LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Henri Savall, Veronique Zardet, Marc Bonnet

Este capítulo presentará las seis herramientas principales de gestión socioeconómica, cuya
vocación es la de desarrollar de manera permanente el papel empresarial y el "liderazgo"
ejercido por la dirección y mandos intermedios. Estas herramientas favorecen la instauración
de relaciones laborales sanas dentrode lasempresas y organizaciones.

7.1 El Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas

(PAEINTEX)
El Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas consiste en establecer una lista por orden
de prioridades de las acciones estratégicas que la empresa u organización desea emprender a
medio plazo (3-5 años), según un esquema conductor. Constituirá la base para definir en
seguida las acciones necesarias para la implementación de la estrategia.

Este Plan ayuda a la dirección y al personal a tener una idea clara de lo que es primordial a
nivel estratégico y a los mandos intermedios precisar a los mandos su contribución al plan
global. Si intervinieran modificaciones en el transcurso de un período de tres a cinco años, el
Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas se reactualizaría anualmente, integrando los
nuevos imperativos y oportunidades dictadas por el entorno.

El Plan conlleva a definir dos tipos de objetivos:

• La definición detallada de las acciones estratégicas que se han de emprender

• La realización de acciones centradas en la reducción de los disfuncionamientos y la

conversión de los costos ocultos en valor añadido.

El PAEINTEX intenta obtener una coherencia entre objetivos estratégicos internos y externos,
especialmente en lo relativo a la tecnología y al potencial humano. Existen cuatro esferas
principales de acción que se muestran en el siguiente ejemplo, del sector agroalimentario:

• Lanzamiento de nuevos productos: por ejemplo, creación y lanzamiento de pasteles en el

mercado que corresponden a lo que esperan y gusta a los niños.

• Desarrollo de nuevos mercados: se deben crear nuevas regiones comerciales y realizar

esfuerzos para dar a conocer la marca.

• Puesta a punto de nuevas tecnologías: por ejemplo la automatización de los hornos e incluso
definiciones de nuevos parámetros de cocción .

• Desarrollo del potencial humano: los operarios deben adquirir un mínimo de cualificaciones
en el mantenimiento de los equipamientos y perfeccionar su saber hacer en el trabajo de
equipo.

Se observa frecuentemente, que las empresas y las organizaciones dedican mayores esfuerzos
a la estrategia interna, centrada en los productos y los mercados, que a la estrategia externa
que concierne la tecnología y el potencial humano.

El PAEINTEX subraya la destacada importancia de la estrategia externa y de la estrategia

interna, puesto que el saber hacer tecnológico y el potencial humano son elementos tan
relevantes como el producto y el mercado. La implementación del Plan exige la participación
de todos los miembros de la empresa , desde la dirección hasta el personal de ejecución.

7.2 El Plan de Acciones Prioritarias (PAP)

Tiene por vocación ayudar a la dirección y a los mandos intermedios a identificar las tareas con
gran valor añadido que se han de emprender dentro de los siguientes seis meses, a fin de
alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, e identificar las tareas con escaso valor
añadido debido a disfuncionamientos en la empresa.

Acciones que resultan de la estrategia externa (ver cuadros n° 7.1.a y 7.1.bJ

Acciones que proceden de la estrategia definida en el PAEINTEX

Hay un papel de articulación de cuatro funciones empresariales básicas:

• Estimular, a través de la transformación de los objetivos estratégicos en objetivos prioritarios

un primer tiempo, yen acciones prioritarias en un segundo tiempo.

• Descentralizar, a través de una mayor responsabilidad dada a cada participante.

• Sincronizar, mediante la programación de las acciones prioritarias.

• Incrementar la vigilancia, al prestar especial atención a los eventuales obstáculos que puedan
surgir en la aplicación de las acciones prioritarias.

Presentar estos cuadros (ver cuadro 7.1 a y b) y discutirlos con el personal conduce a la
dirección y los mandos intermedios a adoptar un estilo de gestión más participativo.

Cuadro n " 7. 1.a: Transformación del Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas en
acciones concretas del Plan de Acciones Prioritarias.

Ejemplo de reducción de plazos de preparación de presupuestos en una empresa d metalurgía

Cuadro n " 7.1.b: Desglose de un objetivo estratégico en una empresa de la metalurgia

En el ejemplo citado, algunos empleados plantearon el problema de la dificultad de desplazar
las separaciones de las oficinas porque contenían los circuitos eléctricos . Tras numerosas
discusiones , se logró resolver el problema hallando una solución más apropiada que consistía
en utilizar una antigua sala de archivos. Para ello fue menester que algunas personas
cambiaran de oficina lo que aceptaron fácilmente al estar involucrados ellos mismos en el
proceso de decisión.

Acciones destinadas a prevenirlos disfuncionamientos

La segunda fase consiste en identificar los disfuncionamientos y en prevenir su reiteración. En
la empresa de la metalurgia mencionada, se tuvieron que mejorar las condiciones de trabajo y
de ergonomía para poder prevenir los dolores de espalda.

Gracias al PAP, todas las acciones de desarrollo en la empresa del sector de la metalurgia se
sincronizaron en un esquema conductor adaptado a cada uno de los niveles de la empresa.

El PAP promueve el trabajo de equipo. En la empresa del sector agroalimentario ya citada,

cada equipo se reunía cada 6 meses para evaluar los resultados de las acciones aplicadas y
para planificar las acciones que hablan de realizarse dentro de los siguientes seis meses,
provenientes de las ideas de la dirección y mandos intermedios, como por parte del personal
de ejecución. El lanzamiento de un nuevo producto, acción inscrita en el PAEINTEX involucró a
varios equipos de la empresa, que hicieron acciones específicas precisas por ejemplo la función
una de las líneas de producción inventar la manera de inyectar chocolate en un bollo. El PAP
ayudó a la dirección y a los mandos intermedios a hacer frente a la carga de trabajo inherente
al lanzamiento del nuevo producto y comprobar que cada uno de los equipos avanzaba en el
proceso convenientemente. Si uno sólo de los equipos hubiera fallado se habría retrasado la
totalidad del proceso de lanzamiento. Se invitó a todos los participantes a expresar y dar sus
ideas al respecto, lo que acrecentó el interés por el lanzamiento del nuevo producto. Cada
responsable de equipo participaba en el seminario semestral en la cual presentaba su PAP a
sus colegas y a los miembros de la dirección, esto facilitó la sincronización entre las acciones
de desarrollo, compartir las mejores prácticas y se acrecentar la solidaridad entre los
diferentes departamentos de la empresa.
7.3 La Matriz de Competencias
Está conformada por las siguientes columnas:

 Unas representan la gestión seguridad, como la facturación.

 Otras las operaciones de desarrollo que pueden provenir del Plan de Acciones
Prioritarias. Así, los contables están encargados ahora de analizar el balance que ellos
mismos han hecho. Esta actividad adicional representa un enriquecimiento de sus
funciones.
 Saber hacer existentes específicos: un contable que había sido anteriormente
consultor en gestión, podía resultar útil en ciertas ocasiones.
 Operaciones y nuevo saber hacer por crear que puede referirse por ejemplo a la
utilización de un nuevo programa informático que se ha de poner en aplicación dentro
de un año.

En el cuadro n° 7.2 se destacan las siguientes características:

• La falta de competencias en las operaciones F a K. Cuando Guillermo se ausenta, nadie está

cualificado para reemplazarlo lo que provoca altos costos de disfuncionamientos. Las columnas
representan por consiguiente la vulnerabilidad del equipo.

• Respecto a Pedro (P), Tomás (T) y Roberto (R). R acaba de ser contratado y se encuentra aún
en período formación mientras que, a T y R les falta adquirir aún muchas cualificaciones de
base requeridas en su puesto de trabajo. Las dos únicas operaciones en las que estos últimos
son completa o parcialmente autónomos son las relativas a la teneduría de libros contables
(operación A) y la verificación de estados bancarios (operación D). Considerando que la
primera tarea va a ser informatizada dentro de los próximos meses, T y R lo único de lo que
podrán encargarse será de tareas con escaso valor añadido.

Las matrices de competencias constituyen herramientas fundamentales por las siguientes

razones:

 Constituyen un inventario de gran parte de los activos intangibles de la empresa o de

la organización.
 Ayuda a tener un claro panorama de los conocimientos y experiencias del personal
mediante una representación gráfica y sinóptica. Los datos se reactualizan cada
semestre al mismo tiempo que el PAP con el fin de programar las acciones de
formación.

Las matrices de competencias también son útiles en las reuniones semestrales para
incrementar el nivel de cualificaciones

Cuadro n " 7. 2: Ejemplo de matriz de competencias en un departamento de contabilidad

7.4 La Gestión del Tiempo
Se llevan a cabo tres principales acciones de gestión del tiempo para garantizar la calidad de la
integración de la estrategia en las agendas de todos los actores involucrado:

1. Planificación precisa de las acciones de desarrollo (ver cuadro n° 7.3)

La aplicación de las PAP, requiere subdividir cada una de las principales acciones de desarrollo
en actividades y operaciones más precisas.

2. Limpieza de tareas con escaso valor añadido

A fin de integrar a todos los miembros del personal es menester introducir herramienta s de
autoanálisis del tiempo. El objetivo es doble: obtener la cooperación de todo el personal, y,
analizar con precisión el trabajo realizado. Los inventarios de actividades y tiempos deben
completarse con una estimación del valor añadido (ver ejeplo pg 111 y cuadro 7.4)

En el caso del banco, fue el director quien realizó la gestión de su propio tiempo para un
período de 9 horas:

• Tiene un empleo de tiempo dividido. Dedica 20 minutos en promedio a cada tarea.

• Efectúa numerosas tareas con escaso valor añadido (12 9 tareas sobre 285 son consideradas
con escaso valor o sin importancia).

• Algunas tareas provocan perturbaciones: el 20% son causados por retrasos en la preparación
de reuniones de dirección.

El análisis posterior permitió al director reestructurar su gestión del tiempo de la siguiente

manera: • Delegación de ciertas tareas a sus subalternos, basándose en el método de la
delegación concertada • Nueva asignación del tiempo ahorrado (30% de su tiempo)
dedicándolo al desarrollo de nuevos proyectos innovadores inscritos en el Plan de Acciones
Estratégicas Internas y Externas.

3. Empleo eficaz del tiempo

Las empresas pueden adoptar dos solucione s para incrementar la eficacia y la eficiencia de la
gestión de su tiempo:

Desarrollar la práctica de mensajes escritos: consiste en trasmitir la información a través de

mensajes telefónicos, informes y notas internas y conclusiones escrita s en los casilleros.
Escribir obliga de hecho a aclarar las ideas, bastando esto a veces para resolver un problema.
Sin embargo los mensajes escritos no remplazan la comunicación oral

Mejorar la calidad de preparación y conducción de reuniones en la empresa . Las reuniones

representan una inversión intangible importante, especialmente a nivel de la dirección si se
evalúan los costos del tiempo invertido. Es conveniente redactar durante la reunión una ficha
de resoluciones que precise clara mente a los participantes las acciones concretas que han de
realizarse antes de la siguiente reunión. El objetivo es ampliar el grado de coherencia entre
propósitos y acciones, mejorar la imagen de fiabilidad de la dirección y mandos intermedios y
de fomentar relaciones profesionales de calidad dentro de la empresa.

7.5 El Tablero de Pilotaje Estratégico (véase cuadro n ° 7.6)

Está basado en indicadores

Los indicadores centrados en la gestión de seguridad y en los resultados a corto

plazo.
Comprenden tres categorías de indi adores:

• La gestión interna: valorar el volumen de actividad durante un periodo determinado: un día ,

un mes o inclu so un año. La descripción de la actividad incluye también indicadores de costos
de disfuncionamiento: desperdicios en las líneas de fabricación: retrasos en las entregas o
excesos de consumo de gasóleo de los camiones de entrega al cliente.

• La gestión externa agrupa indicadores relativos al entorno empresarial.

• Los resultados inmediatos incluyen a la vez, cargas y productos. En el caso de los

departamentos que efectúan directamente la venta de sus productos a los clientes, resulta
fácil evaluar los productos, mientras que, en el caso de servicios indirectos tales como los
administrativos, resultan difícilmente realizables. Para esto sirve realizar un balance de costos
y productos a fin de evaluar los resultados inmediatos. Dichos resultados se calculan
deduciendo los costos de disfuncionamiento tales como sobreconsumos y sobretiempos

Indicadores centrados en la gestión desarrollo y en la creación de potencial.

•Indicadores de evolución:

 Incluye una primera lista contiene las acciones necesarias para la aplicación del
PEINTEX en el ámti o de los productos, mercado, tecno logía y potencial humano.
 Otra lista de disfuncionamientos identificados en la fase de diagnóstico
socioeconómico que podrían evitarse mediante acciones preventivas.

•Indicadores vinculados al PAP: selección de acciones de desarrollo establecidas en los

indicadores de evolución y que deben ponerse en aplicación dentro de los próximos seis
meses.

• Indicadores de creación de potencial: contribuyen a la evaluación de las acciones de

desarrollo aplicadas en los precedentes PAP referentes a los resultados de las acciones de la
implementación de la estrategia y de prevención de los disfuncionamientos.
Utilización del Tablero de Pilotaje Estratégico por la dirección y los mandos
intermedios.
Es una herramienta de gestión indispensable por las siguientes razones:

• Los dirigentes empresariales o ejecutivos, lo utilizan para dirigir un departamento y tomar las
decisiones que exige un entorno de creciente complejidad, mejora la calidad de las decisiones
en esferas: decisiones estratégicas, de gestión cotidiana y seguridad, y decisiones destinadas a
prevenir los disfuncionamientos .

• Incluyen datos financieros tales como costos , resultados anuales, datos cuantitativos por
ejemplo, calendario de aplicación del PAP y cualitativos como la satisfacción de los clientes.

• Incrementan la vigilancia estratégica al identificar ciertas variables de información sobre el

entorno faci litando la toma de decisiones estratégicas.

• Favorecen la cooperación entre equipos y departamentos

• Algunos indicadores tienen únicamente una vocación local, mientras que otros, se aplican a
datos globales. Los primeros exigen una consolidación a través de programas informáticos de
procesamiento de la información.

7.6 El Contrato de Actividad Periódicamente Negociable (CAPN)

El Contrato tiene por vocación la formulación de objetivos y la negociación de medios y
contrapartidas necesarios para alcanzarlos, ayuda a la dirección y mandos intermedios a
entablar negociaciones con el personal sobre los esfuerzos requeridos para la aplicación del
Plan de Acciones Prioritarias. El Contrato de Actividad Periódicamente Negociablemente está
representado en el cuadro n° 7.7.
Comprenden diferentes categorías de objetivos:

• Objetivos colectivos que atañen a todos los miembros de la empresa u organización,

promueven la solidaridad entre los actores, perfeccionan el diseño e incluso de introducir de
nuevas tecnologías, sin por ello interrumpir la cadena de producción.

• Objetivos semi colectivos que atañen a un determinado nivel de la empresa con el fin de
favorecer la cohesión en un departamento o agencia

• Objetivos comunes que favorecen la cooperación entre las personas que trabajan en un
proyecto común o comparten los mismos objetivos

• Objetivos de equipo que tiene por cometido intensificar la solidaridad de un equipo que
trabaja bajo la responsabilidad de un mismo superior jerárquico.

• Objetivos individuales que se negocian entre cada persona y el superior jerárquico en el

marco de la realización de acciones específicas.