en el nivel más básico, como el
psicólogo Solomon Asch famoso demostrado en una serie de experimentos que
comenzó en 1951. Asch dijo a sus sujetos que estaban participando en un estudio
de la percepción y les dio un par de tarjetas. El primero (Figura 1) Tenían una
línea recta trazada sobre ella. El segundo (Figura 2) Tenía tres líneas en ella. La
línea A era claramente más corta que la línea en la primera tarjeta, mientras que
la línea B era claramente más largo. La línea C era exactamente la misma longitud
que la línea en la primera tarjeta.
 Asch próxima pidió a los participantes para identificar cuál de estas tres líneas
se correspondía con la línea de la primera tarjeta. Era una tarea simple, y en los
grupos control, la tasa de error fue de menos de 1 por ciento. Pero no fue en
realidad Asch estudiando la percepción, y la mayoría de sus sujetos no fueron
puestos en los grupos control. En cambio, fueron asignados a un grupo con otros
siete estudiantes, todos los cuales eran actores. El grupo se muestra un par de
tarjetas, y se pidió a cada persona en el grupo que decir qué línea en la segunda
tarjeta coincidía con la línea de la primera tarjeta. Los actores fueron llamados
siempre en primer lugar, y cada uno de ellos dieron exactamente la misma
respuesta. En las dos primeras rondas, todos ellos dieron la respuesta correcta.
En los siguientes dieciséis rondas, que por unanimidad dieron la respuesta
equivocada doce veces. Sorprendentemente, el 75 por ciento de los sujetos de
prueba reales dio la respuesta equivocada, también,
Asch también encontró que tener sólo uno de los actores dar una respuesta
diferente de la mayoría en cada ronda reducido drásticamente las posibilidades
del sujeto de prueba se haría eco de las respuestas incorrectas de la mayoría. La
voz discrepante solitario ni siquiera tiene que dar la respuesta correcta;
simplemente ofrecer una perspectiva diferente, dieron el permiso sujetos de
prueba a pensar por sí mismos.
trabajo en equipo rojo que ofrece solitaria voz discrepante en una
organización que permite a otros a pensar por sí mismos.
Satisficing. Esta es la práctica de tomar una decisión al elegir la primera opción
disponible que funciona, incluso si no es la mejor. Identificado por primera vez por
Herbert A. Simon, satisficing puede ser muy valiosa, sobre todo al tomar una
decisión en virtud de las limitaciones de tiempo. El problema es que las
organizaciones utilizan a veces
satisficing como su método de toma de decisiones por defecto, incluso si no
tienen el tiempo y los recursos necesarios para un análisis más exhaustivo de sus
opciones.
Donde el tiempo y los recursos lo permiten, trabajo en equipo rojo desafía a
las organizaciones para investigar más y buscar soluciones óptimas.

La ingestión de la píldora roja

La lectura sobre estos sesgos y heurísticos puede hacer que se sienta un poco
como usted ha acaba de hacer estallar la píldora roja y abrió los ojos a la matriz.
Pensar en ellos le mantendrá en la noche. Se le hará la pregunta elecciones que
hemos hecho en el pasado y dudan cuando han de tomar decisiones en el futuro.
Después de pasar varios días el estudio de la ciencia y la psicología de la toma de
decisiones humanas como parte del curso de entrenamiento del equipo rojo en el
Fuerte Leavenworth, mis compañeros y yo les resultaba difícil incluso para pedir
una pizza. Después de todo, lo que realmente quiere setas, o es que sólo el efecto
de contagio hablando?
Pero sólo porque nuestros cerebros son propensos a estos sesgos y les gusta
tomar estos accesos directos no significa que estamos condenados a hacer juicios
pobres o malas decisiones. Al ser conscientes de estas amenazas para el
pensamiento racional, podemos proteger contra ellos en nosotros mismos. A
través de trabajo en equipo rojo, podemos ayudar a nuestras organizaciones
evitan así.
Si bien puede ser cierto que realmente no sabemos lo que no sabemos,
podemos usar trabajo en equipo rojo de averiguarlo.

* 1 Kahneman fue galardonado con el Premio Nobel de Economía en 2002 por estos esfuerzos. Tversky
probablemente tendría compartió el Premio Nobel con Kahneman, pero él había fallecido en 1996.
* 2 Mientras el filósofo y psicólogo William James fue probablemente el primero en sugerir este doble
proceso teoría, los términos del sistema 1 y del sistema 2 se utilizaron por primera vez por Keith
Stanovich y Richard West en un artículo titulado “diferencia individual en el razonamiento:
Implicaciones para la racionalidad Debate?”, que fue publicado en la revista Behavioral and Brain
Sciences en 2000.
* 3 Daum Lycos vendió seis años después de que a la India Ybrant digital por $ 36 millones.
* 4 Actualmente, los científicos han demostrado que las probabilidades son de 51:49 a favor de
cualquier lado que era cuando la moneda era volteado por un humano. Si tirado por una máquina,
las probabilidades son de hecho 50:50.
 El general que gana una batalla hace muchos cálculos en su templo
antes de que la batalla se libra. El general que pierde una batalla, pero
hace unos cálculos de antemano. Así hacen muchos cálculos conducen a
la victoria, y unos cálculos a la derrota.
Sun Tzu

O na Londres lluvioso por la tarde, en octubre de 2014, me salpicado a través de los

protectores de caballo Carretera, se precipitó en un portal bastante modesto cortado en
una tranquila esquina del Tesoro de Su Majestad, al pie de los Pasos Clive, y sacudió mi
paraguas a cabo
en el vestíbulo del búnker que servía de cuartel general de Winston Churchill
durante los oscuros días de la Segunda Guerra Mundial. Reconociendo la
importancia histórica de lo que se conoce oficialmente como las Cabinet War
Rooms, el gobierno británico tuvo la presencia de ánimo de preservar estas
cámaras claustrofóbicos exactamente como estaban en el extremo derecho de la
guerra hasta el cigarro a medio fumar en el cenicero en Churchill escritorio. Lo
que me sorprendió cuando caminaba por los pasillos estrechos, con poca luz era
la enorme cantidad de información embutida en este espacio pequeño,
fuertemente fortificada. Las paredes, entre ellos los de la habitación de Churchill,
estaban cubiertas de mapas e informes. Ellos mostraron todo, desde la posición
actual de las fuerzas aliadas en todos los teatros de la guerra con el número de
cohetes V-2 en huelga Londres cada semana.
No hay lugar en el búnker demuestra esto más agudamente que el cuarto
secreto oculto detrás de la puerta número 63. Con su emblema de la advertencia
Mantener bajo llave, La mayor parte del personal del búnker fueron alimentados con la
mentira de que contenía artículo de portada -a retrete privado de Churchill de
que ayudó a explicar por qué el primer ministro a menudo desaparecen en ella
sólo para emerger en algún momento posterior en una nube de humo de cigarro
picante. De hecho,
la habitación pequeña contenía una línea telefónica directa a la Casa Blanca.
Gracias a esta conexión segura y la privacidad que ofrece la cabina de teléfono
secreto, Churchill podía conversar a sus anchas con el presidente Franklin
Roosevelt. Los dos hombres se suelen pasar la mayor parte de una hora de
discutir el progreso de la guerra, las ideas rebotando el uno del otro y la disección
de los problemas más peso a continuación, se enfrenta la humanidad.
búnker de Churchill pudo haber sido sellada detrás de puertas blindadas
robustos, pero era casi vacío. Más bien, fue un centro nervioso que contuvo la
información e ideas de todo el mundo, dando el primer ministro la munición
intelectual que necesitaba para ayudar a salvar al mundo del fascismo.
Si estudias las pocas fotografías tomadas en el interior Führerbunker de Adolf
Hitler, el contraste es sorprendente. Sí, hubo algunos mapas en la pantalla en la
sala de conferencias. Pero la mayoría de las paredes, incluyendo las de cámara
privada de Hitler, eran de concreto sin adornos excepto por alguna pieza de arte
saqueado desnudo. Hitler no se rodeó con gráficos y estadísticas, pero con los
iconos del pasado glorioso de Alemania capturados en la pintura al óleo como
insectos en ámbar. Cuando los generales de Hitler penetraron con las noticias
cada vez más triste del mundo exterior, que lo haría por ferrocarril en contra de
ellos, denunciarlos como incompetente, y ridiculizarlos en una de sus diatribas
infames. Churchill también discutió con sus generales, pero nunca se les anuló.
“No se puede equipo rojo en el Führerbunker,” Coronel Steve Rotkoff una vez
me dijo cuando le pregunté lo que era necesario para el éxito del trabajo en
equipo rojo. “Es necesario cubierta superior. Es necesario aceptación por parte de
los principales dirigentes de su organización. Y es necesario que sean abiertos a
nuevas ideas y puntos de vista. Tienen que al menos estar dispuestos a considerar
que puede haber margen de mejora en sus estrategias y planes. Si no es así, no
hay mucho punto en el trabajo en equipo rojo “.
Asumiendo que su organización tiene la suerte de aceptación por parte de la
parte superior que Teaming roja requiere, y está dispuesto a aceptar trabajo en
equipo rojo como parte de su proceso de planificación, el siguiente paso es decidir
qué tipo de equipo rojo que desea crear, o si desea establecer un equipo rojo que
se coloca en absoluto.

La elección del modelo adecuado

trabajo en equipo rojo puede llevarse a cabo formal o informal. Se puede hacer
por los miembros del equipo de dirección de una empresa, un comité ad hoc
compuesto por miembros del personal seleccionados por sus habilidades de
pensamiento crítico, o por un equipo rojo dedicado cuyo trabajo sólo es
proporcionar un nuevo juego de los ojos para examinar de la organización
estrategias y planes. Puede ser dirigido por un experto en la empresa o un
facilitador externo. Hay varios modelos diferentes para la formación de equipos
de color rojo. Cada método tiene sus ventajas y desventajas; elegir el modelo
adecuado depende de lo que su empresa, organización, división o grupo espera
que ganar con trabajo en equipo de color rojo, así como los recursos que está
dispuesto y es capaz de dedicar a ella.
trabajo en equipo rojo informal. En lugar de crear un equipo rojo real, o
incluso la realización de un ejercicio de trabajo en equipo rojo, su equipo
directivo o del personal de planificación sólo pueden utilizar una o más de las
técnicas teaming rojos que se describen en el libro para tomar una mirada más
profunda a un plan o estrategia antes implementarlo. Esto no es algo que
recomiendo, porque carece del rigor analítico y la objetividad de un ejercicio de
trabajo en equipo rojo más formal. Las personas que participan en este tipo de
análisis no estructurado es probable que ya tienen una opinión acerca de la
estrategia o plan que se examina, por lo que es más fácil para ellos son víctimas
de los prejuicios, por no mencionar el pensamiento de grupo y otras presiones
organizacionales. Dicho esto, el uso de las herramientas y técnicas en este libro le
ayudará a planificar mejor y pensar más claramente acerca de los desafíos y
oportunidades que enfrenta su negocio.
trabajo en equipo rojo exterior.En lugar de ir a la costa de construir y
mantener una posición, en la casa del equipo rojo, su organización puede
contratar a una empresa de consultoría equipo rojo para llevar a cabo un análisis
de su estrategia o plan. Las ventajas de este enfoque son los costos son conocidos
en la delantera, la inversión de tiempo es mínimo, y puede hacer que el trabajo en
equipo rojo tan simple como levantar el teléfono y llamar al consultor adecuado.
Un equipo rojo independientes se inocula contra los prejuicios de su
organización, inmunes a su política interna, y puede ofrecer una evaluación
honesta de liderazgo de alto nivel. Sin embargo, hay desventajas significativas a
este modelo también. Un equipo rojo exterior puede perder importantes matices
debido a su falta de familiaridad con su empresa, su industria o el entorno
competitivo. Esto puede ser una gran preocupación en sí mismo, sino que
también hace que sea fácil para la alta dirección para despedir las conclusiones
del equipo rojo. Por otra parte, la decisión de traer a un equipo rojo exterior está
obligado a crear una relación de confrontación con el personal de la organización.
Como Daniel Kahneman me dijo: “Es el mismo problema que tenga cada vez que
recurrir a consultores. Ya tiene la gente en la empresa cuyo trabajo es resolver
[que está siendo analizada por el equipo rojo] el problema. Se harán todos los
esfuerzos dentro de la organización para sabotear el equipo rojo, para paralizar
ellos, les niega la información que necesitan, y para que se vean estúpidos “. “Es el
mismo problema que tenga cada vez que recurrir a consultores. Ya tiene la gente
en la empresa cuyo trabajo es resolver [que está siendo analizada por el equipo
rojo] el problema. Se harán todos los esfuerzos dentro de la organización para
sabotear el equipo rojo, para paralizar ellos, les niega la información que
necesitan, y para que se vean estúpidos “. “Es el mismo problema que tenga cada
vez que recurrir a consultores. Ya tiene la gente en la empresa cuyo trabajo es
resolver [que está siendo analizada por el equipo rojo] el problema. Se harán
todos los esfuerzos dentro de la organización para sabotear el equipo rojo, para
paralizar ellos, les niega la información que necesitan, y para que se vean
estúpidos “.
Facilitado trabajo en equipo rojo.Este enfoque emplea uno o varios jefes de
equipo rojas fuera como facilitadores. Estos expertos capacitados trabajan con el
equipo de liderazgo de su organización para llevar a cabo un análisis riguroso de una
estrategia o un plan específico. El uso de un experto haciendo equipo rojo exterior
puede mitigar el pensamiento de grupo y obligar a los miembros del equipo para
desafiar sus suposiciones y examinar sus sesgos. Y tener los líderes de la empresa
participan en el análisis, y sacar sus propias conclusiones, ayuda a garantizar que se
toman en serio y no ignoran las conclusiones del equipo rojo. También permite que
el equipo se beneficie de la experiencia y los conocimientos del experto roja del
trabajo en equipo. Otra ventaja de este modelo es que no requiere su organización
para pagar el entrenamiento del equipo rojo, ni tampoco se requiere dedicar
personal a un equipo rojo de pie. Al igual que con trabajo en equipo rojo exterior, el
costo se conoce por adelantado, y hace que sea fácil para una empresa para empezar
con trabajo en equipo rojo. La desventaja de este enfoque es que se
no le da en la empresa, a la carta de color rojo capacidad de trabajo en equipo,
que puede ser valiosa, sobre todo para las grandes organizaciones. Este enfoque
también puede hacer menos para transformar la cultura de su organización, que
puede ser un importante beneficio adicional de trabajo en equipo rojo.
Ad hoc de trabajo en equipo rojo. Este modelo se basa en una, rojo haciendo
equipo líder de reunir un equipo dentro de la organización para analizar las
estrategias, planes y problemas en función de las necesidades entrenados en el
local. Hay muchas ventajas de este enfoque, así como un par de desventajas
significativas. Este modelo asegura que todos los participantes del equipo rojo
están familiarizados con su empresa y su industria, pero también significa que
van a ser propensos a los mismos sesgos y pensamiento de grupo que afectan al
resto de la organización. Ad hoc de trabajo en equipo rojo es difícil de ignorar, ya
que su trabajo se hace a menudo por los miembros mayores de la empresa, sino
que también hace que estos equipos rojos vulnerables a la política interna. Este
enfoque da una un negocio en casa, bajo demanda capacidad de trabajo en equipo
rojo, pero otras responsabilidades de trabajo puede hacer que sea difícil para que
los miembros se dedican suficiente tiempo y energía para trabajo en equipo rojo.
El gasto principal es la formación de uno de sus empleados a ser un líder del
equipo rojo, pero que también puede ser una inversión valiosa en el desarrollo de
liderazgo. De hecho, este enfoque puede permitir que una compañía extendió
trabajo en equipo rojo en toda la organización, y hacer que toda su cultura más
reflexivo y analítico, sobre todo si la posición de líder del equipo rojo es una
rotativa que se convierte en una parada obligatoria en la escala corporativa para
alta -Posibles ejecutivos. Con el tiempo, una empresa que tiene este enfoque va a
terminar con un equipo directivo que está bien versado en las técnicas de trabajo
en equipo rojo, que los harán mejores planificadores, los mejores estrategas y
pensadores más ágiles. este enfoque puede permitir que una compañía extendió
trabajo en equipo rojo en toda la organización, y hacer que toda su cultura más
reflexivo y analítico, sobre todo si la posición de líder del equipo rojo es una
rotativa que se convierte en una parada obligatoria en la escala corporativa para
los ejecutivos de alto potencial . Con el tiempo, una empresa que tiene este
enfoque va a terminar con un equipo directivo que está bien versado en las
técnicas de trabajo en equipo rojo, que los harán mejores planificadores, los
mejores estrategas y pensadores más ágiles. este enfoque puede permitir que una
compañía extendió trabajo en equipo rojo en toda la organización, y hacer que
toda su cultura más reflexivo y analítico, sobre todo si la posición de líder del
equipo rojo es una rotativa que se convierte en una parada obligatoria en la escala
corporativa para los ejecutivos de alto potencial . Con el tiempo, una empresa que
tiene este enfoque va a terminar con un equipo directivo que está bien versado en
las técnicas de trabajo en equipo rojo, que los harán mejores planificadores, los
mejores estrategas y pensadores más ágiles.
Dedicado trabajo en equipo rojo.El modelo original para trabajo en equipo
rojo, este enfoque implica el establecimiento de un equipo permanente, de pie de
analistas dedicados formados en la panoplia de herramientas y técnicas teaming
rojos. El propósito de todo este equipo es proporcionar análisis alternativo y la
revisión crítica de las estrategias y planes de la organización. También está
disponible para analizar los problemas individuales y de los competidores de juegos
de guerra. La ventaja de este enfoque es que le da una en la empresa, capacidad de
trabajo en equipo rojo bajo demanda que, si se organiza correctamente y dirigido de
manera efectiva, está también aislado de la política interna de su empresa y menos
susceptible a pensamiento de grupo y otros sesgos de organización. Por otra parte,
los equipos dedicados rojos tienen el tiempo y el espacio necesarios para generar
análisis exhaustivo y explorar una amplia gama de alternativas y posibilidades. Estos
equipos rojos de pie también puede supervisar una estrategia o plan que se
desarrolla, y seguir proporcionando a la entrada y el apoyo a su personal conforme
se ejecuta. Esto permite a su organización para adaptarse más rápidamente al
entorno cambiante de los negocios y aprovechar las nuevas oportunidades que se
presenten. Lo ideal es que el rendimiento del equipo rojo será juzgado por la
profundidad de su análisis y de su capacidad de cuestionar los supuestos de su
organización, lo que le da la libertad de pensar de manera diferente y ofrecer
evaluaciones sin barnizar, y lo que es una herramienta poderosa para impulsar el
éxito a largo plazo. La principal desventaja de este modelo es su coste, tanto en
términos de dinero y talento. Para un equipo rojo a la función en su mejor momento,
Esto permite a su organización para adaptarse más rápidamente al entorno
cambiante de los negocios y aprovechar las nuevas oportunidades que se presenten.
Lo ideal es que el rendimiento del equipo rojo será juzgado por la profundidad de su
análisis y de su capacidad de cuestionar los supuestos de su organización, lo que le
da la libertad de pensar de manera diferente y ofrecer evaluaciones sin barnizar, y lo
que es una herramienta poderosa para impulsar el éxito a largo plazo. La principal
desventaja de este modelo es su coste, tanto en términos de dinero y talento. Para un
equipo rojo a la función en su mejor momento, Esto permite a su organización para
adaptarse más rápidamente al entorno cambiante de los negocios y aprovechar las
nuevas oportunidades que se presenten. Lo ideal es que el rendimiento del equipo
rojo será juzgado por la profundidad de su análisis y de su capacidad de cuestionar
los supuestos de su organización, lo que le da la libertad de pensar de manera
diferente y ofrecer evaluaciones sin barnizar, y lo que es una herramienta poderosa
para impulsar el éxito a largo plazo. La principal desventaja de este modelo es su
coste, tanto en términos de dinero y talento. Para un equipo rojo a la función en su
mejor momento, y lo que es una herramienta poderosa para impulsar el éxito a largo
plazo. La principal desventaja de este modelo es su coste, tanto en términos de
dinero y talento. Para un equipo rojo a la función en su mejor momento, y lo que es
una herramienta poderosa para impulsar el éxito a largo plazo. La principal
desventaja de este modelo es su coste, tanto en términos de dinero y talento. Para un
equipo rojo a la función en su mejor momento,
que necesita ser atendido por algunos de los mejores y más brillantes mentes de
la organización. Asignación de aquellos individuos con talento para un equipo
rojo que se coloca significa que no están disponibles para otros trabajos. Como
resultado, este enfoque es probablemente una mejor opción para grandes
corporaciones, que pueden compensar esto mediante la rotación del personal
dentro y fuera del equipo rojo. equipos dedicados rojos también corren el riesgo
de desarrollar una relación de confrontación con el resto de la organización. Un
líder del equipo rojo experto evitar eso, pero es importante asegurarse de que ni
el equipo rojo ni el personal de planificación periódica adopta una mentalidad de
nosotros contra ellos.

La evolución de la Red Teaming

El concepto original de la US Army para el rojo teaming pidió la creación de
permanente, de pie equipos rojos en el teatro, cuerpo, división y brigada de nivel-
cada una integrada por un grupo de teamers rojos formados y dirigidos por un
líder del equipo rojo certificado. Este enfoque por lo general resultó muy eficaz.
Pero no siempre.
equipos rojos del ejército han funcionado bien cuando se moldean a sí mismos
para encajar en las organizaciones que les fueron asignadas a, y no tardaron en
demostrar su valor a los líderes que servían. Pero los equipos tuvieron problemas
cuando insistían en permanecer al margen del resto del personal de la
organización y salieron de su manera de demostrar que eran más inteligentes que
todos los demás. Esta experiencia mixta, en combinación con las realidades
fiscales severas impuestas por la reducción de las fuerzas en el Medio Oriente y
las batallas por el presupuesto en Washington, han obligado al ejército a
reconsiderar su enfoque de trabajo en equipo rojo. Mientras que el ejército
mantiene dedicada equipos rojos en el nivel de combate de teatro,* se está
haciendo un mayor uso de equipos de Red ad hoc.
“Estamos entrenando a oficiales de estado mayor para servir como líderes del
equipo rojo y miembros del equipo rojo, además de sus otras responsabilidades.
Todos ellos tienen otros trabajos del día, pero su comandante puede tirar de ellos
juntos cuando sea necesario para mirar un problema o analizar un plan “, explica
Rotkoff. “Eso ha tenido un gran éxito, y es por eso que nuestro programa sigue
creciendo incluso en esta época de recortes presupuestarios y la austeridad”.
grupo de análisis alternativo de la OTAN proporciona a menudo este tipo de
facilitación, con analistas entrenados que conduce ejercicios teaming rojos para
diferentes organizaciones dentro de la alianza, en lugar de dar a cada uno de esos
grupos con su propio equipo rojo de pie.
“No tenemos equipos de pie rojos, debido a que la cultura de la OTAN es ser
educado. Cuando usted tiene los europeos que trabajan con los estadounidenses,
de esa manera crítica de ver las cosas no sería necesariamente útil. Hemos creado
un término medio, debido a la necesidad “, dice Johannes de Nijs, jefe del
programa de análisis alternativo de la OTAN. “No estamos interesados. Siempre
estamos apoyando a otra persona. Eso nos ayuda a permanecer desconectado de
una opción o resultado particular “.
El Cuerpo de Marines de Estados Unidos ha adoptado un enfoque ligeramente
diferente al trabajo en equipo rojo.
“Tenemos dos equipos de pie rojas y rojas equipos especiales”, dice el coronel
Ray Damm. “Trabajo en equipo rojo es probablemente más institucionalizada en
el ejército que en el cuerpo de marina. Nuestro enfoque es menos formal “.
 Kristy Hill, que dirige el programa de trabajo en equipo rojo de la Fuerza de
Defensa de Nueva Zelanda, dice que su país decidió modelar su programa
después de los marines.
“Los kiwis son pensadores muy prácticos e independientes,” dice ella. “Debido
a que tenemos un pequeño ejército, todo el mundo tiene que llevar más de un
sombrero. Nuestra intención es crear un cuadro de líderes del equipo rojo que
podemos pedir a sobre una base ad hoc “.
En el otro extremo del espectro, el Ministerio de Defensa británico ha creado
un enfoque elaborado, altamente estructurado para trabajo en equipo rojo que se
basa en dos equipos de analistas dedicados aumentados por los miembros del
equipo rojo fuera seleccionadas por sus diversas perspectivas. Uno de estos
grupos, conocidos como frackers, tiene la tarea a la rotura de un plan de abajo en
sus partes constituyentes y la extracción de todos los supuestos indicados y no
declaradas en la que se basa. El segundo grupo, conocido como mapeadores,
toma estos datos en bruto y lo convierte en un gráfico que muestra las
correlaciones y dependencias conectar cada uno de estos supuestos. Se analiza
este mapa, identifica enlaces e inconsistencias débiles, luego pasa sobre sus
hallazgos con los frackers antes de preparar un informe final. El punto es separar
las ideas detrás del plan de la forma en que esas ideas son presentadas por el
autor del plan. El Ministerio de Defensa ha desarrollado su propio software de
mapas en tres dimensiones para mostrar estos datos, tanto para el beneficio del
equipo rojo y dar instrucciones a los oficiales superiores.
“La ventaja de que, si soy brutalmente grosero, es que la mayoría de los
oficiales militares de alto rango se aburren con sesiones de información”, dice el
líder del grupo, Tom brigada Longland. “Si se les da una rueda de largo, verbal,
sus ojos vidriosos y el momento se pierde después de unos treinta minutos. Pero
si se les muestra un mapa de un problema, que están en la misma. Ellos están
interesados y que están pidiendo a todas las preguntas correctas. Así que eso es lo
que hacemos. Nos encontramos con un mapa del concepto, que mostrará
claramente si hay una lógica que se ejecuta a través de la totalidad, o si hay ideas
que parecen muy atractivo y maravilloso sonido, pero en realidad no son
realmente relacionado con lo que estamos hablando “.
Mientras trabajo en equipo rojo es más eficaz cuando se lleva a cabo por un
equipo independiente de expertos capacitados cuyo único trabajo es proporcionar
apoyo a la decisión y análisis alternativo, que no siempre es práctico o incluso
deseable.
“Después de la reciente crisis económica mundial, se ha producido una enorme
presión sobre las corporaciones en todo el mundo para reducir costos y
mantenerlos bajos, sobre todo en la parte superior. Eso hará que sea difícil para
muchas empresas para crear un equipo dedicado roja “, señala Harry Murakami,
presidente del Banco de Desarrollo de la Empresa Asesor de Inversiones de
Japón. “Pero eso no quiere decir que no pueden encontrar otras maneras de
utilizar trabajo en equipo rojo.”
 Las empresas han hecho más que empezar a experimentar con el trabajo en
equipo rojo. No estoy al tanto de cualquier que han establecido el tipo de tiempo
completo, los equipos internos rojos utilizados por el Ejército de Estados Unidos.
La mayoría han adoptado un enfoque menos formal. Sin embargo, incluso que ha
pagado grandes dividendos, de acuerdo con las compañías tales como Vaughan
Nelson, una firma de gestión de inversiones con sede en Houston.
 Vaughan Nelson, que trabaja principalmente con clientes institucionales,
grandes, de color rojo comenzó el trabajo en equipo como una forma de
diferenciarse en un campo muy lleno de competidores. En lugar del modelo
formal comité de inversión empleada por la mayoría de las empresas, se anima a
los gestores de carteras Vaughan Nelson para desarrollar un plan de inversión,
lanzar a sus colegas, y luego defenderla en su intento de descubrir las formas en
las que podría fallar.
“Nuestro proceso culmina en lo que llamamos una 'sala de brawl', que se lleva a
cabo literalmente en el pasillo fuera de mi oficina”, explica el gerente de cartera
de Scott Weber. “La idea no es hacer una reunión de treinta minutos fuera de
este. Es sólo a dar un paso atrás y crear un poco de un trabajo en equipo rojo
entorno de no ser contradictorio, pero para desafiar uno al otro y asegúrese de
que realmente hemos pensado en todo. Yo lo llamo un consejo de promoción del
diablo “.
Una importante compañía de seguros que fue uno de los primeros en los
Estados Unidos a aceptar trabajo en equipo formal rojo dice que el enfoque ad
hoc es el único que tenía sentido para él, aunque su equipo rojo se reúne
regularmente con independencia de que tiene un plan específico para estudiar .
“Nunca pudimos permitirse un equipo rojo permanente, de pie”, dice el líder
del equipo, hablando con la condición de que no él o de su empresa a identificar
por razones de competencia. “Tenemos que limitar la cantidad de tiempo que
dedicamos al trabajo en equipo rojo, porque todos todavía tenemos trabajos de
día que hay que hacer. Al mismo tiempo, creemos que es importante cumplir con
regularidad para que no se pierde la cohesión como equipo. Siempre hay algo que
vale la pena mirar “.
¿Cómo mantienen la política de la compañía de su equipo rojo?
“No lo hacemos. Es mejor para abrazar las cosas bien desde el principio. Lo que
hacemos es asegurarse de que la política quedan identificados y llamados a cabo
en nuestros resultados y en nuestros informes “, dice el líder del equipo, que
también aboga por un enfoque cauteloso al inclinar vacas sagradas. Él y su equipo
rara vez se diga liderazgo de alto nivel de sus ideas favoritas están equivocados.
En cambio, los teamers rojos reconocen el valor de esas ideas, a continuación,
señalan las deficiencias.
“Es como el judo. Yo uso las expectativas de la organización para conseguir que
se inclina en la dirección correcta. Entonces es mucho más fácil para ponerlos en
mi cadera y darles la vuelta “.
La mayor parte de mi propia experiencia ha consistido en trabajar con
empresas como un facilitador del equipo rojo exterior. En un trabajo típico, una
empresa va a contratarme para guiar a su equipo directivo a través de un ejercicio
de trabajo en equipo rojo, centrándose en la estrategia general de la organización
o un plan en particular. Mi papel en estos ejercicios es explicar cómo las
diferentes herramientas teaming rojos y técnicas de trabajo, elegir los que son
más adecuados para el tema que se examina, y luego dar lugar a los ejecutivos a
través de esos ejercicios. El análisis real se lleva a cabo por los propios ejecutivos,
que, como he dicho anteriormente, hace que sea difícil para ellos discuten o
ignoran.
En el verano de 2015, Dale Carnegie & Associates estaba preparando un plan
integral dirigido a revivir su vez por excelencia profesional
programa de Desarrollo. CEO Joe Hart me pidió que trabajara con su equipo para
asegurarse de que el plan aborda plenamente todos los desafíos y oportunidades
que enfrenta la compañía Dale Carnegie antes de que él lo presentó a la junta
directiva. Para hacer eso, que se rompió el plan de abajo en sus componentes
principales, utilizando las estructuras liberadoras que discutiré en el capítulo 5
para identificar los aspectos del plan más propensos a fallar. A continuación, se
empleó un número de diferentes técnicas teaming rojos, incluyendo cuatro
formas de ver y Análisis Pre-Mortem (ambos de los cuales se describirán en el
capítulo 7), a la manera de mejorar aquellas áreas del plan para asegurar un
mejor éxito.
“Como equipo, habíamos construido lo que pensamos que era realmente un
plan sólido, y estábamos muy emocionados por ello. Luego fuimos a través de
este proceso de trabajo en equipo rojo, y empezamos a ver todas las debilidades
ocultas en el plan “, dice Hart. “Ante la falta de trabajo en equipo rojo, que más
que probablemente habríamos perdido algunas áreas muy importantes, y no hay
duda de que el plan de ejecutamos no habría sido tan eficaz. Como sucedió,
tuvimos resultados extraordinariamente positivos que no habría sido posible sin
el trabajo en equipo de ejercicios roja “.
Mi consejo es adoptar el modelo más agresivo para el trabajo en equipo rojo
que su organización pueda adaptarse con facilidad, tanto en términos de coste y
la complejidad. Pero ser honesto acerca de esto. Si se estira demasiado lejos en la
configuración de su equipo rojo, puede convertirse en una pesada carga que se
deteriora toda su organización en este esfuerzo vale la pena. Siempre se puede
empezar poco a poco y construir sus capacidades teaming rojos con el tiempo. Lo
importante es comenzar trabajo en equipo rojo. Y no hay mejor momento que
ahora.

Justificar el costo de Red Teaming

Pregunte a cualquier persona en el campo de nombrar el aspecto más desafiante
de trabajo en equipo rojo y que está seguro de obtener la misma respuesta:
justificar la inversión.
“¿Cuál es el sonido de los perros no ladrar?”, Se pregunta el coronel Greg
Fontenot. “Esa es la pregunta que está constantemente tratando de responder
cuando se está lanzando trabajo en equipo rojo.”
Es fácil ver trabajo en equipo rojo como un lujo caro, ya que es difícil poner un
precio a evitar una catástrofe que nunca sucede. ¿Cómo poner un precio a no
hacer una mala inversión? ¿Cómo se calcula el costo de nuevo un competidor no
emergentes porque su compañía descubierto la manera de interrumpir su
industria antes que ellos? ¿Cómo se toma en cuenta el retorno de la inversión
para un equipo que le ahorra de ti mismo?
Estas son preguntas que cada organización debe responder por sí mismo.
Debido trabajo en equipo rojo no es esencial para las operaciones del día a día de
una empresa, puede ser difícil para ponerse en marcha, y fácil de cortar en
tiempos de austeridad. Sin embargo, el trabajo en equipo rojo valor puede
aportar a su organización es inmensa y los costos de estas asociaciones no roja
puede ser enorme.
Una forma de hacer que sea más fácil para tener en cuenta el costo de un
equipo rojo que se coloca es para que sea parte de un grupo funcional más
amplio. Kahneman sugirió este enfoque
cuando le dije que, por mucho que las compañías con las que había estado
trabajando con gustaba la idea de un equipo dedicado y rojo vio el valor de tener
una, la mayoría no podía encontrar la manera de dar ese lujo permanente. Dijo
que un equipo rojo podría ganar su sustento por También la gestión de cosas tales
como la minería de datos.
“Mi inclinación sería tener una sola pieza de la organización que depende
directamente de la parte superior que se encarga de muchas cosas: es el
encargado de la toma de decisiones, que es responsable de la formación de
liderazgo, y es responsable de los datos. Esa es una función muy valiosa, y eso es
una persona muy poderosa. Le das ese trabajo a un ejecutivo que es un candidato
a director general,”dijo. “No llamar a un equipo rojo. Llamar a un grupo de apoyo
a la decisión “.
Mientras que incluso ese enfoque podría ser demasiado caro para muchas
empresas para justificar, mi experiencia me ha demostrado que la mayoría de las
empresas de cualquier tamaño pasan una buena cantidad de dinero en servicios
de consultoría cada año, y demasiado a menudo a pie con poco que mostrar por
ello. En lugar de dar una consultora grande un bote lleno de dinero en efectivo a
contar algo que ya conoce, por qué no usar ese dinero para pagar por un equipo
rojo que puede mostrar lo que se echa en falta?

Haciendo espacio para Red Teaming

Independientemente del modelo que elija, el equipo rojo necesita ser enchufado
en el organigrama tan cerca de la parte superior como sea posible. equipos rojos
tienen el mayor impacto cuando están tan cerca de los tomadores de decisiones
como sea posible, manteniendo un grado de separación de liderazgo de alto nivel.
Al mantener el equipo rojo de cierre, los administradores pueden garantizar que
sus preocupaciones se atiendan plenamente en el análisis del equipo rojo;
manteniéndolo separado, el equipo rojo tiene el espacio y la independencia que
necesita para pensar de forma diferente. Esa separación es vital si quiere
asegurarse de que su equipo rojo no está infectado por el pensamiento de grupo,
o indebidamente influenciada por otras presiones organizacionales. Esta
proximidad también ayudará a asegurar que el trabajo del equipo rojo no se
olvida o se ignora.
Idealmente, un equipo rojo debe reportar directamente al CEO. Por lo menos,
el equipo rojo debería informar al jefe de la división o grupo responsable de la
estrategia o el plan que se examina. En la compañía de seguros ya he
mencionado, el equipo rojo informa al director financiero, sino que incluye a
representantes de otros departamentos también. Y los jefes de equipo comparten
sus hallazgos directamente con todo el equipo ejecutivo de la compañía. Haga lo
que haga, asegúrese de cadena de información del equipo rojo excluyen los
individuos o grupos cuya situación, influencia o recursos podrían verse afectados
por estas recomendaciones. Tales conflictos de intereses son una manera segura
de garantizar los resultados de un equipo rojo se distorsionan, o incluso
enterrados.
 El que los informes del equipo rojo a, debería ser alguien con la autoridad para
actuar sobre las recomendaciones del equipo rojo, o al menos la capacidad de
presentar estas recomendaciones a alguien que pueda hacerlo. De lo contrario, el
equipo rojo corre el riesgo de convertirse en una versión moderna de Casandra
capaz de ver donde está el peligro, pero no pudo conseguir a nadie a prestar
atención a sus advertencias.
 Dado trabajo en equipo rojo puede ser costoso en términos de tiempo y
recursos, es importante asegurarse de que su equipo rojo está configurado de tal
manera que en realidad puede hacer una diferencia en su organización. Para ello,
el equipo rojo debe tener la libertad de decir la verdad al poder.
trabajo en equipo rojo es más eficaz cuando el equipo rojo tiene permiso para
interrogar a la incuestionable, pensar lo impensable, y desafiar todo. Si le
preguntas a un equipo rojo para revisar un plan, tiene que estar dispuesto a
escuchar a los hallazgos de equilibrio del equipo si son críticos y no tomarlo como
algo personal. En el momento de castigar a alguien en su organización para el
trabajo en equipo rojo es el momento trabajo en equipo rojo se hace imposible en
su empresa. Para el equipo rojo para hacer su trabajo con eficacia, los que sirven
en ella necesitan saber que no sólo son libres, pero espera que, a cuestionar los
supuestos de la organización. Usted no tiene que estar de acuerdo con las
recomendaciones del equipo rojo, pero es necesario para permitir que el equipo
rojo para hacerlos.
Su equipo rojo también tiene que conocer su trabajo es tomado en serio. Si el
equipo rojo se ignora habitualmente, no pasará mucho tiempo para las personas
en el equipo para realizar su organización sólo es de boquilla de hacer equipo
rojo. En ese caso, trabajo en equipo rojo se convertirá en otra tarea burocrática y
un cuadro de más comprobar en el proceso de planificación. Por otro lado, si
utiliza los resultados del equipo rojo para mejorar sus planes y estrategias, que
envía un poderoso mensaje a toda la organización. Se le dice a todos sus
empleados que no tienen miedo a la verdad, incluso cuando la verdad es dolorosa.
Con el tiempo, que la honestidad inquebrantable va a cambiar la cultura de su
empresa para mejor, lo que es más autocrítico, más innovadora y más capaz de
manejar los desafíos y oportunidades del mundo rápidamente cambiante de hoy.

La creación de un Equipo Rojo

Si decide crear un equipo rojo de la casa, la selección de las personas adecuadas
para formar parte de él será fundamental para su éxito.
El tamaño óptimo para un equipo rojo es entre cinco y once personas. Un
grupo puede equipo rojo con un menor número de personas, pero la diversidad
de perspectivas será más limitada. Un grupo puede equipo rojo con más gente,
pero se hace más difícil para permanecer enfocado y concentrado en la tarea.
Dicho esto, a veces puede ser útil incluir a más personas al abordar un problema
particularmente complicado. Esto le permite dividir el equipo en subgrupos y dar
a cada uno una faceta diferente del problema de analizar. Independientemente
del número de personas que se asigna a su equipo rojo, le recomiendo que
permite que el líder del equipo rojo para ayudar a seleccionarlos, para que él o
ella pueda montar la mezcla correcta de talento, personalidad y experiencia.
Si se crea un equipo independiente de pie, rojo o reunir a un equipo rojo, según
sea necesario, es esencial incluir a los hombres y mujeres con buena capacidad de
análisis y pensamiento crítico, atención a los detalles, y la capacidad de pensar fuera
de la caja. Ellos necesitan la confianza y seguridad para desafiar el status quo, así
como la conciencia de sí mismo necesaria para reconocer sus propios prejuicios y
limitaciones. Ellos
También debe ser intelectualmente honesto y capaz de resistir las presiones de la
política de la organización.
Un buen candidato para un equipo rojo es:
1. Inteligente
2. Imaginativo
3. Inquisitivo
4. Analítico
5. Estratégico
6. Lógico
7. Conscientes de sí mismos
8. Seguro de sí mismo
9. Mente abierta
Dr. Mark Mateski, fundador y editor del equipo Red Diario, dice: “El jugador de
equipos roja superiores entiende que no existe una verdadera visión objetiva del
mundo. Esto incluye la propia visión del jugador de equipos rojo. La capacidad de
percibir, comprender y empatizar con otras visiones del mundo y las
percepciones caracteriza a un buen jugador de equipos roja más que cualquier
otra característica. El jugador de equipos roja superiores también es consciente
de sí mismo. En la práctica, esto significa que él o ella constantemente se ejecuta
una rutina de auto-comprobación. Esta rutina es especialmente sensible al sesgo
y ego. En la práctica, esto debería producir un teamer roja que escucha tanto el
hablado y lo no dicho “.
Un miembro de equipo fuerte rojo también tiene buenas habilidades de
comunicación.
“Ser un buen jugador de equipos roja está a punto hacer buenas preguntas,”
dice Susan Craig, un graduado del primer curso de líder del equipo rojo en el
Fuerte Leavenworth en 2006. “La comunicación efectiva es vital. Esto significa
saber cómo y cuándo hacer preguntas, conocer a su público y las personalidades
con las que se está tratando y para el que está la elaboración de su mensaje, y
utilizando un lenguaje preciso y exigentes “.
Otro factor importante a tener en cuenta cuando se elabore un equipo rojo es la
diversidad. Siempre que sea posible, asegúrese de que el equipo rojo incluye una
mezcla de hombres y mujeres, empleados veteranos y recientes contrataciones-
incluso diferentes generaciones. El punto de esta diversidad no es cumplir con
alguna prueba de la acción afirmativa, pero para asegurar que su equipo rojo
puede aprovechar una miríada de diferentes perspectivas, y tomar ventaja de la
más amplia gama de puntos de vista como sea posible. Los británicos salen de su
manera de incluir al menos un joven interno en sus equipos rojos. Brigada
Longland aprendido lo valioso que esto podría ser cuando su equipo rojo estaba
analizando una revisión general del Ministerio de Defensa de las políticas de
recursos humanos.
“Hemos tenido una niña en el equipo con una mente como una navaja de
afeitar. Como íbamos a través de los cambios propuestos, dijo, 'Lo que me
preocupa es que no hay absolutamente
Nada en esta política, que se encarga de las madres solteras '. Cuando nos
planteamos esta cuestión durante la sesión informativa, uno de los oficiales de
muy alto nivel se le escuchó decir a otro directivo, "¿Tenemos las madres solteras
en las fuerzas armadas de Su Majestad? ”Longland recuerda con una sonrisa. “No
sabía nada de los militares, pero ella vino y escuchó. A continuación, aplica su
cerebro y dijo que esto es parte del problema. Y pensé, bien hecho! Era algo que
nunca habría ocurrido a cualquiera de los otros miembros del equipo “.
La diversidad no sólo debe limitarse a género, edad o raza. También debe tratar de
crear una diversidad de experiencias en el equipo rojo. Busque personas que tienen
una historia un poco inusual educativa, una carrera no convencional, o rasgos de
personalidad distintivos. Encuentra las personas que han vivido y trabajado en el
extranjero. Incluir a personas que tienen experiencia en primera mano con un
competidor clave u otro fuera de las partes interesadas cualquier persona cuyo fondo
sugiere que pueden tener diferentes perspectivas que ofrecer. Incluir a personas de
diferentes áreas funcionales, diferentes departamentos, diferentes divisiones. La
más diversa su equipo rojo es el más capaz será de mirar a su estrategia, plan o
problema desde diferentes ángulos, ofrecen diferentes puntos de vista, y encontrar
cosas que otros en su organización pueden haber pasado por alto.
Un líder del equipo rojo corporativo dice que poner a la gente de diferentes
departamentos en el mismo equipo ad hoc rojo puede incluso ayudar a diluir la
influencia de la política de la empresa. Dice incluidas las personas con un
producto natural doblada trabajo en equipo rojo también puede ayudar en este
sentido: “Si se puede encontrar personas que son de naturaleza contraria, que a
menudo están dispuestos a argumentar en contra de su propia causa como
reflejo.”
Haga lo que haga, asegúrese de rellenar el equipo rojo con algunos de sus
mejores y más brillantes empleados. No permita que se convierta en un gueto o
vertedero de personas que no encajan en otras partes de su organización. Cuando
esto se ha permitido que suceda en equipos militares rojos, esos equipos rojos
han demostrado ser ineficaces en el mejor.
Debido a que los mejores talentos es un bien escaso en la mayoría de las
organizaciones, los gerentes pueden ser comprensiblemente resistente a
renunciar a un ejecutivo o en estrella empleado de alto potencial. Una forma de
superar esa resistencia es mediante la rotación de las personas dentro y fuera de
su equipo rojo sobre una base regular. Creo que es algo que debe hacer como una
cuestión de rutina. De lo contrario, el equipo rojo desarrollará sus propios puntos
ciegos y son víctimas de su propio pensamiento de grupo a través del tiempo.
“Una sólida institución burocrática grande, probablemente necesita una cierta
capacidad de trabajo en equipo rojo autónomo. Pero la gente de que no debería
ser titular “, dice Fontenot. “Debe tarea de organizar el equipo rojo de manera que
tenga en diferentes conjuntos de habilidades. Para algo como el ejército, pensé
que tenía sentido tener un grupo de dos o tres teamers rojos que se gira y se
complementan con los que expertos en la materia sobre una base de caso por caso
“.
 El uso de expertos en la materia es tal vez la mayor área de desacuerdo en la
comunidad global trabajo en equipo rojo. Un experto en la materia es alguien con
directa, de primera mano la experiencia relevante para el tema en discusión. Si
usted fuera
rojo asociándose un plan para expandirse en la India, por ejemplo, un experto en
la materia podría ser un ejecutivo con experiencia previa de trabajo en el
subcontinente o de un consultor de marketing especializada en la región.
El ejército de Estados Unidos cree que es valioso contar con al menos una
persona en el equipo que se está analizando un conocimiento profundo de la
cuestión, porque la experiencia de esa persona va a permitir a los otros miembros
del equipo de prescindir de una gran cantidad de preguntas fáciles rápidamente.
Además, el conocimiento de un experto en la materia puede ayudar al equipo a
evitar el tipo de “errores de novato” todos hacemos la hora de abordar temas que
no son familiares para nosotros.
Los británicos, por el contrario, creen tener un experto en un equipo rojo puede
sesgar los resultados en favor del status quo. Longland describe un ejercicio de
trabajo en equipo rojo temprano su grupo llevó a cabo la participación de las
operaciones submarinas. Ese equipo rojo incluyó un submarinista en el grupo,
que inicialmente parecía ser un activo real. Fue capaz de responder a muchas de
las preguntas que se produjeron al otro equipo rojo preguntas miembros- podría
haberlos tomado días para investigar por su cuenta. Pero a medida que el análisis
procedió, se hizo evidente que las respuestas del submarinista se basaron en su
experiencia subjetiva, no en hechos objetivos. Por ejemplo, le dijo al grupo que
los submarinos no podían operar por debajo de una cierta profundidad. Eso era
verdad en las operaciones normales, pero el equipo más tarde descubrieron
excepciones eran posibles.
“A pesar de que el conocimiento, resultó difícil para el resto del equipo que le
desafío debido a su vasta experiencia,” dijo Longland. “Se puede utilizar expertos
en la materia. Puede utilizar su experiencia. Pero debido al bagaje intelectual que
llevan, no puede utilizar su capacidad de análisis “.
El Ministerio de Defensa pide ahora a los miembros del equipo rojo a
abstenerse de participar en los análisis que implican su área de especialización.
Por ejemplo, el equipo de pie en el Desarrollo, Conceptos y Doctrina Center en
Shrivenham incluye un abogado- que a menudo son excelentes, pero los
miembros del equipo rojo que fue excluido de una reciente revisión de los
cambios propuestos a la ley militar británica.
La OTAN toma un camino intermedio. Incluye expertos en equipos rojos que
están trabajando en planes que requieren conocimientos técnicos, pero toma
medidas para garantizar que los expertos no influir indebidamente en el
pensamiento del equipo rojo.
“Si usted tiene un experto participar en su equipo rojo, es necesario preparar de
antemano para que no dominen la discusión,” de Nijs ofrece. “Un experto puede
advertir que si las recomendaciones que están poniendo juntos son totalmente
inviable, y que puede ayudar a tener un buen resultado.”
Cuando no se encuentran expertos en el equipo rojo real, la OTAN se asegura
de que los expertos en la materia relevantes hacen revisar las conclusiones y
propuestas del equipo rojo antes de ser sometidos a la alta dirección.
La CIA también tuvo problemas con este problema cuando se estableció su
Célula Roja de vuelta en
2001.
“Por diseño, la Célula Roja inicial no incluye ninguna expertos en terrorismo y
sólo tenía una especialista en Oriente Medio. Los miembros fueron seleccionados
individualmente por sus capacidades analíticas, creatividad y únicos modos de
pensar “, informó a Micah Zenko, añadiendo que estos rasgos permanecen en
demanda hoy en día. “Los directores buscan personas que son analíticamente sin
miedo, excelentes escritores y profundamente conocedor de la historia y los
asuntos mundiales. Más difícil de encontrar, pero sin embargo es necesario, son
las personas con las características de 'jugar bien en la caja de arena con otros,' la
comprobación de su rango y ego en la puerta, siendo conocedores
burocráticamente, y tener la capacidad de reírse de sí mismos todos los días.
De acuerdo con Zenko, tales analistas pueden ser asignados a la Célula Roja de
la CIA para cualquier lugar de tres meses a dos años. Sin embargo, nunca se les
permite permanecer en el equipo rojo de forma indefinida. La agencia quiere
asegurarse de que nuevas ideas y perspectivas constantemente se están
agregando a la mezcla. También quiere asegurarse de que muchos de sus
analistas como sea posible están expuestos a las técnicas contrario y perspectivas
alternativas de la Célula Roja.
El desplazamiento de personas dentro y fuera de su equipo rojo ofrece
oportunidades para el desarrollo de liderazgo. Con el tiempo, este enfoque dará
lugar a todo un grupo de personas que tienen las habilidades y la experiencia de
ser planificadores fenomenales y pensadores estratégicos. Al asegurar que las
asignaciones teaming rojos no son permanentes, también se asegurará de que su
equipo rojo sigue ofreciendo a su organización con nuevas perspectivas e ideas
innovadoras.

La elección de un jefe de equipo de Red

Recogiendo la persona adecuada para servir como el líder del equipo es
fundamental en el montaje de un equipo rojo. El líder del equipo rojo será el
conducto entre el equipo rojo y el liderazgo de alto nivel, por lo que esa persona
debe poseer excelentes habilidades de gestión y comunicación. El líder del equipo
rojo tiene que ser alguien que es lo suficientemente fuerte, lo suficientemente
seguras, y lo suficientemente seguro en su posición para decir la verdad al poder,
para exigir los datos del equipo rojo necesita para funcionar, y para mantener a
sus miembros en la pista, en punto, y en la fecha prevista.
“Buenas teamers rojos son un poco espinoso,” dice el ex subsecretario de Defensa
James Miller. Dice Gestión de personas con unos puntos de vista contrarios
dobladas y no ortodoxos puede ser un reto. Se requiere paciencia, una mente
abierta, y una voluntad de desafiar las propias suposiciones. Un líder del equipo rojo
no sólo tiene que dar a los miembros del equipo de la latitud y la libertad para
explorar un problema desde una variedad de perspectivas diferentes, pero también
es necesario para evitar que ir demasiado lejos en un agujero de conejo. Él o ella
necesita saber cómo promover el pensamiento divergente y cuándo cambiar el
enfoque del equipo para el pensamiento convergente. Y un jefe de equipo rojo
necesita
tener un sólido conocimiento de la ciencia y la psicología detrás de trabajo en
equipo rojo para que él o ella puede ayudar a la guardia de equipo contra los
prejuicios que discutí en el capítulo 3.
“Usted también tiene que vivir y respirar los métodos, para poder adaptar las
técnicas y combinarlos según sea necesario,” dice Andy Williams, jefe de sección a
cargo del análisis de soluciones en la sede de la OTAN Mando Aliado de
Transformación.
teamers rojos pueden aprender estas herramientas y técnicas de este libro, ya
través de más en profundidad la formación del equipo rojo, pero el dominio real
sólo viene con la experiencia y la práctica. Por eso, aconsejo a los equipos rojo
para iniciar con los problemas y planes más pequeños y trabajar su camino hasta
el trabajo en equipo rojo estrategias de negocio más amplias. A medida que
adquieren experiencia y conocimiento, jefes de equipo rojos estarán en mejores
condiciones para decidir qué herramientas usar y cuándo usarlos. Un líder del
equipo rojo también debe ser capaz de enseñar estas técnicas a otros.
Por último, un líder del equipo rojo eficaz debe ser capaz de comunicar los
resultados y las recomendaciones del equipo rojo en el momento adecuado y de la
manera correcta para poder ayudar a moldear la planificación de la organización
y orientar su toma de decisiones. Para hacer eso, él o ella necesita para cultivar
una fuerte relación con quien el equipo rojo informa que en la alta dirección. Pero
el líder del equipo rojo también debe tener cuidado de no permitir que esa
relación para distorsionar sus resultados.
Joseph Pulitzer famoso dicho periódicos deben tener ningún amigo; lo mismo
puede decirse de los equipos rojos. Pero tampoco hay que hacer enemigos.
“Uno tiene que ser empático y legítimamente quiere ayudar a la gente a
resolver su problema,” dice de la OTAN de Nijs.
El primer paso para hacer que es averiguar cuál es el problema en realidad es.

* Hasta los equipos de color rojo en este nivel se deben a ser eliminado por el final del año fiscal 2017.
 Una cosa que una persona no puede hacer, no importa qué tan riguroso
análisis o su heroica su imaginación, es la elaboración de una lista de
cosas que nunca se le ocurrirían a él.
-Thomas Schelling

do oca-Cola tenía un problema. A mediados de la década de 1970, el archirrival

Pepsi descubrió Estadounidenses preferían su marca de refresco de cola a Coca-
Cola en las pruebas de sabor a ciegas y comenzaron a tocar la trompeta ese hecho a
los consumidores a través de una campaña de publicidad de alto perfil que invitó a la
gente a “Tomar el desafío de Pepsi.” La gente hacía, y para 1977, Pepsi había pasado
Coca-Cola en los alimentos las ventas en tiendas y estaba socavando el dominio del
mercado de refrescos de un siglo de Coca-Cola. Coca-Cola no podía hacer nada para
contrarrestar el desafío de Pepsi; su propia investigación encontró la misma
preferencia por el producto de su competidor. Así, a principios de 1980, los químicos
de Coca-Cola en secreto comenzó a trabajar en una
nueva fórmula.
La compañía comenzó a probar el nuevo brebaje en 1984, y esas pruebas
mostraron consumidores le gusta esta nueva fórmula mejor que cualquiera de
Pepsi o Coca-Cola. Aún así, los ejecutivos de Coca-Cola sabían cambiando su
fórmula era un movimiento arriesgado, por lo que mantienen las pruebas. En uno
de los estudios de investigación de mercado más grandes y más caros de la
historia, Coca-Cola encuestó a cerca de 200.000 consumidores en los Estados
Unidos. Dada la posibilidad de elegir entre “nueva Coke” y “viejo Coke,” 61 por
ciento de los encuestados dijeron que preferían la nueva fórmula. presidente de
Coca-Cola, Roberto Goizueta llamaría más tarde la decisión de reformular la
bebida insignia de la compañía “uno de los más fáciles que hemos hecho nunca.”
Inicialmente, parecía ser la correcta, también. Después de ser lanzado con gran
fanfarria el 23 de abril de 1985, las ventas de Coca-Cola nueva resultaron aún más
fuerte de lo esperado, al menos para las primeras semanas. Luego vinieron las
llamadas telefónicas y cartas decenas de miles de ellos. Después de eso vinieron
NUESTROS HIJOS nunca sabrá REFRESCO
las protestas. partidarios de coque se manifestaron a través de América. Ellos
llevaban carteles que decían:
y llevaba camisetas estampadas con el lema COCA ESTABA ¡ESO! Rompieron los casos
de nueva Coca-Cola y vierte el contenido en las canaletas.
“¿Cómo pueden hacer esto?” Rabió Gay Mullins, que estaba tan loca fundó el
grupo de viejos bebedores de Coca-Cola de América con el objetivo de obligar a
Coca-Cola para traer de vuelta a su fórmula original. “Estaban protegiendo un
depósito sagrado! Coca-Cola ha vinculado esta bebida a la estructura misma de la
tarta de manzana-América, béisbol, la estatua de la libertad. Y ahora que lo
reemplazan con una nueva fórmula, y nos dicen simplemente olvidarlo. Se han
llevado a mi libertad de elección. Es antiamericano!”
El 10 de julio, sólo participaron setenta y ocho días después de la puesta en
marcha de la nueva Coca-Cola, Mullins consiguió su deseo. presentadores de
noticias se rompieron en telenovelas de la tarde para informar a la gente de los
Estados Unidos que Coca-Cola fue traer de vuelta a la vieja fórmula. Y había gran
regocijo. pesadilla nacional corto de Estados Unidos había terminado.
Coca-Cola sobrevivió a esta vergüenza, pero le costó a la compañía millones y la
convirtió en el hazmerreír de la industria de bebidas. La nueva debacle de Coca-
Cola se convirtió en objeto de innumerables estudios de casos de escuelas de
negocios y comercialización de artículos, mientras que la propia Coca-Cola se
convirtió en el emblema de lo que ocurrió cuando las empresas no pudieron hacer
las preguntas correctas. Durante los próximos años, los expertos en marketing se
excoriate Coca-Cola, que critica la corporación para preguntar a los consumidores
que sólo la versión de Coca-Cola sabía mejor, en vez de preguntar cómo se sentían
acerca de su plan para verter una bebida que era tan parte de la psique americana
como Guinness era a los irlandeses. Pero la verdad era Coca-Cola hizo la pregunta
correcta. Simplemente decidió hacer caso omiso de la mitad de la respuesta.
Además de pedir a los encuestados qué versión de Coca-Cola tenía mejor sabor,
la compañía también pidió a la gente si estarían molestos si Coca-Cola cambió su
fórmula. Sobre la base de esas entrevistas, la empresa estima que entre el 10 por
ciento y 12 por ciento de los bebedores de Coca-Cola sería molesto, pero la mitad
de ellos lo superaría. Al mismo tiempo, Coca-Cola llevó a cabo una serie de
grupos de discusión en torno a la misma pregunta. Los resultados fueron
sorprendentemente diferente. Una vez que los consumidores comenzaron a
hablar entre sí acerca de la formulación propuesta, algunos de ellos comenzaron a
ser realmente molesto. Y cuando lo hicieron, muchos de los otros participantes
del grupo comenzaron a molestarse también. ejecutivos de Coca-Cola que
observaron estos grupos se vieron sorprendidos por la pasión que habían
desatado. Una tarde dijo: “Fue como decir que se va a hacer el más bonita
bandera”.
Ante tales resultados violentamente en conflicto, Coca-Cola decidió ir con los
resultados de los estudios individuales, ya que reflejaban las opiniones de cientos
de miles de individuos representativos de todo el país, e ignorar los resultados de
los grupos focales, que después de todo capturado los sentimientos de sólo unos
pocos cientos de personas en regiones clave.
 “Con la perspectiva del tiempo, el lugar de su error investigación se hace
evidente. Fue para responder al conflicto entre los resultados de los grupos de
enfoque ya la relación de los individuos, confiando solamente la encuesta. Al final
resultó que, uno puede ver que ambos procedimientos se habían proporcionado
información importante “, escribió Rutgers
profesor de Marketing de la Universidad de Robert M. Schindler en 1992.
“Cuando se introdujo por primera vez la nueva Coca-Cola, la gente tomó
decisiones individuales sobre el mismo, y la mayoría al menos accedió al
cambio .... [Pero] individuos no tienen forma de predecir cómo sus propios
sentimientos cambiarán después de la exposición a las respuestas de los demás “.
Schindler llegó a la conclusión de que el error real, de Coca-Cola fue al no
comprender las formas complicadas en las que la dinámica social podrían influir
en la reacción del consumidor a su decisión de alterar un producto icónico. Era
un problema complejo, cualquiera empresa habría luchado con. También era
precisamente el tipo de problema que Red teaming fue creado para abordar.

El Marco Cynefin
Todo el trabajo en equipo rojo comienza con un problema, pero no todos los
problemas requieren trabajo en equipo rojo.
Webster define un problema, ya que: “la pregunta planteada para la
investigación, la consideración, o la solución” Algunas preguntas son fáciles de
resolver, porque la respuesta es fácilmente disponible. ¿Su empresa quiere saber
cómo reducir los defectos de fabricación? Pedir a un experto en Seis Sigma. ¿Está
interesado en saber cuánto ofertar para bienes raíces comerciales en el centro de
Chicago? Haz una agente de bienes raíces. ¿Está preocupado acerca de si se va a
golpear sus números para el próximo trimestre, o para el año? Pregunte a su
director financiero. Usted podría equipo rojo estos problemas, pero eso sería
como usar un martillo para clavar un clavo: Funcionaría, pero podría causar más
daño que bien.
Otros problemas, sin embargo, como las destinadas a la reformulación de un
refresco icónico, no son tan fáciles de responder. Implican muchas variables
diferentes, y esas variables pueden afectar entre sí de maneras que no son
fácilmente evidentes. Problemas como estos no sólo se benefician de la formación
de equipos de color rojo, que lo exigen.
Antes de comenzar el trabajo en equipo rojo de un problema, primero hay que
entender qué tipo de problema que es. A veces esto es obvio, pero a veces un
problema que parece simple en realidad resulta bastante complejo, y que es
donde las organizaciones pueden meterse en problemas. Eso fue lo que sucedió
con Coca-Cola. Para evitar hacer ese tipo de errores, el ejército de Estados Unidos
clasifica problemas usando una matriz llamada el Marco Cynefin. Es un modelo
de gran alcance que puede ayudar a las empresas, también, averiguar qué equipo
rojo y la forma de equipo rojo ella.
*1
el Cynefin Marco fue desarrollado por David Snowden, un investigador de
Gales en las áreas de gestión del conocimiento y la teoría de la complejidad. Él lo
describe como “un marco de creación de sentido” porque ayuda a los tomadores
de decisiones tienen sentido de los problemas complicados. Se divide el universo
de los problemas en dos dominios, no ordenadas y ordenada, y en cuatro
cuadrantes complejo, complicado, caótico, y simple con una superficie amorfa de
ambigüedad desorganizado en el medio:
 A primera vista, esto puede parecer un gráfico típico quad escuela de negocios,
pero no lo es. Mientras que aquellos tienden a implicar que uno de los
cuadrantes-normalmente la parte superior derecha -IS más deseable que los
otros, no hay juicios de valor en el Marco Cynefin. Las cosas son lo que son, y la
matriz está ahí para ayudarnos a entender la mejor manera de tratar con ellos
como son. Si están en el dominio ordenado, podemos abordarlos a través de un
enfoque directo, reduccionista a la resolución de problemas, ya que, como dice
Snowden, “El todo es la suma de las partes, y lograr la optimización del sistema
mediante la optimización de las partes. ”Si están en el dominio no ordenada‘ el
conjunto nunca es la suma de las partes’, y tenemos que ser más creativos.
En el cuadrante Chaotic, causa y efecto son irrelevantes porque la situación es
fluido y cambiando demasiado rápidamente para analizar de manera
significativa. Los problemas aquí son en su cara y requieren atención inmediata.
Una aerolínea que pierde uno de sus aviones, una utilidad de poder tratar de
controlar un colapso en una de sus plantas nucleares, o una empresa de inversión
tratando de hacer frente a una caída de la bolsa se trata de problemas caóticos. En
el cuadrante caótico, no hay tiempo para el trabajo en equipo rojo. Recuerde la
*2
regla del ejército: No equipo rojo cuando el enemigo está en el alambre.
Los problemas en el cuadrante simple en realidad no puede ser tan sencillo de
resolver, pero tienen una solución que es fácil de encontrar. La resolución de
estos problemas es simplemente una cuestión de aplicar esa solución. El
cuadrante simple es el reino de las mejores prácticas, la ingeniería de procesos y
procedimientos operativos estándar. Usted no puede saber las respuestas a las
preguntas formuladas aquí, pero alguien en su organización, o puede
encontrarlos en una manera directa. Encontrar la manera de reducir
defectos en la línea de montaje, cuánto cobran por un servicio nuevo, o cómo
hacer frente a los innumerables problemas menores de las operaciones
comerciales del día a día son ejemplos de problemas que se encuentran en el
cuadrante simple. Tales problemas son bien definido, que se rige por normas bien
establecidas, y tienen un número finito de respuestas correctas. Se podría equipo
rojo, pero ¿por qué molestarse? No sólo eso sería una pérdida de tiempo y
recursos, pero tratando de reinventar la rueda proverbial también podría crear
nuevos problemas.
Los cuadrantes son complicados y complejos, donde trabajo en equipo rojo no
se convierte simplemente valiosa, pero esencial. Estas son las áreas en las que los
enfoques tradicionales de toma de decisiones empiezan a mostrar sus
limitaciones. El saber cuál de estos dos cuadrantes su problema se encuentra
dentro ayudará a decidir qué herramientas de trabajo en equipo rojo de usar para
resolverlo.
Complicado problemas son aquellos en los que la respuesta es cognoscible,
pero no inmediatamente aparente. Mientras que usted debe localizar a la
solución, se puede confiar en los métodos analíticos establecidos para
encontrarlo. Encontrar la manera de aprovechar una nueva tecnología, la mejor
manera de aumentar la participación de los empleados, y si tiene sentido para
construir otra fábrica son ejemplos de problemas complicados. Aunque
generalmente se encontrará que es valiosa para traer una serie de diferentes
herramientas teaming roja para influir en un problema, los del reino complicada
se tratan mejor con las técnicas analíticas que se describen en el capítulo 6. Sin
embargo, se debe tener cuidado para aplicar esas herramientas con el ojo crítico
demandas teaming rojo, para que advierte Snowden, “Este es el dominio en el que
arrastran los patrones están en su punto más peligroso,
ComplejoLos problemas son mucho más abiertas y tener más de una respuesta
correcta, así como un montón de los incorrectos. En este cuadrante, causa y
efecto no son fácilmente discernible y no siempre constante en el tiempo. Hay
muchas variables, y cambiando a menudo se altera varios otros. Estadounidense
retirado del cuerpo de marina teniente general Paul Van Riper dice que trabaja en
este tipo de problemas es “un poco como jugar una partida de ajedrez en el que
todas las piezas están conectadas con bandas de goma.” Para Coca-Cola, el
desafío de Pepsi presenta precisamente este tipo del problema. Otros ejemplos de
problemas complejos incluyen cómo mantener su ventaja competitiva en una
industria en rápido cambio, si debe expandirse a un nuevo mercado, y si debe
comprar a su mayor competidor. Problemas como estos sin duda pueden
beneficiarse de un enfoque analítico,
Por supuesto, trabajo en equipo rojo no tiene por qué limitarse a un problema
particular o un plan. Mientras trabajo en equipo rojo no puede predecir el futuro,
puede revelar el universo de posibles futuros. Es por eso que puede ser útil para
periódicamente roja equipo de estrategia de su empresa, o utilizar el trabajo en
equipo rojo de explorar áreas de espacio en blanco antes de comenzar
el desarrollo de un plan para abordarlos. Sin embargo, mientras que un equipo
rojo a menudo puede ofrecer información valiosa para ayudar a informar a su
proceso de planificación, que no es su objetivo principal. Como he dicho antes,
trabajo en equipo rojo no se debe permitir a convertirse en un sustituto de la
planificación. El trabajo del equipo rojo no es desarrollar el plan, pero para hacer
el plan mejor.

Cuándo comenzar la Red Teaming

Idealmente, trabajo en equipo rojo se iniciará tras el plan ha sido creado, pero
antes de que haya sido aprobado, mientras que todavía hay tiempo para
modificarlo. Si comienza el trabajo en equipo rojo demasiado pronto, se le
interferir con el proceso de planificación regular y correr el riesgo de acabar con
ningún plan en absoluto. Si se inicia trabajo en equipo rojo después de la alta
dirección de la organización ya ha firmado en un plan, puede ser difícil, o incluso
imposible, para revisarlo.
“Esta idea de retrasar el cierre es Creo que la clave, porque una vez que el líder
había metido en la cabeza, y los subordinados tienen una idea de dónde van las
cosas, se hace muy difícil cambiar esa dirección”, informa Daniel Kahneman.
En algunos casos, el cambio de curso como este también puede ser
contraproducente, ya que he aprendido de la manera difícil con uno de mis
clientes, la tecnología basada en San Diego CoachLogix puesta en marcha.
Cuando le dije CEO CoachLogix Alex Pascal sobre la colaboración de color rojo,
que estaba entusiasmado con lo que es parte del proceso de planificación
estratégica de su empresa. Empecé a enseñarle cómo utilizar las diferentes
herramientas y le animó a probarlos con su personal. Empezamos con cuatro
formas de ver (véase el capítulo 7), que funcionaba bien. Pascal estaba ansioso
por aprender más, así que la próxima le enseñé los cinco porqués (véase el
capítulo 7). Estaba intrigado por la técnica, pero no estaba seguro de cuál es el
problema a probarlo en.
“¿Cuál es la pregunta fundamental que su compañía está tratando de
responder?” Pregunté Pascal sin dar la materia mental suficiente. Él me dijo, y
me sugirió que lo pruebe en eso. Me prometió que lo haría.
La próxima vez que hablamos, sentí que el entusiasmo de Pascal era un poco
disminuida.
“¿Cómo van los cinco porqués?”, Pregunté.
“Para ser honesto, no hemos encontrado particularmente útil”, admitió.
Eso me sorprendió, por lo que pidió a Pascal para mí caminar a través de su
trabajo con los cinco porqués. Compartió los diagramas de él y su equipo se había
desarrollado el uso de esta técnica, y el problema rápidamente quedó claro: yo
había pedido a Pascal equipo rojo el mismo problema que su compañía había sido
creado para resolver. Él y su equipo ya había respondido a esta pregunta, y que
estaban trabajando todo el día para lanzar un producto que representaba la
solución a ella.
Itremindedmeofanotherimportantlessontheytaughtusat
Fuerte
Leavenworth: Puede equipo no roja la decisión de sacar a un presunto campo de
entrenamiento terrorista después de un piloto ya ha exprimido su gatillo y gritó:
“! Misiles de distancia” Hacer una puesta en marcha de equipo rojo un plan que
está en el medio de la ejecución es algo así como eso. Una vez que se ha tomado
una decisión, el tiempo para el trabajo en equipo rojo que se termine.
Eso no quiere decir que no hay un papel para el equipo rojo para jugar durante
la fase de ejecución. Si usted tiene un equipo de la casa roja, ya sea un equipo
permanente o un equipo ad hoc, puede seguir prestando valioso apoyo y ofrecer
nuevas ideas como su plan se está implementando. Puede escanear el horizonte
en busca de amenazas emergentes y las nuevas oportunidades, esté atento a los
desarrollos que podrían indicar problemas potenciales con el plan, y
proporcionar evaluaciones alternativas de la evolución de su entorno empresarial.
Esta es una de las ventajas de invertir en el desarrollo de una capacidad de
trabajo en equipo rojo de la casa.
¿Cuánto tiempo debe permitir el trabajo en equipo rojo? Eso depende de la
complejidad del problema, y la cantidad de tiempo que tiene disponible para
examinarlo. Pero trabajo en equipo rojo nunca debe ser un ejercicio de
composición abierta.
En los casos en que teamers rojos están analizando un plan o curso de acción
específico, la fecha límite para una decisión limitará necesariamente la duración
del ejercicio de trabajo en equipo rojo. En los casos en que no hay un tiempo fijo
para una decisión, o cuando un equipo rojo está haciendo un análisis de espacio
en blanco, se debe imponer sus propios plazos. En el ejército, los equipos rojos
suelen establecer lo que ellos denominan como GICOT, o el tiempo de corte
buena idea. Sin una parada tan dura, existe el peligro el análisis continuará
indefinidamente. Siempre hay una pregunta más que pedir, uno más madriguera
del conejo para sumergirse hacia abajo. Pero interminable trabajo en equipo rojo
dificulta la toma de decisiones, impide la acción, y reduce el equipo rojo a un
grupo de observadores de ombligo. Eso puede llegar a ser una diversión
entretenida para los empleados con mentalidad analítica, pero nunca va a tener
un impacto significativo en su organización. Recuerda,
Su equipo rojo necesita para producir un producto. Lo que se ve como
producto será determinada por la naturaleza del problema en sí; no existe una
plantilla estándar. Y tiene que entregar ese producto de manera oportuna con el
fin de que sea procesable. Si no hay tiempo que queda para modificar un plan,
entonces no tiene mucho sentido en la segunda adivinar él.

Haciendo equipo rojo del Problema

Debido a la importancia de comprender el tipo de problema que se está tratando,
todos los ejercicios de trabajo en equipo rojo debe comenzar con una técnica
llamada Problema reexpresión.
 Los seres humanos son capaces de resolver problemas natos. Mientras que es
un buen augurio para nuestra capacidad de trabajo en equipo rojo, sino que
también es un pasivo. Cuando se nos presenta un problema, por lo general
estamos tan ansiosos de resolverlo que no nos tomamos el tiempo para
examinarlo y asegurarse de que el problema, como se dice, en realidad tiene
sentido. Analizando el mal
problema o un mal encuadrada uno no sólo una pérdida de tiempo y recursos,
pero también puede producir soluciones que no abordan los problemas
subyacentes.
“Se puede tomar una decisión bien pensada, bien pensada, pero si usted ha
comenzado desde el lugar equivocado, con la decisión equivocada problema no se
le ha hecho la elección inteligente”, escribe John S. Hammond, Ralph L. Keeney y
Howard Raiffa en su libro Smart Choices. “La manera usted indica su problema
enmarca su decisión. Determina las alternativas que considere y de la forma que
evaluar. Plantear el problema de la derecha conduce todo lo demás “.
Pobremente articulados problemas incluyen aquellos que:
• Se expresan en términos demasiado amplios. (Por ejemplo, ¿cómo podemos
hacer crecer nuestro negocio?)
• Se valoran demasiado estrecho. (Por ejemplo, ¿Cómo podemos hacer
crecer nuestro negocio en un 12 por ciento el próximo año, sin añadir
productos adicionales, la contratación de nuevo personal, o la expansión a
nuevos territorios?)
• Contener suposiciones inherentes. (Por ejemplo, ¿Cómo podemos
asegurar nuestro proceso patentado sigue siendo la primera opción
de la industria?)
• Contener una solución presunta. (Por ejemplo, ¿Cómo podemos utilizar
Six Sigma para mejorar la calidad y aumentar la productividad?)
Para asegurarse de que los problemas se enmarcan correctamente, el Ejército
de Estados Unidos enseña teamers rojo para iniciar mediante el examen de la
cuestión que se examina desde una variedad de ángulos diferentes. Esto puede
ser tan simple como parafraseando el problema, porque el uso de palabras
diferentes para describir el problema a menudo pueden producir nuevas y
valiosas perspectivas. Por ejemplo, si se le pidiera, ¿Cómo podemos asegurar que
nuestro proceso patentado sigue siendo la primera opción de la industria? es
posible que reformular el problema más claramente: Creemos que no hay mejor
proceso posible que el nuestro, pero nos preocupa que alguien va a inventar uno.
Si es así, que revelaría la suposición inherente a la pregunta original que la
compañía no puede mejorar su proceso. Con suerte, también sería llevar a tu
equipo rojo para responder a la pregunta más importante: ¿Hay alguna manera
de hacer lo que hacemos mejor, más rápido, o más barato? Porque si su respuesta
a esa pregunta en primer lugar, no sólo no va a tener que preocuparse de sus
competidores, pero también puede fortalecer su negocio fundamental.
Otras formas de reformular un problema incluyen la ampliación de su enfoque
para colocarlo en un contexto más amplio (por ejemplo, en lugar de: ¿Cómo
podemos hacer crecer nuestro negocio mediante la expansión en China enmarcar
el problema como:?? ¿Cómo podemos hacer crecer nuestro negocio en Asia) o
cambiar el enfoque del todo (por ejemplo, en vez de preguntar, ¿Cómo podemos
aumentar las ventas? preguntamos, ¿Cómo podemos reducir los costos, y por lo
tanto aumentar los beneficios?). Convirtiendo un problema en su cabeza también
puede dar información valiosa y nuevas perspectivas. Por ejemplo, en lugar de
preguntar, ¿Cómo podemos utilizar Six Sigma para mejorar la calidad y aumentar
la productividad? usted puede preguntar, ¿Cómo podemos reducir nuestra
calidad y bajar la productividad usando Seis Sigma? Si es así, usted podría
descubrir que la pregunta original no era realmente de mejorar la calidad y
aumentar la productividad, sino acerca de cómo emplear Seis Sigma.
 El examen de los problemas de esta manera requiere una discusión saludable y
un flujo libre de ideas. La mejor manera de animar a que es comenzar con el
pensamiento divergente y el trabajo hacia el pensamiento convergente.

Llegar a la verdad
El éxito de trabajo en equipo rojo depende de la capacidad del equipo para mirar
a un tema o problema desde tantas perspectivas diferentes como sea posible. No
es así como la mayoría de las organizaciones por lo general se acercan a la
resolución de problemas.
“En el ejército, la gente generalmente tratan de unirse en torno a una solución lo
más rápido posible y luego tratar de encontrar la manera de ponerla en práctica.
Nuestras doctrinas nos obligan a considerar tres opciones diferentes, pero la verdad
es que la rapidez con la que convergen en un curso de acción y prestan poca atención
a los otros dos “, dice el coronel Steve Rotkoff, ofreciendo un ejemplo de manual del
enfoque satisfactorio he discutido en el capítulo 3. “satisficing es una buena
estrategia si se trata de problemas sencillos. Pero los problemas con los que
tratamos en el ejército rara vez son simples “.
En mi experiencia, muchas empresas se acercan a la toma de decisiones de la
misma manera. trabajo en equipo rojo requiere un enfoque diferente. Para el
momento en grados permite, el objetivo del equipo rojo debe ser considerar como
muchas ideas diferentes, explicaciones y alternativas como sea posible antes de
intentar decidir cuál es la más conveniente o correcta. El Ejército de Estados
Unidos ha llegado con una serie de diferentes maneras de hacerlo, pero todos
ellos comenzar con un concepto simple: Think-Write-Compartir.
Piense-Write-Compartir
Piense-Write-Compartir es una forma de asegurar que el equipo rojo comienza
con el pensamiento divergente y convergente se mueve a pensar. La técnica
funciona así: comenzar por preguntar a los miembros del equipo a pensar en un
problema o pregunta, a continuación, escribir sus pensamientos y compartirlos
con el grupo (con líneas de cinco por ocho fichas funcionan bien para esto y
muchas de las otras herramientas y técnicas que voy a presentar en los próximos
capítulos). Esta secuencia es importante porque, con demasiada frecuencia, las
personas que trabajan juntos en grupos están en una carrera para compartir sus
ideas. Ellos están dispuestos a demostrar lo inteligentes que son o establecer su
experiencia con el tema en discusión. trabajo en equipo rojo no se trata de
grandilocuencia intelectual; se trata de tomar el tiempo para considerar las ideas
totalmente. Al requerir un corto período de tiempo para la reflexión en silencio al
principio, los miembros del equipo tienen la oportunidad de considerar sus
respuestas antes de compartirlas con el grupo. Escribir esas respuestas abajo es
importante, también, porque obliga a la gente a “poseer” sus respuestas. Es
mucho más fácil de equívocos cuando la gente está blurting la primera cosa que
viene a la mente. Este método también obliga a las personas a comprometerse de
antemano a una idea y no modifican su forma de pensar sobre la base de lo que
escuchan del resto del grupo.
Me enseñaron Think-Write-Compartir en US Marine Corps Teniente Coronel
William Rasgorshek, que servía como instructor invitado en el ejército de
Universidad de militar al extranjero y los estudios culturales. Un ex piloto de
Osprey, se fue de su distintivo de llamada, “Razz.” Cuando conocí a Razz en 2015,
que acababa de regresar a Fort Leavenworth a partir de una temporada haciendo
trabajo en equipo rojo para el comando estratégico, o STRATCOM, por parte de
los militares responsables para el arsenal nuclear estratégico de los Estados
Unidos. Razz había estado enseñando Think-Write-Compartir a las personas que,
como él mismo dijo, “pasan sus días planeando salidas no programadas.”
“Think-Write-Acción se basa en la ciencia de la forma de trabajar en grupos”,
dijo a nuestra clase. “Es, con mucho, la mejor manera de conseguir un grupo para
colaborar con eficacia.”
Razz es también un gran creyente en el concepto de la escucha activa. Cuando
escuchamos a alguien hablar, le explicó, inmediatamente empezamos a saltar a
conclusiones acerca de lo que están diciendo. Estas conclusiones pueden ser
correctas o pueden estar equivocados. La escucha activa requiere a todos los que
no se está hablando de mantener estas conclusiones a raya hasta que el orador ha
terminado de hablar. No reaccionan-ni verbal ni no verbalmente a lo que se dice.
Eso significa que no frunce el ceño, frunce el ceño, o carcajadas. También
significa que no hay asiente, sonríe, o el pulgar hacia arriba.
“Trate de evitar eso y mantener la cabeza clara,” aconsejó Razz. “Vas a encontrar
que se empieza a encuadrar y comprender las cosas de manera diferente que antes.”
La regla final de Think-Write-Compartir es: Nadie habla dos veces hasta que
todo el mundo habla de una vez. Esto es importante, ya que evita que las personas
con las personalidades más fuertes o más grandes egos de dominar la
conversación y asegura que trabajo en equipo rojo sigue siendo una actividad de
grupo.
Este enfoque colectivo es esencial.
“El mundo va desde complicado, donde se podía resolver problemas con una
ecuación matemática, a lo complejo, donde hay que trabajar con otros, y cooperar
y colaborar”, dice el general Robert Brown, jefe del Centro de Armas Combinadas
* 3
en Fort Leavenworth, durante mi tiempo en la escuela. “Uno tiene que ser
capaz de no sólo ser cómodo, pero prosperar, en condiciones de incertidumbre y
el caos. Para ello, debe trabajar como equipos “.
Mientras que los individuos pueden utilizar las técnicas en el kit de
herramientas de trabajo en equipo rojo para planificar y desarrollar estrategias
mejor, el proceso de trabajo en equipo rojo se basa en el reconocimiento de los
límites de nuestras capacidades analíticas individuales, así como la conveniencia
de tener tantos ojos como sea posible vistazo a una problema. Como un proverbio
japonés dice: “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros.”

Cómo saber la verdad

Para los equipos rojos funcionen de manera efectiva, la voz de cada miembro
debe ser oído de una manera significativa. Eso puede ser un reto, especialmente
en una organización rígidamente jerárquica como los militares. O más grandes
corporaciones. Lo cual es la razón por programa de entrenamiento del Ejército de
Estados Unidos enseña a los líderes del equipo rojo de cómo utilizar una serie de
herramientas de comunicación colaborativa denominada Estructuras
Libertadores para asegurar observaciones y puntos de vista de cada miembro del
equipo se les da la debida consideración.
 Mientras que el término Estructuras Liberating pueden encajar mejor para
quads universitarios que los cuarteles militares, el ejército ha encontrado estas
técnicas para ser formas muy eficaces de conseguir que la gente hable
francamente sobre temas difíciles o ideas controversiales. Muchos de estos
enfoques han sido desarrollados por Keith McCandless y Henri Lipmanowicz del
Instituto Plexus, quien los utilizó por primera vez en el campo de la salud. Rotkoff
se introdujo a Estructuras Libertadores través de su trabajo con el autor Ori
Brafman, quien co-escribió La Estrella de Mar y la Araña: El poder imparable de
las organizaciones líderes. En 2009, el ejército contrató Brafman para enseñar a
sus líderes a ser menos jerárquica y más receptivos a la información y puntos de
vista de sus subordinados. Rotkoff tomó un descanso del programa de
entrenamiento del equipo rojo para encabezar ese esfuerzo,
“En el ejército, si usted es un líder de alto rango y hay que bajar y visitar sus
organizaciones subordinadas, la gente quiere hacer dos cosas: quieren
impresionar, y que quieren que te vayas sin aprender nada, porque si se entera de
algo , vas a crear más trabajo para ellos. Por lo tanto, algo que siempre luché con
cuando era un oficial de alto rango era cómo conseguir que la gente me dan
retroalimentación honesta. Puede presentarse como el Dalai Lama; No importa.
Ellos saben que usted está en la organización y que van a autocensurarse “,
Rotkoff me dijo. “Estructuras Liberating pueden hacer que la gente a abrirse y
llegar a la verdad por sacarlos de su zona de confort, la suspensión de rango, y el
fomento de las aportaciones de personas con diferentes perspectivas. Estos son
grandes maneras de conseguir que la gente hable “.
He encontrado que son muy eficaces en mi trabajo con clientes corporativos,
también- y no sólo para trabajo en equipo rojo. Algunas de las empresas que he
enseñado estas técnicas de haber encontrado que puede ser muy eficaz para
estimular la discusión y solicitar las opiniones de los empleados en todos los
niveles de su organización. Muchas de estas estructuras liberadoras están
diseñados para crear el anonimato, no sólo para proteger a las personas de las
consecuencias negativas que puedan surgir de compartir sus observaciones y
puntos de vista, sino también para mantener a otros miembros del grupo de
permitir que su visión de la persona que comparte desde coloración su percepción
de lo que él o ella tiene que decir.
“Este enfoque me permitió expresar algo que normalmente no habría
compartido con nuestro equipo”, me dijo un ejecutivo japonés. “Nuestra cultura
empresarial es extremadamente jerárquica, y que a menudo tienen dificultades
para hablar francamente sobre temas difíciles. Estas técnicas hacen que sea más
fácil para mí de expresar mi preocupación por el trato que analizábamos. Creo
que puede ser muy eficaz, no sólo para el trabajo en equipo rojo, pero para
nuestra organización en general “.
Mientras McCandless y Lipmanowicz han desarrollado treinta y tres
estructuras diferentes Libertadores, el ejército ha identificado un puñado que son
particularmente útiles en la formación de equipos de color rojo, y les modificado
para satisfacer las necesidades de análisis alternativo. Éstas incluyen:
1-2-4-All
Comience por dar a cada miembro de su equipo rojo un lápiz, una hoja de papel, y
la misma pregunta fácil de responder, como por ejemplo:
¿Cómo podría fallar este plan?
¿Por qué hemos sido incapaces de lograr este objetivo?
¿Dónde está el eslabón más débil de la cadena de suministro?
¿Quién tiene un gran interés en matar a esta iniciativa?
¿Cuál es la mayor amenaza para el éxito de nuestra estrategia?
Pida a cada persona que mediten en esta pregunta, y luego escribir su respuesta
en el menor número de palabras posible. A continuación, par pares y que
compartan sus respuestas con los demás y discutirlas. Ellos pueden refinar sus
respuestas en base a esta información, o llegar a algo totalmente nuevo juntos. A
continuación, doblar cada uno de esos pares para crear grupos de cuatro. Tener
primero un par, luego el otro, compartir lo que han subido con hasta ahora. A
continuación, haga que cada grupo de cuatro discutir estas respuestas y decidir
qué puntos son los más fuertes. Por último, convocar a todo el equipo y haga que
cada grupo de cuatro personas presentan su mejor respuesta al grupo en general.
Repita este último paso tantas veces como el tiempo lo permite o hasta que toda
la gama de ideas ha sido discutido por el equipo en conjunto.
Coronel Kevin Benson, mi instructor en Fort Leavenworth, dice que este
enfoque es particularmente útil en el comienzo de un ejercicio de trabajo en
equipo rojo.
“Usted restringir a su impulso de hacer una inmersión profunda de inmediato,
y se crea un universo de respuestas o soluciones potenciales”, dice. “También le
permite obtener el aporte de todos desde el principio. Vas a escuchar la voz de
todo el mundo. Te garantizo que vas a obtener mejores resultados, y que sólo va a
costar un poco de tiempo “.
Este ejercicio se puede completar en tan sólo quince minutos, pero se puede
pasar más tiempo con él si las circunstancias lo permiten. Si está trabajando con
un equipo más grande, puede dividir un problema complejo y tener diferentes
grupos se ven en diferentes aspectos del problema. Por ejemplo, si eran de color
rojo haciendo equipo una posible adquisición, un grupo podría mirar a los
aspectos financieros del acuerdo, mientras que otros grupos abordaron la
integración y el impacto en los clientes y otras partes interesadas.

Anónimo ponderado de votos* 4

Esta es una gran técnica para aprovechar la sabiduría colectiva del grupo. Permite
a las personas a compartir sus verdaderas preocupaciones acerca de un tema sin
tener que preocuparse por las repercusiones. Se anima a la clase de radicales
candor mayoría de los líderes no oír, pero que puede ayudar a evitar hacer un
error catastrófico. (Debido a que esta técnica está diseñada para estimular el
pensamiento divergente en lugar de pensamiento convergente, no recomiendo
usarlo para hacer realidad las decisiones.)
 Para empezar, repartiendo tarjetas y lápices idénticos a cada miembro del
grupo y que presentan una sola pregunta, por ejemplo:
¿Cuál es la mayor amenaza para nuestra estrategia?
Cuyo objetivo son más que probable que se pierda?
¿Cuál de las unidades de negocio es lo que más preocupa?
Pida a cada participante que escriba su respuesta lo más sucintamente posible
en la tarjeta en letras de molde. Esto es importante, ya que evita que la gente
tratando de adivinar cuya escritura que están leyendo. Si está trabajando con un
grupo pequeño y desea generar más ideas, pida a cada persona que escriba las
tres primeras respuestas que vienen a la mente cada uno en una tarjeta separada.
Cuando todos hayan terminado, recoger sus tarjetas, mezclarlas, y tratar de
nuevo al grupo, dando a cada persona una tarjeta. No importa si alguien termina
con su propia tarjeta, ya que cada persona tenga la oportunidad de leer y evaluar
cada respuesta.
Una vez que todo el mundo ha sido tratado una tarjeta, haga que cada persona lea
la respuesta en silencio y consideran que la respuesta. A continuación, en la parte
posterior de la tarjeta, se les calificaría de que la respuesta de 1 a 5, donde 5 es una
excelente respuesta que totalmente de acuerdo con y 1 es una respuesta que
rechazan categóricamente. Es importante preguntar a la gente para clasificar la
tarjeta antes de mirar los números en la parte posterior para que no se ven
influenciados por las calificaciones de los demás. Repita el proceso hasta que todos
hayan tenido la oportunidad de leer y calificar cada tarjeta una vez (cuando alguien
termina con una tarjeta que ya han clasificado, haga que cambiarla por una nueva
*5
tarjeta). Una vez finalizado el grupo, cuente el número de la parte posterior de
cada tarjeta y escribir las respuestas que reciben las puntuaciones más altas en el
tablero-general, los tres primeros a cinco. Usted puede hablar de estas cuestiones o
los hacen el foco del resto de su ejercicio haciendo equipo rojo.
Anónimo ponderado de votos es una gran manera de hacer la entrada segura
de todo el mundo tiene la misma consideración. Por ejemplo, en 2012, se pidió a
los facilitadores del equipo rojo del ejército para conducir una revisión del
Departamento de Defensa de nuevo Concepto Capstone de medidas conjuntas, la
visión de orden de cómo los militares estadounidenses a luchar guerras futuras y
responder a las amenazas futuras. Se detuvieron junto a un equipo rojo ad hoc,
que incluía representantes de cada una de las cuatro ramas militares, un general
retirado, un experto en seguridad nacional del Instituto de Tecnología de
Massachusetts, y los expertos en la antropología y la cibernética guerra. Juntos,
este equipo revisó el borrador del documento. A continuación, los facilitadores
pidieron a los miembros del equipo rojo para anotar las tres áreas del plan que
más se necesita ser reconsiderada.
“Los tres de las ideas propuestas por el miembro más joven del grupo, uno de
los principales, hizo el corte. Ninguna de las ideas de lo general sobrevivieron “,
dijo Rotkoff, que fue uno de los facilitadores. “Esto probablemente no habría
ocurrido en el proceso de planificación del equipo de operación normal. Las ideas
del general retirado o los doctores tendrían credibilidad de inmediato, mientras
que las ideas de los miembros más jóvenes
se habría ahogado, o al menos recibido mucha menos atención “.
Anónimo ponderado de votos le ayuda a concentrarse en las áreas de mayor
preocupación cuando el trabajo en equipo rojo de una estrategia o plan complejo.
Si usted tiene tiempo limitado, puede revelar rápidamente las áreas en las que
debe centrarse en el análisis de su equipo rojo.
punto de votación
Este es otro método eficaz para determinar las prioridades de forma anónima de
un grupo. Comience usando uno de los métodos descritos anteriormente para
desarrollar una lista de problemas o preocupaciones a tener en cuenta, o
simplemente romper la estrategia o plan en elementos discretos. Asegúrese de
que no hay superposición entre los elementos de la lista. Si es así, encontrar una
manera de combinarlos.
Haga que cada persona copiar la lista en una tarjeta de nota, poniendo cada
elemento de la lista en su propia línea. Alternativamente, es posible que desee
tener a alguien que escriba la lista en un ordenador e imprimir una copia para
cada miembro del equipo. A continuación, sume el número de elementos en la
lista, dividir ese número por la mitad, y agregue a la misma. Este es el número de
votos que cada miembro del equipo recibe (por ejemplo, si hay doce temas en su
lista, cada persona tendría siete votos; si hubiera cinco temas, cada persona
tendría tres votos). Dé a cada miembro del equipo una cantidad de pegatinas de
puntos igual al número de votos que obtienen.
Diga al grupo para decidir qué problemas se sienten son los más importantes y
pedirles que distribuir sus puntos en consecuencia. Las personas emitieron sus votos
mediante la colocación de uno o más pegatinas junto a uno o más de los elementos
de la lista hasta que se hayan agotado todas sus pegatinas. Aquellos que se sienten
fuertemente sobre un tema en particular puede emitir más, o incluso la totalidad, de
sus votos para ello. O se pueden extender sus votos entre varios temas diferentes que
* 6
creen que merecen una mayor consideración. Una vez que todo el mundo ha
puesto todos sus puntos, recoger las cartas y contabilizar los votos para saber qué
problemas de las personas se sienten son los más importantes, y luego dejar que los
resultados orientan su esfuerzo de trabajo en equipo rojo.
punto de votación es eficaz, ya que obliga a las personas a dar prioridad, que
puede ser importante cuando tienes un tiempo limitado para la formación de
equipos de color rojo. También pondera los resultados para que pueda ver cómo
las personas en cuestión son alrededor de un tema con respecto a otro. Por
último, permite a la gente a la bandera de más de un problema que se sienten
necesidades que deben abordarse. Debido a esto, Dot votación también se puede
utilizar como parte del proceso de planificación regular de su organización para
ayudar a establecer prioridades.
pecera
Esta es una técnica poderosa que teamers rojos pueden utilizar para obtener
información y conocimiento de las personas con experiencia de primera mano
relativo a la estrategia o el asunto que están analizando. Es una manera de llegar
a la clase de conocimientos y perspectivas que son demasiado a menudo se perdió
en el proceso de planificación regular.
Invitar a tres a siete personas que tienen un conocimiento directo de la
cuestión que se considera a participar. Preparar la habitación antes de tiempo
mediante la creación de un círculo interno de sillas frente a la otra en el centro,
uno para cada uno de los invitados. Si
posible, sentarlos alrededor de una pequeña mesa redonda y darles una bebida
caliente o fría y algunos aperitivos para que se sientan cómodos. Si no es así,
tratar de colocarlos en taburetes. Si un grupo grande se observa, que incluso
podría querer poner a los sujetos en una plataforma elevada en el centro de la
habitación.
Cualquiera que sea el diseño que elija, tienen los miembros del equipo rojo se
sientan en un círculo más amplio en torno a esta pecera imaginaria. Una vez que
todos estén sentados, pida a los del centro de ignorar el resto de la habitación y se
imaginen que están en un café o bar con un grupo de amigos o compañeros de
trabajo. Luego, pedirles que hablar sobre el tema, invitándoles a compartir sus
historias personales y puntos de vista con otros. El trabajo del equipo rojo es sólo
para sentarse, escuchar y tomar notas. Deje que la discusión continúe sin
interrupción. Los que están en el centro deben hablar con ellos mismos, no a la
audiencia. Una vez que la conversación comienza a disminuir, o después de un
límite de tiempo predeterminado (por ejemplo, treinta minutos) se ha alcanzado,
haga que gire sus sillas para enfrentar el círculo exterior e invitar a los miembros
del equipo rojo de hacer preguntas sobre lo que acaban de oído -o lo que no han
oído.
El ejército ha utilizado el método Pecera como un enfoque alternativo a los
oficiales informativas que regresan de Afganistán, para asegurarse de que el
conocimiento y la experiencia que ganaron allí pasó a los oficiales que toman sus
lugares. Entre las preguntas que se plantearon fue como los agentes establecieron
confianza y desarrollan relaciones con los ancianos del pueblo afgano y las
mujeres en las comunidades a las que eran responsables de patrullaje. En lugar
de teamers rojos, los que están sentados en el círculo exterior eran oficiales a
punto de desplegarse en la misma región.
“[Los agentes fueron] sentados en el borde de sus sillas porque sentían que
estaban recibiendo importantes de primera mano, la información no filtrada,”
dijo Lisa Kimball, que enseñaba pecera al ejército. “En el espacio de un par de
horas, había una gran cantidad de conocimiento y los progresos realizados.”
Si el equipo rojo está analizando un plan para mejorar el servicio al cliente, es
posible invitar a un par de empleados del sector minorista de primera línea, un
par de empleados del centro de llamadas, un gerente de venta al por menor, y un
administrador de centro de llamadas a ser los sujetos de su ejercicio pecera. Si
usted está estudiando un plan para aumentar la producción de la fábrica, es
posible traer a algunos empleados de producción que representan a los diferentes
puestos de trabajo en su planta de fabricación, así como un inspector de calidad y
un supervisor. Si usted es de color rojo haciendo equipo un plan de expansión en
América Latina, es posible que vuela en los consumidores de la región que
coincide con su objetivo demográfico. Haga lo que haga, lo importante es pasar
tiempo escuchando antes de hacer preguntas.
TRIZ
TRIZ es una abreviatura de la frase rusa Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadach,
o “la teoría de resolución de problemas inventiva.” Fue desarrollado por el inventor
Soviética y escritor de ciencia ficción Genrikh Saulovich Altshuller como “una
herramienta de resolución de problemas, el análisis y la predicción derivada del
estudio de los patrones de la invención en la literatura de patentes global “. Algunos
pueden ya han encontrado
TRIZ como parte del proceso de Seis Sigma, donde se utiliza para ayudar a
resolver problemas sin crear otros nuevos. Sin embargo, su uso en trabajo en
equipo rojo es un poco diferente. En trabajo en equipo rojo, sólo estamos
interesados en una parte de la metodología TRIZ: identificar aquellas cosas que la
organización está haciendo actualmente que están de pie en el camino de la
ejecución exitosa del plan bajo consideración.
Para ello, trabajar juntos como un grupo de averiguar todo lo que la
organización podría hacer para asegurar su plan fracasará. Divertirse con este.
Pretender que su equipo ha sido enviada a sabotear el esfuerzo por una empresa
de la competencia, se ha infiltrado con éxito la organización, y ahora está
tratando de llegar a todas las formas posibles para asegurar que el plan termina
en desastre. Puede utilizar una de las otras estructuras liberadoras para
desarrollar su lista, o simplemente trabajar juntos de manera informal. Ser tan
detallada como sea posible y tan exhaustiva como el tiempo lo permite.
Cuando haya terminado, examine su lista elemento a elemento, y hacer esta
pregunta: ¿Hay algo que la organización está haciendo actualmente o pensando en
hacer que remotamente se parece a esto de ninguna manera, forma o forma? Los
resultados pueden ser impactante.
TRIZ es una excelente manera de desafiar las convenciones de una empresa y
fomentar una discusión crítica de “la forma en que hacemos las cosas aquí”, que
es a menudo la causa de los problemas de una empresa. Altshuller usó un poco
demasiado eficaz y terminó en un gulag soviético. Sino que se utiliza de manera
constructiva como parte de un proceso de trabajo en equipo rojo más amplio,
TRIZ puede ser una herramienta poderosa para identificar los verdaderos
obstáculos para el éxito que existen dentro de su organización.
Sí, y ... o Respuesta Circular
Esto no es oficialmente parte de la caja de herramientas Estructuras liberadora,
pero el ejército ha encontrado que es un complemento eficaz de esos ejercicios.
Fue desarrollado por Cort Worthington, un profesor de la Universidad de
California, Escuela Haas de Berkeley de negocios, que fue traído por el ejército
como parte del programa de estrellas de mar a enseñar a los oficiales sobre un
conjunto de herramientas de liderazgo que había desarrollado sobre la base de las
técnicas de comedia de improvisación.
“La mayoría de ellos eran un poco demasiado 'California' para el ejército”, dice
Rotkoff. “Pero sí, y ... era fácil de enseñar y muy potente.”
Tan poderoso Rotkoff hizo parte del programa de trabajo en equipo rojo.
El concepto es simple: alguien hace una declaración sobre el tema que se está
analizando y la persona a su derecha dice: “Sí, y ...” seguido de otra afirmación
que se basa en la declaración original. Entonces la persona a la derecha de la
persona que acaba de hablar dice: “Sí, y ...” seguido de otra afirmación que se
basa en la segunda declaración, y así sucesivamente hasta que cada persona en el
equipo ha contribuido a la conversación. La clave es que cada persona tiene que
decir algo que se expande en o complementaria de la declaración hecha por el
orador anterior; que no pueden contradecir a ellos, al menos no directamente.
Respuesta circular es similar, pero no requiere altavoces posteriores a estar de
acuerdo
con la declaración original. La primera persona en hablar tiene un minuto para
compartir sus pensamientos. Cuando hayan terminado, la siguiente persona debe
utilizar todos o algunos de lo que dijo el primer orador como un trampolín para
sus propios comentarios, pero ellos son libres de contradecir el orador anterior o
en desacuerdo con algo que él o ella dijo. Este proceso continúa hasta que cada
persona en el grupo ha tenido la oportunidad de hablar.
El valor de ambos métodos es que aseguran se oye la voz de todo el mundo. Por
otra parte, la última persona en hablar tiene ninguna ventaja sobre la segunda
persona para hablar, porque ninguno de los dos sabe lo que la persona a su
izquierda va a decir de antemano.

Poniendolo todo junto

Puede utilizar estas estructuras Libertadores individualmente o en
combinaciones de datos que combinan dos o más técnicas, según las
circunstancias. Os animo a probar diferentes combinaciones y ver lo que funciona
mejor para ti y tu equipo rojo.
Estos métodos combinados con habilidades básicas de pensamiento crítico y la
conciencia de nuestros sesgos cognitivos, heurísticas y lógicas falacias-ayudará a
los líderes y gerentes planificar mejor y piensan de manera más eficaz. También
proporcionarán una organización con la base necesaria para el éxito del trabajo
en equipo rojo.
En los siguientes capítulos, te mostrará cómo utilizar estas herramientas para
transformar incluso la empresa más retrógrada en una organización de
aprendizaje que es más reflexivo, más innovadora y más capaz de responder a las
nuevas amenazas y nuevas oportunidades. Como he dicho antes, un análisis
exhaustivo trabajo en equipo rojo se suele dividir en tres fases: análisis de su
estrategia o plan, imaginando cómo podría fallar y cómo podría tener éxito, y el
uso de pensamiento contraria a revelar alternativas y asegurarse de que su plan o
estrategia es muy el mejor.
Todo comienza por el control de sus supuestos.

* 1 Como David Snowden ha explicado, “El nombre Cynefin (pronunciado kun-ev'in) Es una palabra galesa
cuyo literal traducción al Inglés como 'hábitat' o 'lugar' no le hace justicia. Se entiende más bien como el
lugar de nuestros múltiples afiliaciones, el sentido de que todos, individual y colectivamente, tenemos
muchas raíces, culturales, religiosas, geográficas, tribales, y así sucesivamente. Nunca podemos ser
plenamente conscientes de la naturaleza de esas afiliaciones, pero profundamente influir en lo que
somos. El nombre pretende recordarnos que todas las interacciones humanas están fuertemente
influenciadas y frecuentemente determinadas por los patrones de nuestras múltiples experiencias, tanto
a través de la influencia directa de la experiencia personal y mediante la experiencia colectiva expresada
como historias “.
* 2 Problemas en el Caótico cuadrante está perfectamente apropiada para el tipo de toma de decisiones
naturalista estudiado por El Dr. Gary Klein.
* 3 General Brown es ahora comandante del Pacífico del ejército de Estados Unidos.
* 4 Esta es mi variación de la Estructuras liberadoras conocido como 5 le conseguirán 25.
* 5 Si se está trabajando con un grupo grande o tiene tiempo limitado, es posible que desee limitar el
intercambio a cinco rondas.
* 6 Si usted no tiene pegatinas, puede simplemente pedir a la gente a sacar sus puntos con un lápiz-sólo
asegúrese de que no emitir más votos que la que tienen derecho.
 Es de vital importancia para analizar todo abajo a sus elementos
básicos, a la verdad incontrovertible. No hay que detenerse a medio
camino, como se hace a menudo, en algún supuesto o hipótesis
arbitraria.
-Carl von Clausewitz

O n2 julio de 1863, un coronel de treinta y cuatro años de edad, llamado Joshua

Chamberlain resistido con lo que quedaba de su vigésimo Maine regimiento de
infantería voluntario alto de una pequeña colina con vistas al campo de batalla
empapado de sangre en Gettysburg, Pensilvania,
y vio como las fuerzas de la Confederación en la base de la colina se reagruparon y
formado para su tercer asalto. Fue herido y sus hombres fueron superados en
número en gran medida, pero que era la menor de las preocupaciones de
Chamberlain. Ellos también fueron de municiones. El 20 de Maine era el flanco
izquierdo de la línea defensiva de la Unión y los confederados sabía. Chamberlain
había recibido la orden de mantener su posición a toda costa. Si el 20 de Maine
cayó hacia atrás, la línea de la Unión comenzaría a colapsar, y había pocas tropas
federales que queda entre Gettysburg y Washington, DC, pero no tenía nada que
gastar.
Al igual que sus hombres, Chamberlain no era un soldado profesional. Un año
antes, había sido profesor de lenguas modernas y la retórica en una pequeña
universidad de artes liberales. A diferencia de muchos de los generales de ambos
lados del campo de batalla de ese día, que no había sido entrenado en West Point
o la Ciudadela. Mientras que aquellos hombres eran de sangre caliente que las
batallas en México o en las Grandes Llanuras, Chamberlain fue la lectura de los
clásicos y el estudio de la lógica. Así, a pesar de que no sabía mucho sobre el arte
de la guerra, él sabía cómo pensar. Y lo que Chamberlain pensó mientras miraba
hacia abajo a las tropas rebeldes de comenzar su sombría marcha hasta la colina
por tercera vez fue que la única cosa que él y sus hombres todavía tenía que para
ellos era la gravedad.
 “Bayoneta”, gritó Chamberlain, haciendo caso omiso de sus instrucciones para
mantener su posición en lo alto de la colina. En lugar de ello, ordenó a sus
hombres para cargar abajo de la colina como los confederados comenzaron su
cargo hasta ella. Mientras las tropas de Chamberlain rasgaron abajo de la colina,
ordenó a parte de su fuerza para girar a la derecha como un cierre portazo,
envolviendo al mismo tiempo que avanzan los rebeldes y caer sobre ellos como
una avalancha azul. El asalto confederado se hizo añicos antes de que incluso
podría comenzar. Muchos de los rebeldes se rindieron o fueron empalados en las
bayonetas del 20º de Maine. Los que escaparon se replegaron en desorden.
Muchos historiadores más tarde crédito contragolpe poco ortodoxo de
Chamberlain con convertir la batalla a favor de Corea del Norte. Algunos incluso
le daría crédito con el ahorro de la Unión. General Robert Brown acredita con
Chamberlain que ejemplifica el tipo de pensamiento crítico aplicado que
necesitarán los futuros oficiales del Ejército de conducir a sus hombres y mujeres
ahora a la victoria en un mundo cada vez más complejo.
“Necesitamos trabajo en equipo rojo, pero también necesitamos crítico y
creativo pensando todo el camino a través de nuestras filas de Especialista Brown
a General Brown,” el general me dijo. “La gente siempre está buscando la
tecnología que es la bala de plata. Pero hoy en día, es fácil de copiar la tecnología.
Cuando se introduce un nuevo sistema de armas, sólo se necesita un corto tiempo
para que nuestros adversarios para producir su propia versión. En la Segunda
Guerra Mundial, ganamos por outproducing nuestros enemigos. Hoy en día,
nuestros enemigos han descubierto la manera de combatir de manera que tengan
ese tipo de ventaja irrelevante. Pero si podemos pensar consistentemente mejor
que nuestros enemigos y lograr el dominio cognitivo, es decir un desplazamiento
estratégico que sería muy difícil de superar “.
Las empresas se enfrentan retos similares en la actualidad, y tienen la misma
oportunidad. Como Jim Collins demostró en buenas a excelentes, dar con un
producto o servicio novedoso le consigue solamente hasta ahora. Es sólo cuestión
de tiempo antes de que uno de sus competidores o un nuevo operador en su
espacio se da cuenta de cómo hacer lo que hace mejor. Empresas como puerta de
enlace y Yahoo! logrado comprender eso y pagado el precio. Empresas como
Apple y Google y entendieron que cosecharon las recompensas por outthinking
sus oponentes. Por eso, todos trabajo en equipo rojo comienza a pensar
críticamente sobre el problema.

Pensar críticamente
La idea de que saber pensar críticamente es un requisito previo para la formación
de equipos roja efectiva puede parecer obvio. Pero también plantea un desafío en
un momento en que casi el 40 por ciento de los mayores de la universidad son
“incapaces de distinguir la calidad de la evidencia en la construcción de un
argumento o expresar el nivel apropiado de convicción en su conclusión”, según
los resultados de una encuesta nacional liberados en el año 2015 por el Consejo
de Ayuda a la Educación. Las empresas ya saben. Ese mismo año, la Asociación
Americana de Universidades publicó los resultados de una encuesta que se
encuentran nueve de cada diez empleadores “juzgar graduados universitarios
recientes como mal preparados para la fuerza de trabajo en áreas tales como el
pensamiento crítico, la comunicación y la resolución de problemas.” En otra Es
decir, que carecen de las habilidades muy roja
 *1
teamers confían en llevar a cabo sus análisis.
Para aquellos que ven el pensamiento crítico como competencia exclusiva de la
filosofía mayores, considere cómo Billy Beane volvió Grandes Ligas en su cabeza
por pensar críticamente sobre el deporte después de convertirse en gerente
general de los Atléticos de Oakland a finales de 1990. Como Michael Lewis
describe en su memorable libro Moneyball, Beane caso omiso de las estadísticas y
los estereotipos en gran medida sin sentido que habían guiado exploradores de
béisbol durante la mayor parte de un siglo. Para analizar y seleccionar los
jugadores de su equipo, Beane utiliza en su lugar un nuevo conjunto de métricas
que fueron comprobadas empíricamente para traducir directamente en el
rendimiento en el campo. Armado con esta información, se construyó uno de los
equipos más exitosos en el béisbol, y lo hizo con un presupuesto que era una
fracción de lo que otros equipos de arriba estaban gastando. El atletismo llegó a
los playoffs cuatro veces seguidas, de 2000 a 2004,
“La razón, incluso la ciencia, era lo que Billy Beane era la intención de llevar a
béisbol”, escribió Lewis. “En la parte inferior del experimento Oakland era una
disposición a reconsiderar el béisbol: cómo se gestiona, cómo se juega, que es el
más adecuado para jugar, y por qué.”
Como dijo Beane Lewis:
Comienzo con el juego, con las cosas que veo allí y la gente allí. Y yo
pregunto: ¿Es cierto? Se puede validarlo? Se puede medirlo? ¿Cómo
encaja con el resto de la maquinaria?
Este es un ejemplo clásico de pensamiento crítico en acción y el tipo de
pensamiento crítico que puede dar a su negocio una ventaja sobre sus
competidores. Como se puede ver, se inicia con hacer las preguntas correctas.
Éstos son algunos de que un equipo rojo debe preguntar siempre cuando se les da
un problema para analizar:
¿Cuáles son los temas y las conclusiones?
¿Cuales son las razones?
¿Qué palabras o frases son ambiguos?
¿Cuáles son los conflictos de valores y supuestos?
¿Cuáles son las hipótesis descriptivas?
¿Hay algunas falacias en el razonamiento?
¿Qué tan fuerte es la evidencia?
¿Hay causas rivales?
Son las estadísticas engañosas?
¿Qué información significativa se omite?
¿Qué conclusiones razonables son posibles?
Adaptado de hacer las preguntas correctas: Una guía para el pensamiento crítico, de M. Neil Browne y
 Stuart M. Keeley.

Pero el pensamiento crítico no es sólo una cuestión de hacer las preguntas

correctas; También se requiere tomar una mirada a las respuestas. Pensar
críticamente significa que guarda no sólo contra los prejuicios que discutí en el
capítulo 3, sino también los errores lógicos que se arrastran en muchas de
nuestras conversaciones, discusiones y planes. A diferencia de los atajos mentales
que parecen estar cableados en el cerebro humano, esta lógica defectuosa es el
producto del pensamiento descuidado o, en algunos casos, la falta de honradez
intelectual deliberada diseñada para hacer un argumento débil parece más fuerte.
Estos errores lógicos son como fracturas microscópicas en la estructura de una
estrategia o plan: Pueden no ser visible a simple vista, pero que en última
instancia podrían hacer que falle. Usted probablemente ya estén familiarizados
con algunos de ellos, pero aquí son los más comunes a tener en cuenta a medida
que se han unido rojo:
Errores lógicos comunes
Ataque ad hominem: Criticar a la persona que hace el
argumento en lugar del propio argumento (por ejemplo, “Eso es
*
ridículo. ¿Qué saben los chicos de la fábrica sobre la ingeniería?”)
2

Apelar a la edad o la tradición: Basando un argumento en el

supuesto de que las generaciones anteriores eran más sabios o sabían
más que la generación actual (por ejemplo, “James ha estado aquí
desde el viejo estaba ejecutando el programa, por lo que creo que
deberíamos hacer como él sugiere.”)
Apelar a la emoción o el miedo: Jugar con fibras sensibles o
ansiedades de la gente en vez de discutir los méritos de una posición
(por ejemplo, “Si no aprobamos este plan, todos estaremos en busca
de trabajo el próximo mes.”)
Apelar a la popularidad: Tras afirmar que algo es intrínsecamente
bueno o correcto porque otros creen que es así (por ejemplo, “Todos
nuestros competidores lo están haciendo.”)
Apelar a la novedad: Tras afirmar que algo es intrínsecamente
bueno o deseable, ya que es nuevo (por ejemplo, “Hay una nueva
versión de ese software hacia fuera, tenemos que actualizar de
inmediato.”)
Apelar a la autoridad cuestionable: Apoyando una discusión con
fuentes débiles o información falsa (por ejemplo, “Lo leí en Internet.”)
Apelar al ridículo: Rechazo de una idea sobre la base de que se
sujetará la organización a la burla (por ejemplo, “Si se introduce una
pequeña camioneta, que va a ser el hazmerreír de la industria del
automóvil!”)
Palabras: Un tipo de razonamiento circular, siendo la conclusión del
argumento se basa en la premisa (por ejemplo, “Sería bueno para abrir
una sucursal en España, porque España es un mercado muy
importante.”)
muestra sesgada: A partir de evidencia estadística débil para soportar
un argumento (por ejemplo, “Sobre la base de una encuesta de nuestros
clientes, la gente realmente como el actual
diseño.")
La confusión de causa y efecto: La creencia errónea de que la
correlación implica causalidad (por ejemplo, “Nuestro departamento de
marketing es débil, por eso nuestros productos no se venden.”)
Al explicar por nombrar: Dar a entender que se ha resuelto un
problema, simplemente porque usted ha identificado (por ejemplo,
“nos dimos cuenta de lo que estaba causando la desaceleración de la
producción:. Ausentismo”)
falsa dicotomía: Simplificando el argumento reduciéndolo a
elecciones blanco y negro (por ejemplo, “Todo depende de usted:
Podemos o bien aprobar el plan o ir a la quiebra.”)
analogía defectuosa: Utilizando una comparación que no apoyan
la conclusión de que se está elaborando de la misma (por ejemplo,
“Ford se salvó mediante la incorporación de un CEO del exterior,
*3
por lo que debe contratar a un director general exterior.”)
Resplandeciente generalidad: Justificar un argumento
envolviéndolo en una frase atractiva o declaración que permite que
el argumento en sí mismo para ir incuestionable (por ejemplo,
“Bueno, ese es el enfoque de Seis Sigma.”)
generalización Hasty: Para hacer suposiciones basadas en
pruebas insuficientes (por ejemplo, “El grupo de enfoque no le
gustó nuestro prototipo, por lo que hay claramente hay un mercado
para ese producto.”)
Pregunta cargada: Formulando una pregunta que no se puede
responder sin que parezca que abogar algo negativo o indeseable (por
ejemplo, “¿Así que vas a dormir mejor esta noche sabiendo que
decidimos pueden 300 de nuestros trabajadores?”)
punto medio: Si se asume un compromiso entre dos puntos de vista
extremos es la mejor opción (por ejemplo, “Rick nos quiere doblar en
China, y Terry nos quiere sacar, así que por qué no acabamos de
mantener nuestra inversión actual?”)
El olvido de una causa común: Suponiendo una cosa causa otra
cosa porque se asocian regularmente entre sí (por ejemplo, “No es la
descarga de la planta que está causando que el olor, es todos los peces
muertos.”)
simplificación excesiva: Atribuir a una única causa algo que es
complejo y tiene diferentes causas, relacionadas entre sí (por ejemplo,
“Nos gustaría estar golpeando nuestras metas de producción, si no
fuera por la unión.”)
Post hoc, ergo propter hoc: Literalmente, “Después de esto, por lo
tanto, debido a esto” Asumir que una cosa causó otra cosa, simplemente
porque se produjo antes de que (por ejemplo, “La gente no le gusta el
nuevo color, las ventas empezaron a bajar justo después de que se
*4
introdujo. “)
Cortina de humo: La introducción de un tema irrelevante en un
intento de cambiar la
 argumento de distancia de la emisión original (por ejemplo,
“Olvídate de los problemas de diseño, lo que realmente deberíamos
estar hablando de cómo es atornillado hasta la comercialización.”)
Pendiente resbaladiza: Suponiendo una acción propuesta se puso
en marcha una serie de eventos indeseables, a pesar de que los medios
de prevención que existen (por ejemplo, “Si no podemos cumplir con
este plazo, nuestra nueva línea de productos es muerto en el agua!”)
Hombre de paja: Distorsionar o exagerar una discusión con el fin de
hacer más fácil para atacar (por ejemplo, “Nancy quiere contratar a un
nuevo oficial de cumplimiento Ella no le importa nada nómina;. Todo lo
que quiere hacer es seguir añadiendo posiciones.”)
una ilusión: Suponiendo una premisa es verdadera simplemente
porque usted quiere o necesita que sea verdad (por ejemplo, “Si abrimos
una nueva oficina en St. Louis, las ventas en la región están obligados a
subir!”)
A menudo, acaba de ser conscientes de estos errores lógicos es suficiente para
identificarlos. Pero cuando un trabajo en equipo rojo-especialmente complicado o
controvertido-estrategia o plan, puede ser útil para llevar a cabo un análisis más
formal mediante disección argumento.

Disección argumento* 5
Esta técnica consiste en hacer las siguientes preguntas de cualquier argumento
que se utiliza para justificar un curso particular de acción, o que se ofrece como
una explicación de
a problema:
1. ¿Tiene este argumento aborda el problema real?
2. ¿Cuál es el punto de vista de la persona o grupo haciendo
de este argumento?
3. ¿El argumento incluye ninguna palabras vagas o ambiguas o
lenguaje cargado?
4. ¿El argumento incluye ningún conflicto de valores?
5. ¿El argumento incluye ninguna hipótesis descriptivas (es
decir, declaraciones acerca de cómo son las cosas)?
6. ¿El argumento incluye ninguna hipótesis prescriptivos (es
decir, declaraciones acerca de la forma en que deberían ser las
cosas)?
7. ¿Hay indicios de sesgo? Si es así, ¿cuál es que el sesgo?
8. ¿El argumento incluye ninguna errores lógicos?
9. ¿Qué tan buena es la evidencia utilizada para apoyar el argumento?
10. Si se proporcionan las estadísticas, lo buenos que son? Se presentaron
con el contexto adecuado?
 11. ¿Qué información no se encuentra en el argumento?
12. Es el argumento basado en la intuición o una “corazonada”?
13. Si el argumento se basa en analogías, son apropiados para la situación?
14. ¿Hay causas rivales u otras hipótesis plausibles?
15. Podría una conclusión diferente puede extraerse de la misma evidencia?
16. ¿Cuáles son las implicaciones de aceptar el argumento como se ha dicho?
No hay necesariamente una respuesta correcta a cualquiera de estas preguntas.
Pero respondiendo a ellos, el equipo rojo va a obtener un entendimiento más
profundo de la discusión que se presenta, así como carne de utilidad para su
posterior análisis utilizando las técnicas más robustas teaming roja se describen a
continuación.
Algunas de estas técnicas fueron desarrolladas por la Agencia Central de
Inteligencia de Estados Unidos durante la Guerra Fría. Otros, por el Ejército de
Estados Unidos. Puede que no sean tan innovadores o sexy como las técnicas
imaginativas y contraria de que voy a detalle en los próximos capítulos, sino que
proporcionan un excelente punto de partida para cualquier ejercicio de trabajo en
equipo rojo. Incluso si su empresa ya utiliza enfoques similares como parte de su
proceso de planificación, estas técnicas son dignos de estudio, ya que ofrecen una
más formal, enfoque estructurado y que es esencial si realmente quiere hacer
hincapié en-probar sus estrategias y planes.

Verificación de supuestos clave

En trabajo en equipo rojo, es esencial diferenciar entre hechos y suposiciones. Los
hechos son cosas que son objetivamente cierto en este momento. No son cuestiones
de opinión, abierto al debate, o cosas que creemos van a ser cierto en el futuro. Los
supuestos son cosas que pueden ser cierto, pero no pueden ser probados para ser
verdad en este momento. Idealmente, los supuestos son simplemente hechos que
aún no son ciertas, pero se convertirán en realidad en el futuro. Con demasiada
frecuencia, sin embargo, los supuestos no son nada más que una ilusión. Si su
compañía ganó $ 3.6 billón último trimestre, es un hecho (a menos que su equipo de
contabilidad ha estado cocinando los libros). Si le dice a Wall Street ganará $ 3.6 mil
millones el trimestre, esto es una suposición. Si usted dice a prueba su nuevo
producto bien en grupos de enfoque, eso es un hecho. Si usted dice que su nuevo
producto será un éxito entre los consumidores, que es una suposición. Si Usted dice
que su planta tiene capacidad para producir 25.000 reproductores más cada mes,
eso es un hecho. Si usted dice que su planta puede acomodar fácilmente a la
demanda de sus nuevos widgets, que es una suposición.
No hay nada inherentemente malo en suposiciones. Cada estrategia, cada plan,
cada decisión hace que una organización se basa en ellos. Supuestos tienen que
hacerse como parte de cualquier proceso de planificación. El reto es hacer las
suposiciones adecuadas, debido a que los mejores serán sus supuestos son, más
fuerte será su plan será y más probable será la de tener éxito. El peligro radica en
hacer las suposiciones erróneas, o peor aún, al no reconocerlos como supuestos
en absoluto. La mayoría de los planes fracasan porque se basan en suposiciones
no o no examinados. Para hacer
Seguro que no suceda a su plan, es vital que identificar y examinar todas las
hipótesis se basa en que, antes de aprobar.
Un Supuestos clave Check está diseñado para ayudarle a hacer precisamente
eso. Empezar por tener el equipo rojo tomar una mirada cuidadosa a plan y una
lista de todos los supuestos establecidos y no declarados que deben ser
verdaderas para que el plan funcione. Usted puede hacer esto de manera informal
o con la ayuda de una de las estructuras liberadoras que he descrito en el capítulo
5. Si su plan es complejo, puede ser mejor para descomponerlo en sus partes
constituyentes y examinar cada uno de los por separado.
Si se va haciendo equipo rojo un plan para lanzar una nueva línea de zapatos
para correr, su lista de supuestos podría incluir lo siguiente:
• Hay espacio en el mercado para una nueva línea de zapatos para correr.
• La demanda de zapatos para correr se mantendrá constante o
creciendo al ritmo previsto por el plan.
• La nueva línea será percibido como deseable por los consumidores.
• La nueva línea no va a canibalizar la demanda de líneas de
zapatillas para correr existentes de la compañía más allá de lo
previsto en el plan.
• La empresa tiene la capacidad de producción necesaria para satisfacer
la demanda para la nueva línea de zapatos.
• La compañía tiene el derecho plan de marketing para la nueva línea.
• Los minoristas comprender la razón de ser de la nueva línea y acciones de la
misma.
• El precio que la compañía se ha fijado para la nueva línea será
suficiente para cubrir los costos y obtener un beneficio adecuado.
Esta no es una lista exhaustiva, pero da una idea de la clase de supuestos que a
menudo se dejan sin especificar.
Después de completar su lista, el siguiente paso es examinar cada uno de los
supuestos y asegurarse de que son necesarias para el proceso de planificación. Si
no se encuentran expresadas en los supuestos del plan que son innecesarias,
entonces deben ser identificados y eliminados. En el mejor de los supuestos
innecesarios complican innecesariamente el análisis; en el peor, se abren las
puertas a nuevos problemas que podrían tener cerrada tan fácilmente llevado a la
izquierda. En nuestro ejemplo, una suposición innecesaria podría ser que la
ejecución seguirá siendo una actividad muy popular para los consumidores
preocupadas por la salud. Esa es una suposición, y aunque es posible que también
desee examinar como parte de una revisión estratégica más amplia, no es
probable que sea mucho valor en el interrogatorio que como parte de este plan de
producto.
 Una vez que todas las suposiciones innecesarias se han quitado de la lista, el
siguiente paso es desafiar a cada uno de los supuestos que quedan por plantear
las siguientes preguntas:
1. Es esto lógico?
2. ¿Es esto cierto?
 3. Se basa en este nociones preconcebidas o prejuicios?
4. Se basa en este analogías históricas, y si es así, ¿son relevantes?
5. ¿Qué tiene que pasar para que esto sea cierto?
6. ¿Cuánta confianza tienen los planificadores tienen que esto suceda?
7. Si esto llega a ser verdad, va a seguir siendo fiel en todas las condiciones?
8. Si esto resulta ser falsa, ¿cómo que alterar el plan?
Cualquier hipótesis que demuestran débil o que amenazan el resultado del plan
necesitan ser marcado. Si es posible, el equipo rojo debe proponer
recomendaciones para el fortalecimiento de esos supuestos o incluso proponer
planes de contingencia en caso de que resultan falsas. Si ninguno de estos es
posible, entonces puede necesitar ser reevaluado todo el plan.
Sin embargo, cuando se trata de lidiar con los supuestos, es importante
entender que no todos son creados iguales. Algunos supuestos pueden tener una
baja probabilidad de fallo tal que no vale la pena preocuparse, a menos que sean
críticos para el éxito del plan. Nuestro plan para introducir una nueva línea de
zapatos para correr supone que la empresa seguirá teniendo acceso a las materias
primas necesarias para producir los zapatos. Esa es una suposición, pero si la
empresa ya está haciendo zapatos para correr, es probable que ya cierto y
probablemente seguirá siendo cierto, salvo una catástrofe global. Otros supuestos
pueden tener un alto potencial para el fracaso, pero no son vitales para el éxito
del plan. Estos probablemente no vale la pena gastar demasiado tiempo en un
equipo rojo. Nuestra estrategia zapato tiene suposiciones implícitas sobre los
tipos de cambio, por ejemplo.
El equipo rojo debería concentrar sus esfuerzos en aquellos supuestos que
tienen un alto potencial para el fracaso y tendría un impacto importante en el
plan de resultado si se demuestra falsa. Esto es particularmente cierto cuando el
equipo rojo ha tiempo para completar su trabajo limitado. Estos mismos
supuestos deben ayudar a informar a las métricas de la organización utiliza para
supervisar su progreso contra el plan ya que está siendo ejecutado. De esta
manera, se puede estar seguro de que está haciendo un progreso real, y no sólo
tener suerte.
Para identificar estos parámetros críticos, el equipo rojo se puede utilizar una
técnica que llamo un análisis de probabilidad.

Análisis de probabilidad
Esta herramienta está diseñada para identificar los supuestos en una estrategia o
plan que merecen una atención especial. Análisis de probabilidad se basa en un
*6
método que aprendí del ejército, pero lo he modificado para adaptarse mejor a
las necesidades de las empresas, con la ayuda de los ejecutivos en el Banco de
Desarrollo de Japón subsidiaria Asesor de Inversiones.
 Comienza por imprimir una lista de todos los supuestos que se han
identificado. Entregar una copia a cada miembro del equipo rojo. Pregunta a
estudiar cada supuesto por su cuenta y calcular las probabilidades, expresada en
porcentaje, de la misma demostrando cierto. Recuerde, la posibilidad de
cualquier supuesto de ser fiel debe ser inferior a 100 por ciento; de lo contrario,
no es una suposición, sino un hecho. Una vez que todos los miembros del equipo
han completado sus estimaciones, cuente los totales para cada supuesto, y dividir
la suma por el número de personas en su equipo rojo. El resultado es la confianza
que el equipo rojo tiene, expresado como porcentaje, que cada uno de estos
supuestos sea cierto.
Por ejemplo, si usted tiene ocho personas en su equipo rojo y regresan los
siguientes resultados ...
75%, 80%, 55%, 90%, 80%, 65%, 70%, 75%
... eso significaría que el equipo es 73.75 por ciento seguros de que el supuesto de
*7
que se trate va a terminar siendo un hecho, debido a que:
+ 80 + 75 55 + 90 + 80 + 65 + 70 + 75 = 590
590 ÷ 8 = 73,75
Una vez que tenga esos números, se puede calcular la probabilidad de que
todas las hipótesis del plan de veras sea cierto multiplicando los promedios
presentados juntos. Por ejemplo, si se ha identificado cinco supuestos con
probabilidades de ...
73,75%, 94,5%, 80,25%, 70,5% y 50,5%
... existe una probabilidad del 20 por ciento que su plan se ejecutará sin
problemas, debido a que:
0,7375 x 0,945 x 0,8025 x 0,705 x 0,505 = 0,1991220567
A continuación, puede restar ese número de 1 a averiguar las probabilidades de
que al menos una de las hipótesis del plan no se llevará a cabo:
1-0,1991220567 = 0,8008779433
En otras palabras, no se trata de una probabilidad del 80 por ciento de que al
menos una de las hipótesis del plan demostrará ser errónea.
Ahora puede crear una lista corta de los supuestos que tienen una alta
probabilidad de demostrar que es falsa, y concentrarse en aquellos. O bien, puede
reducir esa lista aún más mediante el uso de puntos de votación para desarrollar
una lista corta de los supuestos miembros de su equipo rojos creen que son más
críticos para el éxito del plan, marcando los resultados, teniendo los supuestos
que reciban más votos, y reordenarlos según a los porcentajes unidos a ellos. Esto
dará lugar a una lista de supuestos que tienen una alta probabilidad de fracaso y
el potencial de impactar el plan de una manera grande, y se puede enfocar su
ejercicio haciendo equipo rojo en éstos.
Es importante entender que esta técnica evalúa cada hipótesis
de forma independiente y no tiene en cuenta el hecho de que el fallo de una
hipótesis podría conducir al fracaso de otros supuestos que dependen de ella. La
contabilización de ese nivel de interdependencia requiere un enfoque más sólido
y en tiempo consuming-, tales como la cadena de perlas de análisis.

Análisis serie de perlas

Si permitan el tiempo y los recursos, puede extender su análisis para examinar no
sólo los supuestos de un plan se basa en, pero también en todas las cosas que
tienen que suceder para que funcione y los efectos en cascada que puede
desencadenar. Las consecuencias no intencionales son la consecuencia de la falta
de planificación. Mediante la identificación de estas consecuencias no deseadas
de antemano, se pueden tomar medidas para evitarlos. Un collar de perlas El
análisis puede ayudarle a hacer eso. También puede exponer las vulnerabilidades
ocultas, debilidades y lagunas en el plan. Esta técnica no está diseñada para
ayudarle a decidir entre diferentes cursos de acción o evaluar la probabilidad de
diferentes resultados. Más bien, está diseñado para diseccionar los planes y
conceptos completos, mientras que todavía hay tiempo para mejorarlos.
*8
Desarrollado por la Oficina de Estudios Dirigidos del Ejército de EE.UU., He
modificado ligeramente para satisfacer mejor las necesidades de las empresas. El
resultado es un proceso estructurado, de cinco pasos que da un análisis detallado,
gráficos que pueden ser útiles para explicar los hallazgos del equipo rojo son para
los líderes:
Paso 1: Analizar el documento de planificación e identificar todas las tareas
principales, ambas expresadas o implícitas, que deben completarse para el plan
de llegar a buen término. Número estas tareas de forma secuencial para crear su
“collar de perlas”. Puede ser útil para un código de colores para diferenciar éstos
entre las diferentes fases del plan (por ejemplo, la construcción, la preproducción,
producción, etc.) o áreas de responsabilidad (por ejemplo, la producción ,
comercialización, distribución, venta, etc.):
Paso 2: Crear un gráfico “tela de araña” para cada tarea que se asigna a cabo
cada uno de sus supuestos, las dependencias y los efectos en cascada:

Es fácil de hacer esto en una pizarra, pero también se puede utilizar la

presentación
software como PowerPoint o páginas. Mira a cada tarea de forma independiente e
identificar todos los supuestos establecidos y no declaradas detrás de él, al igual
que lo haría en un Supuestos tecla de cheque. Por ejemplo, si eran de color rojo
haciendo equipo un plan para ampliar la producción de automóviles en China,
una de esas tareas podría ser ganar la aprobación del gobierno chino. Esa misma
tarea se basa en varios supuestos. Se supone que el gobierno chino está dispuesto
a permitir una expansión de la producción local de automóviles por un fabricante
extranjero, que está dispuesto a trabajar con su empresa en un proyecto de este
tipo, y que su empresa está dispuesta a cumplir con cualquier condición que
Pekín podría imponer. Todas estas suposiciones deben ser identificados en la
tabla.
A continuación, identificar las dependencias de cada tarea. Estas son las
condiciones o eventos que son necesarios para la correcta realización de la tarea.
Las dependencias pueden incluir otras tareas ya identificadas como parte de su
análisis del plan, o disposiciones subsidiarias. dependencias clave de ganar la
aprobación del gobierno chino podrían incluir el establecimiento de las
conexiones necesarias con los chinos, la búsqueda de un socio de la producción
local adecuado, y la negociación de un acuerdo que satisface las necesidades de la
empresa y Beijing. Todos estos tienen que ser añadido a la tabla también.
Por último, identificar los efectos-segundo y tercer orden de cada tarea. Estas
son las consecuencias directas e indirectas de la tarea que se está completado.
efectos de segundo orden de obtener la aprobación del gobierno chino pueden
incluir problemas con los sindicatos de vuelta a casa y reacción negativa de los
consumidores se oponen al traslado de la producción a China. efectos de tercer
orden se derivan de los efectos de segundo orden, y esa relación se deben reflejar
en el gráfico. En nuestro ejemplo, el aumento de las tensiones con los sindicatos
podrían hacer que las próximas negociaciones de trabajo más desafiante,
mientras que el impacto negativo sobre la confianza del consumidor de vuelta a
casa podría exigir a la empresa para poner en marcha una nueva campaña
publicitaria promocionando sus inversiones domésticas y compromiso continuo
para la producción de automóviles allí también.
Si se piensa en ello el tiempo suficiente, se dará cuenta de que hay un número
infinito de efectos en cascada para cualquier acción. El punto no es para capturar
a todos sino identificar los más significativos que podrían conducir a
consecuencias negativas no previstas por el plan.
Paso 3: Una vez que haya completado un gráfico de tela de araña para cada
tarea, cree una hoja de cálculo que cada tarea, junto con sus supuestos,
dependencias y efectos:

A medida que crea esta hoja de cálculo, tenga en cuenta lo importante que cada
uno de estos elementos es que el éxito del plan. Si el fracaso de un supuesto
pondría en riesgo el plan, marcarlo con una R. Si causaría el plan falle, marcarlo
con una F. Challenge cada supuesto, y la bandera de los que son débiles o poco
probable que sea cierto.
 A continuación, pasar a las dependencias y efectos. Asignar un color diferente a
cada uno de ellos y, a medida que avanza a través de la lista, tomar nota de las
dependencias de riesgo, así como los efectos en cascada indeseables.
Cuando haya completado la hoja de cálculo, contar el número de veces que
ocurre cada supuesto, la dependencia, y el efecto sobre el curso del plan. Puede
llegar a ser obvio que ciertos acontecimientos se repiten a través de múltiples
tareas. Estos merecen una atención especial. Tómese el tiempo para realizar
pruebas de esfuerzo estos supuestos, ya que el éxito o el fracaso de todo el plan
bien podría depender de ellos. Si estas dependencias no se han identificado
todavía como tareas, añadirlos a la lista de tareas, y hacer un gráfico de tela de
araña para ellos también. Por último, determinar si la organización se prepara
para hacer frente a estos efectos de segundo y tercer orden y tenga en cuenta
otras opciones que podrían requerir una planificación adicional.
Etapa 4: Crear una representación gráfica que agrega y muestra estos resultados e
identifica las deficiencias o debilidades en el plan. Comience por la disposición de su
collar de perlas. Tenga en cuenta cualquier situación de riesgo o en supuestos
débiles que los que dependen por encima de ellos:

A continuación, agregue las dependencias clave por encima de cada tarea que
utiliza una forma diferente afinado a los colores en la hoja de cálculo:
 A continuación, añadir los efectos de segundo y tercer orden debajo de cada
tarea, de nuevo utilizando formas de colores:
Ahora, combinar todos estos elementos en una tabla:
 Paso 5: Analizar esta tabla y poner de relieve las tareas que están en alto
riesgo de fracaso tareas que se basan en suposiciones débiles o no válidos, tienen
dependencias importantes, o va a crear efectos en cascada indeseables.
Comparte la tabla final con los tomadores de decisiones de la organización,
teniendo en cuenta los vacíos y debilidades del equipo rojo ha identificado.
También recomiendo compartir estos hallazgos con las personas que
desarrollaron el plan original. Esto les dará la oportunidad de volver a evaluar
estas tareas o desarrollar planes de contingencia para hacer frente a estos
posibles puntos de fallo.
Análisis serie de perlas no es perfecto. Los diferentes factores que examina no
se ponderan uno contra el otro. Pero he encontrado ningún otro método que es
tan eficaz en la cartografía de todos los elementos interconectados que tienen que
reunirse para un plan estratégico para ser ejecutado sin problemas. Un collar de
perlas El análisis puede tardar varios días o incluso semanas, para completar.
Debido al tiempo y el esfuerzo necesarios, recomiendo que se reserva para los
planes que podrían tener consecuencias de gran alcance para su empresa. Si el
plan que se está analizando es fundamental para el éxito de su empresa, el tiempo
será un tiempo bien empleado.

Mapeo de las partes interesadas

Al comienzo de un ejercicio de trabajo en equipo rojo, además de identificar los
supuestos, sino que también puede ser útil para mirar a todos los grupos que
tienen un interés en la estrategia o el plan que está evaluando. Esto es
particularmente cierto si usted sabe de grupos que podrían oponerse o hacer
fracasar el plan, tales como los sindicatos, los reguladores gubernamentales, o
competidores. La forma más sencilla de identificar a estos grupos es a través de
*9
una técnica llamada mapeo de las partes interesadas.
Comienza creando una lista completa de todos los grupos que tienen un interés
en el éxito o el fracaso del plan. Además de los posibles adversarios, incluir
aliados potenciales. También asegúrese de incluir a los empleados, proveedores,
socios, clientes, minoristas, distribuidores, y cualquier otra circunscripción del
plan toca. A continuación, el código de color de cada uno de estos grupos como
negro, blanco o gris:
NEGRO: Competidor / adversario / oposición dura
BLANCO: aliado / pareja / soporte duro
GRIS: oposición blanda / soporte blando
 Una vez hecho esto, mira a los grises. Estos grupos son el depósito puntos que
podrían significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Su reto como un equipo
rojo es averiguar si hay formas de convertir la oposición blanda en un apoyo
blando o suave apoyo en soporte duro. Si lo hace, puede dar vuelta a potenciales
adversarios en aliados y asegurarse de que los grupos que ya están en el lado no
sólo permanecen en su lado, pero en realidad convertirse en participantes activos
en el éxito de su plan.
Eso es lo que hizo Alan Mulally en Ford. Después de tomar el cargo de CEO en
el otoño de 2006, él se acercó a proveedores, distribuidores, y los sindicatos de la
automotriz y mostró cada una de estas partes interesadas cómo iban a ser más
exitosos si ayudaban plan de reestructuración de Ford éxito. Como resultado,
Mulally fue capaz de negociar un contrato que cambia el juego con el United Auto
Workers, convencer a los distribuidores para remodelar sus salas de exposición
para mejorar la imagen de marca de Ford, y obtener los fabricantes de piezas para
dar a la compañía su mejor tecnología y condiciones más favorables.

Análisis de competir hipótesis (ACH)

Si su disección argumento sugiere que puede haber otras explicaciones para un
problema, es posible que desee examinar los más cuidado a través de una técnica
llamada análisis de competir hipótesis, o ACH. Desarrollado por la CIA en la
década de 1970, este método es especialmente útil cuando se necesita hacer
juicios analíticos sobre problemas complejos y tienen una buena cantidad de
datos y otras pruebas que sopesar y considerar. He adaptado este enfoque paso a
paso desde La psicología de Análisis de Inteligencia, que fue publicado por la CIA
en 1999:
Paso 1: Lluvia de ideas sobre el problema e identificar todas las posibles
explicaciones. Usted puede hacer esto de manera informal, o mediante el uso de
una de las estructuras liberadoras que se describen en el capítulo 5. Asegúrese de
incluir todas las posibles explicaciones, no importa lo lejos que pueda parecer.
Sólo después de que todas las posibilidades están sobre la mesa debe comenzar
el sacrificio de aquellos que no son dignos de consideración seria. Pero tenga
cuidado cuando lo hace. Sólo eliminar aquellas hipótesis que parecen ser
refutada; aferrarse a los que no son más que probada.
Paso 2: Haga una lista de las pruebas a favor y en contra de cada una de estas
hipótesis. Para cada explicación, el equipo debe preguntarse qué pruebas se
podría esperar para ver si esta hipótesis fuera cierta, y luego determinar si
realmente existe esa evidencia. Si lo hace, añadirlo a la lista. También es
importante tener en cuenta la ausencia de tales pruebas. Esta lista puede, ya
menudo debe, incluir suposiciones. Sólo asegúrese de que éstos se identifican
como tales.
Paso 3: Preparar una gráfica que liste todas las hipótesis en la parte superior y
cada pieza de evidencia significativa por el lado. Una vez que haya completado
esta tabla, buscar en cada una de las pruebas, y poner un “✓”En cada una
explicación de que parte de la evidencia es consistente con y un“✗”Bajo cada
explicación es incompatible con. Si la evidencia no apoya ni refuta una hipótesis
dada, deje el cuadro de abajo en blanco.
Etapa 4: Una vez que haya evaluado todas las pruebas, echar otro vistazo a cada
explicación a la luz de esta información. Piense si reformular la hipótesis podría
hacerlo más consistente con la evidencia. Si es así, vuelve a escribir la hipótesis de
utilizar este nuevo lenguaje. Tenga en cuenta cualquier cambio que hace que en el
gráfico. Además, pensar acerca de si las nuevas explicaciones son sugeridas por la
evidencia. Si hay alguno, añadirlos al gráfico. Si hay poca o ninguna evidencia de
distinguir entre dos hipótesis, combinarlos. Una vez que haya revisado todas las
explicaciones, buscar en cada una de las pruebas de nuevo. Eliminar cualquier
tipo que tiene una marca de verificación en cada columna. Dado que esta
evidencia es compatible con todas las hipótesis, no tiene valor diagnóstico y
puede ser ignorada. Al mismo tiempo, eliminar cualquier evidencia de que no
apoya ni refuta ninguna de las explicaciones. De nuevo, que sirve a ningún
propósito de diagnóstico. Por último, piense si ninguna nueva prueba se te ocurre
*
que apoyan o refutan cualquiera de estas hipótesis. Si es así, añadirlo a la tabla.
10

Paso 5: Sacar conclusiones tentativas acerca de la probabilidad relativa de cada una

de las hipótesis restantes. Su forma de trabajo en el gráfico para ver si alguna de las
explicaciones parecen ahora significativamente más o menos probable que los otros.
Al hacer esto, usted debe buscar para refutar hipótesis, en lugar de afirmar ellos. El
que tiene la mayor parte✗'S debajo de ella es probablemente la explicación menos
probable; el que tiene el menor número de✗'S es, probablemente, la hipótesis más
probable. Las marcas de verificación son mucho menos importante, ya que una sola
pieza de evidencia que refuta una hipótesis puede ser suficiente para rechazar esa
explicación si esa evidencia es lo suficientemente fuerte, incluso si hay muchas
piezas de evidencia que lo soportan. Clasificar las explicaciones restantes desde más
probable a menos probables, con base en el número de✗'S debajo de cada uno. A
medida que trabaja a través de la lista, estar en guardia contra los sesgos cognitivos
descritos en el capítulo 3. El sesgo de confirmación es una amenaza especial para
este tipo de análisis, por lo que es importante tener en cuenta objetivamente todas
las pruebas antes y después sacar el mejor conclusión posible sobre los cuales es más
probable que sea la explicación correcta. los
gráfico no debe dictar la conclusión, sino más bien servir como una guía para
ayudarle a comparar las fortalezas y debilidades de cada hipótesis.
Gráfico de ACH Muestra
Pregunta: ¿Cómo será la empresa Z reaccionar a nuestro nuevo ordenador
cuántico?
Hipótesis 1: Z ya está desarrollando su propio ordenador cuántico y
También está listo para llevar su producto al mercado.
Hipótesis 2: Z ya está desarrollando su propio ordenador cuántico y
tengo prisa en su programa una vez que anunciamos nuestra.
Hipótesis 3: Z no está desarrollando su propio ordenador cuántico,
pero lo hará comenzar a hacerlo una vez que se entera de la nuestra.
Hipótesis 4: Z no está interesado en la computación cuántica.

Paso 6: Mira la sensibilidad de su conclusión es que algunas piezas críticas de la

prueba; considerar las consecuencias para su análisis, si la evidencia de que es
erróneo, engañoso, o sujeto a una interpretación diferente. Prueba de estrés las
piezas clave de evidencia que impulsan su análisis en una dirección u otra. Si usted
tiene alguna preocupación de que su organización puede estar en negación acerca de
algo, ahora es el momento de expresarlas. Si hay alguna posibilidad alguna de la
información que usted está evaluando está diseñado para engañar o confundir a
propósito, ahora es el momento de considerar esa posibilidad también. Es posible
que desee examinar el material fuente original, en lugar de confiar en la
interpretación de otra persona de la misma. También puede decidir
se necesitan investigaciones adicionales antes de comprometerse a una hipótesis.
Paso 7: Informar de sus conclusiones. Asegúrese de incluir un análisis de la
probabilidad relativa de todas las otras explicaciones que no podían ser
rechazadas categóricamente. Explicar por qué siente que su elección es más
probable que sea cierto. Esto es importante, ya que los tomadores de decisiones
tienen que saber que existen explicaciones alternativas. Puede ser útil para
asignar un valor de porcentaje para cada hipótesis para reflejar la evaluación del
equipo rojo de la forma probable o improbable cada explicación es.
Paso 8: Identificar hitos para la observación futuro. Estos deben ser los
acontecimientos que sugieren eventos están tomando un curso diferente de lo que
* 11
se esperaría si su explicación es correcta.
“Conclusiones analíticas siempre deben considerarse como provisional”,
escribe el ex analista de la CIA Richards Heuer, el principal arquitecto de ACH.
“La situación puede cambiar, o puede permanecer sin cambios, mientras que
reciba nueva información que altera su valoración. Siempre es útil especificar en
las cosas anticipadas uno debe buscar o estar alerta para que, si se observan,
sugeriría un cambio significativo en las probabilidades ... .Specifying de
antemano lo que le haría cambiar de opinión
También hará que sea más difícil para que usted pueda racionalizar tales
desarrollos, si se producen “.
Si usted tiene un equipo rojo de la casa, tiene que tener en cuenta estas señales
de cambio. Su equipo también puede ayudar a que la mayor parte de los
resultados de un Supuestos clave Cheque o cadena de perlas análisis por seguir
vigilando las hipótesis del plan ya que está siendo ejecutado. Si alguno de sus
supuestos resultan ser falsas, examinar su plan de nuevo y ver si todavía es
posible alcanzar los objetivos deseados. Si no es así, reevaluar su estrategia en
lugar de seguir a seguir un curso de acción que es probable que tenga éxito.
Independientemente de si su equipo rojo es externo o interno, de pie o ad hoc,
puede utilizar las herramientas descritas en este capítulo para identificar una
lógica defectuosa y el pensamiento defectuoso, explorar explicaciones alternativas
que desafían el pensamiento de grupo y la sabiduría convencional, y cerrar las
brechas en su organización de estrategias y planes. Mediante la combinación de
estas herramientas con las técnicas imaginativas voy a presentar en el próximo
capítulo, que pueden ahorrar su organización de hacer el tipo de errores
catastróficos que ponen a las empresas a la quiebra.

* 1 Enseñando pensamiento crítico básica está más allá del alcance de este libro. Sin embargo, he incluido
una lista de libros en el apéndice que creo que será de gran valor si quiere perfeccionar sus habilidades
de pensamiento crítico.
* 2 Esta sólo se aplica a los argumentos, no a la información. Conocer el origen de la información puede
ser crucial para la evaluación de su valor y precisión. Ver apelación a la autoridad cuestionable.
* 3 los más claro ejemplo de este error lógico es reducción al Hitlerum, comparando a alguien a Hitler, o la
relacionada con la Ley de Godwin, que sostiene que “como una discusión en línea se hace más larga, la
probabilidad de una comparación que implica nazis o Hitler se aproxima a 1.”
* 4 Más supersticiones son ejemplos de este tipo de falacia lógica.
* 5 Esta se refiere a menudo como el Marco de deconstrucción argumento.
* 6 Ese método se conoce como el Análisis de sensibilidad Asunción.
* 7 Esta método es ampliamente utilizado por los analistas de inteligencia para determinar la probabilidad
de que la información que no se puede comprobar absolutamente es verdad. Me han dicho que se
utilizó para evaluar las probabilidades de que la persona protegida en un complejo fortificado en
Abbottabad, Pakistán, era, de hecho, Osama bin Laden antes de que el presidente Barack Obama
autorizó el allanamiento que se llevó a cabo el líder de Al Qaeda. Esto se refiere en la película de 2012
Dark Zero Treinta.
* 8 los Ministerio Británico de Defensa de Prueba de concepto enfoque es una versión más elaborada de esta
técnica.
* 9 Tenedor de apuestas Cartografía es más eficaz cuando se utiliza en conjunción con el Cuatro formas de
ver técnica
describe en el capítulo 7, que examina el problema desde la perspectiva de diferentes actores clave.
* 10 yo recomendaría tomar una imagen de la carta antes de realizar cualquiera de estos cambios para
que pueda referirse de nuevo al original si es necesario.
* 11 Xerox Palo Alto Research Center ha desarrollado un software para hacer ACH más fácil. Está
disponible para
descargar desde el sitio web de la compañía: http://www2.parc.com/istl/proyectos /ACH /ACH.html.
 Ningún plan se extiende con certeza más allá del primer contacto con el enemigo.
-Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke

yo n 2000, Netflix Reed Hastings, CEO y su equipo ejecutivo volaron a Dallas y

entrado en la sede del gigante de alquiler de videos Blockbuster con una propuesta.
Netflix todavía estaba luchando para encontrar su equilibrio en el negocio de alquiler de
videos, y mientras Hastings y compañía sabían que el futuro estaba en línea, sino que
también quería establecer una presencia física en la que sus abonados pueden recoger y
dejar fuera de las películas. También sabían Blockbuster estaba luchando por encontrar
su camino en Internet. Así Netflix ofreció a llevar el negocio en línea de Blockbuster a
cambio de
Blockbuster Netflix dando un lugar en sus tiendas.
“Se trata sólo de nosotros rieron fuera de su oficina”, recordó el ex director
financiero de Netflix Barry McCarthy.
ejecutivos de Blockbuster mantienen reír, también. Se rieron cuando Hastings
volvió con una oferta de venta de Netflix a Blockbuster por $ 50 millones, y se
rieron cuando él volvió con la misma oferta de un año más tarde. Su risita
continuó a medida que más y más consumidores optaron por alquilar sus
películas en línea de Netflix o en las máquinas expendedoras de vídeo operados
por Redbox. Los chicos Blockbuster todavía estaban riendo cuando sus ingresos
de explotación se marchitó y su compañía se sumergió en el rojo.
“Ni Redbox ni siquiera son Netflix en la pantalla de radar en términos de
competencia,” CEO de Blockbuster Jim Keyes declaró en diciembre de 2008,
desestimando las preocupaciones de Wall Street sobre los competidores con aún
más risas.
Blockbuster se declaró en quiebra menos de dos años más tarde. En el
momento de su última
tienda cerrada en noviembre de 2013, Netflix era un valor de casi $ 20 mil
millones.
El colapso de Blockbuster se ha mantenido como una advertencia, una
advertencia a los líderes de negocios de todo el mundo de las consecuencias de no
tomar en serio los nuevos competidores. Sin duda, es eso, sino que también
muestra lo que puede suceder cuando una empresa no logra comprender sus
propios clientes.
“Al menos al principio, pensaron que éramos un negocio muy pequeño nicho”,
dijo McCarthy. “Y eso era mucho a nuestro favor.”
Pero Netflix era algo más que un pequeño nicho de negocio, incluso en el año
2000. Netflix fue la respuesta a la mayor queja de los clientes acerca de
Blockbuster, y el negocio de alquiler de videos en general: tasas finales. Era un
problema Hastings había experimentado de primera mano después de que él
alquiló Apolo 13 y se olvidó de devolverlo.
“Fue seis semanas tarde y debía la tienda de videos cuarenta dólares. Había
perdido el casete. Todo fue mi culpa. No quería decirle a mi esposa al respecto. Y
me dije, 'Voy a poner en peligro la integridad de mi matrimonio por encima de
una cuota de retraso?' ”Hastings más adelante diría el New York Times. “En mi
camino al gimnasio, me di cuenta de que tenían una mejor modelo de negocio.
Usted podría pagar treinta o cuarenta dólares al mes y trabajar tan poco o tanto
como quisieras “.
Netflix nació a partir de esta constatación de que, por mucho que la gente
amaba el alquiler de películas, que odiaban las empresas de alquiler de vídeo
debido a los fuertes, tasas de capitalización. Blockbuster no sólo no tuvo en
cuenta el daño estas tarifas estaban haciendo su imagen de marca, pero había
hecho los ingresos generados por estas multas, la piedra angular de su modelo de
negocio. Era que si no se entiende lo que disgustaba a sus clientes sobre el
alquiler de películas Blockbuster que ponen fuera del negocio exactamente igual
que como el fallo catastrófico de la visión que había detrás de su despido de las
repetidas ofertas de Netflix. Blockbuster podría haber evitado los dos errores si se
hubiera utilizado una técnica de trabajo en equipo rojo llamado Cuatro formas de
ver.

Cuatro formas de ver

Desarrollado por el coronel Steve Rotkoff, cuatro formas de ver es una técnica
simple pero muy reveladora que puede dar información valiosa sobre la forma en
que los competidores, clientes y otros grupos clave ver su empresa, su sector y
entre sí. Se utiliza a tiempo, esta información puede ayudar a los planificadores a
formular las estrategias que aborden los desafíos y oportunidades que presentan
estos grupos clave. Por otra parte, el equipo rojo puede utilizar esta técnica
después de un plan ha sido formulado para garantizar que se tienen en cuenta las
sensibilidades y expectativas de todas las partes interesadas.
 A cuatro formas de ver el ejercicio se inicia mediante la identificación de los
grupos más importantes que pueden verse afectados por su plan o estrategia
mediante la técnica de los grupos de interés de asignación descrito en el capítulo
anterior. Una vez que haya desarrollado esa lista, crear un gráfico de cuatro para
cada uno de los grupos que desea analizar más de cerca:
 X ¿Está su empresa u organización. Y es el grupo que está analizando. Podría
ser sus clientes, un competidor clave, los reguladores del gobierno, un sindicato,
una pareja de alimentación, un minorista, una adquisición potencial, de sus
empleados, o incluso otra división dentro de su organización. Puede ser tan
general o tan específicos como el tiempo lo permite y sus planes requieren. En
lugar de sólo mirar a sus clientes en su conjunto, se puede hacer tablas separadas
para sus clientes de América del Norte, los clientes de América del Sur, los
clientes europeos, y los clientes en la región de Asia y el Pacífico. Se podría hacer
un gráfico para los competidores en tablas generales o por separado para cada
uno de sus principales rivales. Todo depende de la cantidad de granularidad es
relevante para la estrategia que está desarrollando.
Una vez que haya creado su rejilla, se inicia en la esquina superior izquierda del
gráfico y, trabajando juntos como un grupo, pensar en cómo su empresa ve a sí
misma. Tenga en cuenta sus valores, sus objetivos y las características que dan
forma a sus acciones. ¿Eres conservador, o dispuestos a asumir riesgos? ¿Se
dominar su industria, o vive con el temor de los jugadores más grandes? ¿Estás
proactiva o reactiva? ¿Estás innovadora, o luchando para mantenerse al día con el
mercado cambiante? Se honesto. El punto aquí no es desarrollar material de
marketing o escribir repetitivo de un comunicado de prensa, sino más bien para
hacer una evaluación inquebrantable de su organización que permite un análisis
significativo. Su sitio web puede describir su empresa como “innovador”, pero si
la mayoría de los empleados no estarían de acuerdo con esa afirmación, a
continuación, dejar que fuera el
gráfico. Al mismo tiempo, recuerde que la cuestión aquí no se trata tanto de lo
que en realidad es su organización, sino más bien lo que cree que es. Como
jugador de equipos de color rojo, se puede reconocer que su empresa no es el
jugador más innovador en su espacio, pero si eso es lo que la organización dice sí
y la mayoría de los empleados cree que es verdad, entonces por todos los medios
escribir “innovadora” en la parte superior esquina izquierda.
Durante mi entrenamiento del equipo rojo con el Ejército de los Estados
Unidos, hemos practicado cuatro formas de ver al mirar los principales actores en
las negociaciones nucleares iraníes que entonces estaban en curso en Viena.
Algunos de mis compañeros de clase, comprensiblemente hastiado después de
múltiples despliegues en el Medio Oriente, ofrecen algunas descripciones
bastante mordaces de los Estados Unidos. Nuestro instructor mantuvo que nos
recuerda que el punto no es describir cómo Estados Unidos se comporta
realmente, pero ¿cómo la nación ve a sí misma en el mundo.
Cuando haya terminado con su propia organización, pasar al cuadrante
superior derecho y pensar en el grupo que está analizando. ¿Cómo se ven a sí
mismos? ¿Qué es lo que representan? ¿Que quieren ellos? ¿Qué valoran? ¿Qué
temen? Recuerde que su trabajo no es para describir su comportamiento o su
opinión de ellos, pero para describir la propia opinión de que el grupo de sí
mismo. Ponte en sus zapatos y realmente tratar de mirar a estas preguntas desde
la perspectiva de ese grupo, no el suyo propio.
A continuación, baje hasta el cuadrante inferior izquierdo y pensar acerca de
cómo su organización ve ese grupo. Una vez más, ser brutalmente honesto. Si está
analizando socios o empleados, olvidarse de lo que dice su programa de
mensajería oficial y pensar en lo que la gente en su organización realmente dicen
acerca de ellos a puerta cerrada. Si ve sus franquiciados como vacas de efectivo a
ser ordeñadas por cada centavo que valen, admitirlo. Si cree que la unión es
codicioso, escribir la palabra “codicioso” en el cuadro. Si cree que su socio de
producción es incompetente, asegúrese de que se ha tomado debida nota.
Por último, se mueve hacia el cuadro de la derecha más baja y cuenta cómo el
grupo se está analizando puntos de vista que, no cómo espera que se pueden ver,
cómo se desea que se verían, o cómo se vería que si sólo entienden el verdadero
usted, pero lo que realmente piensan sobre usted, sus productos o servicios, sus
motivos y sus objetivos últimos. Sea implacable. Si intenta endulzar, su análisis
será de poco valor.
 Cuando haya terminado de llenar la casilla final, el estudio de la tabla e
identificar todas las desconexiones que existen entre los cuatro cuadrantes.
Piense acerca de cómo puede ayudar a cerrar estas brechas o, en su caso, cómo se
puede explotarlos. Considerar las ramificaciones de su plan y discutir cómo los
cambios en su estrategia podría ayudar a abordar los retos que se ve en el gráfico,
o tomar ventaja de las oportunidades.
Repita este proceso para cada grupo o subgrupo que ha decidido examinar. No
hay necesidad de mantener llenar el cuadrante superior izquierdo; siempre y
cuando se está buscando la forma en que cada grupo se relaciona con su propia
organización sólo tiene que hacerlo una vez. Sin embargo, puede ser útil para
explorar cómo los diferentes grupos ven el uno al otro. Si es así, X será un grupo e
Y será otro, y su propia organización no será parte de la ecuación.
Como alternativa, puede crear un gran gráfico que incluye todos los jugadores
que desee considerar. En lugar de sólo 4 puntos de vista, se puede crear un
gráfico de 4 por 4, que incluye 16, un gráfico de 8 por 8 que examina 64, o una
tabla de 16 por 16 que abarca la friolera de 256 maneras distintas de ver. Una vez
más, todo se reduce a cómo
cantidad de tiempo que puede destinar al proceso y la naturaleza del problema
que se han unido rojo.
Si Blockbuster había llevado a cabo un Cuatro formas de ver el análisis de sus
clientes, podría haber descubierto lo mucho daño estaban haciendo esos últimos
* 1
honorarios exorbitantes y los eliminó. La compañía también podría haber
aprendido cuán dispuestos estaban los clientes para evitar un viaje a la tienda de
videos. Si Blockbuster había visto cómo esos mismos clientes vistos Netflix,
podría haberse dado cuenta de su competidor había encontrado una mejor
manera de satisfacer sus necesidades y por escrito de que cheque por $ 50
millones.
Por desgracia, Blockbuster también fue paralizado por una asombrosa falta de
visión. El mundo estaba cambiando, pero al igual que muchas otras empresas de
la vieja economía, que no pudo ver cómo esos cambios podrían transformar su
negocio. Una técnica llamada de fuera adentro pensamiento podría haber
ayudado a superar que la miopía.

Pensando de afuera hacia adentro

Cuando pensamos en un problema, por lo general comienzan con el tema en
cuestión y nuestra forma de trabajo a partir de ahí. No hay nada malo con este
enfoque, pero comenzando con que nos encontramos en lugar de en el resto del
mundo es la partida, podemos perder oportunidades importantes, tal como lo
hizo Blockbuster. Fuera-en el pensamiento está diseñado para evitar esto. Como
su nombre indica, es una forma de análisis que comienza con el entorno más
amplio y se abre paso de nuevo a la cuestión del equipo rojo está trabajando. Es
*2
un proceso simple, de cuatro pasos:
Paso 1: Comience por el desarrollo de una lista de todas las principales fuerzas-
sociales, económicos, tecnológicos, políticos, e incluso ambientales-que podrían
tener un impacto sobre el problema, pero sobre las que su organización tiene
poca o ninguna influencia. Estos podrían incluir cualquier cosa de la economía
global y la evolución geopolítica a una nueva tecnología o tendencia de los
consumidores.
Paso 2: Averiguar cuál de estas fuerzas su empresa podría ser capaz de ejercer
alguna influencia sobre. Esto podría incluir los clientes, proveedores, socios
comerciales, políticos, organizaciones de la industria, o incluso los mercados de
consumo, tendencias y tecnologías emergentes.
Paso 3: Tenga en cuenta cómo cada uno de estos actores podrían afectar
potencialmente el problema de manera positiva o negativa. Por ejemplo, un
sindicato podría frustrar su plan al negarse a apoyar a elementos clave, o para
ayudar a asegurar el éxito al dar la iniciativa su apoyo entusiasta.
Etapa 4: Piense en cómo su organización puede ser capaz de influir estos actores
y empujan en una dirección que le ayudaría a alcanzar sus objetivos estratégicos,
o al menos evitar posibles problemas en el futuro. En el caso de los sindicatos,
que podría ser tan simple como sentarse con el liderazgo de la organización y
explicar su plan o tan complejo como ofrecer concesiones en otras áreas.
 Si Blockbuster había llevado a cabo este tipo de análisis, podría haber
reconocido el impacto de Internet estaba teniendo sobre el comportamiento del
consumidor y se dio cuenta de su modelo de negocio existente pronto sería
suplantado. Armado con estos conocimientos, Blockbuster podría haber
comenzado a trabajar en su propio servicio en línea antes. Así las cosas,
Blockbuster dio cuenta de esto demasiado tarde, dando años de Netflix para
perfeccionar su modelo y construir su base de clientes.
Es cierto que no siempre es fácil ver cómo podrían desarrollar tales líneas de
tendencia. Afortunadamente, hay otra técnica llamada Alternativa Futuros
análisis que puede ayudar.

Análisis futuros alternativos

Mientras trabajo en equipo rojo no puede proporcionarle una bola de cristal,
Alternativa Futuros análisis puede revelar las diferentes maneras en que una
estrategia podría desarrollarse, lo que permite a su organización a planificar para
el peor aun, que se prepara para el mejor. Este método es particularmente útil en
situaciones que son altamente complejo o envuelto por un alto grado de
incertidumbre.
Para empezar, la reunión de reflexión o el uso de fuera adentro Pensando para
desarrollar una lista exhaustiva de las fuerzas y factores que podrían dar forma a
la forma en que su plan se desarrolla cuando se ejecuta. A continuación, utilice
una de las estructuras liberadoras que se describen en el capítulo 5 para reducir
gradualmente esa lista a las dos variables que son más en cuestión y que podría
tener el mayor impacto en el resultado final. Por ejemplo, mi clase tuvo la tarea
de analizar el nuevo plan del Ejército de Estados Unidos para “Universidad del
Ejército,” una revisión a fondo de todas las iniciativas de educación del servicio,
de la formación básica de la Escuela de Guerra del Ejército, que fue diseñado para
que todos los soldados enseñanza que reciben más fácilmente transferibles al
mundo civil.
A continuación, identifique los dos valores más relevantes para cada una de las
dos variables. En nuestro caso, esos eran despliegue rápido despliegue y
deliberada, y la plena acreditación y la acreditación limitado. Una vez que haya
hecho eso, crear un gráfico simple que traza esas dos variables en contra de esos
dos valores. Que se traducirá en cuatro cuadrantes, cada uno representando una
manera diferente que la estrategia o situación podría desarrollarse.
Nuestra carta era la siguiente:
Una vez creado el gráfico, haga que el equipo rojo pensar en cada uno de estos
cuatro futuros posibles y describirlo con el mayor detalle posible. ¿Cuáles serán
las consecuencias para su organización en cada uno de estos cuatro casos?
¿Cuáles serán las consecuencias para sus competidores, para sus clientes, o de
otra tecla
las partes interesadas? ¿Qué nuevos desafíos y oportunidades que se crearán?
También pensar en lo que tendría que ocurrir para llegar a cada uno de estos
estados finales. Trate de identificar las señales que se pueden ver a medida que la
situación se desarrolla o el plan se ejecuta sugieren que se dirige en una de estas
cuatro direcciones. Si ninguno de los resultados no son deseables, su
organización debe modificar su plan para ayudar a asegurar que se desarrolla en
una dirección más favorable y tal vez incluso a desarrollar planes de contingencia
para hacer frente a la posibilidad de que tal vez no. Si ninguno de los resultados
podría crear nuevas oportunidades, se debe llegar a un plan para explotarlos. De
cualquier manera, los futuros análisis de alternativas proporcionará un útil mapa
de carreteras.
En situaciones de riesgo que tienen muchos resultados posibles, el ejército a
veces usa una versión más detallada y completa de este método. En lugar de
depender de sólo un equipo rojo, sino que también trae a expertos externos con
un conocimiento profundo de los temas que se examina. Y en lugar de mirar sólo
dos variables, muchos análisis diferentes alternativas y estados finales. Este
enfoque puede ser costoso y tomar varios días, pero si está en juego es lo
suficientemente alta, también puede ser bien vale la pena la inversión.
Situaciones que podrían justificar este tipo de análisis detallado incluyen la
aparición de un nuevo competidor o tecnología de punta, la imposición de nuevas
normas o modificaciones similarmente dramáticos que puedan alterar
fundamentalmente su entorno empresarial.

Pre-Mortem Análisis
No todas las técnicas de trabajo en equipo rojo requieren un compromiso tan
significativa de tiempo y recursos. Pre-Mortem El análisis es una increíblemente
poderosa herramienta desarrollada por el psicólogo cognitivo Gary Klein. Una
adecuada Pre-Mortem tarda aproximadamente una hora en completarse, pero se
puede hacer una rápida y sucia en tan sólo quince minutos. Pre-Mortem El
análisis es fácil de entender, fácil de usar, y, literalmente, puede salvar su
empresa de desastre.
Usted sin duda familiarizado con el concepto de un análisis post-mortem, en el
que un equipo se reúne después de un plan no ha logrado averiguar por qué ha
fallado. Un Análisis Pre-Mortem funciona de la misma manera, pero es mucho
más útil, ya que tiene lugar antes de que se ejecute un plan, mientras que todavía
hay tiempo para solucionarlo y evitar el fracaso. Si existen debilidades en el plan,
o si una estrategia podría crear consecuencias imprevistas, un Análisis de Pre-
Mortem ayudará a que el equipo rojo a identificarlos. Si bien puede sonar similar
a un tablero de asesinato, análisis de riesgos, análisis de fallos, u otras técnicas
con las que es posible que ya esté familiarizado, Pre-Mortem Análisis en realidad
es bastante diferente. Estos métodos están diseñados para evaluar las
posibilidades de un defecto plan y reducir el riesgo de fracaso a niveles
aceptables. Pre-mortem análisis supone que el plan ha fallado y tiene que ver con
averiguar las causas de ese fracaso. Esto es significativo, porque esos otros
métodos raramente obligan a las personas a contemplar lo que realmente se ve
como fracaso.
Klein desarrolló esta técnica después de reconocer que la gente a menudo se
convierten en un exceso de confianza cuando han decidido sobre un plan. Análisis
pre-Mortem es
diseñado para contrarrestar esa tendencia peligrosa:
La actitud de complacencia y la falsa sensación de seguridad se
pincha, al menos temporalmente, y se sustituye por una búsqueda
activa destinada a evitar problemas más adelante. Tienes la
oportunidad de mostrar su inteligencia a través de la calidad de los
problemas que puede encontrar. Es posible predecir problemas con el
concepto del plan, el calendario, los recursos financieros, o con la
composición del equipo en sí. En nuestra experiencia, hemos
encontrado un nivel mucho más alto de sinceridad en este ejercicio que
en los intentos más pasivos en la auto-critiquing.
Pre-Mortem Análisis funciona así:
Paso 1: Tiene el equipo rojo controlar la estrategia o plan.
Paso 2: Contempla desastre. Decir al equipo a mirar hacia el futuro e imaginar el
plan ha fracasado, no sólo a la altura de las expectativas o perdido su huella, pero
no espectacular y de una manera que va a causar daños reales a la organización.
Si usted es de color rojo haciendo equipo un plan de marketing, imagina que no
sólo ha fracasado para mejorar la percepción de su marca o producto, pero en
realidad resultó personas en contra de ella. Si usted está contemplando una
fusión, imaginar que no sólo no ha logrado alcanzar las sinergias esperadas, pero
también ha terminado por destruir su negocio principal. Si está analizando una
posible inversión, imagina que no sólo ha fracasado en producir los rendimientos
deseados, sino que también se ha convertido en un agujero negro financiero que
está consumiendo rápidamente lo poco que queda de su apuesta original.
Paso 3: Averiguar cómo y por qué sucedió esto. Haga que cada miembro del
equipo rojo reflexionar sobre esa pregunta y escribir todas las posibles causas de
este fracaso en una tarjeta de nota. La cantidad de tiempo que dedican a este paso
depende en parte de la complejidad del plan y en parte de cómo probable es que
el grupo es hablar de su mente. Klein aboga por limitar este período de reflexión y
la escritura en sólo dos o tres minutos. Él cree que la presión del tiempo puede
mejorar el análisis porque las personas que están trabajando contra el reloj son
menos propensos a autocensurarse. El ejército recomienda dar a los miembros
del equipo rojo de veinte a treinta minutos para reflexionar sobre el plan y pensar
acerca de las diferentes maneras en que podría fallar. Eso ayuda a centrar la
discusión y mantiene el equipo se aleje demasiado lejos de la esfera de lo posible,
sino que también permite el tiempo suficiente para elaborar realmente en estos
diferentes caminos hacia el fracaso. El enfoque del ejército permite a los
miembros del equipo para ser creativo y desarrollar narrativas detalladas que
revelan a menudo más de viñetas simples jamás podría. Ambos enfoques tienen
mérito; elegir el mejor para su equipo rojo dependerá de la personalidad de sus
miembros. Si ellos no tienen miedo de expresar sus preocupaciones, darles más
tiempo. Si son menos propensos a Candor, ajustar el temporizador de dos
minutos.
Etapa 4: Consolidar las listas haciendo que cada miembro del equipo comparten
rojo lo primero que él o ella se le ocurrió, a continuación, su forma de trabajo
alrededor de la habitación, la adhesión a la regla de trabajo en equipo rojo que todo
el mundo habla una vez antes de que nadie habla dos veces. Una vez que todos
hayan compartido una idea, volver al primer miembro del equipo y tienen que
persona comparte la idea siguiente en su lista. Si alguien ya ha compartido la
misma idea, ya sea saltar sobre él o elaborar en su narrativa. Continúe hasta que
todos hayan agotado todas sus ideas o hasta que los que están siendo sugerido el
principio hasta el límite de lo absurdo. En Fort Leavenworth, nuestra regla de oro
era: Cuando alguien menciona extranjeros o meteoros gigantes, es el momento de
parar.
Paso 5: Utilizar Dot votación o una de las otras estructuras Libertadores en el
capítulo 5 para identificar los tres factores más probables que podrían hacer que
el plan fracase. A continuación, trabajar juntos como un equipo para sugerir
formas en que el plan podría ser modificados o mejorados para mitigar estas
posibilidades.
Paso 6: Revisar periódicamente la lista como el plan está siendo ejecutado para
asegurarse de que ninguno de los escenarios el equipo identificó parecen
desprenderse.
En 2014, el Ejército de los Estados Unidos utilizó Pre-Mortem Análisis de
averiguar cómo Estados Unidos podría perder una gran guerra en 2030. El
informe resultante todavía está dando forma a la estrategia militar de Estados
Unidos y la planificación.
El equipo presentó un escenario de pesadilla que comenzó con un terremoto en
Indonesia en 2028 y terminó dos años más tarde con lo que quedaba de una
fuerza expedicionaria estadounidense en Irán de ser evacuados a Dubai con la
ayuda de aviones saudíes en lo que los autores se refiere como “ Dunkerque de
Estados Unidos.”durante los dos años en el medio, un reducido ejército de
Estados Unidos se esfuerza por responder a la crisis humanitaria en Indonesia y
los intentos de Irán de cerrar el Estrecho de Ormuz, en represalia por el apoyo
occidental de los separatistas kurdos. Cuando los Estados Unidos se apodera de la
ciudad portuaria de Bandar Abbas a reabrir el Golfo Pérsico, las tropas iraníes
armados con misiles lanzados desde el hombro baratas tierra-aire hizo
omnipresente por los avances en 3-D del soplo tecnología de impresión
helicópteros estadounidenses del cielo. A medida que los soldados
estadounidenses están a punto de ser invadida por las tropas iraníes, que ellos
llaman ataques aéreos que también matan a muchos civiles, y todo el horrible
incidente es transmitido en vivo por aviones no tripulados de noticias rusas. Se
convierte en el evento televisivo más visto del año después de la Copa Mundial
2030. Pero los iraníes apenas no miran; que utilizan el software de
reconocimiento facial para identificar a las tropas que participan en esta
“atrocidad”. Sus nombres y direcciones se publican en los sitios web extremistas
como un prominente clérigo chiíta pide venganza. Unos días más tarde, una
bomba terrorista explota una escuela primaria en Carolina del Norte, donde
varios de los niños de los soldados están inscritos. Mientras tanto, los piratas
informáticos afines a la ruptura causa iraní en las redes informáticas del gobierno
de Estados Unidos y publicar los nombres y direcciones de los reservistas del
Ejército que fue llamado a luchar. Muchos se niegan a presentarse para el
servicio, y América es incapaz de mantener su cabeza de playa en Irán.
 Todo este escenario se basa en la extrapolación de los últimos, la evolución
geopolítica del mundo real y los últimos avances en la tecnología un paso hacia el
futuro. No era la ciencia ficción, y el ejército tomó las advertencias del estudio
muy en serio. Como resultado de este análisis, el ejército está trabajando para
asegurarse de que tiene los medios para contrarrestar, o al menos hacer frente a-
la cascada de eventos que se describen en el informe.
Es importante destacar que el análisis de pre-mortem no se trata de cortejar
desastre. Se trata de identificar las formas en que una estrategia podría fallar con
el fin de asegurarse de que el fallo no se produce. Tampoco debe ser visto como
un ejercicio negativo. El hecho de que un plan tiene debilidades no significa que
sea un mal plan. Se puede, de hecho, ser el mejor de todos los planes posibles.
Pero al igual que con trabajo en equipo rojo en general, Análisis Pre-Mortem
puede ayudar a que sea un plan mejor. Esto es importante porque, en algunas
culturas, se limita a discutir la posibilidad de una catástrofe hace que la gente
incómoda. Sin embargo, he encontrado que, haciendo hincapié en los efectos
positivos, proactivos de Pre-Mortem análisis, que puede ser utilizado eficazmente
por cualquier organización en cualquier país. Mis clientes han encontrado que
esta técnica sea muy reveladora,
Klein, también, ha tenido un gran éxito la enseñanza de este método para las
empresas. Cita varios ejemplos en un artículo de 2007 de Harvard Business
Review:
En una sesión celebrada en una empresa de tamaño 50 de Fortune, un
ejecutivo sugirió que un proyecto de sostenibilidad ambiental mil
millones de dólares había “fracasado” porque el interés se desvaneció
cuando el CEO se retiró. Otra cubrió el fracaso en una dilución del
caso de negocio después de un organismo gubernamental revisó sus
políticas.
En una sesión con respecto a un proyecto para hacer algoritmos
informáticos estado de la técnica a disposición de los planificadores
de la campaña aérea militar, un miembro del equipo que había
permanecido en silencio durante la anterior junta de arranque muy
largo que ofreció uno de los algoritmos no cabrían fácilmente en
ciertos ordenadores portátiles que se utilizan en el campo. En
consecuencia, el software podría tomar horas para funcionar cuando
los usuarios necesitan resultados rápidos. A menos que el equipo
podría encontrar una solución, según él, el proyecto era
impracticable. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya
habían creado un poderoso acceso directo, que habían sido reacios a
hablar. Su acceso directo fue sustituido, y el proyecto pasó a ser un
gran éxito.
En una sesión de evaluación de un proyecto de investigación en una
organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que se produjo el
“fracaso” del proyecto porque no había habido tiempo suficiente para
preparar un caso de negocios antes de una próxima revisión de las
iniciativas corporativas de productos. Durante toda la reunión inicial
de 90 minutos, nadie había mencionado ninguna limitaciones de
tiempo. El director del proyecto revisó rápidamente el plan para
tomar el ciclo de decisión corporativa en cuenta.
Pre-Mortem Análisis es tan valioso que creo que debe ser parte de cualquier
ejercicio de trabajo en equipo rojo. Un número de organizaciones que ya abogan
por su uso como parte de cualquier proceso de planificación de proyectos,
incluyendo el Instituto de Armstrong para la Seguridad del Paciente y Calidad de
la Universidad John Hopkins.
“Incluso si sólo tiene quince minutos de sobra, usted tiene tiempo para un
análisis pre-Mortem rápido”, aconsejó Coronel Kevin Benson, cuando una de las
fuerzas especiales
mayores en mi clase les preguntó sobre la cantidad mínima de tiempo requerido
para la formación de equipos roja efectiva. “Si usted ha recibido la orden de
asegurar un pueblo, reunir a sus hombres juntos antes de ir, que ellos tomen una
rodilla, y pedirles que, 'Si todo esto se va al infierno, ¿cómo va a ir al infierno?'
Sólo haciendo eso puede ser suficiente para salvar de un mundo de dolor “.

Ser su propio peor enemigo* 3

Este método se remonta a los inicios de la formación de equipos militares roja.
Ser su propio peor enemigo es, en esencia, un juego de rol en el que el equipo rojo
asume el papel de un competidor u otro adversario y luego trata de averiguar cuál
sería su reacción a la estrategia o el plan propuesto por la organización. Es todo
sobre conseguir dentro de la cabeza de su oponente, por lo que si usted tiene
empleados que han trabajado para su rival o que tienen otras conocimiento
directo, de primera mano de cómo piensan y actúan, valdría la pena hacer esa
gente parte del equipo rojo para el propósito de este ejercicio.
De ser su propio peor enemigo, el líder del equipo rojo actúa como un facilitador,
más que como un participante. Una vez que el equipo está en su lugar y ha sido
informado sobre el proceso, comenzar a aprovechar la información sobre la
estrategia de su empresa en los goteos y cuenta gotas, tratando de imitar la forma en
que su competidor podría aprender sobre el plan de su empresa, ya que desempeña
en el mundo real. Si hay varias fases con el plan, sólo hacen el equipo al tanto de la
primera inicialmente. Si su estrategia consiste en amagos o mala dirección,
presentar aquellos con una cara seria y ningún indicio de falta de sinceridad. Bajo
ninguna circunstancia se debe entregar el equipo rojo de una copia del plan y
preguntarles cómo su oponente pueda reaccionar a ella. El objetivo de este ejercicio
es forzar al equipo rojo de reaccionar a la misma información limitada de su
adversario es probable que poseen. Pedir al equipo a pensar en cómo su rival
percibiría esta información entrante y reaccionar en consecuencia. ¿Qué medidas
podría tomar su oponente para contrarrestar sus movimientos? ¿Qué planes podría
el otro lado ya tiene en su lugar? ¿Cómo podría los cambios cuando se enfrentan a
estos nuevos desarrollos? Por ejemplo, si su empresa está planeando introducir una
nueva línea de zapatos para correr, sus competidores podrían reducir el precio de
sus productos o responder con una nueva línea de los suyos. Lo importante es
recordar que las acciones de su organización no tienen lugar en un vacío; Con
demasiada frecuencia, los planificadores asumen que lo hacen. ¿Qué medidas podría
tomar su oponente para contrarrestar sus movimientos? ¿Qué planes podría el otro
lado ya tiene en su lugar? ¿Cómo podría los cambios cuando se enfrentan a estos
nuevos desarrollos? Por ejemplo, si su empresa está planeando introducir una nueva
línea de zapatos para correr, sus competidores podrían reducir el precio de sus
productos o responder con una nueva línea de los suyos. Lo importante es recordar
que las acciones de su organización no tienen lugar en un vacío; Con demasiada
frecuencia, los planificadores asumen que lo hacen. ¿Qué medidas podría tomar su
oponente para contrarrestar sus movimientos? ¿Qué planes podría el otro lado ya
tiene en su lugar? ¿Cómo podría los cambios cuando se enfrentan a estos nuevos
desarrollos? Por ejemplo, si su empresa está planeando introducir una nueva línea
de zapatos para correr, sus competidores podrían reducir el precio de sus productos
o responder con una nueva línea de los suyos. Lo importante es recordar que las
acciones de su organización no tienen lugar en un vacío; Con demasiada frecuencia,
los planificadores asumen que lo hacen.
Hacer este ejercicio tan inmersiva y realista posible. Tanto Célula Roja de la
CIA y Ipcha Mistabra de Israel tienen sus analistas adoptan la personalidad de su
adversario cuando se hace este tipo de análisis. Podrían presentar su informe en
la forma de un comunicado del presidente de Siria a su personal general o como
una entrada de diario personal de un líder terrorista. En la medida en que sea
posible, usted debe tener su equipo rojo hacer esto, también. Tienen los
miembros del equipo escriben sus informes desde el punto de vista de la otra
parte, el uso de sus propia jerga, logotipos y fuentes. Cuanto más profundo es el
equipo rojo se sumerge en su papel, mejor.
El propósito de ser su propio peor enemigo no es explorar todas las posibles
cursos de acción a su adversario podría tener sino la más probable, basado en un
análisis objetivo del equipo rojo de su comportamiento pasado y predilecciones
actuales. El líder del equipo rojo o un escriba designado debe mantener notas
detalladas acerca de cómo el escenario se despliega y se incluyen aquellos en el
informe final. Eso ayudará a los planificadores de liderazgo y evaluar mejor los
riesgos y oportunidades.
Algunas empresas utilizan este enfoque de la red team grandes ofertas antes de
someterlos a los clientes potenciales. Para hacer eso, dar a su propuesta para el
equipo rojo, pedirles que imaginen que son ese cliente, y luego pedirles que
averiguar por qué iban a rechazar su propuesta. Animarles a ser implacable en su
rechazo, pero también lo más específico posible. Luego pregunte a su equipo de
ventas para reescribir su propuesta frente a las preocupaciones surgido por el
equipo rojo. Sé de varias empresas que ya hacen esto cuando licitan en contratos
con el gobierno, y todos me han dicho que se ha incrementado en gran medida su
tasa de ganancias.
Algunas empresas ya hacen esto como una cuestión de práctica. Una gran
empresa que trabajó con habitaciones creadas “estrategia” para cada región y
para cada uno de sus principales competidores. Estos son atendidos por los
estrategas de alto nivel que hacen su mejor esfuerzo para ser ese país o
competidor, y el papel de las paredes de sus habitaciones con el máximo de
información e inteligencia, ya que pueden encontrar. Durante la reunión de la
junta directiva de cada mes, los directores de la compañía visitan una de estas
habitaciones y pasar un par de horas comparando sus planes a sus competidores,
en busca de los dos debilidades y oportunidades.
La compañía de seguros que me he referido en el capítulo 4 se ser su propio
peor enemigo aún más.
“Nuestro director financiero nos dijo, 'Tu trabajo es hundir la empresa tan
rápido como sea posible. ¡En sus marcas, listos, fuera!' En realidad nos
encontramos dos formas de poner a nosotros mismos fuera del negocio, y uno de
nuestros competidores en realidad ha comenzado la búsqueda de una de esas
estrategias “, dijo el líder del equipo rojo de la compañía, que pidió permanecer
en el anonimato por razones de competencia. “Esta ha sido la razón por la cual
nuestra empresa ha tenido tanto éxito como lo hemos sido. Es también un
montón de diversión. La única cosa que nuestro liderazgo ejecutivo tuvo que
acostumbrarse a es que tomamos gran placer en nuestro trabajo!”

Análisis FODA
Esta técnica es prestado desde el mundo de los negocios y se enseña en muchas
escuelas de negocios, por lo que ya puede estar familiarizado con él. Análisis
FODA está diseñado para identificar y evaluar de un plan fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Un análisis FODA es más valioso cuando se realiza al
principio del proceso de planificación. Eso permite que el equipo rojo para
compartir sus hallazgos con el personal de planificación, mientras que todavía
hay tiempo para factorizar esa información en su cálculo. También se puede
realizar un análisis FODA de un grupo, una unidad de negocio, o incluso toda su
empresa.
Paso 1: Al igual que con cuatro modos de ver, un análisis FODA comienza
dibujando un quad
gráfico:

Paso 2: Comenzando en la esquina superior izquierda, una lista de todos los

puntos fuertes de la estrategia o grupo que se analiza. ¿Qué tiene a su favor? Lo
que es un buen augurio para su éxito? Lo que hace que este plan superior a otras
opciones o da esta empresa una ventaja sobre sus competidores?
Paso 3: Pasar al cuadrante superior derecho y una lista de todos los puntos
débiles. Lo que se preocupa por este plan? ¿Cuáles son las deficiencias de la
organización o puntos ciegos? ¿Qué desventajas tiene la estrategia o grupo tiene
en comparación con otras opciones u otros competidores?
Etapa 4: Mover a la esquina inferior izquierda y la lista de todas las
oportunidades. Lo que se podría ganar si el plan tiene éxito? Lo que podría
explotar el grupo a su ventaja? ¿Qué más se puede hacer para asegurar el éxito o
el crecimiento futuro?
Paso 5: Moverse a la casilla inferior de la derecha y la lista de todas las amenazas
a la estrategia u organización. Lo que podría hacer que falle? ¿Qué fuerzas están
trabajando en contra de ella? ¿Quién está tratando de frustrarlo? Donde el plan
podría desintegrarse? ¿Cómo podría descarrilar el progreso de la empresa? ¿Qué
peligros existen en el entorno competitivo o el mercado?
Paso 6: Una vez que el equipo rojo ha terminado de llenar la tabla, el estudio de
los resultados y compartirlos con personal de planificación de la organización.
Muestra Tabla de Análisis FODA
PROPUESTA: Debemos adquirir la empresa X, nuestro mayor competidor

Si usted es de color rojo haciendo equipo una situación que involucra a

múltiples actores, puede ser útil hacer un gráfico de análisis FODA para cada uno
de ellos, la evaluación de la situación desde la perspectiva de cada uno de estos
diferentes grupos.
Aunque no es tan robusta como algunas de las otras herramientas teaming
rojos, un análisis FODA puede ser un buen lugar para comenzar un trabajo en
equipo rojo de ejercicio, particularmente cuando el equipo está luchando para
encontrar la mejor manera de abordar un problema. Pero cuando es respuestas
que necesita, no hay mejor herramienta de cinco porqués.

cinco porqués
Esta poderosa técnica de resolución de problemas en realidad fue desarrollado
por Toyota y se utiliza a menudo como parte del proceso de Seis Sigma. Pero la
forma en cinco porqués se utiliza en trabajo en equipo rojo es un poco diferente
de lo que podría estar familiarizado con. En lugar de utilizar esta técnica para
resolver los problemas de calidad o de producción, equipos rojos usan cinco
porqués para llegar a la causa raíz de los problemas estratégicos.
 fundador de Toyota Sakichi Toyoda sugirió por primera vez este enfoque
aparentemente simple, que más tarde fue codificado en la década de 1950 por el
legendario gurú de la calidad Taiichi Ohno, que había hecho Cinco porqués parte
del cacareado sistema de producción de Toyota. La técnica debe ser familiar para
cualquiera con niños pequeños: Cuando nos enfrentamos a un problema o
pregunta, pregunte cinco veces para descubrir su verdadera causa “¿Por qué?”.
Ohno menudo se explica Cinco porqués con el siguiente ejemplo:
1. “¿Por qué se detiene el robot?”
El circuito se ha sobrecargado, provocando un fusible fundido.
2. “¿Por qué se sobrecarga el circuito?”
No era insuficiente lubricación de los cojinetes, por lo que encerrado.
3. “¿Por qué hubo insuficiente lubricación en los cojinetes?”
La bomba de aceite en el robot no está circulando aceite
suficiente.
4. “¿Por qué la bomba no circula suficiente aceite?”
La entrada de la bomba está obstruido con virutas de metal.
5. “¿Por qué la ingesta obstruido con virutas de metal?”
Debido a que no hay un filtro en la bomba.
Fuente: Toyota Motor Corporation.

Ohno solía decir: “La causa raíz de cualquier problema es la clave para una
solución duradera.” En su ejemplo, sólo tiene que engrasar el robot podría
conseguir que vuelva a funcionar, pero no resolvería el problema. La limpieza de
la toma de la bomba podría ayudar en el corto plazo, pero una vez que quedó
atascado de nuevo, el problema volvería. La verdadera solución es revelada por el
quinto por qué: Añadir un filtro de aceite de la bomba para evitar que se obstruya
en el futuro.
Muchas empresas además de Toyota utilizan la técnica de Cinco porqués,
incluyendo Amazon. CEO Jeff Bezos es al parecer un gran fan. Ex empleado de
Amazon Pete Abilla fue testigo de primera mano de que en 2004, cuando,
durante una visita a uno de los centros de distribución en expansión de la
compañía, Bezos se enteró de que un empleado se había lesionado gravemente su
dedo.
Cuando Jeff aprendió de esto durante una reunión, que estaba muy
perturbado y se puso muy emocional-enojado al principio, luego me
sentí muy mal por esta asociado y su familia. A continuación, hizo
algo notable. Se levantó, se acercó a la pizarra, y comenzó a
preguntarlos cinco porqués (cito el de la memoria más adelante):
¿Por qué el asociado dañar el pulgar?
Debido a su pulgar quedó atrapado en la cinta transportadora.
¿Por qué el pulgar quede atrapado en la cinta transportadora?
Debido a que estaba persiguiendo su bolsa, que estaba en una cinta
transportadora en funcionamiento.
 ¿Por qué se persiguen su bolsa?
Porque él puso su bolsa en la cinta, pero luego se volvió a por
sorpresa.
¿Por qué su bolsa en la cinta?
Debido a que utiliza el transportador como una tabla.
Por lo tanto, la probable causa de la raíz del pulgar dañado de la
asociada es que simplemente necesita una mesa, no había nadie
alrededor, por lo que utilizó un transportador en forma de tabla.
Para eliminar otras incidencias de seguridad, tenemos que
proporcionar tablas en las estaciones apropiadas o proporcionar,
mesas de luz portátiles para los asociados a su uso.
Estos ejemplos muestran la eficacia de Cinco porqués puede ser para hacer
frente a problemas en la planta de producción. El mismo enfoque se puede
utilizar para hacer frente a las preguntas difíciles de estrategia que a menudo son
asignados a equipos rojos. Los resultados pueden ser sorprendentes.
Una de las compañías con las que trabajo estaba tratando de averiguar por qué
se mantuvo faltante sus objetivos de ventas para las empresas de Fortune 500. El
aumento de su negocio con estas grandes empresas es un elemento clave de la
estrategia de crecimiento de la empresa, pero se caía por debajo de su marca, a
pesar de que estaba teniendo ningún problema golpear sus objetivos de ventas
para pequeñas y medianas empresas. Antes de venir, la preocupación era que
había algo acerca de los productos principales de la empresa que las grandes
corporaciones se encuentran poco atractivo, y los ejecutivos estaban luchando
para averiguar lo que podría ser. Sin embargo, mediante el uso de cinco porqués,
descubrimos que la raíz del problema estaba en otra parte.
Nuestro análisis se desarrolló así:
¿POR 1: ¿Por qué no se puede vender a nuestros vendedores compañías de
Fortune 500?
Debido a que no son sofisticados suficiente para vender a
estas grandes empresas.
¿POR 2: Por qué no son lo suficientemente sofisticados como
para vender a estos grandes ¿compañías?
Debido a que no tienen la formación adecuada.
¿POR 3: ¿Por qué no tienen la formación adecuada?
Debido a que nuestros franquiciados no están dispuestos a pagar por ello.
¿POR 4: ¿Por qué no son nuestros franquiciados dispuestos a pagar por
ello?
Debido a que están descapitalizados.
¿POR 5: ¿Por qué están descapitalizados?
Debido a que nuestros acuerdos de franquicia no permiten que
conserven suficiente de sus ingresos.
 Se puede ver que lo que comenzó como una pregunta acerca de las ventas terminó
exponiendo un problema serio con el modelo de franquicia de la compañía. Como
resultado de esta revelación, mi cliente modificó sus acuerdos de franquicia para
permitir a sus franquiciados para retener más de sus ingresos, siempre que invierten
ese dinero en la formación de los empleados. Que terminó siendo una victoria para
los franquiciados y una victoria para la empresa.
cinco porqués y las otras técnicas imaginativas que se describen en este
capítulo pueden proporcionar ideas de gran alcance no sólo en la verdadera
naturaleza de sus problemas de negocio, sino también el futuro de su negocio en
sí. Estas herramientas pueden ayudar a entender mejor a sus clientes,
competidores y otras partes interesadas importantes. Y pueden ayudar a evitar el
tipo de errores que cuestan tan caro Blockbuster.
Sin embargo, si usted quiere realmente el estrés probar sus estrategias y
empujar sus planes hasta el límite, entonces usted tiene que estar dispuesto a
rasgar en pedazos. Puede hacerlo mediante el uso de las técnicas contrarias que
describiré en el capítulo siguiente.

* 1 Éxito de taquilla eliminó en última instancia, las tarifas finales en respuesta a la creciente
competencia de Netflix, pero era muy tarde.
* 2 los Ejército de Estados Unidos enseña esto como un proceso de tres pasos. He añadido el cuarto paso
para ayudar a las empresas sacar el máximo ventaja de ella.
* 3 los Ejército de Estados Unidos simplemente llama a este método emulación amenaza o simplemente
Teaming rojo tradicional.
 El conflicto es el tábano del pensamiento. Nos mueve a la observación y
la memoria. Se instiga a invención. Nos sorprende a cabo de pasividad
como ovejas, y nos pone en la cuenta y el artificio.
-John Dewey

segundo y la primavera de 2007, el mercado inmobiliario de Estados

Unidos estaba en problemas. Una preocupante número de estadounidenses que
estaban en mora en sus hipotecas. La mayoría de ellos eran préstamos de alto riesgo
que nunca han sido aprobados en la década anterior. Sin embargo, el mercado de la
vivienda estaba caliente, y precios de la vivienda siguió subiendo, por lo que los
requisitos de préstamo siguió su camino hacia abajo. Y cuando la burbuja finalmente
estalló, los servicios financieros
empresas que habían apoyado a estos préstamos cuestionables fueron dejados en
la estacada.
Hasta marzo de ese año, Lehman Brothers había sido el favorito de Wall Street.
La revista Fortune nombró a Lehman la empresa más admirada en la industria de
los valores de rango más alto que Goldman Sachs, Morgan Stanley y Merrill
Lynch. En febrero, las acciones de la empresa había alcanzado un máximo
histórico de $ 86.18 por acción, dando Lehman una capitalización de mercado de
casi $ 60 mil millones. Pero el 13 de marzo, un día antes de la firma estaba
previsto anunciar sus ganancias del primer trimestre, los accionistas comenzaron
a entrar en pánico, y las acciones de Lehman registró su mayor caída diaria en
cinco años. Era una señal de lo que vendrá, pero no fue escuchada. Al día
siguiente, después de informar mejor a los esperados resultados, el director
financiero de Lehman, Chris O'Meara, dijo a los analistas que la preocupación por
la exposición de su empresa en el mercado de hipotecas de riesgo cada vez más
inestable eran exageradas.
 “El negocio de alto riesgo en sí no va a crear un gran evento en la economía”,
declaró O'Meara con confianza en una conferencia telefónica con mejores y más
brillantes de Wall Street. “La calidad de crédito en otra parte es muy fuerte.”
 No sólo eso, sino que en realidad vio Lehman potencial de crecimiento real en
el creciente número de incumplimientos de alto riesgo.
“Esperamos ver varias oportunidades de la dislocación del mercado”, dijo
O'Meara tentadoramente.
En el momento de la llamada había terminado, las acciones de Lehman estaban
en el rebote. El analista de UBS Glenn Schorr habló durante la mayor parte de sus
compañeros cuando expresó alivio al análisis tranquilizador de O'Meara: “Todos
respiramos un poco más fácil.”
Y así la marcha de Lehman continuó hacia el precipicio, con el resto de la
economía mundial seguía de cerca.
Con la ayuda de un equipo rojo, podría haber resultado tanto de forma
diferente para Lehman. Otras empresas con menos acceso a los números reales
fueron capaces de discernir el riesgo, mientras que aún hay tiempo para
reaccionar. Uno de ellos era Ford, cuyo principal economista llevó a cabo su
propio análisis de un mes antes de O'Meara restó importancia a las
preocupaciones de los inversores y concluyó que los problemas de crecimiento en
el sector de hipotecas de alto riesgo tenían el “potencial ... para generar riesgo
sistémico” para toda la economía. Como resultado de ello, Ford tomó medidas
para apuntalar su balance y se convirtió en el único fabricante de automóviles
estadounidense para capear la tormenta que se avecina, al menos sin entrar en
quiebra y ser rescatados por los contribuyentes estadounidenses. Pero los líderes
de Lehman parecían dispuestos a considerar siquiera tales posibilidades. Una
técnica de trabajo en equipo rojo llama análisis Y si los hubiera ayudado a hacer
eso.

Y si el análisis* 1
Como su nombre lo indica, este método está diseñado para explorar las
consecuencias de un evento que puede tener una baja probabilidad de que se
produzca, pero que tendría un impacto importante si ocurriese. Nadie aparte de un
pesimista núcleo duro le gusta contemplar acontecimientos que causan estragos con
sus planes mejor trazados, por lo que la mayoría de los planificadores son rápidos en
señalar lo improbable que esos eventos son y cambiar de tema. Pero lo que si se
equivocan, como O'Meara estaba en los negocios de hipotecas de riesgo de Lehman?
Análisis Y si está diseñado para cortar a través de las objeciones y la fuerza de la
organización para tomar una mirada inquebrantable en lo que pasaría si este tipo de
eventos que cambian el juego tal como ocurrieron. A diferencia del análisis pre-
mortem, que se ocupa de cómo se podría lograr desastre, análisis Y si se trata de
determinar las consecuencias de una calamidad. Armado con este conocimiento, una
empresa puede y debe crear contingencias para hacer frente a estas posibilidades o,
mejor aún, modificar su plan para disminuir la probabilidad de que ocurra en
primer lugar. También puede utilizar esta técnica para conocer los posibles factores
positivos que, aunque poco probable, sería una gran ayuda para su empresa si es que
ocurrieron. De esta manera, usted estará mejor posicionada para tomar ventaja de
esas oportunidades.
Y si el análisis funciona así:
Paso 1: Empezar por tener el equipo rojo imaginar un evento que tendría un
impacto importante en el plan o estrategia que se examina. Es importante
describir este evento
con el mayor detalle posible. Por ejemplo, si usted fuera un banco de inversión
que había apostar en grande en las hipotecas de alto riesgo, es posible describir
un escenario en el que el colapso del mercado inmobiliario de Estados Unidos
lleva al fracaso de varias instituciones financieras importantes, lo que provocó un
colapso de toda la economía mundial.
Paso 2: Piense en todas las diferentes maneras este evento podría afectar a su
organización, sus competidores, las principales partes interesadas, y el entorno
empresarial en su conjunto. Hacer una lista exhaustiva de cada una de estas
áreas.
Paso 3: Averiguar una o más formas posibles que podrían ocurrir este evento.
Describir cada uno de estos escenarios tan detalladamente como sea posible, así,
teniendo cuidado de identificar los puntos de inflexión u otras características
observables que sería una señal de cambio en esta dirección. Un mapa de estas
diferentes vías hacia fuera en una pizarra o papel de carnicero, mostrando cómo
se desarrollo lleva a la otra, y cómo cada uno de estos eventos podría afectar a su
organización.
Etapa 4: Piense acerca de los posibles factores desencadenantes que podrían
empujar los acontecimientos en una dirección o cambiar su impulso. Lo que
podría conducir a un cambio repentino en la dirección? Lo que podría provocar el
avance hacia un estado final en particular para acelerar o desacelerar
rápidamente? Tenga en cuenta estos en su mapa.
Paso 5: Cuando haya terminado, estudiar su mapa e identificar todas las señales
de cambio. Haga una lista de ellos por lo que se puede ver por ellos ya que la
situación de hecho se desarrolla.
Paso 6: Elaborar una lista de factores que estimulen un resultado positivo o, al
menos, desviar un resultado negativo. Mientras lo hace, tenga en cuenta
cualquier acción que la organización podría tomar para influir en los
acontecimientos en estas direcciones.
Un análisis Y si puede ser particularmente valioso en situaciones en las que las
decisiones de su organización se basan en información limitada o supuestos
indemostrables. Por ejemplo, si su principal competidor trajo un nuevo CEO que
despidió rápidamente todo el equipo directivo y anunció una importante
reestructuración, que es casi seguro que tienen implicaciones importantes para su
empresa, pero no sería inmediatamente claro qué los podría ser. Un análisis Y si
podría ayudarle a darse cuenta de eso. Del mismo modo, es posible que haya
recibido informes de que su competidor está a punto de lanzar una importante
línea de nuevos productos pero no está seguro exactamente lo que será o cuándo
va a salir al mercado. Una vez más, un análisis Y si puede ayudar a su empresa a
prepararse para eso. Está diseñado para evitar ser sorprendidos por los
acontecimientos y permitirá a su organización para desarrollar cobertura eficaz
contra un futuro incierto. Y en el mundo rápidamente cambiante de hoy, el futuro
es incierto y por lo general el camino a seguir es a menudo poco clara.
Nosotros contra Ellos Análisis* 2
Una forma de ayudar a encontrar el mejor camino a seguir para su empresa es
mediante el uso de una técnica que llamo nosotros contra ellos Análisis. Este
enfoque está diseñado para ayudar a una organización evaluar dos cursos
diferentes, que compiten de acción. Se ha usado
por el Ejército de Estados Unidos por lo menos desde la década de 1960, y ha
demostrado ser una herramienta eficaz para decidir entre dos alternativas.
Nosotros contra Ellos análisis requiere un compromiso significativo de tiempo y
personal, por lo que es mejor reservarlo para las decisiones polémicas que
tendrán un impacto importante en la dirección de su empresa. Dicho esto, puede
ser particularmente útil en la solución de los desacuerdos de larga data dentro de
su organización. Por ejemplo, si parte de su alta dirección quiere expandirse
agresivamente en América del Sur y otra facción siente el dinero necesario para
hacer que podría ser mejor gastado la modernización de sus fábricas de América
del Norte, podría utilizar nosotros contra ellos Análisis de explorar a fondo ambos
propuestas y determinar cuál es la más probable para ayudar a su compañía a
alcanzar sus objetivos a largo plazo.
A pesar de que consume tiempo, un nosotros contra ellos análisis es un proceso
simple y directo. Asignar a cada una de las dos propuestas que compiten a un
grupo diferente y luego tener cada equipo hacer el mejor de los casos, lo más
convincente posible para su idea. Si usted tiene más de dos propuestas de la
competencia, se pueden crear equipos adicionales para representar cada uno de
ellos, siempre y cuando tenga suficientes personas. Dar a cada uno de los equipos
de una cantidad fija de tiempo para llevar a cabo sus investigaciones y animarles
a reforzar su caso con tanta evidencia objetiva de tantas fuentes diferentes como
sea posible. Una vez que llega la fecha límite, que cada equipo presente su
propuesta a su equipo directivo, que debe actuar como jurado y decidir entre
ellos, en base a qué equipo se presenta el argumento más convincente apoyado
por la mejor evidencia.
Si el equipo rojo tiene suficientes miembros, que puede llevar a cabo una
nosotros contra ellos Análisis de sí mismo. Basta con dividir el equipo en dos o
más grupos. Sin embargo, también se puede incluir personal de planificación
regular de la organización en este proceso. Si lo hace, asegúrese de que cada uno
de los grupos incluye miembros tanto del equipo rojo y el personal regular. Si hay
personas en su empresa que tienen posiciones bien establecidas a favor de una de
las alternativas, asignarlos al equipo responsable de representar el punto de vista
opuesto. Si lo hace, no sólo les obligará a pensar de manera crítica sobre su
propia posición, sino también asegurarse de que los equipos rojos del propio
grupo.
Si bien el resultado de un análisis de nosotros contra ellos es poco probable que
complacer a todo el mundo, por lo menos debería hacer que los que apoyan el
lado perdedor se siente como su punto de vista se le dio plena consideración. Si
su organización se enfrenta con un problema muy polémico y divisivo, la única
que puede hacer que valga la pena.

Incidencia del diablo

Aun cuando todos en su empresa de acuerdo en que sólo hay un curso de acción
claro, todavía tiene sentido cuestionar ese plan. Y no hay mejor manera de
hacerlo que a través de la defensa del Diablo. Es probablemente el arma más
antigua en el arsenal trabajo en equipo rojo, y sin duda uno de los más poderosos.
Incidencia del diablo se remonta al Renacimiento, cuando la Iglesia Católica
comenzó a preocuparse de que el proceso de toma de Saint-había conseguido un
poco, bueno,
loosey-goosey. A principios de los años 1500, de acuerdo con las normas cada vez
más rigurosas del día, el Papa León X decidió que había llegado el momento de
que la Iglesia a adoptar un enfoque más escéptico a la canonización. Hizo un
llamamiento para la creación de una nueva oficina, la del promotor fidei, o
* 3
“promotor de la fe” los cuales serían los encargados de desafiar todas las
nominaciones a la santidad en orden “para evitar decisiones precipitadas respecto
a milagros o virtudes de los candidatos a los honores de los altares.” El jefe de
esta oficina pronto se convirtió en uno de los funcionarios más poderosos de la SC
de Ritos. También recibió un nuevo título menos formal: “abogado del diablo”
Advocatus Diaboli, o Su trabajo consistía en actuar como una especie de fiscal
espiritual:
Todos los documentos de los procesos de beatificación y canonización
deben presentarse a su examen, así como las dificultades y dudas que
plantea sobre las virtudes y milagros se colocan delante de la
congregación y deben ser contestadas satisfactoriamente antes de
efectuar otros pasos se pueden tomar en los procesos. Es su deber para
sugerir explicaciones naturales para supuestos milagros, e incluso de
adelantar los motivos humanos y egoístas por los hechos que se han
tenido en cuenta las virtudes heroicas.
Una vez que el abogado del diablo se puso a trabajar, el número de nuevos
santos siendo creadas se redujo drásticamente, ya que se encontró una
explicación racional para supuestos milagros y buenas acciones pretendidas
*4
resultó ser nada más que la auto-promoción descarada.
Como ya he descrito en el capítulo 1, los israelíes adaptado defensa del diablo a
sus necesidades después de la Guerra de Yom Kipur en 1973 y lo utilizó para
tomar una visión igualmente escéptico de la inteligencia militar. También lo hizo
la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos y, más tarde, el Ejército de
Estados Unidos.
En trabajo en equipo rojo, defensa del Diablo funciona casi de la misma manera
que lo hizo en la Iglesia Católica. Sin embargo, en lugar de argumentar que un
candidato a la santidad es en realidad un pecador, el trabajo del equipo rojo es
tomar una creencia o afirmación de que es fundamental para la estrategia de la
organización y hacer el caso más convincente posible que lo contrario es cierto. Si su
empresa cree que las ventas de sus nuevos zapatos para correr son débiles, porque la
gente está corriendo menos, el equipo rojo debe tratar de demostrar que la ejecución
sigue siendo tan popular como siempre. Si su empresa es la elaboración de un plan
para la compra de la empresa XYZ, el equipo rojo debe tratar de demostrar por qué
la compra de la empresa XYZ sería un desastre absoluto. Si su empresa cree que el
colapso del mercado de hipotecas de alto riesgo no es motivo de alarma, el equipo
rojo debe tratar de mostrar lo peligroso que podría resultar. El equipo rojo no tiene
que estar en lo cierto, y al igual que un equipo de debate de la escuela secundaria,
que no tiene que creer en la posición que está tomando. La conclusión de su
organización ya ha llegado a ser, de hecho, ser correcta. Sin embargo, mediante la
realización de análisis de la defensa de un Diablo rigurosa, se dará cuenta si ese es
realmente el caso. Si hay fallas en el pensamiento prevaleciente, la defensa del
Diablo revelará ellos. Es una de las formas más efectivas para exponer un
razonamiento defectuoso, descubrir información importante que era Incidencia del
diablo revelará ellos. Es una de las formas más efectivas para exponer un
razonamiento defectuoso, descubrir información importante que era Incidencia del
diablo revelará ellos. Es una de las formas más efectivas para exponer un
razonamiento defectuoso, descubrir información importante que era
pasado por alto o mal interpretado, y encontrar los vacíos que existen en el
análisis inicial.
Incidencia del diablo Es un proceso sencillo que puede tomar tanto tiempo
como sea necesario o tan poco como le sobran. Empezar por tener la opinión
equipo rojo toda la información personal de plantilla de la organización utiliza
para llegar a su conclusión o desarrollar su hipótesis de trabajo. A continuación,
intente utilizar estos mismos datos para construir un argumento que contradice
la explicación inicial. El equipo rojo también debe llevar a cabo su propia
investigación y tratar de descubrir nueva evidencia que apoya su argumento
contraria. Recuerde, la tarea del equipo rojo no es necesariamente para encontrar
la respuesta correcta, sino simplemente para demostrar que la solución actual es
incorrecto. Una vez que el equipo rojo ha completado su análisis, debe presentar
sus conclusiones a la alta dirección, teniendo especial cuidado en resaltar la
evidencia que fue de descuento o ignorada por los planificadores originales,
Guardia Nacional del Ejército de EE.UU. Coronel Jeanne Arnold estaba bien
entrenado en la defensa del Diablo y listo para aplicarlo cuando se desplegó a
Afganistán en 2008 para dirigir el equipo rojo de la 82 División
Aerotransportada. Sin embargo, la 82 División Aerotransportada no estaba
preparada para ella. Ella tenía dos huelgas contra ella: Ella era una mujer y,
aunque no tenía alas en su pecho, eran el tipo equivocado. Los suyos eran alas-
ella del piloto originalmente se habían unido al ejército para pilotar helicópteros,
no el salto alas que eran una insignia de honor para los paracaidistas de esta
división de fábula. Ahora, mientras observaba con el ceño fruncido jefe de
personal de la 82 División Aerotransportada mientras estudiaba a sus órdenes,
Arnold se dio cuenta de que se le asigna a ocupar el puesto de nueva creación del
líder del equipo rojo residente era el tercer strike.
“¿Qué es exactamente lo que haces?”, Le preguntó.
Arnold hizo todo lo posible para explicar lo que es un equipo rojo fue y cómo
podría ayudar, pero estaba claro que el jefe de personal simplemente no lo
entendía. Arnold pensó era un antropólogo glorificado y comenzó a hablarle de la
nueva estrategia general David Petraeus estaba proponiendo para alistar las
tribus afganas en guerra de Estados Unidos contra el terrorismo. En Irak, el
general había convencido a las milicias sunitas rurales a unirse a la lucha contra
Al Qaeda eludiendo el gobierno central dominado por los chiítas en Bagdad y
trabajar directamente con los líderes de las tribus locales. Ahora Petraeus estaba
corriendo dos guerras y esperaba un enfoque similar podría tener éxito en
Afganistán.
“El general Petraeus quiere probar la misma estrategia tribal aquí que está
trabajando en Irak”, dijo el oficial en el aire Arnold. “¿Por qué no nos dice algo
acerca de las tribus que no sepamos ya.”
Así que eso es exactamente lo que Arnold y su equipo hicieron y lo hicieron
mediante la realización de análisis de la defensa de un diablo de la estrategia de la
tribu de Petraeus. El análisis demostró por qué era poco probable que funcione en
Afganistán. equipo rojo de Arnold estudió las tribus afganas y rápidamente se dio
cuenta de su estructura igualitaria era muy diferente de la organización social
jerárquica de las tribus árabes, como los que Petraeus había trabajado en Irak.
Allí, las fuerzas estadounidenses fueron capaces de ganarse a los líderes tribales
mediante la financiación de proyectos en sus comunidades. A cambio, estos
jeques ordenaron a sus milicias para apoyar el esfuerzo de la Coalición para
conducir al-Qaeda de su territorio. Pero
líderes tribales afganos no tienen ese tipo de autoridad. Esta y otras diferencias
importantes significaba estrategia de la tribu de Petraeus estaba condenado al
fracaso en Afganistán.
Aunque los comandantes de Arnold inicialmente se molestó con sus hallazgos,
el fracaso de los esfuerzos iniciales para comprar los líderes tribales afganos
demostró que las preocupaciones planteadas por el equipo rojo estaban bien
fundadas. El análisis de Arnold hizo su camino hacia el general Petraeus, que ya
era un fan de trabajo en equipo rojo. Abandonó la estrategia de la tribu, y cuando
se volvió la guerra de Afganistán al general John Allen tres años más tarde,
Petraeus aconsejó a su sucesor para tener un equipo rojo analizar su nuevo plan
antes de hacerlo público. General Allen ofreció el mismo consejo al general
Joseph Dunford cuando asumió el mando de las fuerzas internacionales en
Afganistán en 2013.
Algunas de las más innovadoras y disruptivas-empresas son los que cuestionan
constantemente todo lo que hacen. Amazon tiene este tipo de pensamiento
contraria incorporado en su ADN. Desde el principio, Jeff Bezos ha desafiado a
sus ejecutivos a desafiarlo, así como casi todo lo que la empresa hace o piensa
hacer. Sólo hay una advertencia importante para los ejecutivos de Amazon:
Asegúrate de que tienes los datos que lo respalden.
Algunas de las ideas más crítica proviene de equipo de evaluación comparativa
secreta en la casa de Amazon, que se encarga de estudiar las diferentes unidades
de negocio de la compañía y comparar su rendimiento con los competidores
internos y externos. Estos son los informes sensibles que a menudo incluyen
fuertes críticas y recomendaciones difíciles, por lo que el equipo de evaluación
comparativa va a grandes esfuerzos para garantizar que han considerado todas
las posibles objeciones antes de someterlos a la alta dirección.
“Tenemos una persona que toma el papel de abogado del diablo”, uno de los
líderes del equipo me dijo. “Están ahí para hacer todas las preguntas muy duras.
Su trabajo consiste en meter básicamente agujeros en el trabajo que hemos hecho
“.
Los miembros del equipo de evaluación comparativa bienvenida a esta crítica,
ya que permite que se preparen para las preguntas que sé que van a empezar a
volar furiosamente cuando el informe final se presenta al líder de la unidad de
negocios y otros ejecutivos de alto nivel.
“Es como que golpearon hasta que primero internamente. Si hay lagunas en
nuestros datos, el abogado del diablo le preguntará, '¿Por qué no pudiste
conseguir esto?' Ellos tratan de anticipar todas las preguntas que el líder de
negocios puede preguntar. Han pasado por bastantes de estas revisiones a
conocer “, explicó el ejecutivo de Amazon. “Es realmente útil. A veces tenemos
nuestros propios puntos ciegos en cuanto a lo que la empresa está haciendo o
algunas de las realidades de ese negocio. Tener un abogado del diablo revisar el
primer informe nos ayuda a asegurarnos que hemos hecho todo lo posible por
nuestra parte para obtener todos los datos que necesitamos para apoyar a
nuestras recomendaciones, así como asegurarse de que no nos falta nada y
realmente hemos llegado a el núcleo del problema “.
Muchos de los grandes líderes de negocios tienen una capacidad innata para
asumir esta función contraria. Profesores Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, y Clayton
Christensen descubrieron
esto durante su estudio de seis años para descubrir los orígenes de las estrategias
de negocio disruptivos.
“Los empresarios innovadores les gusta jugar al abogado del diablo”,
escribieron al compartir sus hallazgos en un artículo de Harvard Business Review
2009, que ofrece varios ejemplos para apoyar esta conclusión:
Innovadores preguntan constantemente preguntas que desafían la
sabiduría común o, como presidente del Grupo Tata, Ratan Tata, dice,
“tela de juicio la incuestionable.” Meg Whitman, ex CEO de eBay, ha
trabajado directamente con un número de empresarios innovadores,
incluyendo los fundadores de eBay, PayPal , y Skype. “Consiguen un
retroceso de atornillar el status quo,” nos dijo. “No pueden soportarlo.
Así que gastan una enorme cantidad de tiempo pensando en cómo
cambiar el mundo. Y ya que una lluvia, les gusta preguntar: "Si
hiciéramos esto, ¿qué pasaría? ”
La mayoría de los empresarios innovadores que entrevistamos
podía recordar las preguntas específicas que pedían en el momento en
que tuvo la inspiración para una nueva empresa. Michael Dell, por
ejemplo, nos dijo que su idea de la fundación de Dell Computer saltó de
su preguntando por qué un ordenador cuesta cinco veces más que la
suma de sus partes. “Me gustaría tener ordenadores separados ... y
observo que $ 600 millones, de las piezas se vendieron por $ 3.000.”
En la masticación sobre la cuestión, que ha golpeado en su modelo de
negocio revolucionario ....
“Mi proceso de aprendizaje ha sido siempre en desacuerdo con lo
que se me ha informado y tomando la posición contraria, y
empujando a otros para justificar realmente a sí mismos,” [el
fundador de eBay] Pierre Omidyar nos dijo. “Recuerdo que fue muy
frustrante para los otros niños cuando yo haría esto.” Preguntarse, u
otros, de imaginar una alternativa completamente diferente puede
conducir a ideas verdaderamente originales.
Innovadores no son los únicos que dependen de pensamiento contraria. La
gente que los financian a menudo lo hacen así. Cuando describí la defensa y Lo-Si
del Diablo Análisis de mi amigo Norbert Gottenberg, un ex socio de reclutamiento
de Kleiner Perkins Caufield & Byers, dijo estas técnicas se parecía mucho a la
metodología de la legendaria firma de capital de riesgo de Silicon Valley se utiliza
para investigar posibles inversiones.
“Utilizamos realmente a los empresarios de la parrilla. Nos bombardean con
preguntas: ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cómo se ve el éxito comercial como? Lo que en
realidad va a necesitar en términos de financiación continua? ¿Qué otras tecnologías
están ahí fuera que pudiera competir con la suya? ¿Quién va a comer su
almuerzo?”Explicó Gottenberg. “Los socios mirar todos sus supuestos y tratar de
hacer agujeros en ellos. El sistema de investigación de antecedentes está diseñado
para identificar todas las amenazas de la competencia y todos los impedimentos
para el éxito. Los socios dicen, 'Esto es lo que podría hacer estallar todo.' Habían
tratan de derribar que empresario porque no podían
invertir en la próxima gran cosa si ya habían gastado su dinero en una empresa
que no estaba ella “.
Todo el proceso podría tomar horas-a veces días. Los empresarios que
pudieran soportar este escrutinio y abordar con éxito todas las inquietudes de los
socios a menudo se fueron con los controles de decenas de millones de dólares.
Ellos incluyen Google, Uber, Twitter y Amazon. Los que se marchitó bajo el punto
de mira Kleiner Perkins tiene un apretón de manos y las instrucciones para la
próxima firma de capital riesgo en Sand Hill Road.
Scott Weber y sus colegas en Vaughan Nelson también utilizan la defensa del
diablo para evaluar sus estrategias de inversión.
“En lugar de preguntar cómo podemos hacer dinero con este inversión- que es
lo que hacen la mayoría de las empresas-nos preguntamos cómo podríamos
perder dinero”, me dijo. “Quedar embarazada con el trato, y es difícil de superar
ese sesgo. Incidencia del Diablo nos ayuda a hacer eso “.
Imagínese si Lehman Brothers se había aplicado este tipo de análisis contraria
a su estrategia de hipotecas de alto riesgo en 2007. Imagínese lo que podría hacer
para su negocio hoy en día.

* 1 Qué Me refiero a como Y si el análisis es en realidad una combinación de tres técnicas diferentes
enseñado por el Ejército de Estados Unidos: análisis de hipótesis, análisis de Alto Impacto de baja
probabilidad, y señales de cambio.
* 2 Esta técnica se refiere a veces como Equipo Azul / Análisis Equipo Rojo.
* 3 Aunque León X fue el primero en llamar para la formación de esta oficina, no se estableció
formalmente hasta 1587 por el Papa Sixto V.
* 4 Papa Juan Pablo II ha quitado los colmillos efectivamente el abogado del diablo en 1983 como parte
de un esfuerzo para racionalizar el proceso de canonización, y el número de nuevos santos se
dispararon una vez más.
 Nadie puede realmente garantizar el futuro. Lo mejor que podemos
hacer es el tamaño de las posibilidades, calcular los riesgos que implica,
estimar nuestra capacidad para tratar con ellos y luego hacer nuestros
planes con confianza.
-Henry Ford II

T Aquí hay una manera “correcta” de equipo rojo. Las técnicas empleadas por un
equipo rojo y el orden en el que se utilizan dependerá de la naturaleza del problema, el
tiempo disponible, donde la organización está en en su proceso de planificación,
y los recursos que puede dedicar al trabajo en equipo rojo.
Si está analizando una posible fusión, a continuación, un análisis de competir
hipótesis no va a añadir mucho valor. Si su empresa tiene que tomar una decisión
sobre una propuesta de acuerdo de las 5:00 pm, entonces no hay punto de
partida de una cadena de perlas de análisis, lo que lleva tiempo para hacer lo
correcto. Si usted todavía está tratando de averiguar por qué se mantiene sin
segmentaciones de sus ventas en Europa, entonces no hay nada para los
demonios en su equipo rojo para abogar en contra. Y si su equipo rojo tiene sólo
tres miembros y no puede contar con otros miembros del personal, a
continuación, un nosotros contra ellos Análisis, que requiere más personas, es,
probablemente, fuera de la mesa.
Es por eso que digo trabajo en equipo rojo es tanto un arte como una ciencia.
Una gran parte del arte reside en saber qué herramientas utilizar, y cuándo
usarlos. Piense en el kit de herramientas de trabajo en equipo rojo como una
bolsa de golf. En él, hay un controlador, maderas, hierros, cuñas y un putter.
Cada jugador lleva la mayor parte de estos clubes, y la mayoría de los golfistas
llevar a todos ellos. El éxito en los enlaces que proviene de saber cómo utilizar
estos clubes correctamente. Pero eso es sólo una parte de la fórmula. Un buen
jugador de golf también debe saber cuándo y dónde utilizarlos. En un corto par 3,
un golfista experto podría utilizar sólo dos clubes -a siete de hierro y un putter.
En un largo par 5, él o ella podría utilizar un controlador, madera de calle, una
plancha, una cuña, y un putter.
 El arte de la formación de equipos roja también depende de saber cuándo
parar.
Como dije anteriormente, trabajo en equipo rojo no se debe permitir que ponerse
en el camino de la acción cuando se requiere una acción. Pero sólo porque la
decisión no se requiere de inmediato
no quiere decir que un equipo rojo se debe permitir que continúe auscultar y
pinchar un problema infinitum anuncio. teamers rojos deben cuidarse de que la
tentación de color rojo haciendo equipo lo suficiente, y no más. Pero, ¿cómo saber
cuando se han unido rojo justo lo suficiente? Por lo general, habrá una restricción
de tiempo externo. Una decisión tendrá que ser hecho. Un disparador tendrá que
ser retirado. En ausencia de tales paradas duras, el equipo rojo debería fijar un
plazo para la misma. Tener una fecha límite centra la mente y mantiene el
análisis y los analistas de perderse en la maleza proverbiales.
“La asociación Red se realiza de forma iterativa mejor”, dice el Ministerio de
Defensa británico en su Guía Roja Teaming. “Se debe llevarse a cabo durante todo
el proyecto, con estar disponibles a tiempo para informar las decisiones clave
productos del equipo rojo. Las tareas asignadas a los equipos rojos son propensos
a cubrir problemas complejos. También es importante que el equipo rojo se
centra en las cuestiones clave. equipos rojos deben contribuir pensando calidad
en vez de cantidad “.
Entonces, ¿qué un ejercicio real de trabajo en equipo rojo parece? Vamos a
considerar algunos problemas reales de negocio y pensar acerca de cómo un equipo
rojo podría haber ayudado a resolverlos.

El queso Nadie quiso

En la década de 1990, los consumidores estadounidenses son cada vez más
conscientes de la salud y más sofisticados cuando se trataba de sus gustos en la
comida. Esa fue una mala noticia para McDonald, que había dominado durante
décadas la escena de comida rápida con su menú de alta en calorías, alta en
grasas y productos muy dulces. los niños de azúcar adictos todavía amaban a sus
Happy Meals, pero las ventas en los lugares existentes se desploman como los
adultos parecía en otro lugar para un bocado rápido. Así, en 1996, McDonald
anunció lo que la compañía denomina su “mayor introducción de nuevos
productos desde el Big Mac”, el Arco de lujo.
Como de bata blanca “jefe de cocina” de la compañía se describe en uno de los
anuncios de televisión originales, el Arco de lujo se supone que es “una sinfonía
de sabores”, con una salsa molida a la piedra de mostaza, tocino con pimienta, y
un rollo de patata. “La hamburguesa con el sabor adulta”, como lo llamó
McDonald, se suponía que era de interés para los adultos. Para demostrarlo, la
compañía emitió otros anuncios que muestran los niños muecas y convertir sus
narices en el nuevo sándwich.
“Hemos identificado una porción de mercado que no estamos haciendo un
buen trabajo en” una franquicia dijo al Wall Street Journal. “Estratégicamente,
creo que vamos en la dirección correcta.”
McDonald fue en realidad se dirigieron a uno de los desastres más grandes en
la historia de productos de comida rápida. No sólo el Arco Deluxe deja de atraer a
los consumidores más sofisticados, que se cultiva en marcha la compañía fue de
pesca con caña para, pero también cuestan McDonald es la friolera de $ 300
millones en costos de desarrollo y comercialización desperdiciados. A medida que
el arco de lujo se retiró en silencio en el menú, las ventas mismas tiendas de
McDonald continuó a ceder, junto con las acciones de la corporación. Un titular
en el Diario
el 4 de septiembre del mismo año decía todo: “Burger Cools Nueva McDonald
Stock ya que se desvanece en el menú.”
“El problema era que nadie va a McDonald para la sofisticación, van por
conveniencia. Parte de esta comodidad es saber exactamente qué esperar “,
explica el experto en marketing Matt Haig en sus fracasos libro de marca. “La
mayoría de las personas que caminan en un McDonalds saben lo que van a pedir
antes de que lleguen al mostrador. Ellos no quieren ser bombardeado con un
millón y una variaciones sobre lo que es esencialmente el producto mismo: una
hamburguesa “.
Así que, ¿cómo podría trabajo en equipo rojo han ayudado a evitar McDonald
de este super-tamaño de la marca error?
Si llevabas equipo rojo de un McDonalds cuando el arco Deluxe fue concebido
por primera vez en 1995 y se le pidió que analizar esta nueva estrategia de
producto, es posible que haya comenzado con un cuatro formas de ver el análisis
para obtener una mejor comprensión de cómo las diferentes cohortes de
consumo vistos la empresa y sus productos. Eso podría haber revelado la
amplitud de la sima McDonald tendría que tender un puente para conectar con
los consumidores que estaba apuntando. Un Supuestos clave Comprobar habría
puesto de relieve hasta qué punto el éxito del Arco Deluxe dependía de la
capacidad de la compañía para cerrar esa brecha. McDonald pasado una buena
cantidad de tiempo y energía a probar su nueva hamburguesa con posibles
consumidores, y reivindica la mitad de ellos dijeron que iban a pedir otra. Eso no
suena como un endoso de sonido. Pero incluso si era lo suficientemente bueno, la
empresa no pudo someter toda su estrategia de “alta gama” a pruebas similares.
Incidencia del diablo podría haber expuesto cuán equivocada de que el plan era, y
un análisis de pre-mortem podría haber puesto de manifiesto las consecuencias
de su fracaso tendría la imagen de marca McDonald y precio de las acciones de.
Al reunir todas estas técnicas para lidiar con el problema, McDonald podría
haberse ahorrado unos pocos cientos de millones de dólares de dinero que podría
haber pasado en el desarrollo de nuevas ofertas de comida rápida que hizo un
llamamiento a su base de clientes existente y se entregó a aquellas personas más
razones para visitar la arcos de oro con más frecuencia. América podría haber
sido un poco más gordos para ello, pero también lo haría balance McDonald. y un
análisis de pre-mortem podría haber puesto de manifiesto las consecuencias de
su fracaso tendría para la imagen de marca y el precio de las acciones de
McDonald. Al reunir todas estas técnicas para lidiar con el problema, McDonald
podría haberse ahorrado unos pocos cientos de millones de dólares de dinero que
podría haber pasado en el desarrollo de nuevas ofertas de comida rápida que hizo
un llamamiento a su base de clientes existente y se entregó a aquellas personas
más razones para visitar la arcos de oro con más frecuencia. América podría
haber sido un poco más gordos para ello, pero también lo haría balance
McDonald. y un análisis de pre-mortem podría haber puesto de manifiesto las
consecuencias de su fracaso tendría para la imagen de marca y el precio de las
acciones de McDonald. Al reunir todas estas técnicas para lidiar con el problema,
McDonald podría haberse ahorrado unos pocos cientos de millones de dólares de
dinero que podría haber pasado en el desarrollo de nuevas ofertas de comida
rápida que hizo un llamamiento a su base de clientes existente y se entregó a
aquellas personas más razones para visitar la arcos de oro con más frecuencia.
América podría haber sido un poco más gordos para ello, pero también lo haría
balance McDonald. McDonald podría haberse ahorrado unos pocos cientos de
millones de dólares de dinero que podría haber pasado en el desarrollo de nuevas
ofertas de comida rápida que hizo un llamamiento a su base de clientes existente
y dieron aquellas personas más razones para visitar los arcos de oro con más
frecuencia. América podría haber sido un poco más gordos para ello, pero
también lo haría balance McDonald. McDonald podría haberse ahorrado unos
pocos cientos de millones de dólares de dinero que podría haber pasado en el
desarrollo de nuevas ofertas de comida rápida que hizo un llamamiento a su base
de clientes existente y dieron aquellas personas más razones para visitar los arcos
de oro con más frecuencia. América podría haber sido un poco más gordos para
ello, pero también lo haría balance McDonald.

palma de la cara
Recuerde Palm? Esa fue la empresa que, a finales de 1990, presentó el primer
asistente digital personal realmente útil, o PDA. Puede ser una exageración llamar a
la PalmPilot el iPhone de su día, pero para la gente de negocios conocedores de la
tecnología, que estuvo cerca. legiones de ejecutivos pronto se hacer el seguimiento
de sus calendarios y contactos en un equipo pequeño, electrónico que podían llevar
en sus bolsillos. Los modelos top-of-the-line, incluso podría hacer por correo
electrónico. Pero entonces llegó el BlackBerry, seguido por el iPhone, y para el 2010
de Palm era una empresa que había sido dejado atrás en un mercado que ayudó a
crear. Así que fue un poco de sorpresa cuando Hewlett-Packard anunció en abril de
ese año, que fue la compra de la palma por $ 1,2 mil millones.
Eso parecía como un montón de dinero para pagar por una empresa que había
visto a su ya
exigua parte de la caída global de mercado de teléfonos inteligentes a sólo 1,5 por
ciento del año anterior. Si eso no fuera suficiente, Palm había acaba de emitir una
advertencia de ganancias y se quema a través de más de $ 200 millones en
efectivo de un cuarto. Pero HP tenía dinero para quemar, y un ardiente deseo de
abrirse paso en los mercados de la informática y de teléfonos inteligentes móviles.
CEO de Hewlett-Packard, Mark Hurd, quería utilizar el sistema operativo
propietario de Palm, webOS, para transformar las impresoras de pan con
mantequilla de HP en los dispositivos de Internet, aunque nadie estaba muy
seguro de por qué. También quería un dispositivo que podría competir cabeza a
cabeza con el nuevo iPad de Apple, que la palma debidamente entregado menos
de un año después. El hecho de que los periodistas no se les permite tocar
realmente el TouchPad de HP cuando se dio a conocer en febrero de 2011 fue
motivo de cierta preocupación, pero parecía lo suficientemente bueno desde una
distancia de convencer a algunos de que la adquisición de HP en realidad tenía
sentido, por lo menos hasta que el producto se a la venta de ese verano. El
touchpad es pesado, lento, y se sintió sin terminar. Demostró un desastre sin
paliativos que HP mató la pastilla sólo cuarenta y nueve días más tarde. HP
también canceló los demás productos diseñados palma que había estado
planeando introducir y anunció que webOS sería de código abierto. En febrero de
2012, HP vendió lo que quedaba de Palm para LG Electronics por una suma no
revelada, una cantidad tan pequeña que ambas compañías asegurado inversores
que no tendría ningún impacto material en sus estados financieros.
Si HP había pedido a un equipo rojo para revisar el acuerdo de Palm antes de
firmar en la línea de puntos, podría haber comenzado con una llave Supuestos
Entradas, seguido de un análisis de probabilidad para evaluar cómo arriesgada la
adquisición podría ser para la empresa. El equipo rojo podría entonces haber
tomado las hipótesis más arriesgadas y se utiliza Pre-Mortem Análisis de ver
cómo estos podrían no logran dar resultado y análisis Y si a mirar lo que
significaría que el fracaso para HP. Un análisis FODA también habría sido útil. Si
la evaluación se llevó a cabo con honestidad, habría puesto de manifiesto hasta
qué punto la palma se había quedado atrás en el negocio de la informática móvil
HP estaba tan ansioso por entrar. Por último, el equipo rojo podría haber llevado
a cabo el ejercicio de la defensa de un diablo argumentando en contra de la
adquisición propuesta. Eso podría haber dado que pensar directorio de HP,
aunque no logró disuadir a Hurd,

Cualquier empresa de taxis en el Mundo

El servicio de viaje Uber-granizada se puso en marcha en San Francisco en el
verano de 2010. Un año más tarde, se expandió a Nueva York. Fue en París seis
meses después de eso, y las compañías de taxis de todo el mundo estaban en
problemas. Cinco años antes, no le había importado lo sucio sus taxis eran o
cómo se veía desaliñado sus conductores. De pronto, en una ciudad tras otra, lo
hizo. Y para muchos de ellos, ya era demasiado tarde para hacer nada al respecto.
 Si usted era dueño de una pequeña empresa de taxis en una ciudad que Uber aún
no había llegado, esos acontecimientos puede ser que le han dado la ansiedad real.
Pero si fueras inteligente, puede ser que también han provocado que volver a evaluar
su negocio y sus planes para su
futuro. Si bien es probable que no se podría haber permitido un equipo rojo real,
que podría haber recogido su personal superior juntos y rojo asociado a los
mismos problemas.
Si es así, usted puede comenzar utilizando cuatro formas de ver para tomar una
mirada resuelta en la forma en que sus clientes se ven y cómo es probable que ver
Uber. Esto podría revelar algunas oportunidades reales para mejorar su servicio,
mientras que todavía podía. Entonces es posible realizar un análisis de Pre-Mortem
de averiguar exactamente cómo Uber que podría poner fuera del negocio, prestando
especial atención a las áreas clave en las que su empresa podría ser capaz de dirigir
eventos en una dirección diferente. Posteriormente, se podría utilizar la información
que extraer de estos ejercicios para desarrollar un plan para hacer frente a esta
nueva amenaza. Una vez que hubo terminado, se podría llevar a cabo una clave
Supuestos comprobación para asegurarse de que el plan era realista y ajustar según
sea necesario.
No hay garantía que el equipo rojo salvará a tu compañía de taxis, pero al menos te daría una
oportunidad de luchar. Y si tu análisis de equipo rojo reveló que ni siquiera tenías eso,
entonces te daría tiempo para llegar al plan B.

Modelos de equipo rojo formal

Varias de las organizaciones militares que han adoptado el equipo rojo han desarrollado
manuales para usar como guías de campo para los líderes y miembros del equipo rojo.
Debido a que los militares, como una regla, como para hacer las cosas "por el libro", estos
manuales incluyen instrucciones paso a paso sobre cómo equipo rojo una estrategia o
plan. Hay un par de problemas con estos enfoques de pintura por números de equipo rojo.
En primer lugar, porque están diseñadas para estrategias y planes militares, los pasos que
ellos llaman son mucho más exhaustivos que la mayoría de los problemas empresariales
merecen y requieren más tiempo del que la mayoría de las empresas pueden prescindir. El
segundo problema es que los mejores equipos militares rojos no se apegan rigurosamente
a estos procedimientos. De hecho, el coronel Steve Rotkoff dice que incluso las propias
herramientas deben ser modificadas según sea necesario.
"estás creando un ambiente que fomenta el pensamiento divergente, y que hace que la
gente piense en el proceso en sí mismo — lo cual es bueno y deseable", explica.
Aún así, a algunas personas les gusta tener un mapa de carreteras. Para los que lo
hacen, no hay mejor que el enfoque estructurado desarrollado por el Ministerio Británico
de defensa. Lo incluyo aquí como un punto de referencia. Sin embargo, incluso los
británicos advierten que debe ser utilizado solamente como una guía áspera:
Producir un producto útil
Como pueden ver, el mapa de carreteras de la red británica termina con un producto
terminado. Esto es importante, porque si el equipo rojo no reportó sus hallazgos de una
manera
resto de la organización puede utilizar, entonces es de poco valor. Justo lo que parece el
producto dependerá de las necesidades de su organización y la naturaleza del problema
que se ha asignado a su equipo rojo, pero hay algunas consideraciones importantes que un
equipo rojo siempre debe tener en cuenta:
Ser realista. Los resultados de un equipo rojo deben tener en cuenta las realidades y
limitaciones de la organización a la que sirve. Nunca debe asumir un presupuesto
ilimitado ni ignorar otras restricciones de recursos. Tampoco debería dejar de hacer
buenas recomendaciones simplemente porque son demasiado costosas para implementar
hoy. Si hay elementos de la estrategia o plan bajo revisión que están "fuera de los
límites", el equipo rojo debe ser informado de esto con anticipación, y debe respetar estas
condiciones. Sólo recuerde que tales restricciones limitan la capacidad del equipo rojo
para realizar un análisis exhaustivo.
Proporcionar un plan de acción concreto. Si el equipo rojo recomienda cambios
específicos en el plan de la organización, debe proporcionar una estrategia de
implementación escalonada que permita a la organización comenzar a moverse en la
dirección correcta en este momento. Esto debe ser lo más específico posible, y siempre debe
incluir un elemento de tiempo. De lo contrario, será demasiado fácil ignorarlo. Recomendar
que su empresa "añada más inspectores de calidad" es mucho menos eficaz que recomendar
que "duplique el número de inspectores de calidad en las líneas 3 y 4 para el final del tercer
trimestre".
Que sea medible. Las recomendaciones del equipo rojo deben incluir métricas específicas
que el liderazgo de su organización puede monitorear para medir su progreso hacia los
objetivos identificados por el equipo rojo. Esta es una de las lecciones más importantes que
aprendí del legendario CEO Alan Mulally. "no puedes manejar lo que no puedes medir", a
menudo me decía, parafraseando a Peter Drucker. "¡ los datos te liberan!" La tecnología
puede ayudar. Hoy en día, muchos aspectos de las operaciones de una empresa son
rastreados y monitoreados en tiempo real. Estos datos no sólo pueden proporcionar entradas
importantes para su análisis de equipo rojo, sino que también pueden ayudar a su empresa a
garantizar que las recomendaciones del equipo rojo se están llevando a cabo. Sin embargo,
es importante elegir las métricas correctas. Con demasiada frecuencia, simplemente
medimos aquellas cosas que son fáciles de medir. Eso puede hacer más daño que bien. Por
ejemplo, si se mide el número de vehículos que se han retirado de una línea de ensamblaje
para cuestiones de calidad y se ha fijado el objetivo de reducir ese número, los trabajadores
de la fábrica pueden simplemente dejar pasar los vehículos que deben ser jalados y fijos. Una
mejor métrica sería el número de vehículos devueltos a los distribuidores en los primeros 90
días para reclamaciones de garantía.
Banderas señalizadoras de cambio. El informe del equipo rojo debería incluir una lista de
las cosas que la Organización debería estar al acecho cuando ejecute su plan o implemente su
estrategia. Se trata de desarrollos que sugieren que las cosas se están desarrollando según lo
planeado, o que se dirigen en una dirección no intencionada o indeseable. De cualquier
manera, estos indicadores son importantes y deben ser destacados en su informe. Por
ejemplo, si usted realizó un análisis pre-mortem y encontró una manera de que el plan de su
compañía para introducir una nueva línea de zapatillas de correr podría fallar fue a través de
la incapacidad de sus proveedores para mantenerse al tanto de la creciente demanda de
caucho, entonces usted debe llamar a eso en su informe como algo para tener en guardia
como rampas de producción hacia arriba.
Ofrecer soluciones. El equipo rojo debería sugerir formas de compensar los desarrollos
negativos o mitigar los posibles fracasos. Por ejemplo, su equipo rojo no debe
simplemente notar lo mucho que el éxito del plan depende de la capacidad de sus
proveedores de caucho para mantenerse al tanto de la creciente demanda; el equipo
también debe sugerir que su empresa identifique uno o más proveedores adicionales a los
que podría llamar si el proveedor primario se queda corto, y asegúrese de que los
acuerdos se entintan con esas compañías antes de que comience la producción.
Identifique restricciones y limitaciones. Si hubiera elementos de la estrategia
declarados fuera de los límites, el equipo rojo debería dejar esto en claro en su informe,
así como observando las restricciones o limitaciones adicionales que se imponían a su
análisis. Si los datos solicitados u otras pruebas no se proporcionaron, eso también
debería tenerse en cuenta. Y si el equipo rojo no tiene el tiempo o los recursos necesarios
para evaluar completamente las partes del plan, que quede claro en el informe final, por lo
que las limitaciones de su análisis son visibles para los poderes que se.
Describir la metodología. Su informe debería incluir una lista de todas las herramientas
y técnicas utilizadas por el equipo red en su análisis, así como una explicación de por qué
se emplearon estos enfoques concretos. Proporcione un breve resumen de los resultados
claves que cada uno de estos métodos rindió, y explique cómo éstos factorizaron en su
análisis final. Hacerlo no sólo hará que sus argumentos sean más fuertes y sus
conclusiones sean más apremiantes, sino que también ayudará al personal de
planificación de su organización a comprender cómo pueden mejorar su trabajo en el
futuro.
Incluir fuentes y pruebas de apoyo. Adjunte cualquier dato de apoyo, reportes
relevantes u otra evidencia que el equipo rojo usó para llegar a sus conclusiones con su
informe final. También se incluye una lista de cualquier fuente externa o expertos en
materia que fueron consultados como parte del proceso de selección roja. De nuevo, esto
le dará credibilidad a sus hallazgos y permitirá que los tomadores de decisiones evalúen
mejor sus conclusiones.
Comunicarse eficazmente. Lo más importante de todo, el equipo rojo necesita
comunicar sus hallazgos de una manera clara, constructiva y colegial.

La comunicación es clave
El mejor análisis de equipo rojo en el mundo no vale nada si nadie le presta atención.
Para que los equipos rojos sean efectivos, necesitan ser escuchados. Y para que los
equipos rojos sean escuchados, necesitan compartir sus hallazgos de una manera que
permita a los altos líderes de la organización escuchar lo que el equipo rojo tiene que
decir. Es por eso que la comunicación efectiva es una parte esencial del efectivo equipo
rojo. Y la comunicación efectiva no comienza con hablar, sino con escuchar.
Su equipo rojo tiene que escuchar el liderazgo de su organización y entender cuáles son
sus expectativas para cada análisis de equipo rojo. Si su empresa tiene
ya se ha decidido por un curso de acción, pero quiere saber cómo podría fallar, entonces
no pierda el tiempo tratando de desarrollar cursos alternativos de acción. Simplemente
realice un análisis pre-mortem, o use la defensa del diablo, para exponer las debilidades
de ese plan. Si esas debilidades son significativas, es posible que desee sugerir que se
consideren otras opciones, pero no se lo tome en cuenta para hacerlo sin ser preguntado.
Del mismo modo, si el liderazgo superior declara que partes de la estrategia que está
analizando están fuera de los límites, entonces la crítica de esos elementos sólo va a dañar
su reputación y hacer que sea mucho más difícil para esos ejecutivos para abrazar el
equipo rojo.
La comunicación efectiva también significa presentar sus hallazgos de una manera
constructiva.
Recuerde, sólo porque un plan tiene defectos no significa necesariamente que es un
mal plan. Si su equipo rojo tiene gran regocijo en rasgar un plan a jirones sin ofrecer
sugerencias viables para hacer frente a sus debilidades y defectos, sólo tendrá éxito en
hacer el personal de planificación defensiva. Por ejemplo, en lugar de señalar con
suficiencia que el plan de su empresa para introducir una nueva línea de zapato de correr
no tiene en cuenta el hecho de que su actual proveedor de caucho ya está teniendo
problemas para mantenerse al día con la demanda existente, sugieren que las fuentes
adicionales para el caucho se encuentra antes de avanzar.
Esto no es para sugerir que el equipo rojo no debe ser crítico o cont. Ese es su trabajo,
después de todo. Pero un equipo rojo hace ese trabajo más eficazmente cuando se hace de
una manera colegial.
Una manera de mantener buenas relaciones entre el equipo rojo y el resto de su
organización es ser reflexivo acerca de las maneras en que los hallazgos del equipo rojo
son presentados y compartidos. Debido a que parte del trabajo de un equipo rojo es la
crítica de los planes y estrategias, el equipo rojo, por regla general, no reportar sus
hallazgos en reuniones regulares de personal u otros foros abiertos. Hacerlo podría
provocar una respuesta defensiva del personal que desarrolló el plan o estrategia original,
y es probable que la reunión se devolverá en un debate. El personal regular de su
organización debe ser absolutamente alentado a responder a los hallazgos del equipo rojo,
pero sólo después de que el equipo rojo presenta esos hallazgos directamente a su
liderazgo superior. Debido a que el equipo rojo también debe ofrecer análisis alternativos,
fuera de la caja, cualquier documento de equipo rojo diseminado en su organización debe
estar claramente etiquetado como tal. La Agencia de inteligencia central de los e.e.u.u.
tiene cuidado de hacer esto de modo que cualquier persona que lea los informes
producidos por su célula roja entienda que se basan en análisis cont, y diseñado para
provocar el pensamiento crítico.

Haciendo uso de los hallazgos del equipo rojo

Una vez que el equipo rojo ha completado su análisis y ha entregado su informe, depende
del liderazgo de la organización decidir qué hacer con los resultados. Si usted es uno de
esos líderes, hay algunas cosas importantes que debe tener en cuenta para aprovechar al
máximo el trabajo de su equipo rojo.
 En primer lugar, usted debe recordar que el papel del equipo rojo no es para llegar a un
plan mejor, sino para hacer el plan existente mejor. También debes recordar que el equipo
rojo se supone que es crítico y cont, no necesariamente correcto. El trabajo del equipo
rojo no está diseñado para suplantar el trabajo del personal de planificación regular de la
compañía, sino para ser pesado junto con él.
Como líder, nunca debe tomar los hallazgos del equipo rojo como Evangelio, pero
siempre debe tomarlos en serio. A veces, las preocupaciones planteadas por el equipo rojo
serán tan significativas que usted puede decidir abandonar su plan por completo. Por
ejemplo, si su empresa está considerando una fusión propuesta, y el equipo rojo identifica
varias maneras en que ese matrimonio podría hacer daño irreparable al futuro de la
compañía, usted puede decidir que simplemente no vale la pena el riesgo. Sin embargo,
nunca debe rechazar un plan o estrategia simplemente porque su equipo rojo encuentra
fallas con él. Más bien, consideren la gravedad de las amenazas o debilidades expuestas
por el equipo rojo para el éxito del plan. También tenga en cuenta cualquier medida que
el equipo rojo ha sugerido para mitigar estas deficiencias o contrarrestar estos peligros. Si
usted todavía piensa que la estrategia vale la pena, pídale a su personal de planificación
que se dirija a las preocupaciones del equipo rojo. Si sus planificadores pueden modificar
su propuesta para hacer frente a esas cuestiones, o crear contingencias para hacer frente a
cualquier consecuencia no intencionada o indeseable, entonces por todos los medios
seguir adelante con el plan. Sin embargo, le sugiero que mantenga un ojo en las áreas
marcadas por el equipo rojo. O, mejor aún, Haz que el equipo rojo haga eso por ti.
Siempre que sea posible, el equipo rojo debe seguir participando en el proyecto o la
iniciativa para que pueda proporcionar información adicional y vigilar cualquier señal de
cambio identificada en su análisis. Tal vez la mejor manera de asegurar que eso suceda es
programar revisiones periódicas de progreso, y pedirle al equipo rojo que presente una
actualización como parte de ellos. Esto tiene el beneficio adicional de asegurar que el
equipo rojo permanezca invertido en el éxito de su organización, en lugar de permitir que
se convierta en una pandilla de gadflies profesionales. Si hay confusión en cuanto a por
qué el plan no está procediendo como se esperaba, el equipo rojo puede ser capaz de
ayudar a averiguar por qué.
 La mayoría de la gente Preferiría morir que pensar; muchos lo hacen.
— Bertrand Russell

B y ahora, espero que sea evidente lo poderoso equipo rojo puede ser y lo que es un
diferencia que puede hacer para su empresa. Mediante la aplicación de las herramientas y
técnicas que he explicado en este libro, su organización puede planificar mejor, competir más
eficazmente, innovar más proactivamente, y convertirse en uno de los disruptores en su
industria, en lugar de uno de los interrumpidos. Pero tan eficaz como el equipo rojo es, no es sin
sus desafíos. Y saber cómo lidiar con
esos desafíos son tan importantes como saber cómo hacerlo con el equipo rojo.
El equipo red de negocios sigue en su infancia. En mi trabajo con empresas aquí y en el
extranjero, he aprendido algunas lecciones importantes por ensayo y error. He preguntado
a mis clientes lo que funcionó y lo que no. Y he discutido lo que he aprendido con
expertos en equipo rojo de las comunidades militares y de inteligencia de todo el mundo.
Lo que sigue son los puntos de comida más importantes de esas conversaciones,
comenzando con la regla de equipo rojo más importante de todas:

Regla 1: no seas idiota

El primer equipo rojo del ejército de Estados Unidos fue un desastre. Para cuando el
programa de entrenamiento en Fort Leavenworth estaba listo para su primera clase en
2006, los Estados Unidos habían estado en guerra por más de cuatro años. Los
reclutadores estaban teniendo dificultades para cumplir con sus cuotas para la fuerza de
lucha de todos los voluntarios de Estados Unidos. No había corriente, y los soldados sólo
podían permanecer en zonas de combate durante tanto tiempo antes de ser rotados. Como
resultado, el ejército se encontró luchando para mantenerse al tanto de la demanda de
tropas. El equipo rojo empezaba a parecer un lujo que los militares no podían pagar. Así
que los miembros de la Guardia Nacional fueron utilizados para llenar la mayor parte de
las ranuras de equipo rojo que se habían creado.
 Eso resolvió el problema del personal, pero creó uno nuevo.
La Guardia Nacional tiene una cultura muy diferente del ejército regular, y muchos
soldados a tiempo completo miran sus narices en estos "guerreros de fin de semana". Los
primeros novatos del equipo rojo enviados a Irak hicieron poco para cambiar de opinión.
Después de reportarse para el servicio en la sede de la coalición en Bagdad, pidieron un
espacio de trabajo separado para que su pensamiento no fuera "infectado" por el del
personal de planificación regular. También informaron a comandantes superiores que no
estarían usando los uniformes, puesto que no desearon que la fila interfiera con sus
discusiones. Varios de los miembros del equipo rojo fueron denegados como resultado de
las insignias de seguridad. Los informes pronto empezaron a filtrarse de nuevo a Fort
Leavenworth, y no eran alentadores.
"vamos a tener que ver cómo va en Irak", dijo el coronel Greg Fontenot a los Angeles
Times en enero de 2007. "sé que estamos haciendo lo correcto. No sé si lo estamos
haciendo de la manera correcta.
Resultó que no lo eran. Las reglas de la selección roja todavía se estaban escribiendo,
pero el coronel Steve Rotkoff, quien reemplazó a Fontenot cuando se retiró como jefe del
programa de selección roja del ejército, dice que el primer grupo rompió cada uno de
ellos, incluyendo su regla más importante de todos.
"¡ no seas gilipollas! Si hay una regla de equipo rojo que nunca debe romper, eso es
todo, "Rotkoff precauciones. "usted puede ser inteligente. Puedes ser crítico. Puedes ser
cont. Puedes tener razón. Pero no seas un idiota al respecto.
No ser un idiota al respecto puede ser un reto, porque los miembros del equipo rojo
pueden ser un grupo difícil. Los mismos rasgos que los convierten en analistas efectivos
— un intelecto rápido, una perspectiva escéptica y una naturaleza cuestionada — pueden
hacerlos parecer arrogantes y distantes, particularmente cuando tienen razón. Por eso es
esencial que cada miembro del equipo rojo se proteja de estos rasgos y, en cambio,
desarrolle una actitud de cooperación y de colegialidad.
A menudo les digo a mis clientes que el equipo rojo es una forma de "amor duro" para
las empresas, porque los hace mejores al empujarlos más fuerte, haciendo preguntas
difíciles y desafiando el status quo. Si estas cosas fueran fáciles, ya las estarían haciendo.
Pero no son fáciles, y debido a esto, es fácil para un equipo rojo encontrarse en
desacuerdo con el resto de la organización. Es por eso que un equipo rojo eficaz siempre
se esforzará por ser parte de la solución, no parte del problema. ¿Cómo? Recordando que
sólo tiene éxito si hace que el resto de la organización tenga éxito también. Y un equipo
rojo sólo puede hacerlo si funciona con el resto de la organización, en lugar de contra él.
Eso no significa que los miembros del equipo rojo eviten los conflictos, porque el
conflicto es inherente al proceso de selección roja. Un equipo rojo nunca debe
comprometer la integridad de su trabajo para evitar herir los sentimientos de alguien o,
peor aún, por el bien de la política interna. Pero un equipo rojo debería salir de su camino
para presentar sus hallazgos de la manera más respetuosa y constructiva posible.
Los buenos líderes saben que no hay nada intrínsecamente incorrecto en el conflicto.
Algunos
como el legendario CEO de Intel, Andy Grove, lo han alentado activamente. Grove creía
que lo que él llamaba "confrontación constructiva" era clave para el éxito de su compañía:
Lidiar con el conflicto radica en el centro de la gestión de cualquier negocio.
Como resultado, la confrontación — que enfrenta las cuestiones sobre las cuales
hay desacuerdo — sólo puede evitarse al riesgo del administrador. El problema
se puede posponer, puede ser permitido a Fester durante mucho tiempo, puede ser
alisado sobre o barrido debajo de un tapete. Pero no va a desaparecer. Los
conflictos deben resolverse si la organización va a seguir adelante. La
confrontación constructiva acelera la resolución de problemas. Requiere que los
participantes sean Direct....it empuja a la gente a lidiar con un problema tan
pronto como sea posible,
manteniéndolo de festering. Alienta a todos los interesados a concentrarse en
el problema, no en la gente que está atrapada en ella.
“Confrontación constructiva no significa ser ruidoso, desagradable o grosero, y no está
diseñado para poner la culpa ", dijo Grove. "ataca el problema, no al individuo."
Así es precisamente como los equipos rojos deben acercarse a su trabajo. Para pedir
prestada una línea de ese gran maestro de relaciones interpersonales Dale Carnegie,
necesitan aprender a discrepar agradablemente.
Los equipos rojos también deben ser sensibles al impacto que su trabajo tiene en otros
miembros de la organización. El informe de un equipo rojo puede ser doloroso de leer,
especialmente para aquellos que ayudaron a redactar el plan que está criticando. Detrás de
puertas cerradas, el equipo rojo puede divertirse haciendo eso, pero nunca debe tomar tal
condimento en su trabajo en un foro abierto. Los equipos rojos y los miembros del equipo
rojo deben ser humildes. Un cierto nivel de irreverencia es una cualidad deseable en un
equipo rojo, pero no si alcanza el nivel de ser un sabelotodo.

Regla 2: los equipos rojos deben tener cubierta superior

Ya he hablado de esto antes, pero se repite: el éxito de la selección roja requiere el apoyo
y la participación de los altos directivos de una organización. De lo contrario, es
demasiado fácil subvertir el proceso de selección roja, o simplemente ignorar los
resultados.
En un entorno de negocios, un equipo rojo será más efectivo cuando reporte
directamente al CEO y disfrute de su apoyo total. En la práctica, eso no siempre será
posible. Los equipos rojos todavía pueden ser efectivos cuando se reportan al jefe de un
departamento o división, siempre y cuando su alcance se limite a esas áreas. Si el equipo
rojo trata de abordar los problemas fuera de esas áreas, está obligado a encontrarse en
conflicto con otros altos ejecutivos.
"un equipo rojo sin cubierta superior es simplemente un grupo de disidentes que ponen
sus carreras en riesgo", advierte Rotkoff.
Si su equipo rojo no se reporta a la parte superior de su organización, entonces debe
hacer lo que sea posible para incluir el liderazgo superior en su trabajo. El equipo rojo
debe solicitar la información de la gerencia antes de comenzar cualquier ejercicio de
equipo rojo con el fin de asegurarse de que las preocupaciones del liderazgo se abordan y
cualquier limitación que pueda sentir la necesidad de imponer se respetan. El equipo rojo
también debería compartir sus hallazgos con esos ejecutivos directamente,
preferiblemente al invitarlos a participar en la sesión informativa final, pero al menos
dándoles una copia del informe final.
Las cosas malas pueden suceder si no haces esto. Un equipo británico del Ministerio de
defensa, por ejemplo, se le pidió que analizara una propuesta de un alto funcionario del
gobierno. Encontró problemas serios con el plan y recomendó cambios substanciales.
Cuando el funcionario del gobierno entonces fue preguntado por su propio superior si él
había presentado su propuesta a una revisión roja del equipo, él aseguró a su jefe que él
tenía. Sin embargo, no compartió las preocupaciones del equipo rojo. El plan fue aprobado, y
terminó siendo un desastre-un desastre por el cual el equipo rojo fue parcialmente culpado!

Regla 3: el equipo rojo sólo funciona si lo dejas

Incluso cuando los miembros del equipo rojo se comportan a sí mismos serás, todavía
puede ser un desafío conseguir que toda la organización abrace el equipo rojo y tome las
recomendaciones del equipo rojo a corazón. En el ejército, la resistencia al equipo rojo ha
venido en gran parte de los oficiales que no entienden completamente lo que es el equipo
rojo o por qué es necesario. Una vez que se les informe sobre el equipo rojo, esa
resistencia generalmente se disipa. Las unidades exitosas también tienden a resistir el
equipo rojo. Piensan que debido a que han tenido éxito en el pasado, saben lo que se
necesita para tener éxito en el futuro. Ese es el tipo de pensamiento que condujo al
colapso de la industria automovilística norteamericana.
La mayoría de las organizaciones, ya sean militares, agencias gubernamentales,
sociedades anónimas, empresas privadas, o incluso sin fines de lucro, son jerárquicas, y a
menudo las jerarquías tienen dificultades para tomar una mirada crítica a sus propias
estrategias y planes. Las jerarquías tienden a fomentar el cumplimiento y recompensar la
conformidad, en lugar de estimular las preguntas y recompensar la innovación. En lugar
de la grasa proverbial, la rueda chirriante a menudo se margina o se invita a buscar
oportunidades en otros lugares. Además, las personas dentro de las jerarquías tienden a
resistir cualquier tipo de revisión crítica, porque se preocupan de que tal escrutinio pueda
proporcionar municiones a compañeros de carrera o subordinados ambiciosos. Las
organizaciones, o facciones dentro de las organizaciones, que no quieren echar un vistazo
a sus planes y procesos a veces intentarán jugar al equipo rojo limitando el alcance de sus
análisis, reteniendo información importante, o negando el acceso a personas y datos. Un
experimentado equipo de red no tendrá problemas para reconocer esto, pero eludir estas
restricciones puede ser un desafío. Esta es otra de las razones por las que es esencial que
los equipos rojos tengan el apoyo de los altos directivos de la organización. Un líder de
equipo rojo no debe dudar en hacer que el Ejecutivo que ordenó un análisis de equipo
rojo consciente de cualquier injerencia o falta de cooperación. De la misma manera, los
responsables de los equipos rojos deben estar preparados para eliminar esos obstáculos si
quieren que su equipo rojo cumpla con su misión.
 Es difícil para el equipo de red efectivamente si el equipo rojo no está autorizado a
mirar todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Se puede hacer, pero sólo
con la salvedad de que los resultados pueden no ser tan completos como lo habrían sido si
todo hubiera estado abierto al análisis crítico. Eso es comprensiblemente desafiante para
muchas organizaciones. Algunas empresas querrán tener problemas delicados, como los
que involucran al personal o a los sindicatos, fuera de la mesa. Pero un equipo rojo
necesita la libertad de mirar todos los aspectos del negocio para llevar a cabo un análisis
minucioso.
A veces, eso simplemente no será posible. El Consejo de administración puede haber
vetado ya un curso de acción particular. Los requisitos reglamentarios o los contratos
sindicales pueden limitar las opciones de la empresa. En situaciones como éstas, es
importante permanecer atentos al Adagio, no dejes que el grande sea el enemigo del bien.
Vivimos y trabajamos en un mundo donde los cursos de acciones disponibles a menudo
están limitados por la política, personalidades o cadenas de monederos. El equipo rojo
dentro de las líneas predefinidas es aún mejor que no el equipo rojo en absoluto, a menos
que esas líneas se pongan en marcha para dar forma al resultado del ejercicio de la
selección roja.
Un ejemplo particularmente atroz de cómo un ejercicio de equipo rojo puede ser
subvertido tuvo lugar en 2002, cuando el Departamento de defensa de los Estados Unidos
condujo uno de los juegos de guerra más grandes y caros de la historia. El desafío 2002
del Milenio no era ninguna simulación de mesa. Costó $250 millones e incluyó a millares
de tropas, de aviones, e incluso de buques de guerra reales. Fue diseñado para simular un
conflicto futuro entre los Estados Unidos, representado por el equipo azul, y un país
ficticio del Golfo Pérsico, representado por el equipo rojo. Ese país era un stand-in para
Irán, y el hombre golpeado por el Pentágono para liderar las fuerzas iraníes fue retirado
del cuerpo de Marines de los Estados Unidos teniente general Paul van madurar. Los
arreglos contra él no sólo eran el poderío militar combinado del ejército de los Estados
Unidos, la fuerza aérea, la armada y los Marines, sino también una serie de futuras
tecnologías militares, algunas de las cuales aún no se han desplegado. Van madurar tuvo
que conformarse con el arsenal iraní como entonces se puso de pie. Pero él y su equipo
rojo demostraron más que hasta el desafío.
Como la mayoría de las guerras recientes, ésta comenzó con un ultimátum, y las líneas
que se dibujaban en la arena. Mientras el equipo azul sacudió sus sables y se preparó para
lanzar una invasión, van madurar sacó una página de la guía de la primera guerra mundial
y usó mensajeros de motocicletas para movilizar sus fuerzas, lo que hizo que los
sofisticados sistemas de vigilancia del equipo azul fueran inútiles. Luego lanzó un ataque
preventivo justo antes del plazo establecido por el presidente ficticio estadounidense. En
pocas horas, la mayoría de los destacamentos navales estadounidenses estaban en el
fondo del Golfo Pérsico. El equipo rojo de van madurar abrumaba a los barcos
americanos con un caótico asalto aéreo y marítimo que incluía todo, desde jets de bajo
vuelo hasta lanchas rápidas suicidas cargadas de explosivos y pilotadas por patrones
fanáticos. La falsa guerra había terminado antes de que empezara.
Al menos, debería haber sido.
 En cambio, los generales que ejecutaban el juego de guerra simplemente resucitaron la
flota del equipo azul, y luego le dijeron a van madurar que movera sus fuerzas para que
los estadounidenses tuvieran un tiempo más fácil tomando las playas. Pero incluso con
estas ventajas, el equipo azul siguió corriendo en problemas. Así que, a medida que
pasaban los días, los árbitros cambiaban las reglas a favor de Blue. Al equipo rojo se le
dijo que dejara sus vulnerables sistemas antiaéreos al aire libre donde podrían ser más
fáciles de atacar y destruir, y a van madurar se le prohibió usar las armas químicas en su
arsenal como había planeado. Todo el ejercicio se había convertido en una farsa, una
farsa que el general se negó a sancionar con su continua participación. A mitad del evento
de tres semanas, van madurar dimitió como líder del equipo rojo y comenzó a redactar un
memorando a los líderes de la tercera edad en el Pentágono, diciéndoles "fue en realidad
un ejercicio que fue casi completamente scripted para asegurar una victoria azul". ”
Cuando ese Memo fue filtrado a la prensa, se convirtió en una gran vergüenza — uno
que el Pentágono pasó meses tratando de vivir.
Incluso cuando se permite que un ejercicio de equipo rojo continúe sin una
interferencia tan grave, el proceso todavía puede subvertirse simplemente ignorando los
resultados del equipo rojo. Una vez más, la mejor manera de protegerse contra esto es
asegurándose de que el equipo rojo tiene la bendición de la alta dirección y reporta sus
hallazgos directamente a la parte superior de la organización. Pero hay otros pasos más
creativos que los equipos rojos pueden tomar para asegurar que sus resultados se tomen
en serio. Por ejemplo, el glóbulo rojo de la CIA se ha convertido en adepto en la
comercialización de sí mismo y sus productos dentro de la Agencia. Los informes de
glóbulos rojos a menudo presentan encabezados que levantan las cejas para asegurarse de
que se leen. El grupo también emplea un diseñador gráfico a tiempo parcial para añadir la
infografía pegadiza a sus productos. Incluso presentó uno de sus reportajes como novela
gráfica. Esto muestra lo que es posible cuando un equipo rojo red equipos de los
problemas de la red de equipo!
Por supuesto, no todos los equipos rojos quieren o necesitan ese tipo de atención. En un
entorno de negocios, a menudo es mejor para un equipo rojo mantener un perfil bajo. Y
es importante recordar que hay tal cosa como demasiada atención. Pregunte a la jefa del
programa de análisis alternativo de la OTAN, Johannes de Nijs. Su problema es encontrar
el tiempo para manejar todas las solicitudes de equipo rojo que recibe su organización.
"o la gente no ha oído hablar de nosotros, o nos abruman con el trabajo", me dijo de
Nijs. "no hay nada en el medio."

Regla 4: no las cosas de equipo rojo a la muerte

Hay tal cosa como el equipo rojo un problema o idea a la muerte. Los equipos rojos más
eficaces son los que han descubierto la forma de equipo rojo sólo lo suficiente, pero no
más de lo necesario para resolver los problemas que se les encomendó analizar. Los
equipos rojos ineficaces pierden el tiempo hundiendo un hoyo de conejo tras otro.
Si se le pide a red Team el plan de su empresa para introducir una nueva línea de
zapatillas de correr, concentrarse en la prueba de estrés que el plan. No utilice esta tarea
como una oportunidad para explorar si una nueva línea de botas de senderismo podría no ser
más
rentable o para cuestionar si su empresa debe estar en el negocio de zapatos en el primer
lugar. Si se le pide que analice una fusión propuesta con XYZ Corporation, enfóquese en
los riesgos y las oportunidades de ese vínculo. No lo utilice como una oportunidad para
reevaluar toda la estrategia de negocio de su empresa.
Es contraproducente para un equipo rojo analizar cada decisión que una organización
haga. El equipo rojo constante puede ser estresante y desmoralizante para los empleados
que tienen cada movimiento cuestionado y desafiado. Ese no es el punto del equipo rojo,
ni es un uso efectivo de los equipos rojos.
Un equipo rojo debe ser utilizado estratégicamente y selectivamente. Debe ser traído
para analizar las decisiones importantes, los acuerdos importantes, y las estrategias del
general. Debería ser invocado cuando los problemas no pueden ser resueltos
satisfactoriamente a través de medios regulares. Si usted tiene un equipo de red en la casa
y no está ocupado con una de estas tareas, entonces se debe pedir a trabajar en problemas
de imagen grande o analizar el paisaje competitivo. Nunca debes permitir que tu equipo
rojo se convierta en una fuerza de policía interna que pasa sus días mirando por encima
de los hombros de otros empleados y señalando sus errores.
Tampoco deberías agotar a tu equipo rojo.
El equipo rojo es un trabajo duro. Un proceso formal de selección roja usando las
herramientas y técnicas que he descrito en este libro puede ser intenso, mentalmente
drenante, y — particularmente si usted se está encontrando en equipo rojo —
emocionalmente agotador. El equipo rojo te hace pensar mucho más difícil de lo que
probablemente estás acostumbrado. La selección roja requiere que usted no sólo responda
a preguntas difíciles, sino que también cuestione sus respuestas, y luego cuestione esas
respuestas también. El equipo rojo exige auto-disciplina intelectual, persistencia analítica
y resiliencia emocional.
Aprendí esto de la manera difícil la primera vez que dirigí un ejercicio de equipo rojo
real para un cliente. Habíamos programado un par de sesiones de todo el día para analizar
la nueva estrategia empresarial de la empresa. Las primeras horas fueron bien, pero por la
tarde, todo empezó a difuminarse para mí. De mala gana, tiré la toalla alrededor de las
4:00 p.m., volví a mi hotel, y me caí derecho dormido sin ni siquiera quitarme el traje.
Cuando compartí esta experiencia con el jefe del programa de selección roja del
Ministerio de defensa británico, el general de brigada Tom Longland, casi pude
escucharlo sacudiendo la cabeza en el otro extremo de la línea.
"Si usted está haciendo esto correctamente, 90 minutos es aproximadamente el máximo
que usted puede hacer útil en una sesión de [red Teaming]", me dijo. "lo que hacemos es
dos sesiones por la mañana y una sesión por la tarde, 90 minutos cada una. Por la forma
en que se configura aquí, en los huecos volvemos a nuestros escritorios y fingimos
trabajar. Pero la verdad, si lo estás haciendo bien, estás absolutamente agotado, porque
estás teniendo que pensar y concentrarte y estás teniendo que escuchar lo que cada
persona está diciendo y pesarlo en contra del conocimiento que tienes de las ideas que
estás viendo. Y luego, por supuesto, usted tiene que pensar en cómo organizar sus propios
argumentos. Y, por supuesto, aquí dentro del equipo rojo, no se toman prisioneros. Es
bastante agotador. Yo estaba en el ejército durante treinta
años, y nunca he trabajado tan duro como lo hago como cuando hacemos una sesión de
prueba de concepto.
Así que aprenda de mi error, y tome el Consejo de Longland: limite a 3 90 minutos de
sesiones de equipo rojo al día. A veces un plazo inminente lo hará imposible. Pero aún
así, todavía debe adherirse a la regla de 90 minutos y asegúrese de tomar por lo menos
una pausa de treinta minutos entre cada sesión.

Regla 5: equipo rojo tu equipo rojo

El equipo rojo nunca debe convertirse en rutina. El equipo rojo se trata de mirar las cosas
de manera diferente, por lo que es necesario evitar la tendencia a abordar todos los
problemas de la misma manera y con las mismas técnicas. Eso puede ser un reto, porque
cuando encontramos un enfoque que funciona, tendemos a seguir repitiendo. Y cuando lo
hacemos, empezamos a ser perezosos y menos alertas a los peligros de sesgo y
pensamiento.
Un equipo rojo siempre debe desafiarse A sí mismo. Siempre debe alentar a sus
miembros a expresar diferentes perspectivas y opiniones contradictorias. Longland alienta
a sus miembros del equipo rojo a cultivar una piel gruesa.
"cuando estás en equipo rojo, no tienes una idea. Las ideas son atacadas, a menudo
muy brutalmente. Usted no debe tomarlo personalmente ", aconseja. "podemos tener el
argumento más furioso sobre algo, pero cuando el líder del equipo rojo mira su reloj y ve
que es 12:30, entonces todos nos vamos juntos y tenemos un almuerzo muy agradable."
Como he dicho antes, la rotación de la gente dentro y fuera de un equipo rojo puede
ayudar a mantener su ventaja. Sólo asegúrate de que los nuevos miembros del equipo
entiendan los principios de la selección roja y cómo utilizar las diversas herramientas y
técnicas.
Mezclar la forma en que el equipo utiliza esas herramientas y técnicas también es una
buena idea. Si te acercas a todos los problemas de la misma manera, corres el riesgo de
hacer de red un ejercicio burocrático en lugar de la herramienta de cambio de juego que
debería ser. Además, el uso de los mismos métodos una y otra vez puede producir
informes de equipo rojo que leen notablemente similares el uno al otro, haciéndolos más
fáciles de ignorar.
El equipo rojo puede comenzar a ser rutinario para otros en su compañía también, y eso
puede crear sus propios desafíos. Una vez que el equipo rojo se convierte en parte del
proceso de planificación de una organización, los planificadores de personal pueden
comenzar a anticipar las objeciones del equipo rojo. Esto no es necesariamente algo malo;
puede hacerlos mejores planificadores. Pero puede convertirse en un problema si
empiezan a tratar de jugar el sistema. Si las objeciones más obvias son atendidas
consistentemente por el personal de planificación antes de que se presente una propuesta
para un análisis alternativo, el equipo rojo puede volverse menos escéptico y, por lo tanto,
menos riguroso en su análisis. Por ejemplo, si el personal de planificación calcula que el
equipo rojo siempre va a plantear cuestiones sobre la capacidad de los proveedores para
mantenerse al tanto de la demanda, podría abordar esas preocupaciones en su propuesta
sin abordarlos realmente con los proveedores. El equipo rojo debe pedir pruebas. Siempre
debe seguir siendo crítico, incluso de los más
planes bien elaborados. Ese es el trabajo del equipo rojo, y sólo puede hacerlo cavando
profundamente.

Regla 6: no siempre tienes que tener razón, pero no siempre

puedes estar equivocado
Como he dicho antes, no se puede juzgar a un equipo rojo por su historial de éxito,
porque un equipo rojo no está en el negocio de predecir el futuro. Los equipos rojos no
tienen que tener razón. Necesitan ser capaces de estar equivocados para hacer su trabajo
eficazmente.
Considere el siguiente escenario: pídale a su equipo rojo que analice una fusión
propuesta con XYZ Corporation. El equipo rojo hace un análisis cont del acuerdo, y el
análisis revela todas las diferentes formas en que el empate podría significar un desastre
para su empresa. Pero usted decide seguir adelante con la fusión de todos modos, y el
matrimonio resulta ser un éxito rotundo para ambas empresas.
¿ha fallado el equipo rojo?
De nada. Ha hecho exactamente lo que se suponía que debía hacer. Ha pensado
críticamente acerca de su plan, identificó todas las maneras en que podría salir mal, y —
con suerte — hizo que su liderazgo superior pesara esas posibilidades antes de firmar el
acuerdo. Idealmente, el análisis del equipo rojo también le ha dado advertencias señales
para tener cuidado de que podría alertarle a problemas durante la reorganización
subsiguiente.
En su estudio sobre el glóbulo rojo de la CIA, Micah Zenko dijo que las fuentes de la
Agencia "describían la unidad como un bateador de ejecución casera para quien usted
aprende a vivir con las tachas". Por cada siete trapos, obtienes tres piezas brillantes. Así
que usted tiene que aprender a vivir con los trapos y no tratar de sofocar [la célula roja]
con la supervisión tradicional que mataría a su creatividad. ”
Medir el éxito de un equipo rojo o el ejercicio en equipo rojo es fácil para los
participantes, pero a menudo difícil para aquellos que no participaron en el proceso.
Después de ayudar al equipo de liderazgo de Dale Carnegie & Associates red Team a su
plan de respuesta, cada uno de los ejecutivos estaba convencido de que la nueva versión
de su plan hizo un trabajo mucho mejor para abordar los desafíos fundamentales de la
empresa que el borrador original Hda. Pero si usted no era parte del proceso y no había
visto el plan original, ¿cómo lo sabría? Y si usted no lo sabía, ¿Cómo evaluaría la
efectividad del equipo rojo?
Creo que los equipos rojos y los miembros del equipo rojo deben ser juzgados por las
conversaciones que estimulan entre los altos líderes de la compañía, por la cantidad de
alimentos para el pensamiento que proporcionan para esas discusiones, y por lo útiles que
son sus percepciones cuando llega el momento de hacer decisiones importantes.
Cualquier equipo rojo que haga pensar a la gente y proporcione nuevas perspectivas a los
tomadores de decisiones ha hecho su trabajo. Cualquier equipo rojo que hace que la gente
piense en algo que no hubiera pensado antes lo ha hecho bien.
 Sin embargo, si un equipo rojo siempre está equivocado, eso crea sus propios
problemas.
Un equipo rojo que siempre está equivocado nunca será tomado en serio. Sus
advertencias serán ignoradas. Sus informes no serán leídos. Sus miembros perderán su
credibilidad. Por esa razón, los equipos rojos tienen que prestar atención a su historial y
asegurarse de que golpear la pelota fuera del parque, al menos ocasionalmente.
Si tu equipo rojo es incapaz de hacer eso, entonces está haciendo algo mal. Porque si
bien los equipos rojos no necesitan tener razón, necesitan ser creíbles. Si el equipo rojo
malentiende el problema que se le pidió resolver, recomienda acciones que ya han
demostrado ser infructuosas, o sugiere alternativas que sean éticas, jurídicas o
económicamente imposibles, perderá su credibilidad.

Regla 7: no te des por vencido

A veces, el equipo de red puede ser una ocupación solitaria, particularmente si usted está
haciendo equipo rojo en una organización que no quiere aprender, cambiar y crecer.
El equipo rojo se trata de llegar a la verdad, y la verdad es a menudo bastante
complicada. ¿recuerda el marco Cynefin del capítulo 5? Como hemos comentado,
muchos de los problemas que los equipos rojos tienen asignados para analizar yacen en su
complejo cuadrante, donde las piezas del juego están interconectadas. La selección roja es
experta en abordar estos problemas difíciles, pero las soluciones a estos problemas
raramente vienen en forma de correcciones rápidas o respuestas fáciles. Y, con demasiada
frecuencia, esas son las únicas soluciones que una organización quiere escuchar.
Muchas empresas como soluciones sencillas que no requieren mucho esfuerzo para
implementar. Prefieren las correcciones a corto plazo que ofrecen resultados inmediatos,
incluso si hacen poco para abordar el problema subyacente. Están menos interesados en
soluciones a largo plazo que requieren un esfuerzo coordinado para implementar y que a
menudo toma tiempo para mover la aguja en un gran camino. Pero como Peter Senge
advirtió en la quinta disciplina, "la salida fácil usualmente conduce de vuelta".
Si su trabajo como un equipo rojo cae en oídos sordos, es fácil desanimarse y
desmoralizarse. Es por eso que el ejército de los Estados Unidos enseña a sus equipos
rojos a pensar siempre en lo que llama mi 15 por ciento. La idea es simple: Si usted es un
general o un privado, un ejecutivo senior o simplemente otro COG en la máquina
corporativa, hay cosas que usted puede hacer para mejorar el rendimiento de su unidad,
su departamento, y por extensión, toda su organización.
"todos conservamos una cierta cantidad de poder para afectar a lo que hacemos.
Controlamos nuestra propia actitud y enfoque, cómo interactuamos con otras personas,
Cómo priorizamos y usamos nuestro tiempo. Pero la gente tiende a pensar que no tiene
control. La idea con mi 15 por ciento es voltear eso en su cabeza ", explica Rotkoff. "es
simplemente una cuestión de preguntar," ¿Qué puedo hacer para hacer una pequeña
diferencia? ¿Qué puedo hacer para hacer las cosas un poco mejor? ¿Qué puedo hacer para
encender una vela? La idea no es solucionar el problema, sino sólo mejorar la situación.
Por supuesto, cuando empiezas a tener un montón de gente dentro de una organización
pensando de esta manera, puede cambiar todo para mejor ".
 El acto más valiente es aún pensar por ti mismo. Aloud.
— Coco Chanel

W gallina nuestra clase completó el curso de entrenamiento de líderes del equipo rojo en
Fort Leavenworth, celebramos nuestra graduación no dentro de las murallas de la antigua
prisión, sino en el Club de viejos oficiales en el campo de golf base donde el General Dwight
Eisenhower solía recrear. Como en mi primer día en Fort Leavenworth, yo era el hombre
extraño en mi vestido de civil. Mis compañeros de clase habían vuelto a su atuendo de
combate, y los graduados de otras clases de entrenamiento en equipo rojo estaban igualmente
adornados con un monótono color caqui, marrón y verde oliva. En el podio estaba el coronel
retirado Gary Phillips, jefe de los EE.UU. La dirección de inteligencia del comando de
entrenamiento y doctrina del ejército, que dirigía la Universidad de militares y culturales
extranjeros
Estudios y su programa de entrenamiento de equipo rojo.
"ahora ha sido entrenado y dado herramientas para desafiar a los oficiales superiores. Y
va a tener coraje para que los uses ", nos dijo. "va a tomar coraje para que usted diga, '
Señor, tenemos que parar y pensar en eso. ' ”
Como un equipo de negocios red, usted necesitará ese mismo tipo de coraje, porque
usted necesita ser capaz de decir lo mismo a los ejecutivos de alto nivel. Necesitarás el
coraje para decir la verdad al poder. Usted necesitará el coraje para señalar los defectos
en un plan, incluso si fue escrito por su jefe, o el jefe de su jefe. Usted necesitará el coraje
para explicar por qué "la forma en que siempre hemos hecho las cosas por aquí" no es
necesariamente la mejor manera, y usted necesitará el coraje para sugerir una mejor
alternativa. El equipo rojo no es para los débiles de corazón. No es para aquellos que
tienen miedo de rizar algunas plumas. El equipo rojo es para aquellos que están decididos
a hacer una diferencia real en las organizaciones que sirven. Es para los hombres y las
mujeres que duermen mejor por la noche sabiendo que ayudaron a resolver un problema,
encontrar una solución, o evitar una catástrofe.
Este libro le ha dado las herramientas y técnicas que necesita para llevar a cabo un
análisis integral de equipo rojo. Creo firmemente que no hay ninguna corporación,
empresa, negocio o sin fines de lucro que no pueda beneficiarse de eso. Ahora está en un
posición para ayudar a su organización a tener éxito como nunca antes, para ahorrar
millones y hacer aún más, para convertirse en una fuerza disruptiva en su industria en
lugar de uno de los interrumpidos. Pero como Gary Phillips le dijo a nuestra clase de
graduación, debes invocar el coraje para usar lo que has aprendido para que lo que has
aprendido haga una diferencia.
Phillips también dijo que los encargados necesitan reunir el mismo tipo de coraje si
quieren ver a los equipos rojos tener éxito en sus organizaciones.
"tal vez sea más importante el coraje que van a requerir cuando se conviertan en altos
líderes ustedes mismos — el coraje de tomar Consejo de alguien que es menor para usted, el
coraje para permitir que sus opiniones sean desafiadas y no se enojen por ello", continuó.
"tienes que averiguar cómo convencer a la gente de que los escucharás, tomarás lo que dicen
a corazón, y actuarás en él. Y eso requiere coraje. Se necesita coraje para superar tu ego. No
puedes enojarte por eso. No puedes arremeter contra ellos. ¿no puedes matar al Mensajero,
porque sabes lo que pasa cuando matas a suficientes mensajeros? Los mensajes dejan de
venir.
Si usted está dirigiendo un negocio, dirigiendo una división, o dirigiendo un
departamento, usted necesita el valor para presentar sus planes y estrategias mejor-
puestos a la revisión crítica. Usted necesita el coraje para solicitar perspectivas cont que
desafían la sabiduría prevaleciente dentro de su organización. Necesitas el coraje para el
equipo rojo. Porque pedir un análisis de equipo rojo es un acto de coraje, como es
escuchar los resultados. Puede que no siempre te guste lo que oyes. Usted puede decidir
no actuar en las recomendaciones del equipo rojo — y usted puede estar justificado al
hacerlo. Pero todavía necesitas oír lo que el equipo rojo tiene que decir.
Y necesitas oírlo ahora.
¿Estás pensando en una adquisición importante? Equipo rojo. ¿está planeando una
expansión importante? Equipo rojo. ¿se enfrenta a un nuevo competidor o a una
tecnología disruptiva? Equipo rojo. ¿se está preparando para lanzar una nueva campaña
de mercadeo o una reorganización corporativa? Equipo rojo. Si nada más, recomiendo
que su empresa considere la selección de red de toda su estrategia de negocios cada tres a
cinco años, sólo para asegurarse de que es todavía viable.
"cambia antes de que tengas que hacerlo", aconsejó el ex CEO General Electric Jack
Welch. Hoy en día, todo el mundo tiene que cambiar, constantemente. Para la mayoría de
las empresas, cada día trae nuevos retos y nuevas oportunidades. Red Teaming puede
ayudarle a lidiar con los desafíos y aprovechar las oportunidades mejor que cualquier
método de negocios que he encontrado. Porque mientras el equipo rojo no puede predecir
el futuro, seguro que puede ayudarle a prepararse para ello.

Red de equipo a ti mismo

Ahora son conscientes de los sesgos y las falacias lógicas a las que todos caemos víctimas en
nuestra vida diaria, y saben que no son inmunes a ellos. Si no puedes reconocer tus propios
sesgos e identificar las falacias lógicas en tus propios argumentos,
¿Cómo puedes esperar que otros escuchen cuando intentas señalar el suyo?
Usted también sabe que la perspectiva desde la que vemos un problema puede tener un
gran impacto en cómo nos acercamos a ella. Por eso es importante que cada uno de
nosotros entienda nuestro propio marco de referencia. No podemos escapar de ese marco,
pero podemos reconocerlo y reconocerlo. Al hacerlo, podemos mitigar sus efectos en
nuestro análisis.
Aquellos que son capaces de mirar críticamente a sí mismos, sus suposiciones, y sus
creencias también son más capaces de ver las cosas que otros pueden haber perdido. En la
superprevisión, los autores buscaron identificar las cualidades que los mejores
pronosticadores compartieron. Los más importantes, resultaron, no eran habilidad
analítica o inteligencia, sino que implicaban la capacidad de ser autocríticos y de mente
abierta.
"un brillante solucionador de rompecabezas puede tener la materia prima para
pronosticar, pero si él no tiene también un apetito para cuestionar las creencias básicas,
emocionalmente cargadas que a menudo estará en una desventaja en relación con una
persona menos inteligente que tiene una mayor capacidad para pensamiento auto-crítico.
No es el poder de crujir crudo que más importa. Es lo que haces con él ", descubrieron.
"para los superpronosticadores, las creencias son hipótesis que deben ser probadas, no
tesoros para ser protegidos."
Desafortunadamente, la mayoría de la gente carece de valor para hacer esto. No están
dispuestos a desafiar sus creencias, cuestionar sus suposiciones, o incluso analizar sus
propios argumentos. Pero para ser eficaz en el equipo de red, eso es precisamente lo que
debe hacer.
¿Cuándo fue la última vez que leíste algo con lo que no estabas de acuerdo? Quiero
decir realmente leerlo, todo el camino hasta el final-no sólo tropezó con él, rodó los ojos,
y cerró el libro o hacer clic en otra cosa. ¿Cuándo fue la última vez que escuchaste a
alguien cuyas opiniones eran diametralmente opuestas a las tuyas? Me refiero en realidad
los escuchó, no sólo negó con la cabeza y se alejó o cambió el canal. ¿Cuándo fue la
última vez que le dio una mirada dura a algo que creía firmemente y se preguntó cómo
podía estar tan seguro de que era verdad?
Estos son prerrequisitos para un equipo rojo efectivo. También son cosas que cada uno
de nosotros debe hacer como una cuestión de curso. Sócrates dijo: "la vida no examinada
no vale la pena vivir." En términos de equipo rojo, no estaba muy lejos. No estoy
sugiriendo que te conviertas en un René Descartes de los últimos días, encerrado en una
habitación con chimenea, un trozo de cera, y la certeza sólo de tu propia existencia. Pero
les pido que apliquen el mismo enfoque crítico que aplican a su empresa, su organización,
y sus estrategias y sus planes.

La insurgencia de equipo rojo

El 16 de mayo de 2016, el estado mayor conjunto de Estados Unidos emitió la nota 1-16
de la doctrina conjunta, que ordenó el uso de equipos rojos en todas las ramas del ejército
americano para "ayudar a los comandantes y los empleados a pensar crítica y
creativamente; impugnar suposiciones; mitigar pensamiento; reducir los riesgos sirviendo
como un cheque contra
complacencia y sorpresa; y aumentar las oportunidades ayudando al personal a ver
situaciones, problemas y soluciones potenciales desde perspectivas alternativas. "
Este fue el endoso más poderoso aún de la selección roja en el ejército de los Estados
Unidos. La práctica de la selección roja también continúa expandiéndose en los ejércitos
y agencias de inteligencia de otras naciones. Y el equipo rojo está ganando tracción entre
las empresas, también.
He compartido las mismas herramientas y técnicas que he compartido con ustedes con
empresas de todo el mundo. Estos negocios han utilizado el equipo rojo a los planes de
reestructuración de pruebas de estrés, para reorganizar sus estructuras corporativas, para
evaluar los objetivos de inversión, para formular sus lanzamientos a los inversores, para
fortalecer sus ofertas antes de enviarlos a los clientes, y para averiguar cómo para
encontrar la parte de arriba en una economía global desacelerada.
El equipo rojo se está convirtiendo rápidamente en un movimiento, aunque uno
tranquilo que se propaga lentamente por boca de bocazas. Con este libro, espero subir el
volumen, y asegurarse de que cada empresa es consciente de la red de equipo, entiende
sus beneficios, y tiene la oportunidad de utilizar este enfoque de cambio de juego para
mejorar sus estrategias y tomar mejores decisiones.
Con los métodos que has aprendido en este libro, puedes ayudar a tu organización a
hacer justamente eso. Usted puede ayudar a su negocio, su empresa, o su sin fines de
lucro la prueba de estrés de su estrategia, perfeccionar sus planes, eliminar las amenazas
ocultas, identificar las oportunidades perdidas, y evitar ser sacos por eventos inesperados
o nuevos competidores. Pero una vez más, sólo puedes hacer estas cosas si tienes el
coraje de usar lo que has aprendido.
En nuestra ceremonia de graduación, el coronel Steve Rotkoff describió el equipo rojo
como una insurgencia — una insurgencia que está transformando la forma en que el
ejército toma decisiones importantes, la forma en que planea, la manera en que formula la
estrategia; una insurgencia que está haciendo a toda la organización más competitiva, más
ágil, y mejor capaz de hacer frente a un mundo que cambia rápidamente.
"ahora eres parte de esa insurgencia", nos dijo. "ahora, seguir adelante, y difundir la
palabra!"
Bienvenido a la insurgencia.
Cualquier agradecimiento por ayudar a hacer que este libro suceda debe comenzar con mi
agente, Stuart Krichevsky, y mi editor, Roger Scholl. Después de la publicación de mi
primer libro en 2012, luché para encontrar el tema adecuado para mi próximo. Ambos
hombres pasaron incontables horas en el teléfono conmigo repasando varias ideas y
Obedientemente derribarlos uno por uno. Roger me hizo un favor inmenso al rechazar mi
primera idea como un seguimiento indigno de icono americano, alentando a encontrar
algo más adecuado, y la corona prometedora todavía estaría allí para mí cuando lo hice.
Stuart inclinó sus propias reglas para tomarme como cliente sin un producto para lanzar, y
mientras que puede haber habido muchas veces en los próximos dos años que él lamentó
esa decisión, él nunca me dejó saber. En cambio, me aseguró con confianza que
encontraríamos el libro correcto. Cuando descubrí el equipo rojo, todos sabíamos que
teníamos. Fue entonces cuando comenzó la verdadera diversión. Durante los próximos
dos años, Stuart y Roger proporcionaron una guía y un apoyo inestimables mientras
estudiaba este enfoque innovador de la planificación y la estrategia, y luego me ayudó a
destilar lo que había aprendido en el libro que acaba de leer.
Gracias a todos los demás en Crown por creer en este proyecto y ayudar a que sea un
éxito, incluyendo a Tina Constable, Campbell Wharton, Carisa Hays, Ayelet
Gruenspecht, Megan Peritt, y tantos otros, demasiado numerosos para nombrar. Gracias a
mi agente en el Reino Unido, Felicity Rubinstein, así como a mi editora, Zoe Bohm, y a
todos los demás en Little, Brown en Londres. Gracias, también, a Manami tamaoki, mi
agente en Japón, y a todos en Hayakawa Publishing. Y gracias a mi publicista de afuera,
Johanna Ramos-Boyer, y a mi Gerente de medios sociales, dan Blank.
Por supuesto, este libro nunca habría sucedido sin la ayuda graciosa del ejército de los
e.e.u.u., que me permitió ser la primera persona del gobierno exterior asistir a su curso rojo
del líder del equipo en la Universidad de los estudios militares y culturales extranjeros en el
fuerte Leavenworth. El ejército nunca me habría dejado hacer eso sin la intervención y el
apoyo persistente de dos coroneles jubilados, el director de UFMCS Steve Rotkoff y su jefe,
Gary Phillips. Ellos fueron responsables de convencer al ejército para que me permitiera
asistir a su programa, creyendo acertadamente que ayudaría a dar al mundo exterior una
nueva apreciación por el tipo de pensamiento vanguardista que está ocurriendo hoy en el
ejército norteamericano. Pero mi gratitud a Steve no se detiene allí. Un evangelista
incansable para el equipo de red, él dejó varios fines de semana para ser mi tutor privado
durante mi tiempo en Fort Leavenworth, así como mi guía turístico en el área metropolitana
de Kansas City. Steve continuó mi educación de red en equipo después de que regresé a
Michigan, ofreciendo más ideas, compartiendo sus experiencias de primera mano, y
sirviendo como un tablero de sondeo para mis propias ideas.
También quiero agradecer a mi instructor en UFMCS, el coronel retirado Kevin
Benson, así como a mis compañeros de clase: Kyle Baer, Shawn Campbell, Chad Corbin,
Timothy Driscoll, Thomas disinger, Brian Hatalla, John Lucke, Andrew Miller,
Steven Patterson, Jacob Prater, Daniel Riesenberger, y Ebony Thomas. Cada una de tus
historias merece su propio libro. Gracias a todos por aguantarme mientras escribí este. Y
muchas gracias a todos los demás que hicieron que mi tiempo en Fort Leavenworth fuera
tan agradable y que valiera la pena, incluyendo al General Robert Brown, el coronel Curt
Taylor, y a toda la Facultad de UFMCS, muchos de los cuales pasaron por encima y más
allá compartiendo sus propias experiencias de equipo rojo y ayudándome en mi
investigación.
También estoy en deuda con los expertos en equipo de red de otros servicios militares
en todo el mundo que tan generosamente han ofrecido sus conocimientos y asistencia,
incluido el Brigadier retirado Tom Longland y su equipo en el centro de desarrollo,
conceptos y doctrina, en el Reino Unido; Academia de defensa en Shrivenham; Johannes
de Nijs en la sede del mando aliado de transformación en Norfolk; Kristy Hill de las
fuerzas de defensa de Nueva Zelanda; y Eytan Buchan, antes de las fuerzas de defensa
israelíes. También quiero agradecer al Director del programa de entrenamiento del equipo
rojo del cuerpo de Marines de los Estados Unidos retirado del coronel Ray Damm por
invitarme a Quantico, y a todos los equipos rojos que compartieron sus perspectivas
conmigo durante mi tiempo allí, especialmente el teniente general retirado Paul van
Riper.
También agradezco al Dr. Daniel Kahneman y al Dr. Gary Klein por tomarse el tiempo
para explicarme sus teorías en persona y por escuchar las mías. Y gracias a Karimah
Sweet y a los otros miembros del Departamento de matemáticas de la Universidad de
Oakland por revisar mi aritmética.
Gracias también a mis amigos y asociados del mundo de los negocios y otras partes
que me han permitido compartir estas ideas con ellos y me ayudó a examinarlos a través
de la lente de sus propias experiencias, especialmente Justin Foster, Norbert Gottenberg,
Joe Hart, Mark Horn, James McKeough, Gavin McMahon, Hedieh Mirahmadi, Alan
Mulally, Harry Murakami, y Alex Pascal.
Gracias especiales se deben a mis padres, Billie Crowley y Ned Hoffman, por una vida
de apoyo y aliento; a mi entrenador, Gary Ranker, por su generosa guía; y a mi ayudante
Emily Lawrence, que pasó tanto tiempo planificando entrevistas, rastreando fuentes,
corrigiendo copias, y ayudando a mantener todo este proyecto desenredado. Sus
sugerencias ayudaron a hacer este libro mejor, al igual que los de mis otros lectores,
Kevin Benson, John Lucke, Gavin McMahon, Alex Pascal, y Steve Rotkoff. ¡ Gracias a
todos de nuevo por el equipo rojo este libro!
Por último, pero ciertamente no menos importante, gracias a mi esposa, Gretchen
Meyer-Hoffman. En la dedicación de este libro, me referí a ella como mi equipo personal
de red. Ella es eso, pero mucho más, y nada de esto hubiera sido posible sin ella.
Bryce G. Hoffman
Fenton
30 de noviembre, 2016
Aquellos interesados en perfeccionar sus habilidades de pensamiento crítico o aprender
más acerca de cómo pensamos y tomar decisiones encontrarán los siguientes libros de
gran valor:
Predeciblemente irracional: las fuerzas ocultas que moldean nuestras decisiones, por
Dan Ariely
Vaivén: la atracción irresistible del comportamiento irracional, por ori y ROM Brafman
Hacer las preguntas correctas: una guía para el pensamiento crítico, por m. Neil Browne
y Stuart m. Keeley
La lógica del fracaso: reconocer y evitar errores en situaciones complejas, por Dietrich
Dörner
Opciones inteligentes: una guía práctica para tomar mejores decisiones, por John S.
Hammond, Ralph L. Keeney, y Howard rafia
Cómo razonamos, por Philip N. Johnson-Laird
pensando, rápido y lento, por Daniel Kahneman
Viendo lo que otros no: las maneras notables que ganamos perspicacias, por Gary Klein
Decisiones ganadoras: acertar la primera vez, por j. Edward Russo y Paul j. h.
SCHOEMAKER
El cisne negro: el impacto de la fragilidad muy improbable, por Nassim Nicholas Taleb
Pensamiento crítico: una introducción al razonamiento bien, por Jamie Carlin Watson y
Robert ARP
Manual de pensamiento crítico aplicado (anteriormente el) Manual del equipo rojo.
Versión 7. Fuerte Leavenworth, KS: Universidad de los estudios militares
y culturales extranjeros.
Ariely, dan. Predeciblemente irracional: las fuerzas ocultas que forman nuestra
Decisiones. Nueva York: HarperCollins, 2008.
Booth, Ken. Estrategia y etnocentrismo. Nueva York: Holmes & Meier, 1979.
Brafman, Ori, y ROM Brafman. Vaivén: la atracción irresistible de la irracionalidad
Comportamiento. Nueva York: Doubleday, 2008.
Brookfield, Stephen D. desarrollar pensadores críticos: desafiar a los adultos a
explorar formas alternativas de pensar y actuar. San Francisco: Jossey-
Bass, 1987.
Browne, m. Neil, y Stuart m. Keeley. Hacer las preguntas correctas: una guía para
Pensamiento crítico. 8º Ed. Boston: Pearson Prentice Hall, 2006.
Clausewitz, Carl von. En la guerra. Editado por Michael Howard y Peter Paret.
Princeton, NJ: prensa de la Universidad de Princeton, 1976.
Claxton, Guy. El cerebro de liebre, la mente de tortuga: cómo la inteligencia aumenta
cuando
Piensa menos. Nueva York: perenne de Harper, 2000.
Collins, Jim. Bueno a grande: ¿por qué algunas empresas hacen el salto... y otros
No. Nueva York: negocio de Harper, 2001.
Dörner, Dietrich. La lógica del fracaso: reconocer y evitar errores en situaciones
complejas. Traducido por Robert Kimber y Rita Kimber. Cambridge,
MA: Perseus, 1997.
Águila, David. Incógnito: la vida secreta del cerebro. Nueva York: Pantheon Books,
2011.
Fisher, Glen. Mentalidad: el papel de la cultura y la percepción en la
Relaciones. Yarmouth, yo: prensa intercultural, 1988.
Fisher, Roger, y William L. Ury. Cómo llegar a sí: acuerdo de negociación
Sin ceder. Nueva York: Penguin Books, 2011.
Hammond, Juan S., Ralph L. Keeney, y rafia de Howard. Opciones inteligentes:
una guía práctica para tomar mejores decisiones. Brighton, MA: prensa de
negocios de Harvard, 1998.
Harris, Marvin. Vacas, cerdos, guerras y Brujas: los enigmas de la cultura. Nuevo
York: Random House, 1974.
Harvey, Jerry B. La paradoja de Abilene y otras meditaciones sobre la gestión.
Nueva York: Jossey-Bass, 1988.
Heuer, Richards J., Jr. La psicología del análisis de inteligencia. Langley, va:
Centro para el estudio de la inteligencia, agencia central de la inteligencia,
1999.
Hofstede, Geert, Gert Jan Hofstede, y Michael Minkov. Culturas y organizaciones:
software de la mente. Ed. 3D. Nueva York: McGraw-Hill Education, 2010.
Libro del curso del análisis de inteligencia. Chicksands: uk: Defense College
of Intelligence, 2007.
Janis, Irving L. pensamiento: estudios psicologicos de las decisiones de la política y
Desastres. Nueva York: Houghton Mifflin, 1983.
Johnson-Laird, Philip N. Cómo razonamos. Oxford: prensa de la Universidad de
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Jomini, barón de. El arte de la guerra. Traducido por el capitán g. h. Mendell y el
teniente w. p. Craighill. Radford, va: Wilder, 2008.
Jones, Morgan D. El kit de herramientas del pensador: catorce habilidades para hacer
más inteligente
Decisiones en los negocios y en la vida. Nueva York: prensa de tres ríos, 1995.
Kahneman, Daniel. Pensando, rápido y lento. Nueva York: Farrar, Straus & Giroux,
2011.
Klamer, ARJO, Deirdre McCloskey, y Stephen Ziliak. La conversación
económica. Londres: Palgrave Macmillan, 2014.
Klein, Gary. El poder de la intuición: Cómo usar tus sentimientos de instinto para hacer
Mejores decisiones en el trabajo. Nueva York: Doubleday, 2003.
——. Ver lo que otros no: las maneras notables que ganamos perspicacias. Nueva
York: publicaffairs, 2013.
——. Fuentes de poder: cómo la gente toma decisiones. Cambridge, MA: MIT Press,
1998.
Lewis, Michael. Moneyball: el arte de ganar un juego injusto. Nueva York:
Norton, 2003.
Lipmanowicz, Henri, y Keith McCandless. El sorprendente poder de las estructuras
liberadoras: reglas sencillas para desencadenar una cultura de innovación.
Seattle: prensa liberadora de las estructuras, 2014.
Marcus, Gary. Kluge: la construcción azarosa de la mente. Boston:
Houghton Mifflin, 2008.
Neustadt, Richard e., y Ernest R. Mayo. Pensar en el tiempo: los usos de la historia
para los responsables de la toma de decisiones. Nueva York: prensa libre,
1986.
Plous, Scott. La psicología del juicio y la toma de decisiones. Nueva York:
McGraw-Hill, 1993.
Manual del equipo rojo. Versión 6. Fuerte Leavenworth, KS: Universidad de extranjero
 Estudios militares y culturales.
Guía de selección roja. 2d ed. Swindon, UK: Ministerio de defensa, 2013.
Russo, j. Edward, y Paul j. h. SCHOEMAKER. Decisiones ganadoras: conseguirlo
Bien la primera vez. Nueva York: moneda Doubleday, 2002.
Senge, Peter M. La quinta disciplina: el arte y la práctica del aprendizaje
Organización. Nueva York: Doubleday, 1990.
Delgado, Mariscal de campo Vizconde William. Derrota en la victoria: luchando contra
Japón en
Birmania y la India, 1942 – 1945. Nueva York: prensa cuadrada de Cooper,
2000.
Sun Tzu. El arte de la guerra. Traducido por Samuel B. Griffith. Oxford: prensa
de la Universidad de Oxford, 1963.
Taleb, Nassim Nicholas. El cisne negro: el impacto de la muy improbable
Fragilidad. 2d ed. Nueva York: Random House, 2007.
Thaler, Richard H., y Cass R. Stein. Empujar: mejorar las decisiones sobre la salud, la
riqueza y la felicidad. New Haven, CT: prensa de la Universidad de Yale,
2008.
Watson, Jamie Carlin, y Robert ARP. Pensamiento crítico: una introducción a
Razonando bien. Nueva York: continuum International, 2011.
Zenko, Micah. Equipo rojo: Cómo triunfar pensando como el enemigo. Nuevo
York: libros básicos, 2015.
Introducción
"es algo que todavía pienso": Bryce G. Hoffman, "el desafío de Bill Ford: Mantente delgado, hambriento e
innovador, "Detroit News, 11 de febrero de 2010, 1A.
Yo sabía lo que era un abogado del diablo: Christopher Hitchens Hitch-22: una memoria (Nueva York:
doce, 2010), 337.
Resulta que hay muchos tipos diferentes de rojo: Brian Bennett, "los agentes del equipo rojo usan disfraces, Ingenio
para exponer las vulnerabilidades de la TSA, "los Angeles Times, 2 de junio de 2015, http://www.latimes.com/
Nation/nationnow/la-na-TSA-cribadoras-20150602-Story. html.
"tienes plena autoridad para ser estridente": Bob Woodward Estado de negación: arbusto en la guerra parte
III
(Nueva York: Simon & Schuster, 2006), 98.

Capítulo 1
Durante las próximas dos semanas: Este breve sinopsis de la 1973 guerra árabe-israelí fue tomada de una serie
de diversas fuentes, incluyendo los libros duelo para el Golán: la batalla de 100 horas que salvó a Israel de
Jerry Asher y Eric Hammel, la guerra árabe-israelí 1973 por David T. Buckwalter, la guerra de Yom Kippur: la
guerra árabe-israelí de 1973 por Simon Dunstan, y la guerra de Yom Kippur : El encuentro épico que
transformó el Oriente medio por Abraham Rabinovich, así como los informes contemporáneos por la revista
Time.
Dirección de inteligencia militar de Israel: "el Guerra de Oriente Medio, " Diario de las fuerzas armadas
internacional (enero 1974), 34.
Pero él y otros miembros: David T. Buckwalter, La 1973 guerra árabe-israelí (Damasco, MD: Penny
Prensa de la colina, 2012), 122 – 23.
Unas horas más tarde: Ibíd. 123 – 24.
A regañadientes, Meir puso: Ibíd. 124.
Con sólo horas de sobra: Ibíd. 124 – 25.
Antes del 1973 de octubre: Ibíd. 121.
Según un informe 2007: Yosef Kuperwasser, "lecciones de las reformas de inteligencia de Israel", análisis Papel, el
centro de Saban para la política del Oriente Medio en la institución de Brookings, no. 14 (2007 de octubre), 4.
Los analistas habituales de la dirección: Ibíd.
Los ataques 9/11: Nacional Comisión de ataques terroristas, 9/11 Comisión Ejecutiva del informe final
Resumen (Washington, DC, 2004),http://www.9-11commission.gov.
"tenent decidió formar": Micah Zenko, "dentro de la célula roja de la CIA: cómo una unidad experimental
Transformó la comunidad de inteligencia, "política exterior, 30 de octubre de 2015, http://ForeignPolicy.com/2015/
1030Dentro-The-CIA-Red-Cell-Micah-Zenko-red-Team-Intelligence. html.
Según la CIA: "historia", CIA.com, última modificación el 5 de enero de 2016, https://www.CIA.gov/offices-
de-CIA/inteligencia-Análisis/historia. html.
Esos memos cambiaron el camino: Inteligencia Ley de prevención de la reforma y el terrorismo de 2004,
derecho público 108 – 458, 118 stat. 3670 (2004). Ver sección 10A, subsección A.
El ejército de los e.e.u.u. se convirtió: Dos Los oficiales americanos desarrollaron sus propias versiones
competidoras de Kriegsspiel en la década de 1880. El primero fue William Roscoe Livermore American
Kriegsspiel: un juego para practicar el arte de la guerra en un mapa topográfico, con derechos de autor en 1879
y publicado en 1882. El segundo era el teniente Charles Totten del 4to regimiento de la artillería, que en 1880
publicó Strategos: una serie de juegos americanos de la guerra basados sobre principios militares y diseñados
para la ayuda tanto de principiantes y de estudiantes avanzados en procesar el conjunto Estudio de tácticas,
grandes tácticas, estrategia, historia militar, y las diversas operaciones de la guerra. Ambos modelaron sus
juegos de guerra en el modelo prusiano, usando marcadores azules para representar fuerzas amistosas y
marcadores rojos para representar a la fuerza opuesta.
 Lla Septiembre 11 Terrorista Ataques: Defensa Ciencia Tablero, Lla Función y estado del equipo DoD red
Actividades (Washington, c.c., 2003), 1.
Petraeus diría más tarde: David Petraeus, "5 ' grandes ideas ' que nos guíen en la larga guerra contra el Islam
Extremismo, "Washington Post, 15 de abril de 2016, https://www.washingtonpost.com/opinions/5-Big-ideas-
a-guía-nosotros-en--largo-guerra-contra-islámico-extremismo/2016/0415/1999c145cdde-028A-11e6-
9203-7b8670959b88_story. html.
Y se funcionó:Asociados La prensa, "oleada iraquí excedió expectativas, Obama dice," NBC News,
4 de septiembre de 2008, http://www.nbcnews.com/ID/26550764/NSPolítica-decision_08/t/Iraquí
oleadasuperado-expectativas-Obama-dice/#. VzH3VGNMahM. html; Peter Feaver, "Hillary Clinton y el
Hechos inconvenientes sobre el ascenso del estado islámico, "política exterior, 13 de agosto de 2015,
http://ForeignPolicy.com/2015/0813Clinton-oleada-Iraq-Maliki-Obama/.
El éxito de la selección roja: Kiran Stacey, " "equipo rojo" para examinar las reformas de bienestar ",
Financiera
Veces 20 de septiembre de 2012,https://www.ft.com/content/58709d22-033b-11e2-bad2-00144feabdc0.

Capítulo 2
Falta de previsión: Winston Churchill, "paridad del aire perdida" (discurso, Reino Unido, cámara de los comunes,
2 de mayo de 1935), el centro Churchill, http://www.winstonchurchill.org/resources/discursos1930-1938-The-
Wilderness/Air-paridad-perdidos.
Hemos creído durante mucho tiempo: Larry Memo de página a los empleados de Google, 10 de agosto de 2015.
Se establecen equipos rojos: Defensa Grupo de trabajo de la Junta científica, El papel y el estatus de
DoD red Actividades en equipo, Septiembre 2003, 2.
Todos los planes se basan: Ministerio de defensa — centro de desarrollo, conceptos y doctrina, Equipo rojo
Guía 2d ed. (Swindon, Wiltshire, enero 2013), 1 – 6.
Cuando las instituciones fallan: Jim Collins Cómo la poderosa caída: y por qué algunas empresas nunca dan
en
(Nueva York: HarperCollins, 2009), 36.
Una corporación no puede ser: Peter Senge La quinta disciplina — el arte y la práctica del aprendizaje
Organización (Nueva York: moneda Doubleday, 1990), 237 – 39.
La revisión del producto reveló: Walter Isaacson Steve Jobs (Nueva York: Simon & Schuster, 2011), 178.
Los cuadrantes ponen manzana: Brent Schlender y Rick Tetzeli, Convirtiéndose en Steve Jobs: la evolución de un
Comienzo imprudente en un líder visionario (Nueva York: negocio de la corona, 2015), 226.

Capítulo 3
En experimento después del experimento: Amos Tversky y Daniel Kahneman, "juicio bajo incertidumbre:
Heurística y sesgo, "Science, Vol. 185, número 4157 (1974).
"el sistema atento 2": Daniel Kahneman Pensamiento, rápido y lento (Nueva York: Farrar, Straus &
Giroux, 2011), 415.
"la mayoría de impresiones y pensamientos surgen": Ibíd. 4.
Kahneman describe el sistema 1: Tversky y Kahneman, 10.
Análisis de Gigerenzer: Gerd Gigerenzer, "riesgo espantoso, 11 de septiembre, y accidentes de tráfico fatales",
Ciencia psicológica, Vol. 15, no. 4 (2004): 286 – 87.
Uno de los más costosos: Jon G. Auerbach y Neal e. Boudette, "Terra Networks acuerda comprar Lycos en
$12,5 mil millones Trans-Atlantic Deal, "Wall Street Journal, 17 de mayo de 2000,
http://www.wsj.com/articles/ SB958498009285477979.
Ya también un-funcionó: Austin Carr, "Concurso de pop: ¿cómo se vende un motor de búsqueda $12 mil
millones para $36
Millones?, "compañía rápida, 17 de agosto de 2010, http://www.FastCompany.com/1682840/Pop-Quiz-how-
DID-12 mil millones-buscar-motor-Sell-36 millones.
Los psicólogos cognitivos han demostrado: Henrik Kristensen y Tommy Gärling, "los efectos del ancla
Puntos y puntos de referencia sobre procesos de negociación y resultados, "comportamiento organizacional
y procesos de decisión humana, Vol. 71, número 1 (1997), 85 – 94.
La frase media del Grupo: Kahneman 125 – 26.
Estudios De Profesional Pilotos: Este Es Verdad Incluso Cuando los pilotos trabajan en equipo. Ver Kathleen
L.
Mosier, Linda J. Skitka, Melisa Dunbar, y Lori McDonnell, "tripulaciones y sesgo de automatización: las ventajas
del trabajo en equipo?", revista internacional de Psicología de la aviación, Vol. 11, número 1 (2001), 1 – 14.
El sesgo de automatización se ha citado: M. L. Cummings, "el sesgo de automatización en tiempo inteligente
crítico Sistemas de apoyo a la decisión "(ponencia presentada en el Instituto Americano de Aeronáutica y
astronáutica 1ª Conferencia técnica de sistemas inteligentes, Chicago, Illinois, 22 de septiembre de 2004), 5.
El sesgo de automatización se convertirá en: Thierry Dubois, "informe final AF447 sugiere piloto
servilmente seguido Comandos de lanzamiento del Director de vuelo, "aviación internacional de noticias, 8
de julio de 2012,
http://www.ainonline.com/Aviation-Noticias/2012-07-08/final-AF447-informe-sugiere-piloto-servilmente-
comandos de seguimiento de vuelo-Director-Pitch.
En 2012, Knight capital: Nathaniel Popper, "Knight capital dice que Trading Glitch le costó $440 millones",
Tiempos de Nueva York, 2 de agosto de 2012,http://Dealbook.nytimes.com/2012/0802/Caballero-capital-
dice-Trading-percance-cost-it-440-Million/.
En Franklin Templeton: Franklin Encuesta global de sentimiento de inversionistas de Templeton, 2010 – 2012.
Después de la guerra, alemán: Guillermo Feller Una introducción a la teoría de probabilidades y sus
aplicaciones,
Vol. 1, 2d ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, 1957), 150 – 52.
Reveló los temas: Dibujó Westen, Pavel S. Blagov, Keith Harenski, Clint escocesas, y Stephan Hamann,
"bases neurales del razonamiento motivado: una resonancia magnética de restricciones emocionales en el
juicio político partidista en las 2004 elecciones presidenciales de los Estados Unidos," Journal of cognoscitivo
Neuroscience, Vol. 18, no. 11 (2006 de noviembre), 1947 – 1958.
Panasonic se vio obligada a: David Katzmaier, "Rip televisores de Plasma Panasonic: reacciones de la
industria
Expertos, "CNET, 6 de noviembre de 2013, http://www.cnet.com/news/Rip-Panasonic-plasma-TVs-
reacciones-de-industria-expertos/.
Perdieron millones: Karl J. Smith, La naturaleza de las matemáticas modernas, 3D Ed. (Monterrey, CA:
Brooks/Cole, 1980), 498.
El nombre proviene de: Kahneman 166.
En 1973, Princeton: Burton G. Malkiel, Un paseo al azar por Wall Street: la estrategia probada en el tiempo
para una inversión exitosa, 9º Ed. (Nueva York: Norton, 2007), 24.
Los pros ganaron: "el Wall Street Journal concurso de dardos, " Inicio inversor, última modificación el 16 de
enero, 2001, http://www.investorhome.com/Darts. htm.
Los investigadores han encontrado: Brian Hurwitz y Aziz Sheikh, eds., Errores de atención médica y seguridad del
paciente
(Oxford: Blackwell, 2009), 210.
Por otro lado: Neal J. Roese y Kathleen D. Vohs, "sesgo de retrospectiva", Perspectivas sobre
Ciencia psicológica, Vol. 7, no. 5 (septiembre 2012), 411 – 26.
Tenemos una tendencia: E. J. Langer, "la ilusión de control", Revista de personalidad y social
Psicología Vol. 32, número 2 (1975), 311 – 28.
El mismo estudio también encontró: Marca Fenton-O'Creevy, Nigel Nicholson, Emma Soane, y Paul Willan,
"comerciando con ilusiones: percepciones irreales de control y rendimiento comercial", revista de
psicología ocupacional y organizacional, Vol. 76 (2003), 53 – 68.
Irónicamente, los investigadores: Francesca Gino, Zachariah Sharek, y Don A. Moore, "manteniendo la ilusión de
Control bajo control: techos, pisos y calibración imperfecta, "comportamiento organizacional y procesos
de decisión humana, Vol. 114, número 2 (2001), 104 – 14.
Dada la elección, la mayoría de nosotros: Kahneman 106.
La compañía, que: Andrea Nagy Smith, "¿qué estaba pensando Polaroid?" Yale Insights (4 de noviembre,
2009), http://Insights.Som.Yale.edu/Insights/Qué-era-Polaroid-pensando.
Porque estamos cableados: Hara Estroff Marano, "el sesgo negativo de nuestro cerebro", Psicología hoy
(20 de junio de 2003), https://www.psychologytoday.com/articles/200306/Nuestro-cerebro-sesgo negativo.
Las investigaciones han demostrado: Paul Rozin y Edward B. Royzman, "sesgo de negatividad, dominación de la
negatividad, y contagio, "personalidad y psicología social Review, Vol. 5, no. 4 (2001), 296 – 320.
Anticipó diez años de: Bryce G. Hoffman, Icono americano: Alan Mulally y la lucha para ahorrar
Ford Motor Company (Nueva York: negocio de la corona, 2012), 45.
Una encuesta 1977: K. Patricia Cross, "no se puede, pero se mejorará la enseñanza universitaria?", Nuevas
direcciones para la educación superior, Vol. 1977, nº 17 (primavera 1977), 1 – 15.
Una encuesta 2000 del m. b. a: Ezra W. Zucker y John T. Jost, "¿Qué te hace pensar que eres tan
¿Popular? El mantenimiento de la autoevaluación y el lado subjetivo de la "paradoja de la amistad",
"Psicología social trimestral, Vol. 64, no. 3 (2001), 208 – 9.
Un impresionante 93 por ciento: Ola Svenson, "somos todos menos arriesgado y más hábil que
nuestros compañeros Drivers?, "Acta psicologica, Vol. 47, número 2 (febrero 1981), 143 – 48.
Mientras que sólo 35 por ciento: Kahneman 255 – 57.
Un estudio 2009 de inversores: Niklas Karlsson, George Loewenstein, y Duane Seppi, "el efecto avestruz:
Atención selectiva a la información, "diario de riesgo e incertidumbre, Vol. 38, número 2 (2009), 95 – 115.
Todo el mundo ama a un ganador: Francesca Gino, Don A. Moore, y Max H. Bazerman, "no hay daño, no hay falta:
El sesgo de los resultados en los juicios éticos "(documento de trabajo 08-080, escuela de negocios de Harvard,
2008), 7.
Tetlock encontró que: Felipe E. Tetlock y dan Gardner, Superpronóstico: el arte y la ciencia de
Predicción (Nueva York: editores de la corona, 2015), 16 – 18.
Esto ayuda a explicar: Jason Zweig, "el truco para hacer mejores pronósticos", Wall Street Journal,
25 de septiembre de 2015, http://www.wsj.com/articles/Lla-truco-a-hacer-mejor-pronósticos-1443235983.
Mientras que las carencias eran: Kahneman 249 – 50.
Esto se refiere a las estadísticas: Francis Galton Herencia natural (Londres: Macmillan, 1889), 95.
Hice esto: Kahneman 183.
Un estudio de Fortune:Ibíd. 207.
Los investigadores también encontraron esto: Alexander Kempf y Stefan Ruenzi, "status quo bias y el número de
Alternativas: una ilustración empírica de la industria del fondo mutuo, "diario de finanzas
conductuales, Vol. 7, número 4 (2006), 204 – 13.
La mayoría de nosotros tenemos un tiempo difícil: Kahneman 345.
Nuestro proceso de toma de decisiones: Peter Senge La quinta disciplina — el arte y la práctica del
aprendizaje
Organización (Nueva York: modernidad Doubleday, 1990), 8.
Nunca lo olvidaré: Senge 165.
Irving Janis famoso: Irving L. Janis, Víctimas de pensamiento: un estudio psicológico de
Decisiones y fiascos de la política (Boston: Houghton Mifflin, 1972), 8.
En la arena política: Ibíd. 14.
a la creencia errónea: Guillermo Branigin y Dana Priest, "el informe del Senado arruina las agencias de
inteligencia"
Fallas, "Washington Post, 9 de julio de 2004, http://www.washingtonpost.com/wp-Dyn/artículos/A38459-
2004Jul9. html.
Pensamiento también tiene: Aaron Hermann y Hussain G. Rammal, "la puesta a tierra del" Banco de vuelo ",
” Decisión de gestión, Vol. 48, no. 7 (2010), 1051.
y la debacle de Enron: Marleen O'Connor, "la Junta de Enron: los peligros de pensamiento", Universidad de
Cincinnati Law Review, Vol. 71 (2003), 1233 – 320.
Este fenómeno es similar: Ronald R. sims, Ética y toma de decisiones organizacionales: una llamada para
Renovación (Westport, CT: QUOROM, 1994), 57.
El término fue acuñado: Jerry. B. Harvey, "la paradoja de Abilene: la gestión del acuerdo", Dinámica
organizacional, Verano 1998, 17 – 43.
En las próximas dieciséis rondas: Salomón E. Asch, "efectos de la presión de grupo sobre la modificación y
Distorsión de los juicios, "en grupos, liderazgo y hombres, Ed. Harold Guetzkow (Pittsburgh: Carnegie Press,
1951), 177 – 90.
Esta es la práctica de: Simon comenzó a esbozar la idea de satisfacción en su libro Administrativo
Comportamiento: un estudio de los procesos de toma de decisiones en las organizaciones administrativas (Nueva
York: Macmillan, 1947), pero no comenzó a usar el término mismo durante otra década. Véase Herbert A. Simon,
"la elección racional y la estructura del medio ambiente", revisión psicológica, Vol. 63, núm. 2 (1956),
 129 – 38.

Capítulo 4
En una tarde lluviosa de Londres: Richard Holmes Bunker de Churchill: el cuartel general secreto en el
Corazón de la victoria de Gran Bretaña (London: Profile Books, 2009), 55.
Churchill también argumentó: Bernard Wasserstein La barbarie y la civilización: una historia de Europa en
nuestra
Tiempo (Oxford: prensa de la Universidad de Oxford, 2009), 296.
"Esto significa saber cómo": Susan Craig, "reflexiones de un líder de equipo rojo", Revisión militar
(marzo – abril 2007), 57 – 60.
Los analistas de glóbulos rojos sostienen: Zenko.

Capítulo 5
Presidente de Coca-Cola: Robert M. Schindler, "la verdadera lección de la Nueva Coca-Cola: el valor de los
grupos de enfoque para predecir los efectos de la influencia social, "investigación de marketing (diciembre
1992), 22.
Después de ser lanzado con: Constanza L. Hays, Lo real: la verdad y el poder en la Coca-Cola
Empresa (Nueva York: Random House, 2004), 119.
"¿Cómo pueden hacer esto?": Russell Sackett, "sediento de días cuando el Fizz era familiar, gay Mullins Cruzadas
a Can la Nueva Coca-Cola, "People, Vol. 23, no. 25 (24 de junio de 1985), http://www.people.com/
personas/archivo/artículo0,, 20091141, 00. html.
El 10 de julio, sólo 78 días: Hays 120.
Basándose en esas entrevistas: Schindler 24.
Uno dijo más adelante, "era": Thomas Oliver La verdadera Coca-Cola, la verdadera historia (Nueva
York: Random House, 1986), 104.
"cuando la Nueva Coca-cola se introdujo por primera vez": Schindler 24 – 25.
Webster define un problema como: Diccionario íntegro de Merriam-Webster, http://www.Merriam-
Webster.com/Dictionary/Problema.
Divide el universo: C. F. Kurtz y d. j. Snow den, "la nueva dinámica de la estrategia: la toma de conciencia en un
mundo complejo y complicado, "IBM Systems Journal, Vol. 42, no. 23 (2003), 467 – 68.
Si están en el Dominio ordenado:Ibíd. 466.
Pero debes cuidarte: Ibíd. 468 – 69.
Como notas de Snow den: Ibíd. 469.
"la forma en que usted afirma su problema": John S. Hammond, Ralph L. Keeney, y Howard Raiffa,
Inteligente Opciones: una guía práctica para tomar mejores decisiones (Boston: prensa de la escuela de
negocio de Harvard, 2015), 15.
Muchos de estos enfoques: Lla Término Estructuras liberadoras primero fue acuñado por William Torbert en
Lla Energía del equilibrio: transformación del uno mismo, de la sociedad, y de la investigación científica
(Newbury Park, CA: Sage, 1991), pero los métodos específicos enseñados por la Universidad de Estados
Unidos de estudios militares y culturales extranjeros fueron pioneros por Keith McCandless y Henri
Lipmanowicz.
Mientras que McCandless y Lipmanowicz: Mccandless y Lipmanowicz presentan instrucciones detalladas sobre
toda la gama de técnicas en su libro el sorprendente poder de las estructuras liberadoras: reglas sencillas para
dar rienda suelta a una cultura de la innovación (Seattle: liberating Structures Press, 2014), también disponible
en su sitio web, Liberatingstructures.com.
"[los oficiales estaban] sentados": Lisa Kimball, "el ejército después de la acción-las
revisiones en un tazón de pescado", http://www.liberatingstructures.com/FS6/.
Fue desarrollado por: Zhongsheng Hua, Jie Yang, Solomani Coulibaly, y bin Zhang, "integración TRIZ con
herramientas de resolución de problemas: una revisión bibliográfica del 1995 al 2006, "revista internacional
de innovación e investigación empresarial, Vol. 1, número 1 – 2 (mayo 2006), 111 – 28.

Capítulo 6
Muchos historiadores acreditarían más adelante: I reconocer que algunos historiadores revisionista ahora
cuestionan cómo
 decisivo la batalla de la pequeña cima redonda era realmente, cómo el papel central del coronel Chamberlain
estaba en ganar el día para la Unión, e incluso si el resultado de la batalla de Gettysburg importaba
grandemente en el gran esquema de la guerra civil americana. No soy un experto, ni un partidario en estas
controversias. Estoy simplemente confiando en la historia oficial como todavía es enseñado por el ejército de
los e.e.u.u.
General Robert Brown créditos: Marrón desde entonces ha ganado su cuarta estrella y ha sido ascendido a
general. En el momento de esta escritura, ahora sirve como el comandante de todas las fuerzas del ejército de
los Estados Unidos en el Pacífico (USARPAC).
Pero también plantea un desafío: Douglas Belkin, "prueba encuentra que los graduados universitarios carecen
de habilidades
Trabajos del collar, "diario de Wall Street, 16 de enero, 2015, http://www.wsj.com/articles/Prueba-
encuentra-muchos-estudiantes-mal preparados-para-entrar-trabajar-Force-1421432744.
Ese mismo año, el: Douglas Belkin, "brecha de habilidades encontradas en estudiantes universitarios",
Diario de Wall Street, 17 – 18 de enero, 2015, A5.
"en el fondo del experimento de Oakland": Michael Lewis Moneyball: el arte de ganar un injusto
Juego (Nueva York: Norton, 2003), 16.
Empiezo con el juego: Ibíd. 75.
Falacias lógicas comunes: M. Neil Browne y Stuart M. Keeley, Hacer las preguntas correctas: una guía
al pensamiento crítico, 11º Ed. (Nueva York: longan, 2014), y el coronel (Ret.) Stephen J. Gerras, pH. d.,
Pensar críticamente sobre el pensamiento crítico: una guía fundamental para los líderes estratégicos,
2008, Departamento de mando, liderazgo y gestión, Colegio de guerra del ejército de los Estados
Unidos.
He adaptado esto: Richards J. Heuer Jr., La psicología del análisis de inteligencia (Langley, va:
Agencia Central de inteligencia, 1999), 95 – 110.
"conclusiones analíticas": Ibíd.

Capítulo 7
"ellos casi se rieron": Marc Graser, "Fall Epic: Cómo Blockbuster podría haber poseído Netflix",
Variedad 12 de noviembre de 2013,http://Variety.com/2013/BIZNoticiasÉpica-FAIL-how-Blockbuster-podría-
tener-propiedad-Netflix-1200823443/.
Los chicos de Blockbuster: "Blockbuster Reporta los resultados financieros del cuarto trimestre y del año fiscal
2008, "
PR Newswire, 19 de marzo de 2009, http://www.prnewswire.com/news-lanzamientos/Blockbuster
informescuarto trimestre-y-fiscal-año-2008-Financial-Results-61887192. html.
Blockbuster archivado para: Graser.
"al menos inicialmente": Ibíd.
"usted podría pagar por treinta de 40": Amy Zipkin, "fuera de África, en la web", Tiempos de Nueva
York, 17 de diciembre de 2006, BU11.
Fue ese fracaso: Brett Daño, "lecciones de un fracaso de éxito de taquilla", Wharton Magazine, 17 de febrero,
2014, http://whartonmagazine.com/blogs/Lecciones-de-a-Blockbuster-fracaso/.
Análisis pre-mortem: Como el ejército de los EE.UU., he adaptado esto de Gary Klein El poder de
Intuición: Cómo usar tus sentimientos de instinto para tomar mejores decisiones en el trabajo (Nueva
York: moneda Doubleday, 2003), 98 – 101.
La actitud de complacencia: Ibíd. 101.
Mientras tanto, los hackers simpáticos: Estados unidos. Grupo de iniciativas estratégicas del ejército,
Imaginando derrota 2030: Mitigar la sorpresa estratégica para el ejército de EE.UU. mediante la visión
de lo peor, Escuela del ejército de los e.e.u.u. de estudios militares avanzados, 2014.
En una sesión celebrada: Gary Klein, "realizando un proyecto premortem", Harvard Business Review,
Septiembre 2007, https://HBr.org/2007/09Realizar-a-proyecto-premortem.
El análisis pre-mortem es tan valioso: Armstrong Instituto de seguridad y calidad del paciente, Johns Hopkins
Medicina, guía de cúspides para hospitales, http://www.hopkinsmedicine.org/ArmstrongInstituto
training_services/cúspide_offerings/cúspide_guidance. html.
Ohno solía decir: Taiichi Ohno, "pregunta por qué" cinco veces sobre cada materia ", Tradiciones de Toyota
(marzo 2006): http://www.Toyota-global.com/Company/Toyota_traditions/calidad/
mar_apr_2006. html.
 Cuando Jeff se enteró de esto: Pedro Abilla, "Jeff Bezos y análisis de causa raíz," Shmula.com (enero 23
2009), http://www.shmula.com/Jeff-Bezos-5-por qué-ejercicio-raíz-causa-análisis-causa-y-efecto-Ishikawa-
lean-pensamiento-Six-Sigma/987/.

Capítulo 8
Lehman estaba monitoreando: Yalman "Lehman llama a los riesgos hipotecarios de riesgoContenido,
" "Bloomberg, 14 de marzo de 2007, http://www.Bloomberg.com/apps/¿Noticias? PID = 20601087 &
SID = aI6Y2EX7rfj4 & refieren = Home.
"Esperamos ver": Gracia Wong, "Lehman ve más males subprime", CNNMoney.com, 14 de marzo,
2007, http://Money.CNN.com/2007/0314NoticiasempresasLehmanÍndicehtm?
postversion = 2007031413.
Para cuando la llamada terminó: Onaran.
Uno de ellos era Ford: Bryce G. Hoffman, Icono americano: Alan Mulally y la lucha para salvar a Ford
Motor Company (Nueva York: negocio de la corona, 2012), 187.
Ha sido utilizado por: George Dixon, "Washington Scene", Lancaster Eagle-Gazette, características de Dist.
King Sindicato, 29 de mayo de 1963, 21.
Llamó a la creación: Guillermo Fanning La Enciclopedia católica, Vol. 12 (Nueva York: Robert
Appleton, 1911), 454.
Todos los documentos de beatificación: Ibíd.
Los innovadores constantemente preguntan: Jeffrey H. Dyer, Hal Gregersen, y Clayton M. Christensen, "el
El ADN del innovador, "Harvard Business Review, 2009 de diciembre, https://HBr.org/2009/12Lla-
innovadores-DNA.

Capítulo 9
Así que, en 1996, mcdonald's: Richard Gibson, "mcdonald's está tratando de ponerse al día con hamburguesas,"
Wall Street Journal, 2 de mayo de 1996,http://www.wsj.com/articles/SB831002326393607000.
No sólo el arco: Schuyler Velasco, "10 comidas rápidas que han desaparecido", Ciencia cristiana
Monitor 21 de agosto de 2013,http://www.csmonitor.com/Business/2013082110-Fast-Food-that-have-
desaparecido/arco-Deluxe.
Un titular en el Diario:Richard Gibson, "nueva hamburguesa de mcdonald's enfría las acciones, ya que se
burbujea en el
Menú, "Wall Street Journal, 4 de septiembre de 1996, http://www.wsj.com/articles/
SB841794897104461000.
"la mayoría de la gente que camina": Matt Haig Fallas de marca: la verdad sobre el 100 más grande de
marca
Errores de todos los tiempos (Londres: Página de Kogan, 2003), 28.
Una comprobación de hipótesis clave: Gibson "mcdonald's está tratando de ponerse al día con hamburguesas."
Pero HP tenía dinero para quemar: Justin SCheck y Yukari Iwatani Kane, "H-P apuesta en la palma enferma",
Wall Street Journal, 29 de abril de 2010,http://www.wsj.com/articles/
SB10001424052748704423504575212503407087936.
Mark Hurd, CEO de Hewlett-Packard: Chris Ziegler, "pre a post mortem: la historia interior de la muerte de
Palm y webOS, "el borde, 5 de junio de 2012, http://www.TheVerge.com/2012/6/5/3062611/Palma-
webOS-HP-dentro-historia-pre-post mortem.
El hecho de que los periodistas: Lucy Hattersley, "MWC: Hands on con el HP touchpad," Macworld
15 de febrero de 2011, http://www.Macworld.co.uk/news/AppleMwc-Hands-HP-Touchpad-3261057/.
Resultó ser tan inmitigado: Julianne Pepitone, "HP se vende de los últimos trozos de Palma: webOS," Cnn
Dinero 25 de febrero de 2013,http://Money.CNN.com/2013/02/25tecnologíaHp-ventas-webOS-LG/.
HP también canceló: Ziegler.
En febrero de 2012, HP: Pepitone.
Que podría haber dado: Ziegler.
Capítulo 10
 Lla Estados unidos. Del ejército Primera Rojo Equipo: John Milburn, "rojo Equipo U. crea pensadores
críticos, "asociados
Prensa, 18 de mayo de 2007, http://seattlepi.nwsource.com/National/1110AP_Military_Red_Teams. html.
Los reclutadores estaban teniendo: Damien Cueva, "el reclutador superior del ejército dice 2006 puede ser la
prueba más grande," Nuevo
York Times, 13 de mayo de 2005,http://www.nytimes.com/2005/0513nyregion/Armys-Top-reclutador-dice-
2006-May-Be-Biggest-test. html? r = 0.
"habrá que ver cómo": Julian E. Barnes, "los planificadores militares en Irak pronto pueden estar viendo ' rojo ', ”
Los
Angeles Times, 19 de enero de 2007,http://articles.latimes.com/2007/Jan19mundoFg-redteam19.
Lidiando con el conflicto: Andrew S. Grove, "cómo hacer el trabajo de confrontación para usted", Fortuna 23 de
julio,
1984, http://CS.Brown.edu/courses/cs190/2008documentosEGMsConfrontación. pdf.
La guerra fingida había terminado: Sean D. Naylor, "juegos de guerra amañados? General dice Millenium
Challenge 02 "fue casi totalmente scripted", "Tiempos del ejército, 16 de agosto de 2002,
http://www.marinetimes.com/ Story. php? f = 1-292925 -1060102. php.
A mitad de la: Naylor.
Incluso presentó uno: Zenko.
En su estudio de la CIA: Ibíd.
Pero como Peter Senge advirtió: Senge 60.

Capítulo 11
"un solucionador de rompecabezas brillante": Tetlock y Gardner, 126.
El 16 de mayo de 2016: Estados unidos. Jefes de estado mayor conjunto, "comando equipo rojo", Nota 1-16
de la doctrina común, 16 de mayo, 2016.
BRYCE G. Hoffman es un autor, conferencista y consultor de bestsellers que ayuda a las
empresas a planificar mejor y liderar mejor los líderes mediante la aplicación de sistemas
innovadores de los negocios y los militares. Antes de lanzar su práctica de consultoría
internacional en 2013, Hoffman fue un periodista financiero galardonado que pasó más de
veinte años cubriendo las industrias mundiales de automoción, alta tecnología y
biotecnología para periódicos en Michigan y California. Ahora, Hoffman es el Presidente
de red Team Thinking LLC, que proporciona capacitación y consultoría de Teaming en
red a empresas de todo el mundo. También escribe una columna regular sobre liderazgo y
cultura para Forbes.com y habla sobre el equipo rojo y la transformación de negocios a
las audiencias de todo el mundo.
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