El 14 de abril de 1912 el Titanic choc contra un iceberg, con las consecuencias catastrficas que todos conocemos.

El fatdico encuentro de la nave con el bloque de hielo fue consecuencia de una mala gestin de los procesos relacionados con la TI. Quin sabe si con ITIL v3 la situacin podra haber sido otra A las 04:25, hora universal, Jack Phillips, el primer operador de radio del Titanic, le espetaba la frase que encabeza este artculo de manera poco amable al operador del barco Californian. Media hora ms tarde, el mismo telegrafista lanzaba sus mensajes agnicos de socorro. El choque del Titanic con el iceberg fue debido a una estrategia errnea en la gestin de los procesos relacionados con las TI. Situacin que posteriormente fue enmendada en la Conferencia de Radio de Londres de ese mismo ao. De aquella amarga experiencia, producto del azar y la soberbia, podemos extraer una enseanza para la gestin de los procesos de las TI segn las buenas prcticas de ITIL v3.

Los procesos del Titanic

Aquella noche del 14 de abril los telegrafistas del Titanic estaban inmersos en sus tareas diarias de comunicacin. Se encontraban trabajando con MCE, indicativo de radio de la estacin costera Cape Race, con quien tenan un frentico intercambio de mensajes. El Titanic enviaba a la costera los telegramas dejados la vspera por el pasaje en la oficina postal del barco, mientras que la costera haca lo propio con los telegramas dirigidos al barco. Podemos decir, que se estaba llevando a cabo un proceso batch. Dada la expectacin creada con aquel viaje inaugural, cabe suponer que el trfico de telegramas era considerable y la premura intensa. La mala contestacin que recibi Evans, telegrafista del California, responde a la presin de tan exhausta actividad. El telegrafista del Californian le acababa de enviar un mensaje al Titanic indicndole que por la zona en la que navegaban se haban visto grandes bloques de hielo.

Podemos entender la irritacin de Jack Philips, quien abrumado por aquel sin fin de telegramas, era interrumpido con mensajes impertinentes. Esprate, estoy trabajando MCE, fue su arrebato incontenible. Evans, contrariado, apag su emisora, lo que impidi que posteriormente escuchara los mensajes de socorro. Se daba la circunstancia de que el Californian se encontraba relativamente cerca del Titanic.

Tiempos de silencio y escucha

En la Conferencia de Radio de ese mismo ao se tomaron medidas para evitar tan dramticas catstrofes. Se establecieron los llamados momentos de escucha y momentos de silencio. Durante tales momentos, los telegrafistas tenan que abandonar por completo su actividad habitual: en los momentos de escucha tenan que ir a la frecuencia de emergencia y escuchar una posible seal de socorro; en los momentos de silencio, deban cesar toda actividad y permanecer en silencio, no fuera que un barco estuviera transmitiendo una seal de socorro con poca potencia en cualquier frecuencia. El trabajo desbordante del da a da, la misma premura que llev a la iracundia al telegrafista del Titanic, es el actual ladrn del tiempo de los procesos y la semilla del fracaso en la implantacin de las mejores practicas de ITIL

Estos momentos de escucha y de silencio se repetan cada hora. Y cada hora todo radiotelegrafista tena de dejar la actividad que en ese instante estuviera haciendo, para atender cualquier llamada de socorro. Desde entonces, en el cuarto de radio de cada buque se poda ver un reloj con unas marcas especiales de color rojo y verde, en unos minutos determinados, que sealaban la existencia de tan crticos momentos.

La importancia de los procesos en ITIL v3

Hoy en da los avances en seguridad martima han dejado en el olvido los momentos de escucha y de silencio. No obstante, su esencia nos puede seguir siendo relevante. ITIL est orientado a proceso, y en ello reside su grandeza, a la vez que desgracia. Trabajar en una orientacin a proceso significa compaginar la actividad propia de un departamento de las TI, con la actividad especfica de un proceso. Qu grandeza!, pues toda la TI es susceptible de trabajar de forma global en un momento dado en un proceso que afecte a un servicio de negocio. Qu desgracia!, pues la experiencia en las implantaciones de ITIL nos habla de las dificultades que ello conlleva. El trabajo desbordante del da a da, la misma premura que llev a la iracundia al telegrafista del Titanic, es el actual ladrn del tiempo de los procesos y la semilla del fracaso en la implantacin de las mejores practicas de ITIL. La solucin a tal dilema la podemos encontrar en los momentos de escucha y de silencio. Tales momentos se establecieron ante la innegable importancia del proceso que podemos

denominar Salvar vidas humanas. Si pensamos que ITIL es importante para entregar a nuestros clientes los mejores servicios de TI, deberemos establecer tambin una especie de momentos de escucha y de silencio para nuestros procesos de ITIL. No ser cuestin de colgar un reloj con marcas verdes y rojas en nuestro CPD. Ser responsabilidad de la Direccin respaldar la importancia de tales procesos ofreciendo un entorno adecuado de trabajo y una redistribucin de tareas que permitan tales tiempos de escucha y de silencio. Slo si pensamos que ITIL es importante. Con ITIL v3 tenemos una oportunidad inexcusable para buscar tal compromiso de la Direccin. Es en la nueva versin de ITIL donde se dedica espacio a una serie de procesos relacionados con la estrategia del negocio (Service Strategy), cuestin que en la anterior versin no apareca tan clara. Hablar de momentos de escucha y de silencio es hablar de estrategia; de relacionar la estrategia del negocio con la estrategia del departamento de TI, y de extraer lneas directrices que gobiernen el desempeo del resto de procesos. ITIL v3 abre la puerta a una serie de mecanismos que pueden evitar el tener que lanzar nuevos mensajes agnicos de socorro y llevar al ocaso a una organizacin, aunque sta se deleite en su hundimiento con sublimes melodas de su heroica orquesta. En descargo de John G. Phillips y Harold Bride, telegrafista primero y segundo del Titanic respectivamente, debemos decir que el mensaje de aviso de icebergs que envi el Californian, por el cual recibi tan amarga contestacin, parece que fue enviado errneamente. No fue encabezado con el cdigo MSG, que indicaba la necesidad de remitir inmediatamente el mensaje recibido al capitn. Fue una incidencia mal codificada; pero eso es otra cuestin.