Las redes informales la empresa que está detrás del organigrama

Krackhardt y Hanson

Muchos ejecutivos invierten una cantidad considerable de recursos en la

reestructuración de sus empresas, diseñando y rediseñando su organigrama para
luego desilusionarse con los resultados. Ello se debe a que el trabajo real de una
compañía tiene lugar independientemente de su organización formal. Se le debe
prestar atención a la organización informal que son las redes de relaciones que los
empleados forman entre las distintas funciones y divisiones para cumplir
rápidamente con sus tareas. La organización formal es el esqueleto de la
compañía, pero la organización informal es su sistema nervioso central, que tiene
que ver con la formación de complejas redes de vínculos sociales, hasta generar
un tejido sorprendentemente estable, con capacidad de adaptación.

Los managers suelen jactarse de que comprenden dichas redes, pero quedan
librados a conclusiones basadas en observaciones superficiales, porque no
cuentan con herramientas para evaluar sus percepciones y suelen esperar que la
autoridad inherente a su cargo venza el poder de los enlaces informales, creando
reglas rígidas que obstaculizan dichas redes. Sin embargo si se dedican a
analizarlas pueden traducir miles de relaciones en mapas que muestran cómo la
organización informal logra que el trabajo se haga.

Existen tres tipos de redes de relaciones: red de asesoramiento (principales

actores de la org. de los que dependen los demás para resolver problemas); red
de confianza (que empleados comparten información delicada y se respaldan); y
red de comunicación (empleados que hablan regularmente sobre cuestiones de
trabajo). Por ello los estudios de caso ayudan a encontrar las fortalezas de sus
redes, reestructurar sus organizaciones formales, complementar las informales,
para lograr los objetivos de la compañía.

Los pasos de un análisis de redes

Una investigación realizada demostró que si los managers podían detectar

quienes ejercían el poder en las redes y cómo funcionaban las distintas
coaliciones, podían trabajar junto con la organización informal para resolver los
problemas y mejorar el desempeño. Los managers suelen estudiar las redes
informales en tres pasos. El primero es la realización de una encuesta entre los
empleado, sobre quien habla, confía y asesora, con y a quién. Para ello es
importante hacer una prueba previa para ver si las preguntas son ambiguas o
generan resistencia. La clave para recibir respuestas honestas de los empleados
está en saber ganarse su confianza. El segundo paso consiste en comparar las
respuestas, ya que el resultado no debería basarse en las impresiones de un
empleado, sino en el consenso de grupo. Para el tercer paso el procesamiento de
la información, suelen utilizarse los diversos programas de computación
disponibles que generan mapas detallados de redes.

¿Con quién habla usted?

Cuando se trata de comunicación, más no siempre quiere decir mejor. En un

banco en EUA la alta gerencia comprobó que los managers de sucursal no
estaban comunicando a los cajeros la información crítica sobre los servicios
disponibles. Por ello las preguntas de los clientes no eran respondidas en el
momento oportuno. La gerencia estaba convencida de que una mayor
comunicación entre las partes mejoraría el servicio al cliente. Pero la existencia de
más lazos de comunicación, reveló que la calidad de esa comunicación era el
factor determinante de su éxito, que era mayor en la que prevalecía comunicación
bidireccional.

Vacíos en las redes y otros problemas

A medida que los managers se vuelven cada vez más sofisticados en el análisis
de sus redes de comunicación, pueden utilizarlas para detectar cinco
configuraciones comunes. Lo que importa es que las redes estén en sintonía con
las metas de la empresa. Cuando hay conflicto entre estos dos elementos, pueden
intentar ampliar o rediseñar las redes informales utilizando algunas tácticas.

Relaciones implosivas: los mapas de comunicaciones suelen evidenciar que hay

departamentos que tienen pocos vínculos con lis restantes. Con frecuencia en
tales casos, sólo los empleados de mayor nivel jerárquico tienen lazos con
personas que están fuera de su área, un sistema de mentores puede corregirlo.

Patrones irregulares de comunicación: en ocasiones, los empleados se comunican

solamente con los integrantes de otros grupos y no entre sí. Lo cual requiere de la
construcción de puentes de comunicación (encuentros deportivos, reuniones de
personal).

Estructuras frágiles: los integrantes de un grupo se comunican sólo entre sí y con

los empleados de una sola división. Esto puede ser problemático cuando hace
falta el aporte de varias áreas para realizar rápidamente un trabajo y generar
creatividad (realizar reuniones, estimular convivencia).

Vacíos de la red: espacios en los que cabría esperar relaciones que en realidad no
existen (estimular colaboración).
Corbatas de lazo: la red en la cual los actores dependen de un solo empleado sin
que haya dependencia entre todos. Los managers deberían ayudar a los
empleados a desarrollar relaciones dentro de la estructura informal que les
permitieran hacer aportes valiosos a la empresa.

Como probar la solución

Los managers pueden prever qué impacto tendrá una decisión estratégica en la
información estimulando los mapas de redes. Esto es especialmente valioso
cuando una empresa busca visualizar las reacciones frente al cambio, probando
soluciones. El cambio más importante que una empresa debe prever es la
reorganización total de su estructura formal, pero ello afecta a sus organizaciones
informales.

Los managers con experiencia en redes que puedan utilizar los mapas para
identificar, aprovechar y modernizar las redes formales, serán cada día más
valiosos mientras las empresas sigan recortando niveles y dependiendo de los
equipos. A medida que las compañías abandonen las estructuras jerárquicas, los
directivos deberán depender menos de la autoridad inherente a su cargo y más de
las relaciones con los actores de sus redes informales, lo cual hace vital su
comprensión.