UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL

ESTADO LARA ANDRÉS ELOY BLANCO

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN

ADMINISTRACIÓN

UNIDAD I.
Habilidades Directivas, Resolución de Conflictos y Toma de Decisiones

Capacidades y Habilidades del Directivo

Entendemos por Capacidad a una determinada aptitud (sustentada por material genético) que a
través de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolución de determinados problemas
de forma eficiente.
Las habilidades son parecidas a las capacidades pero más generales y aplicativas a un mayor rango
de problemas.
Las capacidades normalmente están muy cercanas a los intereses, ya que sin éstos no es posible
desarrollar una aptitud.
Un interés es el componente cognitivo que orienta la búsqueda y valoración de estímulos de una
motivación que se dispara por la presencia de una necesidad.
En el trabajo cotidiano tenemos que conseguir objetivos aplicando habilidades y capacidades y eso
puede o no interesarnos.
A las habilidades que nos interesan, les llamamos fortalezas, ya que tanto la motivación como el
conocimiento son necesarios para el rendimiento además de los recursos, naturalmente.
Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas en juego, para conseguir
logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organización.
Todos hemos tenido en nuestra vida logros profesionales.
Los logros profesionales, pueden ser:
• Técnicos (invento o novedad técnica).
• De Investigación (hallazgo interesante).
• Humanos (mejora de las relaciones humanas).
• Metodológicos (mejora de los procesos).
• Monetarios (disminución de costes o aumento de facturación o cuota).
• Imagen (mejora de la imagen corporativa).

Un logro, se puede analizar si se considera que tiene las siguientes partes:

1) Existencia de un problema o necesidad.
2) Acciones precisas tomadas.
3) Resultados obtenidos.
En las partes 1 y 2 se aplican las habilidades y capacidades.
Por ello para analizar habilidades, se requiere antes describir logros.
Habilidades Directivas
Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras específicas
(dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y área funcional).
Según una reciente investigación ("Evaluación de la Función Directiva". Tesina ICADE Curso
1997-1998) en la actualidad nuestros directivos deberían poseer las siguientes habilidades:

• Capacidad emprendedora. Llevar a la práctica una idea, aún teniendo dificultad.

• Coordinación. Capacidad para disponer de temas o acciones con método.
• Conocimiento técnico. Capacidad para comprender la información y procedimientos técnicos.
• Sentido pragmático. Capacidad para buscar el lado útil de las cosas.
• Control. Capacidad para regular y supervisar procesos, tareas y personas.
• Facilidad para el trabajo en equipo. Capacidad para integrar y aprovechar los recursos de otros.
• Liderazgo. Capacidad para utilizar métodos apropiados para dirigir personas.
• Capacidad de trabajo. Capacidad para soportar trabajo duro y variado.
• Reacción frente a emergencias. Capacidad para actuar de forma lógica en situaciones difíciles.
• Perseverancia. Capacidad para el mantenimiento del propósito a pesar de los obstáculos.
• Honestidad. Cualidad moral que impulsa a llevar adelante los dictados de su conciencia.
• Persuasión. Capacidad para inducir con razones a creer o hacer algo.
• Iniciativa. Capacidad para actuar de forma operativa y precisa e independiente.
• Interés. Capacidad de dirección operativa de la atención.
• Comunicación oral. Cualidad oratoria en situaciones grupales e individuales.
• Tolerancia a la incertidumbre. Capacidad para trabajar en situaciones inestructurales.
• Tolerancia al estrés. Capacidad por la cual se mantiene la estabilidad de desempeño bajo presión.
• Visión de conjunto. Capacidad para integrar todas las partes.
• Desarrollo de subordinados. Cualidad para desarrollar destrezas y competencias de subordinados
a través de las medidas oportunas.
• Orientación hacia resultados. Capacidad para dirigir su comportamiento a la obtención de
resultados.
• Comunicación escrita. Capacidad para una correcta expresión de ideas por escrito.
• Delegación. Capacidad para asignar responsabilidades a subordinados de manera adecuada.
• Meticulosidad. Exigencia de perfección en los trabajos.
• Planificación y Organización. Establecimiento de una acción individual y/o grupal.
• Facilidad de trato. Capacidad para la fácil relación.
• Creatividad. Capacidad para generar soluciones imaginativas e innovaciones en situaciones
laborales.
• Análisis. Capacidad para descomponer la realidad en sus partes y vislumbrar sus mutuas
relaciones.
• Crítico. Capacidad de juicio sobre cuestiones importantes con un buen fundamento.
• Polivalencia. Capacidad para adaptarse a las numerosas tareas que requiere su cargo.
• Juicio. Capacidad para la previsión de consecuencias de una determinada situación.
• Aprendizaje práctico. Asignar y aplicar conocimientos nuevos sobre el puesto.
• Sensibilidad organizacional. Capacidad de captación del clima de una organización.
• Tenacidad. Persistencia de la energía hasta lograr objetivos.
• Sensibilidad. Acciones que demuestran preocupación por otros.
• Sociabilidad. Capacidad para relacionarse con personas.
• Resolutividad. Disposición para tomar decisiones, juicios.
• Autoconfianza Seguridad en sí mismo.
• Resolución de conflictos. Capacidad de mediación entre personas para conseguir soluciones útiles
para todos.
• Flexibilidad. Aceptar ideas y soluciones de otras personas.
• Establecer prioridades. Saber detectar temas importantes y urgentes.
• Adaptabilidad. Capacidad para mantener la eficacia en numerosas situaciones.
• Razonamiento. Capacidad para la argumentación lógica.
• Resistencia a la frustración. Capacidad para la reanimación rápida del trabajo en pos de nuevos
criterios.
• Riesgo. Capacidad para tomar decisiones que impliquen incertidumbre.
• Negociación. Capacidad para conciliar intereses.
• Formalismo. Capacidad para regir situaciones según pautas establecidas.
• Ambición profesional. Deseo de avanzar a puestos de mayor nivel.
• Actividad. Capacidad para el trabajo rápido.

Resumiendo, nuestros directivos de hoy deberían poseer:

a) Habilidades analíticas y de solución de problemas.
Habilidades que permiten vislumbrar las relaciones causa-efecto que existen en toda organización.
A parte de las condiciones genéticas que este aspecto poseen las personas, es necesario poseer
experiencia en la resolución de problemas complejos. Solamente cuando se han acometido con éxito
muchas situaciones, es posible crear modelos creativos difíciles de aplicar para casos parecidos. Las
capacidades cualitativas se desarrollan con formación y experiencias adecuadas.
b) Deseos de administrar.
Sin una motivación adecuada, no es posible el empuje y la dirección requerida en los proyectos
organizacionales, ni la transmisión de ninguna emoción al grupo de colaboradores.
El deseo de administrar, requiere esfuerzo, dedicación y creencia en el éxito.
c) Dotes de comunicación y empatía.
Tener algo que comunicar, importante, pero la forma de hacerlo lo es más aún. Efectivamente el
don de la empatía y el conocimiento de las necesidades de cada interlocutor es básico en toda
función directiva.
Las formas de comunicación deben cubrir toda la forma de modalidades tanto las orales como las
escritas y visuales. También la elección del momento oportuno para comunicarse es básica.
d) Integridad y Honestidad.
Los valores éticos del administrador o directivo van cobrando una mayor importancia en el mundo
de los negocios. Nadie puede confiar en personas con oscuros y mezquinos deseos. La capacidad de
ser honesto y demostrarlo en cualquier momento es un valor en alza.

Resolución de Conflictos

Los conflictos hacen su aparición siempre que una persona pretende lograr algo eliminando o
debilitando a otros.
En las organizaciones, los conflictos son numerosos y variados, pero aquí trataremos de ofrecer una
base para acercarnos a la solución de los que surjan entre las personas de la organización.
Aunque en general, el conflicto es conceptualizado como algo negativo para las personas y también
para las organizaciones, conviene reflexionar sobre la inevitabilidad de muchos de ellos. Para ello
se requiere la aplicación sistemática de una metodología que se haya demostrado útil para
resolverlos.
Las posiciones que podemos sustentar de cara al conflicto son numerosas, aunque las podemos
agrupar en tres formas generales:
• No hacer nada.
• Dialéctica.
• Creativa.

No hacer nada
Raramente resuelve algo, por el contrario, contribuye a que los conflictos se multipliquen y se
vayan acumulando hasta una explosión agresiva desproporcionada o una huida de la situación.

Dialéctica
Parte de una premisa de enfrentamiento, de existencia de contrarios. Si bien es posible que esto sea
una realidad, es también patente que solamente deja dos posiciones de cara a la situación: Ganar o
Perder.
Con esta definición de la situación, las posibilidades de llegar a un acuerdo son escasas. Además,
cuando una situación se define así, suele generar una alta tasa de respuestas emocionales en las
personas implicadas que limitan las capacidades de responder y la calidad de las respuestas dadas,
restando recursos a la solución.

Creativa
Esta se adopta cuando, ante una situación conflictiva, las personas intentan buscar una solución a la
situación de manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a corto y largo plazo.
Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta colaboración sea rentable, necesitamos una
metodología que guíe los esfuerzos y ofrezca los recursos adecuados para la búsqueda de
soluciones. Un planteamiento muy útil de abordar los conflictos consiste en planteárselos como
situación a superar.

Un conflicto se define como una pugna entre dos o más facciones por la consecución de objetivos
contrapuestos.

Clases de Conflictos

Ventajas de los Conflictos.

No todo conflicto reporta desventajas ya que si se resuelve. Reorganiza situaciones. Estimula
soluciones definitivas. Ayuda a la comunicación. Estimula la integración de grupos.

Proceso del Conflicto.

Antecedentes
Son las causas por las cuales aparecen los conflictos. Teniéndolos en cuenta, se evitarán. Los
principales son:
1. Jurisdicciones ambiguas. Se presentan cuando existen vagas definiciones de las
responsabilidades entre personas o departamentos de puestos próximos.
2. Intereses contrapuestos. Siempre que quiera uno y le implica la consecución de un objeto a otro,
habrá un conflicto.
3. Barreras de comunicación. La escasa comunicación o mala, facilita la creación de conflictos.
4. Dependencia de una parte. Cuando uno para trabajar depende de lo que haga el otro.
5. Diferenciación en la organización. Mayor conflicto a mayor grado de niveles.
6. Toma de decisión grupal. El grupo dificulta a veces la forma de decisiones.
7. Necesidad de consenso. Si todos deben llegar a un acuerdo, se presentará un conflicto.
8. Relaciones comportamentales. Si una persona posee autonomía de personalidad y coexiste en un
ambiente excesivamente estructurado, surgirán conflictos.
9. Conflictos no resueltos. Si aumentan la probabilidad de crearse nuevos conflictos ya que existe
un mal clima que lo facilita.

Conflicto percibido
La experiencia nos dice la gravedad de un conflicto estriba en como éste es percibido, no como es
en realidad. A veces, algo grave sucede y no se percibe como tal y lo contrario. De aquí que importe
más analizar cómo se permite un conflicto que los elementos reales del mismo.

Conflicto sentido
Toda percepción de un conflicto termina siendo algo sentido que puede llegar a dramatizarse en
exceso.

Comportamiento manifiesto
Es el componente conductual que percibimos una vez que se formó un conflicto.

Resolución de conflictos
La solución de problemas que supone el conflicto, se puede conseguir a través de tres vías:
a) Gana uno, pierde otro,
b) gana, pierde cada parte, y
c) ganan ambos.
Ni que decir tiene que la tercera forma es la óptima.

Consecuencias de la resolución: Las únicas consecuencias agradables y duraderas que tiene para
ambas partes la solución del problema, es el tercer método ya que los otros dos siempre son
frustrantes para una o para ambas partes.
Método Ganar-Perder.
Es un método coercitivo que impone el poder o la autoridad sin posible discusión.

Método Perder-Perder.
Cada facción enfrentada, recibe una parte de lo que quiere y pierde la otra.
Normalmente aquí el poder está bien igualado.

Características comunes de los métodos Ganar-Perder y Perder-Perder

• Existe diferencia entre nosotros y ellos.
• Se lucha dirigiendo la energía hacia el otro por su derrota.
• Cada parte contempla solo su punto de vista.
• El proceso consiste en llegar a una solución en vez de obtener definición de metas y valores junto
a la solución.
• Conflictos personalizados.
• No existe una planificación.
• Se orientan a futuros conflictos.

Método de Ganar-Ganar.
Método de consumo
1. Cada parte de forma separada hace sus reivindicaciones.
2. Se clasifican en tres categorías:
a) los que son aceptados por ambos.
b) las que son indiferentes
c) los que originan el conflicto.
3. Solamente se discuten los c).
4. Se buscan soluciones de consenso igualmente aceptadas para todos en base al diálogo
constructivo y de razones.
5. El conflicto se resuelve formando ambas partes.

Toma de decisiones integrativas

• Ajuste de la relación. Se trata de que se revisen bien los casos del conflicto antes de tratarlo ya que
algunas de ellas, son posibles solventarlas con cambios relativamente pequeños como por ejemplo
una mejor definición de puestos.
• Ajuste de percepciones. Aquí se pretende conocer bien los significados y visiones de la otra parte
para no distorsionar el verdadero significado.
• Ajuste de actitudes. Se ponen sobre la mesa las actitudes y sentimientos que despiertan ciertas
situaciones para conocerlas y darles un justo valor
• Definición del problema. Lo que le sucede a ambas partes se define teniendo en cuenta:
a) Análisis de las cuestiones básicas. Significa saber lo que quieren obtener sus términos objetivos
cada parte.
b) Presentar las metas como de un solo grupo. Se evita la individualización.
c) Presentar la meta como una barrera y no como una solución. Esto impediría novedosas
soluciones.
d) Identificar los obstáculos para su obtención de metas.
e) Despersonalizar el problema.
• Búsqueda de alternativas. Consiste en que las dos facciones elaboran el mayor número posible de
soluciones a través de:
− Encuestas. − Grupos nominales. − Tormenta de ideas. − Grupos de discusiones.

• Decisión por consenso. Se evalúan las diferentes soluciones con arreglo a estos indicadores:
− Realismo. − Coste. − Operatividad. − Tiempo. − Calidad. − Cantidad. − Ajuste. − Eficacia y
eficiencia.

Posturas Inadecuadas ante los Conflictos.

• Pretender que los conflictos no existen.
• No tratarlos, enquistándolos sin solucionarlos o explotar con agresiones.
• Justificarlos con argumentos superficiales.
• Cerrar las posibilidades de diálogo con actividades dogmáticas y rígidas.
• Poca capacidad para negociar buscando posturas extremas de "todo o nada".
• La mala costumbre de "etiquetar al otro".
• El monólogo disfrazado de diálogo, escuchar más a uno mismo que al interlocutor.
• Intentar resolverlos sin haberlos identificado previamente.
• Confundir el diálogo con la lucha.
• Ver tragedias donde no las hay. Perder el control emocional.
• El "yo" ante todo y por encima de todo.

Tácticas de Afrontamiento cuando surgen Diferencias.

1. Evitación: "El tiempo todo lo cura".
2. Suavizacion: Se invoca a la lealtad.
3. Supresión: Se hace uso del poder para limar las asperezas.
4. Compromiso: Cada parte se priva por igual de algo en beneficio del grupo.
5. Confrontación: Se aborda directamente el conflicto y se exploran las facetas para aclararlas.

Evaluación de los Miembros del Equipo de Trabajo.

Análisis y Diagnóstico Grupal.
Existen muchas maneras de diagnosticar el trabajo en equipo:
Sociograma
Es un estudio interactivo de las fuerzas que subyacen en el equipo. Se suele preguntar sobre la
preferencia a trabajar con alguien determinado y sus actitudes de comunicación. Permite valorar
índices como:
• Persona más popular.
• Líder natural.
• Subgrupos.
• Críticos del grupo.
• Antilider. Nivel de integración.
• Nivel de comunicación.
• Nivel de conflicto.

El análisis interactivo de BALES

Analiza por categorías exhaustivas, los tipos de interacciones que se producen y entre qué
miembros. Delimita:
• Liderazgos.
• Problemas de relación afectiva.
• Problemas de Comunicación.
• Problemas de Conflictividad.
Este análisis, permite contemplar los tipos de interacciones que existen para el grupo y para el
individuo y realizar ajustes.

La "Rejilla Gerencial" de Blake y Monton

Quizás uno de los métodos más eficaces en ingeniería de grupos que existe.
Este procedimiento, consiste en ver cuál es la diferencia existente entre la ejecución real del equipo
y la que se decida cómo ideal. Esta diferencia se aprecia a través de:
• Ordenes. • Reuniones. • Conflictos. • Objetivos. • Innovación. • Comunicación. • Descripción de
los trabajos. • Delegación. • Calidad. • Valoración de realización. • Espíritu de equipo. • Dedicación.

Acciones Correctoras
Según los diferentes problemas detectados en el equipo, así vendrán dados los elementos
correctores. Existen varios procedimientos, que en solitario o en combinación, pueden dar mucho
juego a la hora de iniciar un cambio.

Catarsis
Es bien conocido el hecho de que cuando una persona de forma libre puede comunicar sus ideas y
sentimientos después se siente mejor. La Catarsis o declaración individual de percepciones es
fundamental.
A mayor libertad, mayor Catarsis y poder de transformación.
La Catarsis no debe provocar más problemas de los ya existentes si esto ocurriera, mejor no hacerla.
No se debe hablar de aquello que conduzca a conflictos graves y deteriore el clima.

Feed-back
La retroalimentación es buena por varias razones:
• Comunica un estado real de algo.
• Permite comparar la propia percepción con la realidad.
• Permite comparar el ideal o con lo real.
• Permite, sobre la marcha, reajustar el sistema.
En definitiva no cambiaremos, a menos que seamos conscientes de que tenemos un problema.

Creación de un modelo
Empieza decidiendo que niveles y en qué queremos alcanzar para conseguir nuestro objetivo.
Supone definir el ideal. Posteriormente habrá que ver la manera de alcanzarlo. Normalmente se
hace un diseño así:
A) Con anteriores modelos de trabajo que funcionaron en el pasado.
B) Aportaciones claras y realistas con responsabilidades parciales que supongan soluciones a
problemas.
C) Formación adecuada previa detección de necesidades donde se aprendan nuevas habilidades con
el compromiso tácito de aplicarlas.

Explicitación de objetivos
Compromiso claro de consecución de objetivos por persona. Esta asignación de acuerdo y
objetivos, se hará si es posible por escrito para un mayor compromiso.

El estudio de compatibilidades
Muchas veces, sucede que dos o más personas poseen estilos diferentes de aprender o trabajar y
esto dificulta la marcha del subgrupo. Es necesario realizar un estudio de la forma de ser y aprender
de cada uno.
Es posible complementar estilos de aprendizaje y formas de pensamiento y de ser para conseguir
subgrupos formados por personas compatibles y complementarías.

ANÁLISIS DE DECISIONES

La toma de decisiones se constituye, por derecho propio, en una de las habilidades directivas más
valoradas. Efectivamente, los problemas organizacionales se resuelven tomando pequeñas o grandes
decisiones que siempre entrañan un riesgo. Para poner en marcha una solución eficaz es preciso
pasar por todo un proceso de análisis efectivo donde la información veraz y suficiente es esencial.
Todo directivo, por lo tanto, debería conocer los rudimentos en los que basarse a la hora de tomar
buenas decisiones.

Las características o variables que determinan una mala decisión son:

• Desconocimiento situacional de los orígenes de un problema.
• Deficiente formulación del problema.
• Falta de exploración de las alternativas posibles.
• Mala valoración de los costes y repercusiones de una determinada solución.
• Mala o inoportunidad de la aplicación de la solución.
Para que un directivo tome las mejores decisiones la mayoría de las veces debería ser asesorado y
contar con la participación de las personas que constituyen su propio equipo debido a las siguientes
razones:
• Cuenta con mejor y mayor nivel de información.
• La posibilidad de generar soluciones es mayor.
• Sirve para implantar mayores grados de compromiso a la hora de implantar soluciones.
El enfoque de esta sección será grupalista tratando de ver todo el proceso que se sigue a la hora
tanto de definir como de evaluar soluciones.

El Proceso de Toma de Decisiones.

Las fases principales en un proceso de toma de decisiones son:
1. Análisis situacional.
2. Definición del problema.
3. Generación de alternativas y soluciones.
4. Valoración de soluciones.
5. Aplicación y control de la eficacia de la solución.

El Análisis Situacional.
Supone determinar cuáles son los síntomas relevantes de una determinada situación o escenario de
trabajo dentro de la organización, que conducirán a la sensación de que son el resultado de la
existencia de un problema o causa que los provoca.
Los síntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de observación
se podrían buscar en:

EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DEL MERCADO

� Aumento en la diversificación del producto
� Aumento de los competidores
� Perdida de cuota de mercado
� Cambios de necesidades y hábitos de consumo
NECESIDADES DEL CLIENTE ACTUAL
� Velocidad de respuesta
� Calidad de producto
� Costes
� Servicio posventa
� Servicios alternativos
� Atención al cliente

Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algún tipo de
problema ya que los síntomas que aparecen no tienen una correlación positiva con los preconizados
por el plan estratégico de la organización.
La Definición del Problema.
Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situación o escenario deseado.
Esta es una buena aproximación a la definición ya que se goza en ella de que las vías de solución
aparezcan casi instantáneamente.
Según definamos un problema se nos ocurrirán mejores o peores soluciones.
Para definir bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que expliquen
mejor los síntomas o, por lo menos, su mayor número. Muchas de las posibles causas en la
organización ya están estudiadas y conociendo las fuentes habituales de problemas es fácil el dar
con ellas.

TECNICA DE LAS SEIS PREGUNTAS

Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas cosas. Se trata
de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes preguntas:
¿Qué es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con claridad una
situación manifiesta o más oculta o aparente. Las personas entrenadas en el arte de la observación y
las analíticas pueden ayudar con sus ratios o indicadores.
¿Cómo está pasando? Supone la descripción de los mecanismos intervinientes y de todas aquellas
variables afectadas por la causa o problema. Esto nos confirma los síntomas y nos orienta sobre las
causas.
¿Quién lo produce? Se trata ahora de personalizar en individuos o unidades como origen de los
problemas.
¿Dónde pasa? Se trata de localizar geográficamente un problema.
¿Cuándo pasa? Es la dimensión temporal de los acontecimientos y que se relaciona mucho con los
síntomas y el cómo se producen.
¿Por qué pasa? Se trata de encontrar y definir realmente el problema es lo último que nos debemos
preguntar.
Otra forma de definir correctamente los problemas es poder hacer uso del llamado

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Se trata de analizar las posibles causas de problemas utilizando sus orígenes más probables.
En el siguiente dibujo se trata el origen de los problemas en las organizaciones en forma de
diagrama comparándolo con un pez:

FIGURA 11
Los recursos se refieren a considerar los medios que ayudan a conseguir los objetivos siendo tanto
humanos como económicos y tecnológicos.
Los procesos son los procedimientos y metodologías que se emplean para conseguir algo.
La tecnología tiene el significado usual para todos.
Personal es el origen de problemas que se pueden deber a personas, grupos, directivos que afectan a
los estilos de mando, el clima laboral etc.

La Generación de Soluciones.
Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilización de todos los recursos mentales
con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado.
El pensamiento para resolver problemas sigue un proceso poco más o menos así:
1. Surgimiento de un problema 2. Planteamiento del problema
3. Descomposición del problema en subproblemas encadenados 4. Recopilación informativa
5. Aplicación de reglas, algoritmos o métodos creativos
6. Aplicación de algoritmos o reestructuración creativa
7. Comprobación con cada subproblemas 8. Síntesis final 9. Comprobación definitiva

Existen tres tipos de pensamiento:

PENSAMIENTO LOGICO
Es un proceso de pensamiento que conduce a una única solución posible
PENSAMIENTO CREATIVO
Es un proceso de pensamiento donde se pueden aportar diferentes soluciones que resuelven un
problema con mayor o menor grado de eficacia
Se fundamenta en la recombinación de la información sin reglas fijas donde interviene claramente
la imaginación.
Para el uso del pensamiento en grupo se puede recomendar:
TECNICA DEL GRUPO NOMINAL
Propósito
� Generar gran cantidad de ideas � Estimular ideas conflictivas � Practicar la creatividad

Reglas
� Todos deben participa � No se hacen criticas � No se hacen comentarios

Procedimiento
� El líder describe los objetivos de la actividad
� Se describen definiciones o soluciones de manera individual
� El líder registra
� Cada idea se discute por turnos
� Cada miembro lista un número determinado de ítems y los prioriza
� Se exponen en público las puntuaciones y se obtiene una jerarquía total
� Se puede hacer una segunda ronda de ordenación

PENSAMIENTO HOLISTICO
Es el proceso de pensamiento mediante el cual se parcializa la realidad y se abstraen sus principales
elementos encontrando relaciones entre ellos o leyes. Se fundamenta en la visión de conjunto o las
propiedades generales de los sistemas

Valoración de las Soluciones.

Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:

El coste se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solución
La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solución.
La temporalidad se refiere al tiempo que se tarda en implantar una solución.
Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras partes de la
organización por el mero hecho de implantar una solución.
Se debería elegir la solución que mejor puntuara.

Aplicación y Control de la Eficacia de la Solución.

La aplicación de una solución es de vital importancia a la hora de que algo funcione. Implantar una
solución en definitiva supone dirigir un proyecto.