Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Molina, Henry
El desarrollo organizacional como facilitador del cambio
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 13-25
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207701

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 EL DESARROLLOORGANIZACIONAL
COMO FACILITADORDEL CAMBIO
Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Américo Loüno.lefe del Dpto.
de Administroción,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconómicosUniversidod lcesi.
lngeniero Eléarico Universidod delVolle. Especio,¡stoen Admin¡stroc¡ónUn¡rcrsidod lces¡.
Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi.
RESUMEN
El Desarrollo Organizacional (DO) ha
surgido de las exigenciasde un am-
biente cambiante y del conocimiento
originado por la evolución de las cien-
cias socialesaplicadas. Los cambios
rápidos dentro del entorno organiza-
cional han exigido procesosy estruc-
turas organizacionalesque sean mu-
cho más flexibles y que brinden ma-
yor capacidad de respuesta que las
estructuras tradicionales. Se requie-
ren nuevas capacidadesindividuales
y organizacionalesque puedan im-
pulsar las iniciativas individuales y
la disposiciónpara asumir riesgos.
Igualmente, debemosconsiderarque
existen marcadas diferencias entre
las características individuales de los
gerentes, las características indivi-
duales de los profesionalesdel desa-
rrollo organizacional, sus habilidades
y conocimientosy los estilos de las
intervenciones del desarrollo organi-
HENRYMOLINA
Profesor U niversitorio.
zacional.Tbdasestas diferenciasha-
cen que sea virtualmente imposible
predecir con precisión el curso y los
resultados de las intervenciones en
las organizacionescliente.
En este documento presento un re-
sumen de lecturas acerca del desa-
rrollo organizacional comofacilitador
del cambio; y expongo un marco de
referenciapara la comprensiónde los
factores determinantes de la relación
entre las intervencionesdel DO y los
cambios organizacionalescon el fin
de mejorar la predictabilidad y la
efectividad de los esfuerzosde cam-
bio de sus intervenciones.El propó-
sito central de este documentoes do-
tar a los agentesde cambio de cono-
cimiento y herramientas para que
comprendan las características del
cambio, los métodos de aprendizaje
tanto de las organizacionescomo de
la gente y de cómolos agentesde cam-
bio debendiseñar sus intervenciones
ESTUDIOS I )
*ibüsi GERENCIALES I J

y posteriormentemejorar los resul-
tados de las mismas.
EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL COMO
FACILITADORDEL CAMBIO
MARCO DE REFERENCIA
Actualmente el DO es considerado
comoun campo de estudio académi-
co interdisciplinario y como profe-
sión reconocida (Friedlander &
Brown, 1974). Las organizaciones
hoy en día emplean a un número
cadavez mayor de profesionales de
esta disciplina y varias organizacio-
nes de profesionales cuentan con
divisiones de desarrollo organizacio-
nal.
Dentro del marco de referencia pro-
puesto se considera que las organi-
zacionesestán conformadaspor per-
sonas que tienen un conjunto dife-
rente de valores, estilos y habilida-
des; tecnologíascon distintas carac-
terísticas; y procesosy estructuras
que reflejan diversos tipos de rela-
ciones entre el entorno y la organi-
zación, entre la gente misma o en-
tre la gente y su trabajo. Nuestro
conceptodel desarrollo organizacio-
nal exige un cambio en la tecnolo-
gía y en la estructura, o un cambio
en las personasy sus procesosde in-
teracción más que en los esfuerzos
por cambiar sólo a las personas,úni-
camente la estructura, los procesos,
| 4 * ióÉsio."=r'ntYRl?8
Nat
o la tecnología de la organización
(Friedlander & Brown, 7974). ca
(Alf
Por consiguiente,sus resultados son Gam
vistos como respuestas al entorno (Prim
cambiante incluyendo la creación de Segun
un clima de solución de problemas
abierto, sustituyendo la autoridad del
rol y el estatus por la autoridad del
conocimientoy la competencia,loca-
lizando la toma de decisionesy la so-
lución de problemas Io más cerca po-
sible a las fuentes de información,
creando confianza y colaboración,
desarrollando un sistema de recom-
pensase incentivos que reconozcala
misión organizacional y el crecimien-
to de la gente, ayudando a los geren-
tes a gobernar de acuerdo con los ob-
jetivos relevantes en lugar de las
prácticas del pasado, mejorando el
aprendizaje organizacional, ayudan-
do a la gente a crear una cultura or- En este documen
ganizacional y acrecentando su auto- de la literatura d
control y autogestión dentro de la or- referencia y a la
ganización. ciones indicadas
descrito.
Las relacionesde los profesionalesdel
desarrollo organizacional con los sis- Los resultados de
temas de las organizacionesvarían de sobre los cambio
un estilo transaccional a uno trans- serán influenciad
formacional. En este último, los pro- tes determinante
fesionales facilitan el cambio desper- 1. Lanaturaleza
tando la energía de los seguidores.En bio de primer
el estilo transformacional la relación tal y converge
con los seguidores prácticamente se cambio de s
basa en un modelo de intercambio transformacio
(Church, WaclawskY,& Burke, 1996).
arriesgado y
altera la organ
2. El estilo del m
el estilo consu
uso de un mod
nal-transacci
(Bass, 1985,
1985; Burke,
1978;Kouses&
 Naturaleza
del Intervención
cambio (TlansaccionaV
(Alfa, Beta, Tlansformacio-
GamaA, B)
(Primer-orden,
Segundo-orden)
Características Características
del Gerente del Profesional
En este documentohago una revisión
de la literatura desde este marco de
referencia y a la luz de las proposi-
ciones indicadas en el modelo arriba
descrito.
Los resultados de las intervenciones
sobre los cambios organizacionales
serán influenciados por los siguien-
tes determinantes:
1. La naturaleza del cambio; el cam-
bio de primer orden es incremen-
tal y convergente,mientras que el
cambio de segundo orden es
transformacional, radical, difícil,
arriesgado y fundamentalmente
altera la organización y su centro.
2. El estilo del modo de influencia o
el estilo consultivo; por medio del
uso de un modelo transformacio-
nal-transaccional de liderazgo
(Bass, 1985, Bennis & Nanus,
1985; Burke, 1979, 1986; Burns,
1978;Kouses& Posner,1987;Sas-
Estilo de Nivel de
Incertidumbre
del
Entorno
nal)
Características Características
de la de la
Intervención Organización
hkin & Burke, 1990; Tichy & De-
vanna, 1986; Zaleznik, 1977). Por
lo tanto un modelo transformacio-
nal estilo consultivo e influyente
se proyecta más al largo plazo, es
más visionario, misionario e ins-
pirador que el modelo transaccio-
nal, que es estable, práctico y con-
tractual por naturaleza.
3 . El nivel de incertidumbre del en-
torno (e.g.,estable o confuso).
4. Las características de los geren-
tes y los profesionales(e.g., ras-
gosde la personalidad, anteceden-
tes, comprensión de los aspectos
de la gerenciade cambio,compro-
miso, participación, experiencia,
etc.)
5. Las características de las inter-
venciones que pueden distinguir-
se por medio de: Primero, Inter-
uencionesrobustas que están di-
señadas para actuar de manera
{mibÉdi cenErsxrcYRl?3
|5
 efectiva frente a una amplia gama
de situaciones (lo opuesto serían
las intervenciones frágiles). Por lo
tanto, los profesionales tendrán
muchas probabilidades de avan-
zar según lo planeado,no impor-
ta qué sorpresasdepare el futu-
ro. Una forma de aumentar la ro-
bustez de las intervenciones es
realizar un análisis de escenarios
comoun pasoinicial en el proceso
de diseño de la intervención. Se-
gundo, Interuencionesflexibles
que están diseñadas consideran-
do la posibilidad de hacer evalua-
cionesy cambiosdurante su pro-
ceso.Para esto, el autor sugiere
que los agentes de cambio deben
dejar de enfocarseen las herra-
mientas (la intervención como
una solución mágica) y más bien
hacerlo en el problema o en la
meta. Tercero,estas dos caracte-
rísticas anteriores de una inter-
vención nos llevan a una tercera
característica,las Interuenciones
modestas que sugieren que los
profesionalesposiblementehagan
un mejor papel al abordar las
metas importantes, adoPtando
una serie de pasospequeñosque
se desarrollan a partir de las es-
tructuras y prácticas existentes'
Por consiguiente, Ios eventos fu-
turos estarán relacionados con un
ámbito pequeñoy en Ia misma for-
ma, su impacto se restringe a un
espacioreducido.
6. Las características de la organi-
zación como un sistema auto-or-
ganizador son las siguientes:Pri-
mero, inestabilidad en el sentido
de que son sensibles a disturbios
minúsculos. El término técnico
para este tipo de inestabilidad es
a condicio-
"dependenciasensible
l6 #ibÉsi o=*E'ntYRL?3
nes iniciales,> pero se denomina difíciles dentro
más comúnmente "el efecto mari- plejo e imprede
posa>.El nombre tiene su origen y profesionales
en una ilustración humorística comprender y f
que sugiere que las corrientes de organizacional
aire minúsculas que se generan transición actu
cuando una mariposa mítica mue- una base conc
ve sus alas en una tarde de vera- conocerlos pro
no, puede disparar una serie de el origen de los
eventos que eventualmente Pue- el entorno, la g
den llegar a ocasionarferocestor- los procedimie
mentas a miles de kilómetros de
distancia. Inestabilidad implica la
REVISIóN DE
existencia de un procesocuYoim-
pacto en las organizaciones es DO, Las earac
ganizaciones,
más profundo y disperso que otros
procesoscuyos impactos son sólo cas de las
momentáneoso locales.Segundo, Behling (1995
el refuerzo positiuo y los retornos acerca de la difr
cada uez mayores explican cómo, resultados de l
de millones de eventos que tienen bre los cambios
lugar en un momento dado,Pocos rededor de una
llegan a cambiar Ia situación de da de fenómeno
la organización.Tbrcero,la coeuo' mas auto-organ
Iución explica cómo,los eventoso niendo lugar e
cambios que ocurren en una Par- Estos fenómen
te de una firma puedenocasionar nan caóticoso
otros cambios que a su vez cau-
san incluso otros cambiosque Pue- Al final, Behlin
den apareceren lugares Y formas do las caracter
totalmente inesPerados Y son zaciones como
considerados como desafíos u zadores, sugie
oportunidades impreüstos Por los cambio neces
agentes de cambio que trabajan manera diferen
lejos de la fuente. Cuarto, la últi- tanto la predic
ma característica se denomina tados como el lo
enclauamientosy exPlica las for- cíficamente. lo
mas de hacer las cosasque se con- enfocarseen i
virtieron en la norma de manera robustas.
más o menos casual' Y ahora es- Comprender la
tán tan inculcadasque es imPosi- ganizaciones co
ble desplazarlas. ganizadores no
Mi propósito en este marco de refe- der mejor lo q
rencia es indicar a Ios profesionales diferentes i
y gerentes que los intentos por cam- intervención so
biar las organizacionesactuales son diferente o en u
dificiles dentro de un contexto com-
plejo e impredecible. Si los gerentes
y profesionalestienen el propósitode
comprender y facilitar el desarrollo
organizacional en las economíasde
transición actuales, deben partir de
una base conceptual firme Y deben
conocerlos procesosinvolucrados en
el origen de los cambios,incluyendo
el entorno, la gente, las estructuras,
los procedimientos,las normas, etc.
REVISIóN DE LA LITERATURA
DO, Las características d.elas or'
ganizacioneq y las característí'
cas d.e las intervenciones.
Behling (1995) desarrolla la idea
acerca de la difrcultad de predecir los
resultados de Ias intervenciones so-
bre los cambiosorganizacionales,al-
rededor de una categoría identifrca-
da de fenómenosdenominadossiste-
mas auto-organizadores,que está te-
niendo lugar en las ciencias fisicas'
Estos fenómenostambién se denomi-
nan caóticoso complejos.
Al final, Behling (1995) consideran-
do las características de las organi-
zacionescomo sistemas auto-organi-
zadores, sugiere que los agentes de
cambio necesitan ser tratados de
manera diferente para poder mejorar
tanto la predictabilidad de los resul-
tados comoel logro del cambio.Espe-
cíficamente,los profesionalesdeben
enfocarseen intervenciones que sean
robustas.
Comprender la naturaleza de las or-
ganizaciones como sistemas auto-or-
ganizadoresnos ha permitido enten-
der mejor lo que podúa suceder en
diferentes intervenciones o en una
intervención sobre una organización
diferente o en una intervención sobre
una organización en diversos momen-
tos. Por consiguiente,Behling (1995)
identifrca los siguientes problemas en
los profesionalesdel desarrollo orga-
nizacional.
'J.. del efectomari'
"La combinación
posa, eI auto-refuerzo y los mdYo'
res retornos, la coeuoluciónY los
enclauamientoshacenque seauir-
tuqlmente imposiblepredecir con
exactitud eI cursoy los resultados
de las interuencionesen las orga-
nizacionescliente.De maruerarea'
lista, lo mejor que Podernosesqe-
rar es explicarlos despuésdel he-
cho".
2 . La experiencia pasada con una fir'
ma cliente no permite aI agente de
cambio predecir el camino Preci-
so que tomará. una interuención
futura. En el meior de los casos,
la experiencia pasada da aI agen-
te de cambio un sentido de lo que
podría suceder en eI futuro.
3 . La experiencia con una interuen-
ción en eI sitio uA, no permite aI
agente de cambio predecir el ca-
mino preciso que tomará ert el si-
tio nB,. En eI mejor de los casos lq
experiencia en otra parte da a.I
agente de cambio un sentido de lo
que podría suceder en un segundo
sitio.
4 . EI conocimiento de Ia inuestiga-
ción y Ia teoría sobre el desarrollo
organizacional no permite al
agente de cambio predecir el resul'
tado de una interuención esPecífi'
ca en un sitio específico. En el
mejor de los casos, dicho conoci-
miento Ie permite explicar los
euentos después del hecho y hacer
estimatiuos estadísticos de los re-
sultados.
#ióÉsi |7
"'*"'ntYRL?3
 1996),reconociendoeI potencial que ción aplicadosy
Según los cuatros enunciados ante-
tienen los profesionalespara ejercer sultoría. Se trat
riores, podemoshacer las siguientes
una influencia signifrcativa en los relativamente c
proposicionesque respaldan el mar-
ideales, principios y conducta de sus estilo falso-verd
co de referencia proPuesto de este
organizacionescliente. puntajes corre
documento:
respuesta indivi
Proposición /: Debido a la baja Pro- Analizando el documentode Church, naturaleza gen
babilidad de poder predecir los resul- et al. (1996),se detecta que éste apo- planeación del c
tados de una intervención, un profe- ya tres agentes determinantes en la
cambio por el l
sional que cómodamentese adaPtea relación entre la intervención del de- manejo del cam
eventos inesperados será más efecti- sarrollo y eI cambio organizacional
nizacional, y
vo que otro que no lo haga' que fue propuesto en el marco de re-
cambio.
ferencia inicial. Estos tres agentes
Proposición 2.'Existen intervenciones determinantes son: Primero, el con- El segundo inst
que por sus características (por ejem- junto de característicasindividuales el Cuestionario
plo, robustas, flexibles o modestas), de los profesionales, incluyendo el bio. fue desarro
serán más predeciblesy más efecti- conocimientoy la comprensiónde los te para este est
vas que otras intervenciones con ca- aspectosespecíficosde la gerencia del con el fin de co
racterísticas oPuestas' cambio organizacional y la tolerancia ciones entre la
a la ambigü edad;Segundo,el conjun- los profesionale
Finalmente, revisando el documento
to de característicasindividuales de tos de la geren
de Behling (1995), deseo sintetizar gerentes, incluyendo el conoci-
los características s
que según el marco de referencia pro-
miento y la comprensiónde aspectos sonalidad, cons
puesto,la relación entre la interven-
específrcosde la gerencia de cambio tes. Adaptado p
ción y los cambiosdeseadoses deter- organizacional y la intolerancia a la
forme de Lidera
minada por las característicasde los ambigüedad; y Tercero,el estilo de
escala de intole
procesosy estructuras de la firma influencia usado en la Práctica de dad de Budner
(comoun sistema auto-organizador)
desarrollo organizacional. rio del Agente d
y por las característicasde las inter-
Un factor importante para compren- objeto hacer la
venciones.
der el propósito de Church et al. es cuestado con re
conocerlos instrumentos de medición preferido de con
DO, Características d.e los
d'e los usadosen la investigación. modelo transfor
gerentes, característícas
y el estilo d'e nal de liderazgo
profesionales Dos instrumentos de estudio diferen- cia y (b) el nivel
ínfluencia d'e las interuenciones. tes fueron usadospara recolectarda- a situaciones
Se presume que los profesionalestie- tos de los profesionales:el Cuestio-
como la tendenc
nen algún conocimientosobre la na- nario de Ia Gerencia de Cambio Y el
tuaciones como
turaleza del cambio organizacionaly Cuestionario del Agente de Cambio. naza. También
que poseenlas habilidades y destre- El Cuestionario de la Gerencia de
nal del instrume
zas necesariaspara originarlo, o en Cambio (Burke, 1990) es un instru-
gráficos adicion
cualquier caso,para facilitar el pro- mento basadoen el conocimientoque
género de la pe
cesocon sus clientes. Despuésde todo, proporciona información útil referen-
nivel de educac
el cliente es el agente de cambio, pero te a la comprensiónde ciertos aspec-
cialización, esta
el profesional de desarrollo organiza- tos del cambio organizacional,que se
terno, afiliación
cional necesita saber cómo asesorar basan en principios derivados de la
capacitación
y ayudar al cliente a manejar el pro- psicología social, la teoía organiza-
nal específicos,
ceso (Church, WaclawskY, & Burke, cional, los hallazgos de la investiga-

| 8 *iCÉsi o'*=rt"t!Rl?3
ción aplicadosy la experiencia en con- El Informe de Liderazgo (Burke,
sultoría. Se trata de un cuestionario 1990) es un instrumento de retroali-
relativamente corto de 25 preguntas mentación sobre la auto-evaluación
estilo falso-verdaderoy tiene seis sub- diseñado para medir el estilo del li-
puntajes correspondientesa (a) la derazgo de los gerentes y ejecutivos
respuestaindividual al cambio,(b) la usando un modelotransformacional-
naturaleza general del cambio, (c) la transaccional de liderazgo (Bass,
planeacióndel cambio,(d) manejo del 1985,Bennis & Nanus, 1985;Burke,
1979, 1986; Burns, 1978; Kouses &
cambio por el lado de la gente, (e)
Posner,1987;Sashkin & Burke, 1990;
manejo del cambio por el lado orga-
Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,
nizacional, y (f) evaluación del
7977).Este modelo incorpora dimen-
cambio. sionescomo(a) dirección determinan-
El segundoinstrumento del estudio, te, o una preferencia para enfocarse
el Cuestionario del Agente de Cam- en el cambio y las posibilidadesfutu-
bio, fue desarrollado específicamen- ras en lugar de mantener la estabili-
te para este estudio de investigación dad y las realidades prácticas en el
con el fin de comprobar ciertas rela- corto plazo; (b) profesionalesinfluyen-
cionesentre la concepción que tienen tes, o que generanentusiasmoy ener-
gía con ideas versus proporcionar cla-
los profesionalesacercade los aspec-
ridad con respectoa los roles, autori-
tos de la gerencia del cambio y las
dad y metas; (c) profesionalesinspi-
característicasseleccionadasde per-
radores, o que inspiran a otros ape-
sonalidad, consultoría y anteceden-
lando a niveles superioresde morali-
tes. Adaptado principalmente del In-
dad versus operar a un nivel prácti-
forme de Liderazgo de Burke y de la co;y (d) hacer que las cosassucedan,
escala de intolerancia a la ambigüe- o verse a sí mismos comoagentesque
dad de Budner (1962), el Cuestiona- desencadenan eventos en lugar de
rio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos.
objeto hacer la evaluación de un en-
cuestado con respecto a (a) el estilo Según el propósito de la investigación
preferido de consultoría basado en un de Church et al. (1996), establecen
cincohipótesisbásicasque respaldan
modelo transformacional-transaccio-
el marco de referencia propuesto:
nal de liderazgoo el estilo de influen-
cia y (b) el nivel de comodidad frente Hipótesis f.' Los profesionales del
a situaciones ambiguas, definido desarrollo organizacional comprende-
comola tendencia a percibir tales si- rán mucho mejor los aspectosde la
tuaciones como una fuente de ame- gerenciade cambio,según es evalua-
naza. También se incorporaron al fi- da por el Cuestionario de la Geren-
nal del instrumento elementos demo- cia de Cambio, Burke, 1990, cuando
gráficos adicionales pertenecientes al se comparacon gerentesy ejecutivos.
género de la persona encuestada,el Hipótesis 2: Los profesionales del
nivel de educación,el área de espe- desarrollo organizacional prefieren
cialización,estadointerno versus ex- un estilo de consultoría más transfor-
terno, afrliación académica,cursos de macional (opuesto al transaccional)
capacitación académica y/o profesio- que el que muestran los gerentes y
nal específicos,etc. ejecutivosde las firmas.

* ióÉsio=*E'"'8Rl?8
|9
Hipótesis 3.' Los profesionales del nal fueron percibidoscomomás trans- lli, 1985), la teo
desarrolloorganizacionaltendrán un formacionales(en su estilo de consul- organizacional
nivel relativamente inferior de into- toría) que los gerentes (en su estilo 1978; Lant & Me
lerancia a situacionesambiguas que de liderazgo); (i) mientras más alto March, 1988),y
el que demuestranlos gerentesy eje- sea el nivel de educación formal es nal (DiMaggio
cutivos. más probableque los profesionalesse Greenwood& H
perciban más comotransformaciona- & Rowan, 7977;
Hipótesis 4.'El nivel de intolerancia les y se muestren tolerantes y cómo-
hacia las situaciones ambiguas está El argumento o
dosfrente a situacionesambiguas;(j) cia de Newman i
altamente relacionado con la com- la experiencia en el campo no produ- extremo en el co
prensión de ciertos aspectosde la ge- jo efectossignificativos en el conoci- nal de las frrmas
rencia de cambio. miento de la gerencia de cambio' transformación o
Hipótesis 5.'El nivel de intolerancia Un hallazgo que llamó mi atención el disturbio inst
hacia situaciones ambiguas está al- es que todos los encuestados,inclu- aprendizaje orga
tamente relacionado con el estilo de yendo los profesionales y gerentes, do orden. El sug
consultoríatransformacional (opues- coincidenen la necesidadde dar sal- forma de U inve
to al estilo transaccional). formación organ
tos, hacer cambios o trastornos dra-
bio institucional:
Entre los hallazgosmás importantes máticos y no moderadose incremen-
nal estimula la t
se encuentran: (a) comprenderla ne- tales (cambio transformacional)'
nizacional hasta
cesidad que tiene la gente en medio Dado que los mismos encuestadosse
masiado cambio
de los esfuerzosde cambiode liberar- califrcaron como altamente transfor-
la transformació
se y lamentar la pérdida del estado macionales en su enfoque hacia sus
frcultando Ia ca
actual; (b) la necesidadde estimular esfuerzosy estilos de consultoría, este
zaje de la organ
el cambio a través de pequeñosgru- hallazgo es curioso. Por consiguien-
de referencia es a
pos generalmente es más efectivo que te, piensoque aunque los profesiona-
tiene el estrés s
hacerlo de uno a uno con individuos; les pueden considerar que los pasos
laboral del indiv
(c) la necesidadde modificar las es- y saltos dramáticos son elementos
Greer, 1982;McG
tructuras organizacionalesen un es- importantes en un procesode cam-
fuerzo de cambio:(d) la necesidadde bio, las realidades organizacionales Teoría d.ecannb
emerger y trabajar con la insatisfac- políticasy prácticaspuedendictar un Los teóricoshace
ción de la gente con respectoal esta- enfoque más gradual. damental en la
do actual de las cosas;(e) la necesi- cambio de prime
D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI" gundo orden (M
dad de comprometersey trabajar con cambio organizacional Y entorno
la resistencia que demuestra la gen- de manera simi
organizacional beta (similar al c
te hacia el procesode cambio; (fl la
necesidadde evitar intentos por con- Newman (2000) presenta un marco den) y el cambi
trolar el esfuerzode cambio concen- de referencia conceptual que nos ayu- (similar al camb
da a comprender mejor la transfor- (Porras & Silver
trando la energíaen un pequeñogru-
po de expertosúnicamente responsa- mación organizacionaly la actividad primer orden es
bles de la planeación e implementa- empresarial durante períodos de vergente y el d
ción; (g) los gerentestienen más pro- cambio extremo dentro del contexto transformacion
babilidades de estar de acuerdo con institucional de las firmas. Para ha- arriesgado y fund
la necesidadde adoptar pasosdramá- cer esto, Newman integró tres Pers- ra la organizac
ticos y efectivosen un procesode cam- pectivas teóricas: la teoría del cam- ejemplo de las im
bio que los profesionales;(h) los pro- bio organizacional (Meyer, Goes, & teoúa es la para
fesionalesdel desarrolloorganizacio- Brooks. 1993; Tüshman & Romane- mientras más ad

20 #ióüsi o.*E'"HRL?3
lli, 1985), la teoría del aprendizaje
organizacional (Argyris & Schon,
1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt &
March, 1988), y la teoría institucio-
nal (DiMaggio & Powell,1983;
Greenwood& Hinings, 1996; Meyer
& Rowan, 1977;Zuckea 1987).
El argumento o el marco de referen-
cia de Newman indica que eI cambio
extremo en el contexto organizacio-
nal de las firmas realmente inhibe la
transformación organizacional,pues
el disturbio institucional impide el
aprendizajeorganizacionalde segun-
do orden. El sugiere una relación en
forma de U invertida entre la trans-
formación organizacionaly el distur-
bio institucional; el cambio institucio-
nal estimula la transformación orga-
nizacional hasta un punto, pero de-
masiado cambio institucional inhibe
la transformación organizacional di-
ficultando la capacidad de aprendi-
zaje de la organización. Este marco
de referenciaes análogoal efectoque
tiene el estrés sobre el desempeño
laboral del individuo (Allen, Hitt, &
Greer,1982;McGrath, 1976).
Teoría d.ec ambio org anizacional.
Los teóricoshacen una distinción fun-
damental en la literatura entre el
cambio de primer orden y el de se-
gundo orden (Meyer et al., 1993), o
de manera similar el cambio alfa y
beta (similar al cambio de primer or-
den) y el cambio gama A y gama B
(similar al cambio de segundoorden)
(Porras & Silver, 1991).El cambio de
primer orden es incremental y con-
vergente y el de segundo orden es
transformacional, radical, difícil,
arriesgadoy fundamentalmentealte-
ra la organización y su centro. Un
ejemplo de las implicacionesde esta
teoría es la paradoja acerca de que
mientras más adaptadas estén las fir-
mas a su contexto competitivo e ins-
titucional, es más difícil para ellas
lograr un cambio de segundoorden.
Teoría instítucional Los teóricos
sugieren que por fuera de las firmas
existeun conjuntode valores,normas
y patrones organizacionalesque in-
fluyen en la manera en que las orga-
nizacionesestán estructuradas y son
manejadas. Las organizacionesque
se adaptan a las presionesinstitucio-
nales tienen más probabilidadde con-
seguir recursosescasosy tienen ma-
yores posibilidadesde supervivencia
que aquellas que no lo hacen (Meyer
& Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMa-
ggro & Powell, 1991),pero esta arti-
culación hace que el procesopor me-
dio del cual ocurre el cambio organi-
zacional revele el potencial de un
cambio más lento o un cambio que no
es de segundoorden frente a un tras-
torno institucional.
Apren diz qj e org anizacion al. O ct-
rre a través de las rutinas organiza-
cionales que se repiten y modifican
(Levitt & March, 1988) y está orga-
nizado por esquemas(mapas menta-
les) que ayudan a la organización a
asimilar el procesoe interpretar la
información (Kiesler & Sproull, 1982;
Prahalad & Bettis, 1986). El apren-
dizaje de primer orden es un cambio
incremental en rutinas dentro del
esquema existente (Lant & Mezias,
1992), también llamado aprendizaje
de un solo ciclo (Argyris & Schon,
1978) y aprendizaje a través de la
explotación (March, f991); el apren-
dizaje de segundo orden (Lant &
Mezias, 1992)o aprendizajede doble
ciclo (Argyris & Schon, 1978) y el
aprendizaje a través de la exploración
(March, 1991)involucra la búsqueda
de nuevas rutinas y esquemas,más
#ibÉsi o'*E'"tYRl-?3
2|
que el dominio de las rutinas existen- interpretar la nueva información. reducción del n
tes, y es más probable que ocurra 5. Creando relaciones ambiguas de
organizacional
cuando no se cumplen las aspiracio- causa-efecto (atribuciones inco-
transformación
nes. cuandolas rutinas existentesse rrectas). disturbio instituc
vuelven inefectivas,o cuandola nue- e incertidumbre
va información no puedeser compren- 6. Debido a que la firma se apega a empresarial que
dida dentro del esquemaactualmen- rutinas viejas e inadecuadasfren- valores, patrones
te aceptado. Por consiguiente, el te a la ambigüedad y la incerti- las estrategias,e
aprendizaje de segundoorden facili- dumbre. tas y sistemasa
ta el cambio organizacional de segun- 7. Estimulando Ia confusión estraté- cia de estas carac
do orden (o gama). gica, que conducea hacer negocios nales legitimante
para los cuales la firma no cuen- zacional es posib
El argumento básico de Newman es
inefrcaz, tempora
que el disturbio institucional inhibe ta con los recursosy capacidades
muy probable qu
eI aprendizajede segundoorden (y el necesarios.
empeño.
cambio de segundoorden) en tres for- 8. Los cambios imitativos en estra-
mas: Primero, inhibe la búsqueda tegias, estructuras y sistemas tie- DO y las organiz
adaptativa como fuente de ventaja nen probabilidad de basarse en cannbio
competitiva. Segundo, disminuYe o modelosinadecuadoso irrelevan-
elimina la relevancia de los patrones Weick & Quinn
tes, porque los modelos aproPia-
existentes para organizar. Tercero, traste entre cam
dos no están disponibleso se des-
crea relaciones de causa-efectomás tinuo e intermite
conocen.
ambiguas, haciendo que sea difícil es continuo, evol
que las firmas aprendan a partir de Proposiciones:Los efectosdel trastor- como un marco
la experiencia. no institucional sobre el aprendizaje analizar la teorí
de segundoorden y la transformación nizacional.
Las propuestas de Newman resPal- organizacional...
dan el marco de referencia propuesto Este contraste en
de este documento,el cual podría ser 9. Son menospronunciadospara las co y cambio cont
útil para una mayor investigaciónen firmas que estaban menos incrus- cias en la perspe
tadas en el marco de referencia Desde cierbadis
el campo del desarrollo organiza-
institucional del pasadoque Para cro), cuandolos o
cional.
las firmas que sí Io estaban. nan el flujo de ev
Proposieiones.' Demasiado cambio yen la organizac
institucional inhibe el aprendizaje de 10.Son menospronunciadospara las cen ser accionesr
segundo orden frrmas que tenían experienciasY inercia salpicad
capacidadesdel pasado que eran sionales de camb
relevantes para el desempeñofu- laotganización co
3. Volviendo los recursosy capacida- turo (capacidadde absorción). te. Mientras que
des existentes menos relevantes Este análisis es importante pues in- cana (análisis de
como fuentes de rutinas de bús- dica que los profesionalesdeben ser re una adaptació
queda adaptativas (o ventajas conscientesy deben tener en cuenta nua y un ajuste
competitivas). que el cambio institucional, en un des, alterando la
caso extremo, produce condiciones trategia, y las org
4. Debido a que la falta de Patrones
que pueden reducir el impacto o la tas como emerge
legítimos para organizar deja a las
zadoras.
organizacionescarentes de esque- efectividad de las intervenciones del
mas para categotiza4 Procesar e desarrollo organizacionaldebido a la En conclusión,W

22 # ióÉsior*'.'n'.YRl?8
reducción del nivel de aprendizaje asumen que para que se dé un cam-
organizacional y, por lo tanto, la bio continuo no es necesarioque las
transformación organizacional. El revolucionesquebranten básicamen-
disturbio institucional crea confusión te lo que no existe. El cambio episó-
e incertidumbre y produce un clima dico es conducidopor la inercia y la
empresarial que carece de normas, incapacidad de las firmas de persis-
valores,patronesy modelosacercade tir, mientras que el cambio continuo
las estrategias,estructuras, conduc- es impulsado por la agudezay la in-
tas y sistemas adecuados.En ausen- capacidadde que las organizaciones
cia de estas características institucio- permanezcan estables. El marco de
nales legitimantes, el cambio organi- referencia analítico para el cambio
zacionales posibleque sea episódico, continuo especificaque las contingen-
inefrcaz,temporal y descaminado.Es cias, fallas, oportunidades y contex-
muy probable que no mejore el des- tos marcan una diferencia. El cam-
empeño. bio es una mezclaconstante de modi-
ficaciones reactivas y proactivas,
DO y las organizaciones frente al guiadas por el propósito del momen-
cannbio to, en lugar de interrupción intermi-
tente de períodosde convergencia.
Weick & Quinn (1999) usan el con-
traste entre cambioepisódico,discon-
tinuo e intermitente y el cambio que coNcLustoNEs
es continuo, evolutivo e incremental, La necesidadde adoptar enfoques
como un marco de referencia para integradores y holísticospara geren-
analizar la teorÍa del cambio orga- ciar el cambio es algo que reconocen
nizacional. ahora muchas personas de diversos
Este contraste entre cambio episódi- campos y que una de las pocascosas
co y cambio continuo refleja diferen- que sabemoscon cierta certezaes que
cias en la perspectivadel observador. los programas de cambio raras veces
Desde cierta distancia (análisis ma- tienen éxito si están dirigidos única-
cro), cuando los observadoresexami- mente a un componentesin tener en
nan el flujo de eventosque constitu- cuenta los demás. Como dice un pro-
yen la organización,ven lo que pare- verbio popular <nose puedelevantar
cen ser accionesrepetitivas, rutina e una cobija por una esquina; hay que
inercia salpicadas de episodios oca- hacer esfuerzosen varios puntos para
sionales de cambio revolucionario,y levantar la norma" (Worren. Ruddle,
la organizacióncomoun sistemainer- & Moore. 1999).
te. Mientras que una visión más cer- Todos
esoshallazgos previos, propo-
cana (análisis del nivel micro) sugie-
siciones,hipótesis básicasy pregun-
re una adaptaciónfrecuente y conti-
tas adicionalesson elementosimpor-
nua y un ajuste a través de unida-
tantes para la búsquedafutura, pues
des, alterando la estructura y la es-
es imposible que las realidades de la
trategia, y las organizacionesson vis-
práctica de consultoúa contemporá-
tas como emergentesy auto-organi-
nea hayan alterado las prioridades
zadoras.
entre muchosprofesionalesdel desa-
En conclusión,Weick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de in-

#ibÉsiGERENCIALES
E S T U D T o S1 2
Z.J
 REFERENCIA
fundir valores humanísticos en sus Por lo tanto, la demanda Por una
BEHLING,O.Do
organizaciones cliente a una preocu- mejor forma de gerenciar el cambio
can't under
pación por demostrar resultados a es enormemente alta sobre un entor-
través de una mayor efectividad or- no incierto y complejo,y esosresul-
1995.
ganizacionaly un mejor resultado fr- tados que respaldan una de las hipó-
nancieroasociandosus compensacio- tesis iniciales demostrandouna rela- Cnuncn.A. H
nes con estosdosfactores financieros. ción negativa importante entre el ni- Bunxn.W.W
Adicionalmente, los profesionales vel de intolerancia a la ambigüedad facilitators
han percibidoque la gente en el cam- de una persona y la comPrensiónde
po se siente motivada básicamente ciertos conceptosclave de la gerencia 22-34.t996
por un deseode poder Personal,ga- de cambio, sugieren que las áreas Fnrnor¿NoERF
nancia y éxito profesional más que donde los profesionales pueden ofre- ganization
por motivos altruistas tradicionales, cer experienciaa sus clientes es una
con frecuencia asociadoscon los an- mayor tolerancia a las complejidades 34t. r974.
teriores profesionalesde este campo' e incertidumbres del cambio,una con-
ciencia sobre los problemas del pro- NEwMAN,K.L.O
Otro aspecto importante para el en- cesode grupo, y exposiciónpráctica formation d
foque futuro puede ser extender los a los conceptosy habilidades del de- upheaual.
resultados presentesexaminando sus sarrollo organizacional. ment Revie
implicaciones culturales sobre las
organizacionesmultinacionales. Finalmente, como Podemos ver,
Weick & Quinn (1999)indicaron cómo
Quizá una de las conclusionesmás el papel del agente de cambio Y el
valiosas que podamosobtener de es- papel de las intervenciones está de-
tos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las or-
hora de que los profesionales del de- ganizacionesenfrenten el cambio, y
sarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de re-
parte de su energía a desarrollar una ferencia propuesto. Por ejemplo, el
nueva forma de transferir su conoci- papel del agente de cambio en el cam-
miento y experiencia con respecto a bio episódicoes el de un Primer mo-
los procesosindividuales y grupales, tor que crea el cambio Y neutraliza
en lugar de enfocarseexclusivamen- las tendencias para inducir los este-
te en los modelosmás tíPicos de de- reotiposy disminuir la generaciónde
sarrollo de habilidades de liderazgo. ideas; mientras que el papel del agen-
Aunque uno Podría esperar que el te de cambio en un cambio continuo
estatus de los profesionales (interno se vuelve un lenguaje de gerencia,
versus externo) sirva como una va- diálogo e identidad, donde el agente
riable moderadora, desafortunada- de cambio es esencial por su capaci-
mente las diferencias en las perspec- dad para dar sentido a la dinámica
tivas de los profesionales no produje- del cambio que se está dando Y reco-
ron diferencias entre los datos; pien- nocer que los cambios emergentes
so que se requiere mayor investiga- adaptativos los hacen más prominen-
ción sobre este asunto para determi- tes y los reformulan.
nar si es más convenientedesarrollar
a la gente interna o contratar consul-
tores externos.

24 # ióÉ'sior*"'"'.YRL?3
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EsruDros ') (
*ibüsi GERENCIALES 2..'