PLANTILLA PARA LA RELACIÓN DE LOS ARTÍCULOS CIENTÍFICOS

ITE DESCRIPCI
M ÓN
TÍTULO Aplicación de la herramienta Value Stream Mapping a una
empresa embaladora de productos de vidrio
AUTORES Andrés Mauricio Paredes-Rodríguez
AÑO DE PUBLICACIÓN Junio 2017
PAÍS DE ORIGEN Cali, Colombia
RESUMEN Las herramientas Lean Manufacturing se han posicionado en el
entorno empresarial como metodologías claras y eficientes para
la optimización de procesos en cualquier tipo de empresa. En el
presente estudio se implementa la metodología lean llamada
Value Stream Mapping o mapeo de cadena de valor en una
empresa embaladora de productos de vidrio, con el propósito de
identificar y eliminar aquellas actividades que no agregan valor
al proceso y a su vez mejorar el desempeño del área logística de
la compañía, disminuyendo la sensación de un bajo nivel de
servicio. Al final de la investigación se logra concluir que la
implementación de la herramienta permite reconocer el
comportamiento y la relaciones subyacentes dentro del proceso
actual, y con base en este proponer mejoras que conlleven a un
funcionamiento ideal del sistema, donde las actividades que
generen desperdicio dentro del proceso sean mínimas y solo
queden aquellas tareas que le den un valor agregado al producto
por el cual el cliente sí esté dispuesto a pagar. El plan de acción
propuesto en este documento actualmente se encuentra en
ejecución y en un corto tiempo ha entregado ahorros
considerables en tiempo y dinero a la compañía
PALABRAS CLAVES Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, nivel de servicio,
cadena de valor
INTRODUCCIÓN* En la actualidad, las empresas se enfrentan a una competencia sin
fronteras, donde existe la necesidad urgente de cambiar la forma
tradicional de operar las compañías, optimizar los procesos y
reducir los desperdicios de tiempo, costo y espacio que se
generan dentro de los mismos (Barcia & De Loor, 2007). Por
este motivo, muchas organizaciones están buscando identificar la
cadena de valor en cada uno de sus procesos. Se debe tener en
cuenta que la cadena de valor se define como aquellas
actividades que le dan un valor agregado al cliente y que
involucra todo el camino que debe seguir el producto desde la
recepción del pedido hasta la entrega al cliente final (Nash &
Poling, 2008). En el presente estúdio se pretende optimizar el
proceso de recepción, unificación, almacenamiento y
alistamiento de corrugado de una empresa nacional que se dedica
al empaque de todo tipo de cristalería como platos, vasos,
ensaladeras, licoreras, copas, etc.
Para la determinación de los problemas asociados al proceso, se
utilizará la herramienta conocida como Value Stream Mapping
(VSM) o mapeo de la cadena de valor, debido a que autores
como Nash y Poling (2008) han logrado concluir que esta técnica
permite, a los stakeholders1 de una organización, visualizar y
entender el proceso; además permite reconocer el valor,
diferenciarlo del desperdicio y crear un plan de acción para
eliminarlo dentro del proceso.
A continuación se exhiben algunos estudios sobre la aplicación
de la herramienta Value Stream Mapping en diferentes
escenarios, con lo cual se valida su amplia aplicabilidad.
Haefner, Kraemer, Stauss, & Lanza (2014) presentan un enfoque
innovador llamado Calidad del Mapeo de flujo de valor (QVSM),
el cual es creado sobre la base de los elementos de diseño de
VSM. La metodología generada por los autores proporciona una
adecuada visualización, análisis y diseño de medidas de garantía
de calidad dentro de las cadenas de procesos de fabricación. La
herramienta es utilizada a modo de ejemplo para una compleja
cadena de valor de un fabricante de la industria electrónica, en
donde se logra optimizar la calidad de producto de múltiples
estaciones de producción. Brown, Amundson, & Badurdeen
(2014) elaboran un Value Stream Mapping sostenible mediante
la identificación de las métricas adecuadas y métodos para
visualizarlos, enfocándose no solamente al impacto ambiental y
económico sino también a la dimensión social; todo esto con el
objetivo de desarrollar mejores estrategias para la producción
sostenible. Asimismo, Edtmayr, Sunk, & Sihn (2016) combinan
algunos parámetros de sostenibilidad con el mapeo de cadena de
valor, con el propósito de identificar y reducir los recursos de
consumo utilizados en los buffers, transporte y procesos a través
de las actividades de la cadena de valor. Azizi & Manoharan
(2015) diseñan un Value Stream Mapping para mejorar la
productividad en unas pequeñas y medianas empresas a través de
la eliminación de actividades que no agregan valor al producto.
Los autores utilizan un caso aplicado a una empresa productora
de equipos electrónicos, la cual tenía altos tiempos y costos de
producción. Al final del estudio, con la aplicación de la
herramienta, se logra reducir el desperdicio y mejorar la
calidad ,mientras el tiempo y los costos de producción son
reducidos. Morlock & Meier (2015) desarrollan una adaptación
del modelo de mapeo de cadena de valor para una empresa de
servicios, logrando mejorar la efectividad de sus procesos, con lo
cual se comprueba que la herramienta es funcional en todo tipo
de escenarios de la vida real. Rohac & Januska (2015)
demuestran la aplicabilidad del mé- todo de Value Stream
Mapping para la visualización y racionalización de procesos en
el contexto real empresarial, para cumplir con este propósito, los
autores aplican la metodología a una empresa de producción de
plásticos que trabaja para la industria del cuidado de la salud. Los
autores concluyen que con ayuda del VSM es posible generar
peque- ñas y continuas mejoras de carácter operativo; además de
esto se pueden generar proyectos estratégicos que lleven al
cumplimiento de los objetivos y la misión de la compañía. Mohd
& Mojib (2015) diseñan un mapeo de cadena de valor para una
industria de colores, con el objetivo de determinar y eliminar los
residuos que no agregan valor al producto final. Al término del
estudio, luego de la implementación de la herramienta, se logra
reducir el tiempo de producción de 8,5 a 6 días. Tyagi,
Choudhary, Cai, & Yang (2015) exploran conceptos de
pensamiento lean con el propósito de gestionar, mejorar y
desarrollar productos de una forma más rápida mientras se
mantiene el mismo nivel de desempeño y calidad. Para este fin,
los autores aplican la herramienta de Value Stream Mapping en
la dependencia de investigación y desarrollo de una compañía,
para la cual se logra reducir el tiempo de diseño de nuevos
productos en un 50% luego de la implementación de los planes
generados a través del mapeo de cadena de valor. Sa’udah, Amit,
& Ali (2015) utilizan la herramienta de Value Stream Mapping
para simular y ver el impacto que tiene el rediseño físico de la
planta antes de su implementación y de esta forma seleccionar
aquella opción que cumpla con los requisitos exigidos y a su vez
genere el menor costo. La intención del presente documento es
proponer e implementar estrategias de mejora en el proceso
logístico generadas por la aplicación de la herramienta de mapeo
de cadena de valor. El artículo se encuentra distribuido de la
siguiente forma: en la sección 2 se presenta el planteamiento del
problema del caso de estudio en particular; en la sección 3 se
expone la metodología utilizada para la aplicación de la
herramienta de mapeo de cadena de valor y se termina
exponiendo las principales conclusiones en el apartado 4. 1.
Planteamiento del problema Value Stream Mapping o mapeo de
cadena de valor (VSM) es una herramienta de gestión Lean
Manufacturing que utiliza símbolos, métricas y flechas para
mostrar y mejorar el flujo de inventario y de información
requerida para generar un producto o servicio que se entrega a un
consumidor, buscando que este solo pague las actividades que le
generan valor al producto. El caso de estudio a ser analizado
consiste en una empresa maquiladora2 que se dedica al empaque
de todo tipo de cristalería tales como copas, vasos, platos,
ensaladeras, licoreras, etc. La compañía actualmente empaca tres
presentaciones distintas: estuches, avisperos y canastillas (Ver
Figura 1). Para cumplir con este objetivo utiliza tres insumos
principales: el vidrio, que es cada artículo que va a ser empacado
y el cual es proporcionado por la fábrica; el corrugado, que
representa la cartonería necesaria para el determinado
reempaque; y los códigos de barra, que son la forma como se
identifican las referencias dentro del sistema de información del
cliente (Ver Figura 2).

En el presente estudio se abordó el proceso de recepción,

 unificación, almacenamiento y alistamiento de corrugado debido
a la inexactitud entre el inventario físico y el virtual que se estaba
generando en cada una de las etapas del proceso, ocasionando
constantes paradas en la producción por falta de corrugado y a su
vez un nivel de servicio bajo para el cliente final. Ese desajuste
en el inventario de corrugado provoca actividades de reproceso
que consumen un mayor tiempo de lo requerido, por lo tanto se
convierten en actividades que no genera valor agregado al
producto. En este estudio se hace necesaria la aplicación del
Value Stream Mapping ya que es una herramienta que permite
reconocer el estado actual del proceso, y con base en este
proponer mejoras que conlleven a un funcionamiento ideal del
sistema, donde las actividades que generen desperdicio dentro
del proceso sean mínimas y solo queden aquellas tareas que le
den un valor agregado al producto por el cual el cliente sí esté
dispuesto a pagar.
METODOLOGÍA* En el presente estudio, se utilizará la herramienta de Value
Stream Mapping (VSM) para identificar las oportunidades de
mejora dentro del proceso de recepción, unificación,
almacenamiento y alistamiento de corrugado. Para desarrollar la
técnica se tomarán como referentes los pasos realizados por
Barcia y De Loor (2007), los cuales son mostrados en la Figura
3.

Figura 3. Proceso metodológico de la herramienta Value Stream

Mapping
Paso 1: Dibujo del estado actual Se debe aclarar que el primer
paso que definen los referentes es la construcción de un VSM
que bosqueje la situación actual, mas no definen las actividades
que se deben llevar a cabo para realizar este proceso; por tal
motivo, para lograr desarrollar este primer punto se utilizarán las
pautas del libro Mapping The Total Value Stream desarrollado
por Nash y Poling (2008), la cual consiste en los pasos descritos
a contunuación. Levantamiento y descripción de las actividades
que se realizan actualmente en el proceso Como ya se había
mencionado anteriormente, el corrugado es un insumo vital para
el core business de Compañia, ya que sin esta materia prima no
se podría entregar al cliente el producto deseado. Se debe aclarar
que el proceso que se va a tratar en este documento es distinto,
dependiendo del proveedor del cual llega la cartonería. Existen
actualmente tres proveedores de este insumo: la planta de
producción, la cual recibe parte del corrugado y lo envía a
maquila; la bodega, es el lugar donde la planta de producción
almacena toda su mercancía; y por último tenemos la situación
en la que el proveedor directamente descarga el corrugado dentro
de las instalaciones de la compañía. En este estudio se va a
analizar particularmente el proceso que involucra la recepción de
producto directamente del proveedor, ya que este implica una
mayor complejidad para la organización. El proceso que se
abordó estaba dividido en cuatro fases o subprocesos: recepción,
unificación, almacenamiento y alistamiento. Para describir cada
una de estas actividades se llevó a cabo una entrevista con los
encargados de cada tarea, con el objetivo de conocer cuál era el
proceso que implicaba cada una de estas, para luego plasmarlo en
un diagrama de flujo. A continuación se presenta la descripción
de cada actividad del proceso: • Recepción: Esta actividad se
inicia cuando el camión llega a la entrada de la bodega de la
compañía, donde solo podrá ingresar si existe espacio disponible
para descargar la mercancía, de lo contrario deberá esperar un
tiempo para ser atendido. Una vez el vehículo se encuentra
dentro de la bodega, el conductor deberá entregar la remisión3 al
encargado del proceso de cartonería, el cual revisará si el
producto que trae el camión pertenece a una referencia que
programada para ser empacada. Si la mercancía sí se necesita, el
encargado del proceso da la orden para comience el descargue
del vehículo; en el caso de que haya llegado corrugado que no
está programado para ninguna referencia, no se recibe y se debe
devolver el camión a su lugar de origen. En el proceso de
descargue del camión, una persona está encargada de ir
verificando que las cantidades que se encuentran dentro de la
remisión sean las que realmente están siendo ingresadas a la
bodega. Luego de esta actividad, la misma persona va estibando
el corrugado y cada vez que termina una estiba, realiza un ró-
tulo que contiene información básica de la cartonería.
que ha sido colocada dentro de esta, con lo cual se da
finalización al proceso de recepción de cartonería. • Unificación:
Esta actividad comienza una vez el corrugado ha sido recibido.
Debido a que una referencia tiene varios componentes, por
ejemplo: caja, división, avispero, etc.; y no todas las piezas
llegan en un solo camión del mismo proveedor, la persona
encargada de este proceso debe estar revisando continuamente
qué componentes de cartonería van llegando de cada referencia
para unificarlos en un solo lote y poderlos almacena. •
Almacenamiento: Esta actividad es la más sencilla de todas, ya
que lo único que se hace es verificar si existe espacio disponible
en el área de almacenamiento, de ser así se ingresan las estibas
con el corrugado; por el contario si no existe espacio, se
almacena en un área temporal a la espera de un lugar en la
estantería de almacenamíento. • Alistamiento: Esta actividad
comienza con una revisión del Programa Maestro de Producción
(PMP) por parte del encargado del almacenamiento; si la
referencia va a ser programada para el día siguiente, se da la
orden al montacarguista para que baje la estiba de la estantería de
almacenamiento y la coloque en la zona de alistamiento, área en
la cual el operario puede acceder directamente a la cartonería que
necesite. En el caso de que la referencia no está programada para
el día siguiente, se mantiene el corrugado dentro del área de
almacenamiento Estudio de tiempos de las actividades que
involucra el proceso Después de haber definido claramente el
proceso, se procede a realizar un estudio de tiempos con el
objetivo de identificar cuál es el tiempo de ciclo del corrugado
dentro de la compañía. Antes de comenzar a realizar el estudio,
se debe definir una unidad de medida para este, debido a que la
cartonería que maneja la empresa es muy variable; por ejemplo,
un día pueden llegar 10 cajas y al otro, pueden arribar 1.000. Esta
unidad de medida también será con la que se construirá el VSM
actual de la compañía. La estrategia desarrollada para encontrar
esa muestra representativa de cartonería consistió en dos pasos
principalmente: El primero estuvo fundamentado en la búsqueda
de las referencias más programadas dentro del lapso del estudio,
se utilizó como criterio de selección, aquellas referencias que
habían sido programadas más de 20 veces. Como las referencias
no son programadas siempre en la misma cantidad, se calculó un
promedio de cajas con base en el total de cajas y al número de
veces que había sido programada. El segundo paso consistió en
identificar qué componentes tenía cada referencia, mediante la
utilización de la lista de materiales (Bill of Materials, BOM) y
luego ver cuántas piezas se necesitaban para cumplir con el
promedio de cajas previamente calculado. La Tabla 1 muestra los
resultados de este proceso En la Tabla 1 se puede observar que
para la muestra representativa solo se seleccionaron las
referencias de cada pre.

sentación que más rotación habían tenido en el lapso de la

investigación (resaltadas por la línea azul oscura). Con base en
esta información se determinó la unidad de medida del estudio de
tiempos y el VSM de la siguiente manera: • 295 cajas • 210
avisperos • 928 canastillas • 105 divisiones • 348 parte interna
Una vez se tiene la muestra representativa con la cual se va a
realizar el estudio de tiempos, se procede a definir las tareas de
cada uno de las actividades que implica el proceso objeto de
estudio. Luego de esto se pasa a calcular el tamaño de muestra
para cada tarea con base en el método estadístico propuesto por
la Orgánización Internacional del Trabajo. El método estadístico
consiste en efectuar un cierto número de observaciones
preliminares (n’) y luego aplicar la fórmula (ecuación 1) para un
nivel de confianza de 95,45% y un margen de error de 5%.
Para el caso de estudio se estableció una muestra preliminar de
cuatro observaciones para cada tarea y con ayuda de la ecuación
1, se procedió a calcular el tamaño de muestra de cada elemento
de las cuatro fases del proceso previamente definidas (Para ver
los resultados diríjase al Anexo A) Luego se procede a estimar el
tiempo que se demora la muestra representativa en pasar por todo
el proceso, teniendo en cuenta el ritmo al cual trabaja el operario
y un tiempo de suplemento basado en las condiciones del
ambiente y trabajo. Luego de esto se establece el tiempo tipo de
cada una de las fases del proceso y con estos valores se calcula el
tiempo de ciclo de la muestra representativa, el cual es
equivalente a 359,9 minutos.

Después de haber determinado el tiempo que se demora la

muestra representativa en pasar por todas las etapas del proceso,
se procede a realizar el trazado del Value Stream Mapping de la
situación actual. Para cumplir con este objetivo se utiliza una
versión gratuita limitada de un software llamado eVSM, el cual
permite realizar el trazado de mapas de cadena de valor, usando
programas como Microsoft Excel y Microsoft Visio Professional.
En este software se logra consolidar el estudio de tiempos y la
definición de actividades del proceso para crear así el mapa de
cadena de valor actual. En la Figura 4 se muestra el VSM actual.
En este se puede observar cómo la planta de producción es la
entidad de control del sistema, ya que es la encargada de emitir
las órdenes de compra a los proveedores de cartonería, y a su
vez, programar las referencias a las líneas de empaque, el cual es
el cliente del proceso. El mapa de la cadena de valor refleja el
comportamiento del sistema: se puede notar cómo cuando las
órdenes de compra llegan a los proveedores, estos envían el
pedido a la bodega, teniendo en cuenta que se debe asumir una
espera para poder ingresar a esta. Una vez que el vehículo logra
entrar a la empresa, comienza el proceso de recepción, y en caso
de que no todos los componentes lleguen juntos, la cartonería se
convierte en inventario en proceso en busca de entrar a la fase de
unificación.
Luego de que la mercancía ha sido unificada, esta se traslada al
proceso de almacenamiento y una vez que es programada la
referencia en la cual va a ser utilizada, el corrugado llega a la
última etapa del proceso: el alistamiento, lugar en el cual los
operarios de la línea de empaque pueden acceder a la cartonería
sin ningún problema.

Paso 2: Medición de indicadores Para determinar el estado de la

situación actual se debe primero aclarar y explicar tres conceptos
fundamentales, los cuales son: • Capacidad efectiva: Es la
capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las
restricciones de operaciones existentes. A partir de este
indicador, se calcula la eficiencia del proceso. • Tiempo de ciclo:
Es el tiempo promedio entre la producción de dos unidades
consecutivas • Tiempo takt: Es el máximo tiempo de ciclo
permitido para producir un elemento y poder cumplir la
demanda. La situación ideal es que el takt time sea igual al
tiempo de ciclo, de lo contrario se puede incurrir en costos de
faltantes o sobreproducción. Luego de explicados estos
conceptos, se procede a analizar los resultados arrojados de la
simulación del estado actual hecha mediante el software eVSM.
En la Figura 5 se puede notar cómo las etapas de
almacenamiento y alistamiento son las menos eficientes del
proceso, ya que son las que tienen menos capacidad. Asimismo,
en la Figura 6 se puede evidenciar cómo el tiempo de ciclo es
mucho menor
al tiempo takt, lo que refleja que el proceso está respondiendo
lentamente a las necesidades que está exigiendo el cliente, por lo
que se está generando un nivel de servicio bajo y se está
haciendo necesaria la implementación de actividades de
reproceso para poder cumplirle al cliente. En conclusión, los
resultados de simulación de la situación actual reflejan un
comportamiento indeseable del sistema, donde se está teniendo
un nivel de servicio bajo y a la vez se están desperdiciando
recursos de espacio, tiempo y dinero. Paso 3: Identificación de
problemas en el proceso actual El estudio de tiempos no solo se
convirtió en una herramienta para medir el tiempo de ciclo del
proceso, sino que también se consolidó como una forma de ver
todo el sistema y poder encontrar oportunidades de mejora dentro
de este. Luego de la observación del proceso, se encontraron
cuatro problemas principales que afectaban el desempeño del
sistema. A continuación se menciona cada uno de estos: Carencia
de un sistema de control de inventario de estibas y láminas en la
etapa de recepción Cuando se estaba realizando la toma de
tiempo para el estudio, se logró evidenciar un hecho, en la etapa
de recepción, que se repetía continuamente: la persona que
descargaba la cartonería se quedaba sin estibas y láminas, lo que
provocaba que este parara el proceso para recorrer la bodega en
busca de estos insumos tan necesarios para esta etapa. Falta de un
área definida para el almacenamiento temporal de corrugado
Como ya se había comentado, la cartonería que no llega
completa, se deja en un lugar a espera de que los componentes
que faltan arriben a la bodega. El problema consiste en que esta
área de almacenamiento temporal es seleccionada aleatoriamente
y no tiene un lugar fijo dentro de la bodega, lo que ocasiona
desorden y movimientos innecesarios para el operario encargado
de la fase de unificación. Carencia de un montacargas disponible
para el proceso Actualmente la empresa cuenta con dos
montacargas: uno encargado del surtido de vidrio a las líneas y
otro que provee despacho de producto terminado. Debido a que
el proceso involucra movimiento constante de estibas, es
necesario que un montacargas preste continuamente su servicio a
este proceso, para evitar esperas innecesarias de traslado de
estibas de un lugar a otro. Falta de comunicación entre las
dependencias de la compañía Por último, se logró identificar que
la empresa tiene un dé- ficit de comunicación entre sus
dependencias, por lo que muchas veces lo que sucede en el área
de producción no es informado al proceso de cartonería y esto
provoca actividades de reproceso que se podrían evitar
simplemente teniendo intercomunicada toda la compañía. Paso 4:
Selección de técnicas apropiadas para mejorar el proceso Para
cumplir con este paso, se empleó la misma metodología utilizada
por Barcia y De Loor (2007), los cuales usaron una tabla donde
se especificaba el problema, el tipo de desperdicio que este
involucraba y la técnica que ayudaría a solucionarlo. En la Tabla
3 se presentan dichas características, en las cuales se puede notar
lo siguiente: para el primer problema planteado se va
implementar un sistema de control kanban, buscando reducir el
desperdicio generado por la ausencia de este inventario; para
mejorar el segundo problema, en el cual existe un desperdicio en
los movimientos del operario, se ejecutará un plan de 5S y luego
un estudio de capacidad y distribución de la bodega; para el
tercer problema, se buscará dar una capacitación a los
montacarguistas para que le presten su servicio al proceso y por
último, para mejorar la comunicación entre las dependencias de
la compañía se efectuará un trabajo conjunto de los jefes de las
áreas con el objetivo de establecer una red de intranet para la
compañía. Paso 5: Mapeo de la cadena de valor de la situación
futura Luego de identificar las soluciones a los problemas que se
presentan dentro del proceso, se pasa a plasmar dichas técnicas
en el mapa de la cadena de valor, con el objetivo de simular el
comportamiento ideal del sistema y compararlo con los
indicadores actuales. En la Figura 7 se puede observar cómo la
primera mejora a establecer es la ejecución de un sistema de
control kanban para las estibas y láminas, la cual buscará reducir
los desperdicios asociados a la etapa de recepción.

Asimismo en la Figura 8 se nota cómo un proyecto de

distribución en planta puede mejorar el desempeño de las fases
de unificación, almacenamiento y alistamiento. Por último, en la
Figura 9 se evidencia la aplicación de las dos últimas mejoras
propuestas para el proceso en cuestión: lá capacitación de
montacargas que implica un transporte más eficiente de recursos
y el sistema de información que intercomunique a todas los
encargados del proceso. La aplicación de las técnicas propuestas
dentro del mapa de cadena de valor crea una situación futura
óptima, la cual consolida la última fase de la metodología
aplicada y es llamada Value Stream Mapping futuro (Ver Figura
10). Paso 6: Proyección y comparación de indicadores Una vez
se tiene plasmada la situación ideal se procede a realizar la
simulación del sistema y a compararlo con el proceso actual. Se
debe tener en cuenta que las fases del proceso se identifican en
los gráficos a través de una numeración ascendente, donde 1 es la
primer etapa y 4 es la última. En la Figura 11 se evidencia cómo
el tiempo de ciclo de la muestra representativa es menor en la
situación futura, ya que en
este escenario se logran eliminar aquellas actividades que
generaban desperdicio de tiempo en el proceso y por ende no
agregan valor al producto.
De igual forma, se debe resaltar cómo todas las fases del proceso
aumentan su capacidad efectiva (Ver Figura 12), es decir, ahora
en el mismo tiempo se logra llevar una muestra de corrugado
más grande al cliente, que en este caso es la línea de empaque, lo
que hace que la eficiencia del proceso aumente.
Paso 7: Establecimiento del plan de acción Luego de confirmar
que las técnicas a ser aplicadas dentro del proceso pueden
mejorar el desempeño de este, se procede a definir un posible
plan de implementación de estas. A continuación se explicas las
mejoras que se lograron implementar dentro del proceso
Aplicación de las 5S a la bodega de insumos Para la
implementación de esta técnica se dispuso de un día donde no
había labor de empaque, todo con el objetivo de clasificar,
organizar y limpiar toda la bodega. Al final de este proceso se
delimitó un área para cartonería y para vidrio; además se
implementó un programa de limpieza para los encargados del
proceso, con el objetivo de comprometer a las personas a
mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado.
Implementación de sistema kanban para el control del inventario
de estibas Para la ejecución de esta mejora se comenzó con la
idea de colocar un número determinado de tarjetas en las estibas
y cada vez que una de estas se utilizara, sacar la tarjeta de la
estiba y dejarla en un lugar prefijado, para que la persona
encargada del proceso de cartonería repusiera las estibas
equivalentes al número de tarjetas que estaban sueltas. Se
implementó esta idea pero surgió el problema de que dichas
fichas de cartulina se caían de la estiba, antes de ser utilizadas, lo
que ocásionaba un descontrol en el inventario de estibas, ya que
no todas las tarjetas sueltas representaba una situación en la que
se debían reponer estibas.
 Al fracasar esta idea, se pasó a proponer una forma diferente para
el control de inventario de este insumo: Se iba a calcular el
inventario máximo y mínimo de estibas necesarias para todo el
proceso de la compañía (incluyendo despacho y área de
producción). Luego de esto, se iban definir tres límites:
inventario máximo, inventario mínimo y punto de reorden. Para
hacer más fácil la identificación del momento en el que se debe
pedir, se pasaría entonces a colorear el piso del área destinada
para el almacenamiento de este insumo: el color verde
representaría el hecho de que hay suficientes estibas para cumplir
con todos los procesos normales de la compañía; el color
amarillo implicaría llevar un seguimiento riguroso del inventario,
ya que es una alerta de que en cualquier momento se debe pedir;
por último, el color rojo representaría la situación en la cual el
encargado del proceso de cartonería debe pedir las estibas a la
planta. Esta propuesta fue aprobada por la gerencia y actualmente
se encuentra en proceso de ejecución.
El indicador que se utilizó para medir el impacto del estudio
sobre el desempeño de la compañía fue el dinero gastado en
horas extras para el proceso de cartonería, ya que estas
representan un tiempo de reproceso que se debe eliminar

para agregar valor al producto. En la Tabla 4 se puede notar

cómo, antes de que se implementaran las mejoras, la empresa
llegó a gastar hasta $1.298.768 en un mes para cubrir actividades
de reproceso en el área de cartonería. La implementación de las
propuestas eliminó las horas extras en el proceso de recepción,
unificación, almacenamiento y alistamiento de empaque, lo que
evidencia el impacto de las mejoras en la compañía a través de
un ahorro en tiempo, que implica que el cliente no está pagando
por una actividad que no le agrega valor a su producto.

RESULTADOS*

para agregar valor al producto. En la Tabla 4 se puede notar

cómo, antes de que se implementaran las mejoras, la empresa
llegó a gastar hasta $1.298.768 en un mes para cubrir actividades
de reproceso en el área de cartonería. La implementación de las
propuestas eliminó las horas extras en el proceso de recepción,
unificación, almacenamiento y alistamiento de empaque, lo que
 evidencia el impacto de las mejoras en la compañía a través de
un ahorro en tiempo, que implica que el cliente no está pagando
por una actividad que no le agrega valor a su producto.
DISCUSIÓN* Proponer una forma diferente para el control de inventario de
este insumo: Se iba a calcular el inventario máximo y mínimo de
estibas necesarias para todo el proceso de la compañía
(incluyendo despacho y área de producción). Luego de esto, se
iban definir tres límites: inventario máximo, inventario mínimo y
punto de reorden. Para hacer más fácil la identificación del
momento en el que se debe pedir, se pasaría entonces a colorear
el piso del área destinada para el almacenamiento de este insumo:
el color verde representaría el hecho de que hay suficientes
estibas para cumplir con todos los procesos normales de la
compañía; el color amarillo implicaría llevar un seguimiento
riguroso del inventario, ya que es una alerta de que en cualquier
momento se debe pedir; por último, el color rojo representaría la
situación en la cual el encargado del proceso de cartonería debe
pedir las estibas a la planta. Esta propuesta fue aprobada por la
gerencia y actualmente se encuentra en proceso de ejecución. El
indicador que se utilizó para medir el impacto del estudio sobre
el desempeño de la compañía fue el dinero gastado en horas
extras para el proceso de cartonería, ya que estas representan un
tiempo de reproceso que se debe eliminar.
CONCLUSIONES La implementación de la herramienta de Value Stream Mapping
permitió mostrar a la alta gerencia cómo se desempeñaba uno de
los procesos más críticos dentro de la compañía y con esa base
ver el comportamiento de todo el sistema de una forma global y
no por partes. Al identificar el comportamiento y las relaciones
subyacentes dentro del proceso, se logró establecer un plan de
acción que actualmente se encuentra en ejecución y que en corto
tiempo ha entregado ahorros considerables a la compañía.
Además, las mejoras propuestas se han convertido en
herramientas fáciles de aprender y que les han mostrado a los
encargados del proceso cómo debe ser la manera correcta en la
que debe funcionar el sistema y cuál es la forma de actuar en
ocasiones de crisis. Entre las técnicas desarrolladas y que han
evidenciado excelente resultados se encuentra la aplicación de un
sistema de 5S con lo que se logró tener una bodega limpia y
ordenada. Asimismo se espera que la idea de controlar el
inventario de estibas a través de franjas de colores tenga un
efecto positivo en los encargados del proceso y provoque un
ahorro en tiempo y dinero para la compañía.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
En el presente artículo se implementa una herramienta muy importante para la industria con
el propósito de identificar y eliminar aquellas actividades que no agregan valor al proceso y a
su vez mejorar el desempeño del área logística de la compañía, que al identificar el
comportamiento y las relaciones subyacentes dentro del proceso, se logró establecer un plan de
acción que actualmente se encuentra en ejecución y que en corto tiempo ha entregado ahorros
considerables a la compañía disminuyendo la sensación de un bajo nivel de servicio. Que Al
final de la investigación también se logra concluir que la implementación de la herramienta
permite reconocer el comportamiento y la relaciones subyacentes dentro del proceso actual, y
con base en este proponer mejoras que conlleven a un funcionamiento ideal del sistema, donde
las actividades que generen desperdicio dentro del proceso sean mínimas y solo queden
aquellas tareas que le den un valor agregado al producto por el cual el cliente sí esté dispuesto a
pagar. El plan de acción propuesto en este documento actualmente se encuentra en ejecución y
en un corto tiempo ha entregado ahorros considerables en tiempo y dinero a la compañía.

ITE DESCRIPCI
M ÓN
TÍTULO Diagnóstico para la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing, desde la estrategia de operaciones en algunas
empresas del sector textil confección de Colombia
AUTORES Henry Helí González Gaitán
Natalia Marulanda Grisales
Francisco Javier Echeverry Correa
AÑO DE PUBLICACIÓN Diciembre del 2018
PAÍS DE ORIGEN colombia
RESUMEN La filosofía de Lean Manufacturing hace parte de las
metodologías de mejoramiento continuo, que facilitan la gestión
sistémica de las organizaciones. Teniendo esto en cuenta, se
formula como propósito de este artículo presentar el diagnóstico
realizado en torno a la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing desde la estrategia de operaciones, dando a
conocer de esta manera los factores relevantes que intervienen en
la implementación de las mismas, todo lo anterior a partir de los
hallazgos de la investigación realizada en algunas empresas del
sector textil confecciones de la subregión del Valle de Aburrá,
del departamento de Antioquia, en Colombia. Esta investigación
tuvo un carácter mixto, enfocado en un estudio de caso, para el
que se utilizó una muestra por conveniencia y un cuestionario de
preguntas estructuradas, el cual permitió identificar las variables
que favorecen la mejorar la productividad y rentabilidad de las
empresas en el largo plazo.
PALABRAS CLAVES Producción limpia, administración de la producción,
manufacturas – metodología, gestión industrial, industria textil -
Antioquia – Colombia
INTRODUCCIÓN* La CEPAL expresa que «para América Latina, su producción
está mayormente vinculada con el mercado interno por lo que
una parte significativa de la población y de la economía de la
región depende de su actividad» (2010, p. 13). En
correspondencia con lo anterior, la manufactura esbelta se puede
considerar como una estrategia para mitigar algunas de las
ineficiencias en el uso de recursos, ya que al aplicar las técnicas
y herramientas propuestas por Lean se logra aumentar la
rentabilidad de los activos hasta en un 100 %, reducir los tiempos
de entrega en un 99 %, aumentar la disponibilidad de las
máquinas un 95 %, reducir los inventarios en un 75 %, entre
otros beneficios (Vienazindiene y Ciarniene, 2013). Por otro
lado, la aplicación de técnicas, herramientas o filosofías es
escaso en pequeñas y medianas empresas, por lo que resulta
importante identificar los elementos que contribuyen a que las
pymes4 dedicadas a la confección en la ciudad de Medellín,
puedan presentar avances importantes en su implementación, ya
que en la actualidad solo las grandes empresas obtienen
beneficios al ejecutarlas (Pérez, Patiño y Úsuga, 2010). El
artículo busca además mostrar de manera más concreta, en
especial dentro del área de logística, los hallazgos surgidos del
 cumplimiento de los objetivos específicos del estudio de caso en
mención, desde los cuales se lograron establecer, mediante el
cruce de variables, los factores de mayor impacto en el desarrollo
de las empresas; fruto del análisis de la correlación entre estos
factores, se pudo igualmente identificar los factores cualitativos y
cuantitativos intervinientes, mostrando aquellos que tienen
mayor impacto para mejorar la productividad y rentabilidad de
dichas compañías: Para tal efecto, se llevó a cabo la
investigación de carácter mixto, bajo el enfoque de un estudio de
caso, usando una muestra por conveniencia, diligenciando una
encuesta estructurada, y la aplicación del software Statgraphics
Centurion; finalmente, dentro de los resultados parciales
derivados del estudio, en este artículo se comparten dos
propuestas de orden administrativo, realizadas por los autores,
basadas en la estrategia de operaciones, calidad y costos, las
cuales permiten la optimización en la implementación de
herramientas LM, en beneficio de la eficiencia y eficacia de los
procesos productivos de las empresas.
METODOLOGÍA* La investigación que se desarrolló dentro de este estudio de caso
fue mixta, para lo cual se identificaron 7 empresas que fueron el
objeto del estudio, seleccionadas mediante muestreo por
conveniencia. Fueron ellas: Texmaquila, Sottex, Línea Directa,
MIC, Fabricato y otras dos que solicitaron no ser identificadas,
dedicadas también a la cadena del sector textil-confección en la
ciudad de Medellín, y que implementan técnicas y herramientas
que hacen parte de la filosofía Lean. Así mismo, se determinaron
aquellas variables que permiten integrar la estrategia operacional
con la adopción de herramientas Lean por parte de las compañías
del estudio. La muestra se seleccionó a partir del conocimiento
en terreno de los investigadores del grado de avance en los
procesos de implementación LM en este grupo específico de
empresas de la subregión del Valle de Aburrá. Para la
recolección de información se realizó una encuesta estructurada,
con preguntas abiertas o generales y un segundo grupo de
preguntas cerradas. En el primer tipo de preguntas se indagó por
aspectos como nombre de la empresa y del entrevistado, cargo,
tiempo de vinculación, número de empleados de planta entre
otros; En las preguntas de tipo cerradas, se estableció la escala
Likert, con la siguiente valoración: 5 –Muy de acuerdo–, 4 –De
acuerdo–, 3 –Ni acuerdo o desacuerdo–, 2 –En desacuerdo– y 1 –
Muy en desacuerdo–. Estas encuestas se tabularon y luego la
información recolectada se analizó y evaluó mediante el apoyo
del software Statgraphics Centurion. La información del estudio
se complementó a partir de fuentes secundarias de información
como fueron: artículos, informes, tesis, revistas, bases de datos,
entre otros, que permitieron la identificación de las variables,
factores o aspectos pertinentes a la investigación. Una dificultad
o limitante que se presentó fue la dificultad de contactar aquellas
empresas del sector textil-confección que hubiesen avanzado
significativamente en la implementación Lean, en el Valle de
Aburrá Colombia.
RESULTADOS* En la tabla 2 se muestran los resultados en porcentaje de las
respuestas a cada una de las preguntas de la encuesta aplicada.
Las cifras de la tabla 2 están en porcentajes y en la columna final
–total afirmativos– se destaca el acumulado porcentual de las
respuestas que se manifiestan de acuerdo o muy de acuerdo, con
el componente indicado. Estos porcentajes son el resultado de las
respuestas dadas por los encuestados a cada una de las preguntas,
las cuales una vez totalizadas, se le establece la ubicación del
grupo de respuestas en el nivel de la escala de valoración
establecida, la cual como puede observase en las columnas de la
tabla 2. Tiene 5 opciones para señalar por parte del encuestado,
en cuyos extremos se resalta la opción muy acuerdo para percibir
la apreciación de aquel encuestado que está muy identificado con
la afirmación hecha en la pregunta y muy en desacuerdo en el
caso contrario.

Con base en lo anterior, se puede ver que el 85.71 % de los

encuestados poseen una actitud favorable y muy favorable en
términos de la necesidad de implementar de manera simultánea
las herramientas de Lean Manufacturing en las diferentes áreas
 organizacionales. Esto implica reducción de costos,
estabilización de las curvas de aprendizaje en periodos cortos,
cambios unitarios en los modelos de gestión y estructura
organizacional. No obstante, la implementación simultánea
dependerá de los recursos, capacidades y características de cada
organización. Es de resaltar que para el 71.43 % de los
participantes, el éxito en la adopción de LM dependerá en gran
medida del número de capacitaciones periódicas para facilitar la
interiorización de las herramientas en los colaboradores de la
organización. Por su parte, el 71.44 % de los líderes consultados
poseen una actitud muy favorable con respecto al conocimiento
que deben poseer todos los colaboradores sobre la misión
organizacional. Esto implica el compromiso de los diferentes
niveles jerárquicos. A su vez, requiere del diseño claro, preciso y
conciso del contenido de la misión, donde se encuentre inmerso
el mejoramiento continuo como parte del quehacer diario de los
colaboradores. Es así como el 85.71% de los participantes
considera que la incorporación de la filosofía LM en la misión y
visión, contribuye con el logro de los objetivos estratégicos.
Resulta relevante señalar que para el 42.86 % de las
organizaciones consultadas la estrategia de innovación
adelantada en sus operaciones, no se fundamenta en la adopción
de herramientas de LM. Dicha estrategia innovadora se centra en
componentes externos a la organización, como lo son
características y requerimientos del mercado. De aquí que el
28.57 % de los líderes, no posean una actitud muy favorable con
respecto a que las herramientas Que para el 42.86 % de las
organizaciones consultadas la estrategia de innovación
adelantada en sus operaciones, no se fundamenta en la adopción
de herramientas de LM. Dicha estrategia innovadora se centra en
componentes externos a la organización, como lo son
características y requerimientos del mercado. De aquí que el
28.57 % de los líderes, no posean una actitud muy favorable con
respecto a que las herramientas de LM permitan ofertar
productos y servicios únicos al mercado.de LM permitan ofertar
productos y servicios únicos al mercado.
DISCUSIÓN*
CONCLUSIONES Las particularidades más relevantes del estudio que soporta el
presente artículo, encuentra que las compañías como Mic y
Sottex abordan la estrategia de calidad con la consecuente mejora
de no conformidades, empoderando la misión a todos los
empleados, alineando de forma total los objetivos estratégicos a
la visión, aunado a la estrategia de innovación. Así mismo, Línea
Directa y Fabricato, desarrollan las estrategias de calidad y
costos, aplican algunas herramientas Lean, lo cual favorece el
mejoramiento continuo, mediante el uso de tecnología de punta.
También la empresa Texmaquila desarrolla la estrategia de
costos y aplica algunas herramientas Lean –ver variables en la
figura 1–, además se encontraron correlaciones altas entre la
vinculación de la mega al direccionamiento estratégico con la
apropiación de la misión en todos los niveles jerárquicos de las
empresas, pertenecientes al sector textil-confección en el Valle
de Aburrá (Tabla 2).
También, se logró identificar que mediante la integración Lean
en todas las áreas de la organización empresarial, se desarrolla
una ventaja competitiva en las compañías, y con la adopción de
las dos propuestas (Figura 1 y 2) de orden administrativo,
descritas en el artículo, las cuales están basadas en la estrategia
de operaciones, calidad y costos, permiten la optimización en la
implementación de estas herramientas. Se concluye, además, que
este aspecto aunado al enfoque de la filosofía empresarial
identificado en la propuesta de la figura 1 –la mega, la visión, la
misión de la compañía y los objetivos estratégicos– si es
empoderado por todos los niveles jerárquicos de la empresa,
conlleva a que los integrantes de las organizaciones del sector
textil confección trabajen en el día a día en una misma dirección,
maximizando la productividad e incrementando la rentabilidad
de las empresas. Igualmente, entre los principales factores de la
implementación de herramientas de Lean Manufacturing antes
citadas, se identificaron el direccionamiento estratégico, la
estrategia de innovación, la calidad y costos entre otros –
propuesta de la figura 2–, lo que coadyuva a que el responsable
de la gerencia de la compañía, si aplica las propuestas teóricas
sugeridas por el estudio, podrá cumplir los requerimientos de los
clientes, aspecto que impacta el cumplimiento de la promesa del
servicio o del producto entregado a los clientes y a la vez
contribuye a la lealtad de estos en el largo plazo, así como a la
permanencia de las empresas del sector investigado en un
mercado cada vez más competitivo. El empoderamiento del
direccionamiento estratégico de la empresa en todos los niveles
jerárquicos, es un elemento crítico en la implementación de las
propuestas –figura 1– por lo tanto las capacitaciones periódicas
de los actores involucrados son un elemento clave para lograr
niveles eficientes de compromiso y pertenencia, con lo que se
demuestra que Lean contribuye a la mejora de la calidad y reduce
las no conformidades, satisface los clientes y reduce costos,
haciendo uso óptimo de los recursos –maquinaria y equipo–,
favorece el mejoramiento continuo de las empresas del sector
textil-confección entre otros, luego se puede decir que la
manufactura esbelta puede considerarse una estrategia para
mitigar algunas de las ineficiencias en el uso de recursos,
corroborando los planteamientos de algunos teóricos expertos en
el tema. Este aspecto unido con el uso en el sector de las
empresas textil confección de recursos de tecnología de punta,
maquinaria y equipo, con el desarrollo Lean entre otros,
posibilitará que las empresas permanezcan en el mercado y
consigan crecer en el mediano y largo plazo. En consecuencia,
con los hallazgos y análisis del estudio presentado en este
artículo, se considera importante la identificación de los
elementos que contribuyen a que las compañías dedicadas a la
confección en la ciudad de Medellín y Valle de Aburrá,
implementen las herramientas LM –Kanban, 5S, Kaizen, Just-
inTime, Gestión Total de la Calidad – TQM, entre otras– para
que favorezcan el mejoramiento continuo, fortalezcan la
competitividad en el mercado y logren garantizar la permanencia
de sus clientes. En general, la ejecución de la estrategia de
operaciones de calidad y costos, aunado al compromiso de la
filosofía Lean en toda la organización, maximiza el beneficio
esperado por unidad de tiempo en todos los procesos,
propiciando un uso óptimo de los recursos, con los consabidos
beneficios en términos del cumplimiento de la misión
empresarial. La aplicación de técnicas, herramientas y filosofía
 Lean, que es escasa en algunas empresas del sector textil-
confección, se corroboró en el estudio realizado para las
empresas pequeñas y medianas de dicho sector ubicadas en la
subregión del Valle de Aburrá y participes del estudio.

* Se debe realizar un resumen

Resumen: Esta investigación tuvo un carácter mixto, enfocado en un estudio de caso, para el
que se utilizó una muestra por conveniencia y un cuestionario de preguntas estructuradas, el
cual permitió identificar las variables que favorecen la mejorar la productividad y rentabilidad
de las empresas en el largo plazo. En los cuales con los hallazgos y análisis del estudio
presentado en este artículo, se considera importante la identificación de los elementos que
contribuyen a que las compañías dedicadas a la confección en la ciudad de Medellín y Valle de
Aburrá, implementen las herramientas LM –Kanban, 5S, Kaizen, Just-inTime, Gestión Total
de la Calidad – TQM, entre otras– para que favorezcan el mejoramiento continuo, fortalezcan
la competitividad en el mercado y logren garantizar la permanencia de sus clientes. En general,
la ejecución de la estrategia de operaciones de calidad y costos, aunado al compromiso de la
filosofía Lean en toda la organización, maximiza el beneficio esperado por unidad de tiempo en
todos los procesos, propiciando un uso óptimo de los recursos.

ITE DESCRIPCI
M ÓN
TÍTULO Mejora en el tiempo de atención al paciente en una unidad de
urgencias gineco-obstétricas mediante la aplicación de Lean
Manufacturing
AUTORES Paloma Martínez Sánchez
José Martínez Flores
Pablo Nuño De La Parra
Judith Cavazos Arroyo
AÑO DE PUBLICACIÓN Diciembre del 2016
PAÍS DE ORIGEN COLOMBIA
RESUMEN Se presenta una propuesta de mejora en el tiempo de atención al
paciente, mediante la aplicación de la metodología de Lean
Manufacturing, en una unidad de urgencias de gineco-obstetricia
en una clínica en Bogotá, la cual presenta exceso en los tiempos
de espera por parte de los pacientes frente a los estándares
establecidos en la Ley 237 de 2008 del Senado de la República.
Con el Objetivo de Desarrollar una propuesta de mejora en los
tiempos de atención por medio de la metodología Lean
Manufacturing en la unidad de urgencias gineco-obstétricas de la
clínica ABC. Materiales y métodos. Se realizó un trabajo de
campo durante 6 meses, en los cuales mediante el uso de
herramientas propias del lean manufacturing, tales como el value
stream mapping y el diagrama de spaghetti, así como con un
estudio de tiempos a una muestra representativa de los pacientes,
se identificaron las áreas y/o procesos que no agregan valor al
paciente generando planes de acción que contribuyeran a la
mejora en los tiempos de atención. La aplicabilidad de la
propuesta se evaluó a través de simulaciones basadas en el
software Arena, demostrando mejoras en los tiempos de atención
de hasta el 56 %. Este proyecto evidencia la aplicabilidad del
Lean manufacturing y sus principales herramientas, en clínicas u
hospitales en Bogotá, permitiendo establecer los procesos que
necesitan ser mejorados o eliminados con el fin de disminuir los
tiempos de atención al paciente
PALABRAS CLAVES Lean manufacturing, unidad de urgencias, tiempos de atención,
simulación.
INTRODUCCIÓN* El lean es reconocido como una metodología de mejoramiento
continuo (Manos et al., 2006; Gifford, 2008; Zarbo, 2012;
Culcuoglu, 2011) enfocada en la reducción de los desperdicios o
muda (Zarbo, 2012). Los muda son clasificados como: espera,
defectos, movimientos innecesarios, exceso de inventario,
sobreproducción, exceso de transporte y sobre-procesamiento
(Weinstock, 2008; Cachon & Terwiesch, 2009; Waring &
Bishop, 2010). Esta metodología se considera aplicable a los
procesos relacionados con la salud (Kollberg et al., 2007;
Brandao, 2009; Papadopoulos et al, 2011., La Ganga, 2011;
Mazzocato et al., 2012), así como con los departamentos de
emergencia (Piggott et al., 2011; Mazzocato et al., 2012;
Martínez et al., 2014; Martínez et al., 2015) debido a que
mediante esta los procesos son llevados a cabo con calidad, y
cumpliendo con la satisfacción del consumidor (Weinstock,
2008; Morales, 2010; Mannon, 2014). Los desperdicios o muda
en los servicios de salud son vistos como actividades que no
añaden valor al paciente (Pondhe et al., 2006; Bendavid et al.,
2012; Reijula y Tommelein, 2012), tal como es el caso de los
largos tiempos de espera para ser asistidos (Anneke y Dadich,
2009). En países desarrollados (Adra, 2005; Aherne, 2007; Bliss,
2009; Brandao, 2009; Sobek y Lang., 2010; Burgess y Radnor,
2013; Breuer, 2013), así como en aquellos considerados como
emergentes, se ha comenzado a aplicar lean en servicios de salud
(Varkey y Kollengode, 2011; Ponanake et al., 2014; Pestana et
al., 2014), pero en países como Colombia estas metodologías son
recientes, presentando su aplicación principalmente en empresas
de manufactura (Dinas et al., 2009; Arrieta et al., 2010). A pesar
de que la salud es un bien y un derecho fundamental de las
personas (Herazo, 2010), en ocasiones se ve socavada por la
 prestación de un servicio no adecuado por las entidades
prestadoras de salud (IPS), lo cual se traduce en fallas y quejas
de los usuarios (Argas et al., 2010). En el ámbito internacional,
se establece que el departamento o unidad de emergencias es el
más ineficiente (Dickson et al., 2009), por lo que requiere
mejoras (Holden, 2011). Colombia no es ajena a dicha situación,
tal como establecen Lopera et al. (2010) en un estudio realizado
en la ciudad de Medellín, en el cual se determina que existe una
serie de barreras en esta unidad que no permite que los pacientes
reciban una adecuada atención. Este estudio hace parte de una
investigación doctoral, basada en estudios de casos, realizada en
Unidades de Urgencia en clínicas u hospitales en Bogotá y La
Sabana de Bogotá, cuyo objetivo era determinar si el lean podía
ser considerado como una metodología válida de aplicación en el
contexto colombiano, así como establecer los principales
aspectos que generan demora en la atención, proporcionando
mejoras en los procesos con miras a fortalecer la percepción de
valor para los usuarios (Wood, 2004; Lewis, 2012; Found y
Harrison, 2012).
METODOLOGÍA* Se desarrolla una investigación en campo para establecer el
estado actual de los procesos en la unidad de urgencias estudiada
y así poder diseñar una propuesta de mejora, con el fin de
disminuir los tiempos de atención a los pacientes, para lo cual, en
primera instancia, se recolecta información por medio de visitas a
la clínica, entrevistas a líderes y observación en sí del proceso,
tomando los tiempos y recorridos realizados por 115 pacientes.
Posteriormente, se analiza la información recolectada y se
identifican las actividades que generan desperdicios y que no
agregan valor (mudas), las cuales fueron representadas mediante
un value stream mapping, con sus respectivos estallidos Kanban.
Finalmente, se propone la mejora en los procesos centrados en
los mudas y se valida la solución mediante el simulador Arena.
RESULTADOS* Se realizó una entrevista estructurada con el jefe del
departamento con el fin de establecer el proceso de atención a los
pacientes, tal como se muestra en la figura 1, en la cual se
observan 8 pasos generales que deben seguir los pacientes para
ser atendidos en la unidad de urgencias, desde su ingreso hasta la
orden de salida. Es importante aclarar que las mujeres que asisten
en estado de embarazo requieren atención inmediata y prioritaria;
por lo tanto, no deben cumplir los pasos 3, 4 y 5, omitiendo la
valoración en triage y el suministro de información sobre la
paciente ante la ventanilla de admisiones (suministro que puede
otorgar el acompañante). De igual forma, se desarrolló un
diagrama de flujo del área de urgencias gineco-obstétricas (figura
2) con el fin evidenciar el proceso que deben seguir las pacientes
que ingresan a esta unidad y el flujo de información.
Posteriormente, se recolectaron los datos de las pacientes que
acudieron a urgencias en la unidad de gineco-obstetricia durante
los últimos tres años; se encontró que el mayor ingreso fue de
1020 pacientes; con esta cifra se calculó el tamaño de la muestra
y se generó un valor de 64 tomas de tiempos; sin embargo, con el
fin de tener una mayor fiabilidad del estudio, se hicieron 115
mediciones, debido a que la institución no contaba con
información en relación con el número de pacientes por jornada,
por lo cual se ejecutaron mediciones acordes con los turnos de
trabajo: de 7 a. m. a 1 p. m; de 1 p. m. a 7 p. m. y de 7 p. m. a 7 a.
m. y se evidenció que en el primer turno se registraron 69
pacientes; en el segundo, 22, y en el tercero, 24. En la figura 3, a
continuación, se muestra el diagrama de Spaguetti en el cual se
observan los recorridos realizados por las pacientes, donde se
registran distancias de recorrido de hasta 92,74 metros.
DISCUSIÓN* En la clínica analizada se identificó desconocimiento por parte
del personal de las metodologías de mejora, tal como es el caso
de Lean, así como del aprovechamiento de espacios para
disminuir las distancias recorridas por pacientes. De igual forma,
se observó que es vital realizar capacitaciones y re-inducciones al
personal de clínica, estableciendo claramente las funciones a
desempeñar, así como incentivarlos hacia el adecuado uso del
software, con el fin de mejorar la agilidad en la prestación del
servicio y emplear idóneamente las herramientas tecnológicas
disponibles para tal fin. Se demostró que, en el caso analizado, se
pueden generar reducciones en los tiempos de espera y
permanencia de las pacientes, lo cual permite reafirmar la meta
principal de Lean hacía la generación de valor (Brandao, 2009;
Lewis, 2012). Por otra parte, es importante precisar que los
resultados y conclusiones de este trabajo fueron validados por el
personal médico del hospital, haciendo claro que estos no eran
conscientes de algunas de sus debilidades.
 CONCLUSIONES Mediante la aplicación de los tres pasos fundamentales del Lean
establecidos por Dickson et al. (2009), se logró establecer las
actividades o mudas que no generan valor al cliente (Solís y
Madriz, 2009), eliminando los procesos que se encuentran
duplicados (Radnor et al., 2011, Martinez et al., 2015). De igual
forma, por medio de la redistribución en planta de la unidad de
urgencias de gineco-obstetricia se logra reducir distancias de
recorrido y tener un mejor flujo para las pacientes de la unidad.
El uso de herramientas de lean, tales como los mapas de valor y
el diagrama de spaghetti, similar al caso planteado por Dammand
et al., (2014) y Martínez et al. (2015), facilitaron la identificación
de procesos y distancias a mejorar para la disminución en los
tiempos de espera por parte de los pacientes.
A lo largo de esta investigación, se realizó la búsqueda de
literarura relacionada con la aplicación de la manufactura esbelta
en la asistencia sanitaria en países de América Latina, y se pudo
confirmar lo expuesto por Moreno y Mendoza (2012), así como
por Toussaint y Berry, (2013), quienes vislumbran la necesidad
de incrementar los esfuerzos de investigación en esta área, ya que
se pueden consideran como incipientes. Para trabajos futuros en
el área, se deberán proponer nuevos casos de estudio, que
permitan evaluar diferencias en el impacto del Lean en estos, así
como generar investigaciones en el área de inventarios, ya que se
evidencia desconocimiento por parte del hospital en estos
procesos al ser manejados, muchos de estos, por outsourcing.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
Este estudio hace parte de una investigación doctoral, basada en estudios de casos, realizada en
Unidades de Urgencia en clínicas u hospitales en Bogotá y La Sabana de Bogotá, cuyo objetivo
es determinar si el lean podía ser considerado como una metodología válida de aplicación en el
contexto colombiano, así como establecer los principales aspectos que generan demora en la
atención, proporcionando mejoras en los procesos con miras a fortalecer la percepción de valor
para los usuarios, con el fin de disminuir los tiempos de atención a los pacientes, para lo cual,
en primera instancia, se recolecta información por medio de visitas a la clínica, entrevistas a
líderes y observación en sí del proceso, tomando los tiempos y recorridos realizados por 115
pacientes. Posteriormente, se analiza la información recolectada y se identifican las actividades
que generan desperdicios y que no agregan valor (mudas), las cuales fueron representadas
mediante un value stream mapping, con sus respectivos estallidos Kanban Y Finalmente, se
propone la mejora en los procesos centrados en los mudas y se valida la solución mediante el
simulador Arena observando que es vital realizar capacitaciones y re-inducciones al personal
de clínica, estableciendo claramente las funciones a desempeñar, así como incentivarlos hacia el
adecuado uso del software, con el fin de mejorar la agilidad en la prestación del servicio y
emplear idóneamente las herramientas tecnológicas disponibles para tal fin. Se demostró que,
en el caso analizado, se pueden generar reducciones en los tiempos de espera y permanencia de
las pacientes, lo cual permite reafirmar la meta principal de Lean hacía la generación de valor.
 ITE DESCRIPCI
M ÓN
TÍTULO Revisión de la implementación de Lean Six Sigma en
Instituciones de Educación Superior
AUTORES David Rodrigo Guerrero Moreno
Jorge Antonio Silva Leal
Claudia Cristina Bocanegra-Herrera
AÑO DE PUBLICACIÓN Diciembre del 2019
PAÍS DE ORIGEN COLOMBIA
RESUMEN Las metodologías de Lean Manufacturing, Six Sigma y Lean Six
Sigma (LSS) han sido ampliamente implementadas en diversos
ámbitos, escenarios e industrias; las Instituciones de Educación
Superior (IES) no han sido la excepción; sin embargo, su
implementación ha tenido y tiene barreras por superar. El
propósito de este artículo es presentar un análisis de diversos
escritos de estudio de casos en los que se ha implementado Six
Sigma, Lean Manufacturing o su integración LSS en IES y de
artículos conceptuales con el fin de examinar la manera en que se
han aplicado estas metodologías en IES, sus motivaciones y
principios necesarios requeridos para una efectiva
implementación. La revisión muestra que se han efectuado
diversos proyectos de mejora con estas metodologías en procesos
académicos, de currículo, de servicios y administrativos. Se
encontró que entre los motivadores más importantes que tienen
las IES para implementar estas metodologías se encuentran, entre
los más relevantes: reducir costos de la gestión de calidad
educativa, mejorar el sistema de calidad y acreditación de la
institución educativa, responder a la alta competencia, mejorar
eficiencia y efectividad en los procesos académicos y
administrativos, incrementar la satisfacción de partes interesadas
y responder a la reducción de presupuestos en las IES. La
implementación de LSS es factible siempre y cuando se instauren
principios como el liderazgo, visión, cultura de cambio,
entrenamiento, adecuada selección de proyectos, medición de los
procesos para toma de decisiones y compromiso de la alta
dirección.
PALABRAS CLAVES Six Sigma, Lean Manufacturing, Lean Six Sigma, instituciones
de educación superior, motivadores, principios
INTRODUCCIÓN* En el marco del mejoramiento continuo, las organizaciones a
través del tiempo han mejorado sus prácticas de calidad, la
exigencia de los mercados y de los clientes hizo que se pensara la
calidad de una forma estratégica [1]. Con ello surgieron prácticas
de aseguramiento de calidad y calidad total (TQM) que han
generado grandes beneficios a distintos tipos de organizaciones,
alcanzando altos niveles de desempeño y satisfacción del cliente
[2-3]. En este marco, se han generado distintas metodologías
modernas como lo son Six Sigma y Lean Manufacturing que se
han incorporado a la estrategia organizacional en empresas del
sector público y privado; en grandes, medianas y pequeñas
empresas obteniendo grandes beneficios medidos en términos de
eficiencia y efectividad [4-5]. Six Sigma tiene por objeto reducir
la variabilidad de los procesos y con ello disminuir el número de
defectos, entendiendo por estos algo que produce insatisfacción
en los clientes, mientras que Lean Manufacturing busca eliminar
desperdicios en los procesos [6]. A su vez, la metodología
integrada Lean Six Sigma (LSS) se centra en la eliminación de
desperdicios, reducción de la variación para lograr la satisfacción
del cliente y la mejora financiera en los resultados del negocio
con respecto a la calidad, la entrega y el costo [7]. Ambas
metodologías fueron creadas en ambientes manufactureros; sin
embargo, en los últimos años estas metodologías han
sobrepasado fronteras de diferentes industrias alcanzando
excelentes resultados [8-9]. Las Instituciones de Educación
Superior (IES), tienen actualmente la necesidad de obtener
procesos más efectivos, eficientes y económicos; para ello, han
buscado y deben encontrar distintas y diversas metodologías que
aseguren estos resultados [10]. Además, las IES juegan un papel
muy importante en la sociedad en razón a que generan beneficios
para las ciencias y la tecnología [9]. En los últimos años las IES
se han apoyado en metodologías de mejora de la calidad como
TQM [2]; sin embargo, algunas instituciones han ido mucho más
allá implementando proyectos de Six Sigma con el objetivo de
mejorar el desempeño académico de sus estudiantes [11-12],
mejorar servicios ofrecidos a los mismos [13] o mejorar procesos
académicos y de currículo [1, 14]. De análoga manera, proyectos
de Lean Manufacturing que se han enfocado en la mejora de
diseños de curso y currículo y mejora de procesos han resultado
eficaces en este objetivo. Se resalta el caso de Winona State
University que ha usado esta filosofía de forma masiva en
diferentes procesos como contratación, tecnología de
información y acreditación de programas [15]. Algunos de los
beneficios que se han obtenido son: proporcionar un enfoque de
resolución de problemas, hacer más visibles los procesos, obtener
información sobre la voz del cliente interno y externo, cumplir
eficazmente requisitos de acreditación de calidad, promover la
participación de equipos en proyectos de mejora, establecer
indicadores efectivos e identificar y reducir costos ocultos [16].
En los últimos años las IES se han volcado a buscar
acreditaciones internacionales de alta calidad de sus programas,
lo cual se constituye en un proceso de reconocimiento de
programas educativos en el desempeño, integridad y calidad,
brindando, de esta manera, confianza a la comunidad educativa
lo que redunda en legitimidad y posicionamiento académico
nacional e internacional, dado el origen del reconocimiento,
ejemplo “ABET” es una organización no lucrativa y no
gubernamental, considerada como autoridad reconocida a nivel
internacional en el tema de acreditación de programas de ciencias
aplicadas, informática, ingeniería y tecnología [17].
La implementación de estas metodologías en IES ha encontrado
varios obstáculos, barreras y retos que han propiciado un ritmo
lento para la misma, debido a que, por obvias razones, no es lo
mismo ponerlas en práctica en el sector manufacturero que en el
sector educativo [18]. Estas barreras han sido identificadas y
definidas por varios autores en la literatura del tema de calidad.
A título de ejemplo podemos tipificar algunas situaciones
conocidas en este entorno: el papel que tienen los estudiantes
como cliente, pero también como producto de un servicio;
diversos indicadores de calidad en procesos administrativos y
académicos; dificultad en la obtención y análisis de datos;
 presencia de factores no cuantificables e incontrolables; falta de
pensamiento orientado y basado en procesos; falta de visión
estratégica; falta de comunicación, cultura y recursos, entre otros
[4, 19, 21]. Estas barreras pueden ser superadas si se aplican
principios en las IES que aseguren una implementación y
sostenibilidad de LSS. Autores como Lu et al. [18] hablaban de
la necesidad de realizar una exploración de los modelos de
liderazgo en las IES con el fin de definir unos principios de
liderazgo, los cuales fueron identificados y definidos desde el
punto de vista de aquellos; sin embargo, se considera necesario
hacer una investigación sistemática, más profunda para el
establecimiento de unos principios generales en la
implementación de LSS en IES. Además, hasta el momento no se
ha realizado una revisión de motivos que tienen las IES para
implementar Lean Manufacturing, Six Sigma o LSS, lo que
genera un valor agregado a la presente investigación.
METODOLOGÍA* Six Sigma es una metodología estructurada, organizada para
reducir variación, aumentar el desempeño en procesos
organizacionales y lograr altos niveles de calidad cumpliendo
con objetivos estratégicos valiéndose de especialistas de mejora
[23]. El concepto de Six Sigma fue introducido por Motorola en
la década de 1980 para mejorar sus productos y mantener la
calidad de los mismos; desde entonces, Six Sigma ha sido
exitosamente utilizada e implementada en diferentes industrias
[8]. Las IES demuestran sus propias características operacionales
que definen el propio sector de servicios donde operan. Las IES
enfrentan desafíos especiales para la implementación de Six
Sigma; sin embargo, esta metodología puede resultar efectiva en
resolver los problemas en procesos propios de una institución
educativa con muchas y diversas soluciones a los mismo,
siempre y cuando sea tomada como una estrategia de la
organización [4]. Jenicke et al. [19] discuten la naturaleza única
de Six Sigma en la IES y en su estudio descriptivo encuentran
que, si bien son únicas, las IES pueden adoptar un marco
estratégico de Six Sigma alrededor de los diferentes clientes que
tiene este tipo de organizaciones (estudiantes, directivos de
facultad o colaboradores administrativos). Definir al cliente
desde el punto de vista de la IES es difícil por la variedad de
partes interesadas, los entornos que habitan este tipo de clientes
dan como resultado entornos de trabajo significativamente
diferentes [19]. Algunas IES ya han implementado proyectos de
Six Sigma. El primer ejemplo, cronológicamente hablando, lo
constituye la Universidad Mercer en Atlanta, Estados Unidos,
donde se implementó la metodología en la Facultad de Ingeniería
para integrar tres enfoques diferentes: el sistema métrico, la
comunicación constante y el cambio cultural [24]. Cabe resaltar
la situación que ocurrió por los años 2007 a 2009 en las IES de
este país, que enfrentaron, en plena crisis económica, una
reducción de presupuestos importante, bajo la continua presión
del gobierno, lo que propició que varias de ellas se apoyaron en
la implementación de Six Sigma [25] obteniendo ahorros
importantes. Consecuentemente con lo anotado, Bandyopadhyay
[26] desarrolla un modelo para el enfoque de Six Sigma, el cual
define las actividades a desarrollar y las herramientas a aplicar en
cada etapa del ciclo DefinirMedir-Analizar- Mejorar y Controlar
(DMAIC) para perfeccionar la calidad y productividad en una
IES. El modelo resultante presenta un diagrama para el proceso
de diseño de un programa educativo y utiliza como herramienta
principal la matriz de despliegue de funciones QFD que
involucra a las partes interesadas (agentes acreditadores, posibles
empleadores, padres, etc.). Por medio de una encuesta de
identificación de necesidades y expectativas se realiza un diseño
preliminar del programa ofrecido a un mercado de prueba,
perfeccionando los programas mediante ciclos repetidos de
rediseño y pruebas de campo para finalmente ofrecer los
programas con una campaña de mercadeo adecuado. Revisando
la literatura se constata que se han desarrollado diferentes
proyectos de Six Sigma enfocados al mejoramiento de procesos
académicos o al mejoramiento de servicios propios para los
estudiantes. En cuanto al mejoramiento de procesos académicos
se encuentra el caso de la Universidad de Texas en el que se
utilizaron equipos de estudiantes y ayudas tecnológicas para el
proceso de aprobación del currículo y de curso con el fin de
reducir el tiempo de ciclo, logrando una reducción del 78.9%
[27]. Otro ejemplo en mejora de procesos académicos lo
constituye el caso aplicado por Kukreja et al. [28] en el cual
implementaron Six Sigma para mejorar el curriculo del programa
de Administración de Empresas con el fin de obtener la
acreditación del programa. A pesar de encontrar grandes ventajas
en su implementación, el autor observó que se requiere y se
consume un tiempo importante en la implementación de esta
metodología, especialmente en la obtención de los datos. Six
Sigma también ha sido implementado para reducir el número de
estudiantes que reprueban un curso [12]. Mazumder [11] en el
2014 establece que los principios de Six Sigma de mejoramiento
de procesos, reducción de desperdicio y mejoramiento continuo
se alinean en gran medida con la misión de IES así como los
propósitos de acreditación de alta calidad. Respecto al
mejoramiento de servicios a estudiantes, Ramasubramanian [10]
describe la implementación de Six Sigma en una institución
técnica de educación para mejorar el desempeño de las
operaciones desde el proceso de selección de estudiantes hasta su
proceso de graduación. El resultado más importante lo constituye
la definición de clientes en una IES y las recomendaciones que
da el autor, antes de introducir Six Sigma en la IES. Entre las
más relevantes se encuentran: organizar un equipo de trabajo y
establecer la visión de gestión a largo plazo; provisionar primero
la educación Six Sigma a la alta dirección; seleccionar un área
piloto y establecer mensualmente el día Six Sigma en el que se
verificará por la alta dirección el progreso de Six Sigma.
González [29] desarrolla un modelo de implementación de Six
Sigma en IES en el que sugiere una serie de reactivos e
indicadores para que sea una iniciativa de éxito en las IES
mexicanas. El propósito del modelo es ofrecer una ventaja
competitiva para elevar la calidad educativa; lograr su adaptación
a los cambios y demandas del entorno y lograr los mejores
beneficios para la sociedad mexicana. En la Universidad
Francisco de Paula Santander, experimenta la implementación de
un proyecto Six Sigma, en la que se evidenciaron problemas de
gestión organizacional y de centralización del proceso para la
 toma efectiva de decisiones. Una vez se implementó el proyecto
se observó mejoras en la capacidad de procesos; efectividad del
99,9% en variables de medición; mejora en percepciones de la
comunidad académica y administrativa y estandarización de
proceso [1].
RESULTADOS* Ya se han realizado diferentes proyectos en IES en las áreas
identificadas como ideales para la implementación de la
metodología integrada Lean Six Sigma. Es el caso de una IES en
el Reino Unido, donde se implementaron siete proyectos
diferentes con diferentes propósitos como la reducción de
cheques en el área financiera; disminución de tiempos en la
compra y realización de software requerido en la IES;
disminución de número de cambios de curso; reducción de
número de reuniones y sus tiempos en el Comité de Información
la institución; Entre otros. Con la ejecución de estos proyectos se
logró más transparencia en los procesos, reducción de costos y
tiempos de procesos, reducción de tareas duplicadas entre
departamentos, mejora en la moral de empleados y mayor
conciencia por lograr excelencia en procesos.
DISCUSIÓN* Se debe evaluar y seleccionar apropiadamente los proyectos de
mejora a implementar; estos deberán tener un alto impacto en
estudiantes y empleados [29]. Se han definido algunos criterios
de selección: el proyecto debe estar alineado con las metas
estratégicas de la organización; debe ser completado entre cuatro
y seis meses; debe estar enfocado a mejorar una o dos métricas;
debe mejorar percepciones del cliente sobre la calidad o tener
beneficios financieros y, finalmente, debe tener un apoyo total de
la alta dirección [63]. De esta manera, la selección de proyectos
deberá seguir una metodología que permita a las IES manejar
grandes volúmenes de proyectos, comparar diferentes tipos de
los mismos y pronosticar cuál de ellos producirá el mejor
retorno.
CONCLUSIONES En los últimos años, las metodologías de Lean Manufacturing,
Six Sigma y LSS se han implementado en IES en procesos
misionales y de apoyo por diferentes causas, razones o
motivadores. Se encontró que los motivos más importantes de
implementación de estas metodologías han sido para: reducir
costos de la gestión de calidad educativa; mejorar el sistema de
calidad y acreditación de la universidad; responder a la alta
competencia; mejorar eficiencia y efectividad de procesos
académicos y administrativos; incrementar la satisfacción de
partes interesadas y responder a reducción de presupuestos. Entre
los estudios de caso se observa que los beneficios más
importantes son la mejora de la eficiencia de procesos
académicos y administrativos, mejora de servicios, mejora de
diseño de cursos y currículo, acreditación de programas y
reducción de desperdicios. Estos últimos tienen una definición
especial a la que varios autores se han referido, tratando de
ejemplificar este concepto en IES. Las IES que aplicaron Lean
Manufacturing, Six Sigma y LSS no se han apoyado en estas
metodologías, en gran medida en razón a que se encuentran con
una serie de obstáculos en la adaptación al sector educativo.
Entre las barreras más importantes que se han identificado están
los diferentes roles que tienen los estudiantes considerado como
cliente y producto; los diferentes indicadores de calidad en
 procesos administrativos y académicos; la dificultad en la
obtención y análisis de datos; la presencia de factores no
cuantificables e incontrolables; la falta de pensamiento basado en
procesos; la falta de visión estratégica; la falta de comunicación,
cultura y recursos, entre otras.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
El propósito de este artículo es presentar un análisis de diversos escritos de estudio de casos en
los que se ha implementado Six Sigma, Lean Manufacturing o su integración LSS en IES y de
artículos conceptuales con el fin de examinar la manera en que se han aplicado estas
metodologías en IES, sus motivaciones y principios necesarios requeridos para una efectiva
implementación, las metodologías de Lean Manufacturing, Six Sigma y LSS se han
implementado en IES en procesos misionales y de apoyo por diferentes causas, razones o
motivadores. Se encontró que los motivos más importantes de implementación de estas
metodologías han sido para: reducir costos de la gestión de calidad educativa; mejorar el
sistema de calidad y acreditación de la universidad; responder a la alta competencia; mejorar
eficiencia y efectividad de procesos académicos y administrativos; incrementar la satisfacción
de partes interesadas y responder a reducción de presupuestos.

ITE DESCRIPCI
M ÓN
TÍTULO SISTEMAS DE PRODUCCIÓN COMPETITIVOS MEDIANTE
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA LEAN
MANUFACTURING
AUTORES José G. Vargas-Hernández
Gabriela Muratalla-Bautista
María Teresa Jiménez Castillo
AÑO DE PUBLICACIÓN Febrero del 2018
PAÍS DE ORIGEN MEXICO
RESUMEN El presente proyecto de investigación tiene la finalidad de
analizar el impacto en la mejora continua y la optimización de un
sistema de producción mediante la implementación de la
herramienta Lean Manufacturing, así como los cambios que se
generan en distintas compañías mediante un instrumento; esto se
logra usando diferentes métodos y técnicas de investigación,
como lo es la revisión documental de diferente literatura, el
análisis documental y la recolección de datos. Dentro de los
resultados se obtienen tablas y figuras que muestran la eficiencia
de esta herramienta, lo cual comprueba su validez mediante casos
de éxito donde se implementó, además información relevante que
podría ser utilizada como base en las empresas que no hayan
optado por su aplicación.
PALABRAS CLAVES Competitividad; Lean Manufacturing; Mejora continua;
Productividad; Sistema.
INTRODUCCIÓN* Las organizaciones implementan diferentes herramientas o
técnicas para lograr un incremento en su grado de eficiencia y
eficacia en la actividad que desempeñan, para con ello obtener el
beneficio de ser elegidos por el consumidor, por lo cual la nueva
cultura corporativa hace uso de aquellos recursos de los que
dispone para ser competitivo. Como lo menciona Cantú (2011),
el ser competitivo cada día es más complicado y requiere un
mayor esfuerzo porque los clientes o consumidores demandan un
menor precio y tiempo de respuesta, pero manteniendo un alto
nivel de calidad, además la sociedad demanda mayor
 responsabilidad social de las empresas y sus líderes,
inversionistas, trabajadores, entre otros. En Japón para la
producción de automóviles se desarrolló una colección de
herramientas como 5´S, SMED, TPM, Kanban, Kaizen, heijunka
y jidoka que se utilizan para la eliminación de todas aquellas
actividades que no aportan valor al producto que se pueden
entender como despilfarros o desperdicios y por los cuales el
cliente no está dispuesto a pagar. Lo anterior es considerado
como el método Lean manufacturing que en castellano significa
“producción esbelta” (Rajadell y Sánchez, 2010). En el 2005
Melton menciona que solo el 5% de las actividades de las
empresas agregan valor y el 60% no agregan valor del todo; Taj
y Berro (2006) afirman que las empresas de manufactura
desperdician alrededor de 70% de sus recursos; Jones, Hines y
Rich reclaman que para muchas organizaciones menos del 10%
de las actividades agregan valor y casi un 60% no agregan
ningún valor (citado en Mantilla y Sánchez, 2012). La intención
de este artículo es difundir la aplicación de Lean Manufacturing
para otorgar una mejora continua en los sistemas de producción,
la importancia de utilizar este método y los beneficios que se
obtienen de ello. Para que un negocio incremente los ingresos y
mejore su rentabilidad, es indispensable que mantenga satisfecho
a su cliente, esto mediante la oferta de una mejor calidad del
producto, disminución de precios y reducción de desperdicios,
así como de tiempos. Lo anterior se puede solventar con la
aplicación de la metodología conocida como Lean
Manufacturing (manufactura esbelta). La información que
contiene este texto está organizada por apartados; en uno de ellos
se considera la metodología en la cual se enuncian la hipótesis,
los objetivos del estudio, marco teórico e investigaciones
empíricas de Lean Manufacturing, para otorgar el conocimiento
y respaldo a la variable en estudio. De igual manera en otro de
los apartados se analizan los resultados que son una parte
fundamental del proyecto, el análisis de datos, en el que se
presentan mediante figuras y tablas. Por último, está el apartado
de la discusión, conclusiones y deducciones finales en relación a
si se cumpla o no el objetivo de investigación. El presente trabajo
aborda la información base para la comprensión de la
investigación, iniciando con los antecedentes de la metodología
conocida como Lean Manufacturing dando a conocer cómo es
que surgió y por todos los cambios que pasó hasta llegar a
convertirse en una de las herramientas más importantes para la
resolución de los problemas en los sistemas de producción,
además confirmando su aparición por primera vez en la empresa
Toyota.
METODOLOGÍA* En este apartado primeramente se mencionan los antecedentes
del problema, para luego precisar la delimitación del problema,
justificación. Posteriormente se presentan las variables e
hipótesis. En seguida se presenta el marco teórico y la revisión de
la literatura empírica de las investigaciones que se han efectuado
y se relacionan con el tema. Finalmente se plantea el diseño de la
investigación y los métodos.
RESULTADOS* En el presente apartado se exponen los resultados y datos
obtenidos por medio de la investigación realizada, dichos
resultados son de estudios,
encuestas y aplicaciones realizadas por personas expertas e
interesadas en el tema, los cuales sirven como base para
comprobar y aplicar de manera adecuada la metodología de Lean
Manufacturing, otorgando consejos, recomendaciones y técnicas,
como se mencionó anteriormente en los puntos de instrumento de
recolección de datos y tratamiento estadístico. En la figura 3 se
muestran algunas de las causas principales por las que las
empresas fracasan. Como mayor porcentaje están las
administrativas con el 43%, seguida de las fiscales con el 24%,
las de producción el 16%, posteriormente las financieras con el
10%, ventas y cobranzas el 4% y por último los insumos con el
3%. Se puede observar con claridad que las compañías quiebran
principalmente debido a problemas referentes de aspectos
administrativos, seguida de los fiscales, y con otro porcentaje
considerable esta la producción, ya que la proporción que
reflejan es algo considerable (83%), es decir, necesitan mejoras
en estas áreas para poder continuar en el mercado. Lean
Manufacturing es un método muy eficaz cuando se tienen
problemas en el área de producción, ya que abundan con mucha
frecuencia, por lo que es conveniente atacarlos a tiempo. Por este
tipo de complicaciones se ha tenido la oportunidad de adaptarla
generando varios beneficios como se muestra a partir de la
Figura 4. En base a las encuestas aplicadas se determinó que
dentro de los principales beneficios que se pueden obtener con la
implementación de Lean Manufacturing es el 20% de reducción
en los costos de compra, el 40% de decremento en los costos de
producción, el 50% de utilizar de forma más óptima el área de
producción, el 40% de diminución de los inventarios y los costos
de calidad respectivamente. Por último, el Lead time en un 25%.
Claramente, se puede observar que son grandes los beneficios
que reciben estas empresas que implementaron dicha
herramienta. Esto no significa que en todos los casos que se
aplique darán en igual porcentaje en las áreas beneficiadas, ya
que pueden variar en un grado mínimo los porcentajes que se
presentan del caso de estudio (ver figura 4). Como se observa en
la figura 5 el 58.20% manifiestan que se ha elevado el grado de
mejora obtenido, el 55.17% la velocidad con la que se obtienen
los resultados, el 41.37% la sencillez de los procedimientos y la
teoría y el 31.03% la escasa inversión financiera. Los otros
motivos con menores porcentajes reafirman de la misma manera
que existe una reducción tanto de costos como de inventarios y
tiempos del proceso en forma considerable. Esta información
corresponde a fundamentos reales obtenidos mediante estudios
realizados por investigadores interesados en el tema a compañías
que se inclinaron por la técnica Lean Manufacturing. En la figura
6 se pueden observar los retos que se enfrentan al implementar la
herramienta administrativa como lo son la falta de iniciativa,
incapacidad para esperar cambios, resistencia al cambio, falta de
motivación, entre otros. Además de que no es sencilla su
aplicación, pero trae consigo muchos beneficios. En la figura 7 se
presentan algunas razones por las cuales no es recomendable
optar por la implementación de esta herramienta, ya que si se
realiza en estas circunstancias podría arrojar resultados no muy
favorables para la empresa, siendo que el objetivo que se busca
es el incrementar la productividad y ser más competitivo
(Ballesteros, 2008; Gómez, 2010 y Aguirre, 2014). La
problemática que existe en los sistemas de producción se puede
disminuir mediante la aplicación de herramientas o técnicas
como lo es la manufactura esbelta, debido a que se analiza la
situación de la mayoría de las actividades que se realizan en este
proceso y que no otorgan valor al producto, es decir, una gran
parte se compone únicamente de desperdicios. Los datos
obtenidos indican que lo único que otorga valor al producto
corresponde al 67% de las actividades, es decir, el cliente solo
paga por eso, lo restante se considera desperdicio, como se puede
observar en la figura 8. En la figura 9 se puede observar otra
perspectiva de las actividades que agregan valor al producto
según Melton (2005), en el cual describe como solo el 5% de las
actividades lo hacen, mostrando que la mayoría de las
actividades que se realizan solo se pueden considerar como
desperdicios que se agregan al precio del producto y que
finalmente el cliente es quien los debe de cubrir al adquirir el
bien, el cual en varias ocasiones no tiene la disposición para
pagarlo.
DISCUSIÓN* Como se puede observar en los resultados expuestos en el punto
anterior, las empresas que han puesto en práctica como filosofía
de trabajo a Lean Manufacturing han logrado reducciones
significativas en los costos de producción, los inventarios, costos
de compra, costos de calidad y lead time. El incremento su
productividad, flexibilidad, mejoran la calidad, hacen más
eficiente al personal y logran un mejor uso de maquinarias y del
espacio. Dentro de los principales problemas que se pueden
identificar que llevan al éxito o fracaso de toda empresa u
organización son la forma de administración, el manejo de los
recursos y la toma de decisiones que efectúan los directivos,
especialmente en los tiempos de crisis que actualmente vive la
economía mundial, además de la pérdida de los consumidores
por falta de confianza en los producto o servicios que se prestan,
y a su vez la insatisfacción de los clientes que son la razón de ser
de la compañía. En la actualidad uno de los principales objetivos
que busca Lean Manufacturing es conseguir el bienestar del
personal y al mismo tiempo crear empleados con capacidad de
realizar diferentes tareas o actividades con agilidad, esto gracias
a los programas de desarrollo de los empleados, además de otras
ventajas como es el trabajo en equipo, la cultura de innovación,
empleados proactivos, mejores condiciones laborables y una
mayor vida útil de la maquinaria y equipo. Sin embargo, existen
algunas críticas con respecto a la herramienta, ya que algunos
autores consideran que el sistema de flujo continuo puede
incrementar el nivel de estrés de los empleados. Por otra parte, a
través de los avances que se han obtenido en las investigaciones
realizadas sobre la implementación de Lean Manufacturing en las
empresas y la mejora continua para optimizar los sistemas de
producción, puede darse la pauta para obtener resultados
adicionales a los que se plantean en la hipótesis planteada en este
artículo de investigación. Esto enmarca una tendencia muy
importante en el desarrollo de las indagaciones con respecto al
modelo teórico y las variables que lo conforman, ya que esta
inclinación se refiere a las relaciones de esta herramienta y la
mejora continua, así como otras variables que lo pueden
conformar. Por último, el estudio demuestra claramente que el
empresario tiene que comprender que uno de los retos más
importantes a los cuales se enfrenta es seguir siendo competitivo
en el mercado. Actualmente lo que predomina en las empresas de
los diferentes continentes es el uso de tecnologías de la
información, diferentes tipos de productos, una innovación
 constante en los productos o servicios, proveedores nacionales y
extranjeros, un exigente mercado multinacional y una
participación directa en las capacidades del capital humano que
tiene un potencial de innovación y creatividad. Lo anterior ayuda
a las empresas a ser competitivas principalmente en el sector
manufacturero.
CONCLUSIONES Con la información recabada en el presente artículo se pudieron
conocer algunos de los principios por los cuales la herramienta
Lean Manufacturing es exitosa, pero de igual manera se exponen
razones por las cuales sus resultados no han sido positivos, como
lo es que las empresas solo se enfocan en la aplicación de la
metodología, mas no en comprender toda la filosofía que esta
implica, ni el por qué se debe de considerar el trabajo como un
conjunto. De igual forma cabe mencionar que se debe de tener
una mentalidad de mejora continua para lograr resultados
favorables. En base al objetivo principal planteado al inicio del
proyecto, el cual se enfoca en el análisis del impacto de la
implementación de Lean Manufacturing en la mejora continua y
optimización de un sistema de producción, y considerando los
resultados que se obtuvieron en las empresas donde se
implementó dicha herramienta, se obtuvieron disminuciones
considerables, por ejemplo, en las áreas utilizadas se optimizaron
en un 50%, con un 40% respectivamente se reducen los costos de
producción, los inventarios y los costos de calidad. Por último, se
tiene el 25% en Lead time y el 20% en los costos de compras,
logrando con ello la mejora continua en los diferentes procesos
del sistema de producción, que conllevan al uso eficiente y eficaz
de los recursos convirtiendo las empresas más competitivas. En
el transcurso del estudio fueron comprobados los supuestos
puesto que, ciertamente, el sistema de producción se ve mejorado
después de la aplicación de Lean Manufactruing, se proporcionan
datos de fuentes confiables que lo demuestran. La clave para el
éxito está en la correcta aplicación, en poner toda la disposición y
compromiso posible por parte de todas las partes involucradas, y
en no resistirse al cambio, ya que no es sencillo tratar de imponer
un nuevo modo de pensar a las personas. Uno de los hallazgos
principales fue el identificar la problemática principal a la que
enfrentan las empresas que deciden implementar la herramienta
Lean Manufacturing es la falta de cultura de las personas
involucradas, además de la desinformación y desconocimiento
antes de llevarla a la práctica, resaltando también el hecho de que
no se logra comprender a fondo la filosofía tan inmensa que la
herramienta abarca. Dentro de las aportaciones que se obtienen
de la realización de este proyecto de investigación es identificar
fácilmente las razones, ventajas y aplicaciones de Lean
Manufacturing en las diferentes empresas, para poder tomar la
decisión de establecer esta técnica. También se consideran
algunas limitantes como lo es el tiempo se requiere para obtener
resultados, ya que mínimo se necesitan cerca de dos años.
* Se debe realizar un resumen
Resumen:
La intención de este artículo es difundir la aplicación de Lean Manufacturing para otorgar una
mejora continua en los sistemas de producción, la importancia de utilizar este método y los
beneficios que se obtienen de ello. Para que un negocio incremente los ingresos y mejore su
rentabilidad, es indispensable que mantenga satisfecho a su cliente, esto mediante la oferta de
una mejor calidad del producto, disminución de precios y reducción de desperdicios, así como
de tiempos.