ESTRATEGIAS

GERENCIALES
Javier Castañeda Torres

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/435949084
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Tecnología y estrategia de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introducción al concepto de tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Tecnología y estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Análisis del potencial tecnológico de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Generación y adquisición de tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Gestión de I+D en la organización para la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . 17

El modelo de iniciativa empresarial estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Elementos desde la industria que influyen en la estrategia . . . . . . . . . . . . 20

Elementos desde los recursos que influyen en la estrategia . . . . . . . . . . . . 24

Elementos desde la organización que influyen en la estrategia . . . . . . . . . 24

Alianzas empresariales, ventajas y tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

A manera de cierre del referente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
ÍNDICE
 Introducción

En el desarrollo del curso, el tercer referente de pensamiento se estructura a partir

de uno de los factores más importantes en el desarrollo de la ventaja competitiva,
este es la tecnología. Su empleo ha sido un determinante de aspectos tan importan-
tes para las organizaciones como la disminución de barreras para poder adelantar
negocios, mejorar los procesos mediante la aplicación de técnicas más efectivas,
incrementar los niveles de rentabilidad, y la implementación e implantación de
nuevas y novedosas herramientas para optimizar los procesos.

Hasta hace unos años mantener la organización en un nivel tecnológico alto era
un concepto de abundancia de recursos y de suntuosidad. En la actualidad es un
factor de supervivencia, ya que de allí depende el nivel de competitividad ante los
rivales, la posibilidad de mantenerse y de ampliarse con una cuota importante en
el mercado objeto.
INTRODUCCIÓN

Un desarrollo tecnológico, sea que se geste o se adquiera por parte de la orga-

nización, aportará a la optimización de la productividad. Para ello será necesario
pensar en cómo suplir, con tecnología, las necesidades y los requerimientos propios,
buscando los procesos y las herramientas que generen soluciones, y que su acopla-
miento a la organización sea lo más natural y poco traumático posible.

La finalidad de todo cuerpo directivo es alcanzar los objetivos corporativos pro-

puestos, para esto se deberán idear las estrategias necesarias y, dentro ellas, la
tecnología jugará un papel decisivo. Esta opción deberá estar diseñada a la medida
y al portafolio de la organización. Con el fin de atender sus propios requerimientos
una de las áreas de interés tecnológico es el empleo de la web, donde la visibilidad de
las empresas es definitiva para figurar en las posibilidades de los clientes, las ventas
en línea, el e-business, ello sumado a la interacción con los empleados, proveedores
y clientes. Otros aspectos son las intranets, que permiten el intercambio de datos
e información dentro de la organización a la velocidad necesaria para emplearlos
en los procesos productivos.

Los temas considerados en el presente referente de pensamiento están desarro-

llados de manera secuencial entorno a la tecnología y su incidencia en las organiza-
ciones. Con el ánimo de generar en el estudiante un pensamiento práctico, a partir
de varias opciones de trabajo académico como vídeo cápsulas, las actividades y los
recursos de aprendizaje, que aportarán a profundizar en el conocimiento mediante
la complementación de las ideas y el material del referente. Los invito a adentrarse
en el campo de la tecnología en las organizaciones y las posibilidades de aplicación
en la empresa del siglo XXI.

Para consolidar y orientar el referente la pregunta es: ¿de qué forma se aplican
las estrategias gerenciales para potenciar la competitividad organizacional en el
contexto nacional e internacional? Centrando el ejercicio en la tecnología, como se
mencionó en los párrafos anteriores, como un recurso que los gerentes competitivos
manejan para llevar a sus organizaciones a niveles de competitividad con fuertes
vínculos en la innovación y el desarrollo.
Tecnología y estrategia
de empresa
 La tecnología, entendida como la técnica empleada en la solución de problemas, ha
sido una constante en el tiempo desde la invención de las herramientas para trabajar la
tierra como la pala, la pica, el azadón, hasta la invención de los microprocesadores que
están presentes en todos los equipos informáticos del presente siglo.

Todo desarrollo tiene una técnica, elaborar un yogur requiere un proceso tecnológico
para procesar la leche, el sabor, la textura, entre otros, hasta obtener el producto. La
construcción de la estación espacial requirió de una serie de técnicas de última genera-
ción, donde confluyeron diferentes disciplinas y ciencias.

El empleo de la tecnología en el campo organizacional se traduce como el uso de

nociones técnicas que, mediante la aplicación, permiten desarrollar el diseño y la cons-
trucción de nuevas y novedosas opciones de productos y servicios para atender las nece-
sidades del cliente.

Instrucción
Con el ánimo de profundizar en el campo de la tecnología
en las organizaciones, le invitamos a realizar la actividad de
videopreguntas.

Introducción al concepto de tecnología

Figura 1.
Fuente: Shutterstock/600236561

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 5

 El concepto de tecnología se deriva de su
origen etimológico, es una palabra griega
que está compuesta por dos partes, el
tekhné, entendido como el arte, la técnica
o labor, y la segunda parte el logos, cuyo
significado es el estudio o tratado, de allí se
puede inferir que es la capacidad que tiene
el hombre para aplicar el arte o la técnica
a un problema a fin de resolverlo.
Una definición más puntual puede ser el
cúmulo de los conocimientos de carácter
teórico, práctico y técnico en el campo de
la electrónica, la mecánica o la industria,
que en su aplicación permitan desarro-
llar y construir soluciones a problemas del
entorno del ser humano con el fin de mejo-
rar el bienestar.
La clasificación de la tecnología se da
desde diferentes orillas, dependiendo de las
características y la finalidad:
Desde la posibilidad de la flexibilidad y el
ajuste a diferentes contextos está la tec-
nología fija, la cual se caracteriza porque
no cambia de manera constante y además
no se puede adaptar al desarrollo de otro
producto o servicio del que se estructuró,
ejemplo, el motor a base de combusti-
bles fósiles, el cual no ha evolucionado de
manera exponencial. La tecnología flexible
puede ser aplicada a diferentes contextos
y áreas, siendo las técnicas y los productos
con la posibilidad de adaptarlos a múlti-
ples escenarios, como ejemplo están los
microprocesadores que se emplean en la
industria de los computadores, la televisión,
los robots, entre otros.
Desde la aplicación de la técnica y la
materialización del resultado pueden ser
tecnologías blandas, en las cuales los enfo-
ques son los procesos sociales y la correla-
ción de los seres humanos. La finalidad es
generar soluciones a la situación de la inte-
racción humana, allí están ciencias como la
administración, la sicología y la economía.
Por otro lado, está la tecnología dura,
cuya expresión es lo tangible reflejado en
los equipos, las máquinas y los dispositivos
que se emplean para construir procesos y
materiales, como la fabricación de medios
de transporte, la infraestructura y los equi-
pos de cómputo.
En el campo del nivel de innovación tam-
bién hay una gradación de la tecnología,
la cual está estructurada en tres momen-
tos, desde lo básico a lo extremo, siendo la
escala adecuada, intermedia y de punta.
La primera es aquella tecnología barata
y con un bajo impacto en el ambiente,
también llamada apropiada, siendo fácil
de aplicar como la elaboración de cuchi-
llos de pedernal. La tecnología intermedia
agrupa los aspectos de la adecuada y de
punta, ejemplo la bicicleta eléctrica que
tiene componentes básicos y elementales
de última generación. Finalmente, la tec-
nología de punta cuya acepción son los
descubrimientos modernos y avances en
aspectos como la robótica y las ciencias
conexas.
Por el grado de avance en la aplicación
está la tecnología de equipo, de operación
y de producto, siendo la primera la que se
desarrolla en un proceso sin cimientos cien-
tíficos, son aquellos procedimientos y habi-
lidades empíricas, también es aquella que
desarrolla el que ejecuta la actividad. Un
ejemplo fue la producción, en su momento,
de telares construidos por ensayo y error.
Luego viene la tecnología de operación,
que es producto de la observación de la
tecnología de equipo por largos perio-
dos de tiempo. Finalmente, la tecnología
de producto, la cual es el compendio de
experiencia y teoría para la construcción
de conocimiento a partir de los manuales,
procesos y procedimientos estandarizados.
Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 6
 También están las tecnologías limpias que es el empleo de la técnica para generar
productos y servicios sin causar alteraciones en el medioambiente. Por otra parte está la
tecnología aplicada a un área como el campo militar, médico, nuclear, agrícola, educa-
tivo, entre otros, cuya finalidad es desarrollar soluciones en cada uno de ellos a partir de
las necesidades propias del campo.

Instrucción
Consulte la infografía que encuentra en los recursos de
aprendizaje en la que se expresa la categorización de la
tecnología.

Tecnología y estrategia competitiva

Para poder introducir el concepto de tecnología en la estrategia y los negocios es

necesario pensar desde una visión gerencial. Para ello, y como preámbulo, es importante
ambientar el concepto de estrategia competitiva, aspecto tratado en el referente de
pensamiento dos, en el cual uno de los exponentes más sobresalientes es el profesor
Michael Porter. Esta tipificación de la estrategia competitiva concierne a la alta dirección
cuyo rol, como se ha mencionado, tiene como fin generar las directrices de la empresa,
el norte, las políticas y guías sobre las cuales se moverá el derrotero, la inmersión en el
mercado, el cómo se presentará y se mantendrá frente a la competencia, conservando y
potenciando los recursos y las capacidades para generar competencias que garanticen
la permanencia en el tiempo y, con ello, el alcance de los objetivos. Teniendo como base
lo proyectado por Porter (2008) de los conceptos teóricos y las técnicas matizados de
arte, para generar la posibilidad de competir desde diferentes posturas y fortalezas, la
propuesta está basada en tres ejes centrales: el liderazgo de costos, la diferenciación y
el enfoque, los cuales definió como estrategias genéricas, así se evidencia en la figura.

Estrategias genéricas
Liderazgo de costos Diferenciación Enfoque
Tipo 1:
Tamaño del mercado

liderazgo de costos
(bajo costo) Tipo 3:
Grande
Tipo2: diferenciación

liderazgo de costos
(mejor valor)
Tipo 1:

Tipo 3: enfoque (bajo costo)

Pequeño
diferenciación Tipo2:
enfoque (mejor valor)
Tabla 1. Las estrategias genéricas de Michael Porter
Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 7

 En primera instancia la estrategia de
liderazgo de costos tiene como finalidad
la producción de bienes y servicios diseña-
dos bajo estándares, y en un concepto de
economía de escala, que permitan ofertar
a bajo costo por unidad. En esta estrate-
gia hay dos variables o tipos: el tipo 1 se
caracteriza por ofertar bienes y servicios a
un amplio segmento del mercado, man-
teniendo el precio más bajo. La variable o
tipo 2, al igual que la primera, oferta bienes
y servicios a un amplio rango de clientes al
mejor valor-precio, es decir, que en el rango
de precios de productos similares o equiva-
lentes se oferta el menor precio, a partir del
valor agregado que tiene el producto. Esta
estrategia, para poder tener un resultado
potencialmente benéfico para la organi-
zación, debe estar orientada a grandes
segmentos del mercado, la esencia es la
masiva producción que abarate los costos
por la sensibilidad de los compradores al
precio. Una constante que se debe mante-
ner en el liderazgo de los costos es garan-
tizar que la cadena de valor desarrolle los
menores costos con relación a las cadenas
de valor de la competencia.
En segunda instancia está la estrategia
de diferenciación o tipo 3 que, como el
nombre lo indica, busca que los productos
y servicios ofertados por las característi-
cas y propiedades son exclusivos y únicos
en el mercado, ya que los costos no son
una limitación para el mercado objeto que,
incluso, emplea las estrategias de promo-
ción y publicidad basadas en el consumo
hedónico. Esta estrategia se cumple tanto
para pequeños como grandes segmentos
del mercado y existe poca o nula sensibili-
dad del comprador al precio. Un riesgo en
la diferenciación es que el comprador no
reconozca la exclusividad del producto o
servicio por el valor y por ello no esté dis-
puesto a pagar el precio del mismo.
Consumo hedónico
Se enfoca en los aspectos más relacionados con la experiencia
o vivencia vinculada con la adquisición y que se que basan en
la subjetividad del individuo, como por ejemplo la búsqueda
de las sensaciones, el recuerdo, la excitación emocional y la
fantasía. El consumo con características hedónicas suele tener
poco peso en cuanto a la racionalidad, debido a no se procura
el beneficio de una función sino más bien la satisfacción de
emociones o ideas (gestion s.f.).
Lucha competitiva
Es, en esencia, un esfuerzo continuo por apartarse de las zonas
de mayor competencia, de encontrar un nicho, un segmento o
una forma de actuar que sea diferencial (aunclicdelastic, 2011).
En tercera instancia está el enfoque,
cuya principal característica es que los
productos y servicios están orientados a
un pequeño segmento del mercado, allí
también se derivan dos variables o tipos:
el tipo 4 es el enfoque de bajo costo donde
los productos o servicios ofertados están en
el piso del rango de precios del mercado,
es decir, es el más bajo del mercado; y el
tipo 5 que es el enfoque en el mejor valor,
la característica está en que los productos
y servicios están ofertados a un pequeño
segmento del mercado al mejor valor-pre-
cio con respecto a los productos similares
o equivalentes en el mercado. El propósito
es satisfacer las necesidades y expectativas
de un pequeño segmento del mercado de
manera más eficientes que la competencia
(David, 2013). Al igual que las variables o
tipos 1 y 2, la sensibilidad de los comprado-
res al precio es significativa.
En todas las estrategias debe existir
un componente fuerte de exclusividad,
singularidad y excelencia dentro de cada
una, con el fin de evitar que el producto
o servicio sea fácilmente imitado y allí se
pierda la ventaja competitiva, está acción
afectará la sostenibilidad, en el tiempo, de
la ventaja. Mantener la lucha competitiva
entorno a los productos o servicios con un
bajo o nulo valor, de manera lamentable,
se centrará en el precio, la acción que cas-
Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 8
tigará fuertemente la tasa de retorno o
margen de rentabilidad y el desempeño en
el mercado para la organización.
Con el tiempo los mercados y los clientes
cambian, evolucionan a nuevos conceptos
de consumo y de necesidades, ello implica
que aspectos que en su momento fueron
exitosos y que marcaron la diferencia del
producto ya sean parte de la condición
normal del mismo. Allí opera lo propuesto
por Terry Hill (citado por Vastag, s.f.) quien
planteó que todos aquellos atributos de
carácter operativo, en el ámbito interno de
una organización, pueden en un determi-
nado momento convertirse en una ventaja
competitiva para la misma. Determinando
con ello que si la organización puede lograr
realizar un proceso de integración interno
de decisiones que, en suma, generen una
estrategia corporativa, tendrán un factor
diferenciador difícil de imitar por ser parte
de la identidad de la misma. Aquí define
dos términos como calificadores y gana-
dores de pedidos, el primero se refiere a
los atributos que debe tener un producto
para que sea, por lo menos, considerado en
la intención de un cliente; y el segundo se
refiere a las características que debe tener
para que el cliente lo quiera comprar. Un
ejemplo en la actualidad es la rapidez de
entrega de un producto como ganador de
pedidos frente a la calidad y al precio como
un calificador de pedidos.
De lo anterior se pueden colegir varias
reflexiones para considerar si la implemen-
tación, para nuestro acápite de un ade-
lanto tecnológico en un proceso, tiene un
verdadero impacto estratégico o no. Para
ello se pueden tener en cuenta los cuatro
aspectos que considera Ignacio Gavilán
(2011) que pueden ayudar a identificar este
cuestionamiento, como es el valor diferen-
cial, el costo diferencial para el producto y
para la organización, la sostenibilidad y la
habilitación-diferenciación.
En referencia al valor diferencial es claro
que el desarrollo o la adquisición de tecno-
logía debe generar, para la organización,
un punto diferenciador con respecto a los
rivales en el sector, el producto debe tener
unos atributos diferenciales.
También la implementación del adelanto
tecnológico debe generar beneficios de tipo
económico para la organización en dos
vías: en los costos de producción y en los
costos de mantenimiento de la tecnología,
pensar en un excelente producto de alta
calidad pero con un costo de producción
alto por encima de la competencia gene-
rará que el producto no tenga el ingreso
deseado en el mercado, como también si
el adelanto tecnológico genera altos costos
en la operación.
Por otra parte, la sostenibilidad se centra
en proyectar la perdurabilidad del adelanto
tecnológico, de tal manera que la compe-
tencia tarde un tiempo considerable para
que la organización pueda recuperar y, adi-
cionalmente, captar las utilidades sobre la
inversión tecnológica, a partir del diferen-
cial de precio y del producto, es decir, man-
tener en el tiempo la capacidad de evitar
que sea imitado el avance tecnológico en
un estadio prematuro.
Con respecto a la habilitación-diferen-
ciación esta última se refiere a si el adelanto
tecnológico se constituye en un elemento
habilitante para que el producto entre en
la intención de compra o que verdadera-
mente influya de manera importante en la
voluntad de adquisición del cliente.
Estas cuatro consideraciones tienen un
eje central que es el factor económico,
Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 9
como precio del producto, por el valor que representa y los costos de producción, como
los costos de la inversión y sostenibilidad que, verdaderamente, aporten un factor dife-
renciador. De allí que invertir en tecnología debe ser una consideración soportada en los
números, rendimientos y el tiempo. La tecnología no es un recurso basado en la moda o
las tendencias, es un concepto de estrategia reflejado en los resultados económicos que
impacten a los rivales.

Valor diferencial Sostenibilidad

¿Con el desarrollo o la ¿Con el desarrollo o la
adquisición de tecnología se adquisición de tecnología se
logra un factor diferenciador tiene garantía de evitar
con la competencia? imitaciones prematuras?, ¿hay
Adelanto sostenibilidad en el tiempo?
tecnológico
Justificación
económica
Costo diferencial Habilitación diferenciación
¿Con el desarrollo o la ¿Con el desarrollo o la
adquisición de tecnología se adquisición de tecnología se
logra reducir costos de manera logra una verdadera
considerable y diferencial? diferenciación o es un simple
elemento habilitador?

Figura 2. Consideraciones en el desarrollo o la adquisición de tecnología

Fuente: propia.

Por lo anterior la tecnología implementa
en cualquiera de las categorías propuestas,
específicamente en la de producto, ya que
puede ser el detonante de la competitivi-
dad en una organización como también los
factores relacionados con las nuevas inven-
ciones o los modelos de utilidad, aspectos
que generan ventajas competitivas en un
mercado o que pueden crear uno propio.
Patentes de invención
Una patente es un derecho exclusivo que concede el Estado
para la protección de una invención, la que proporciona dere-
chos exclusivos que permitirán utilizar y explotar su invención e
impedir que terceros la utilicen sin su consentimiento. Si opta
por no explotar la patente, puede venderla o ceder los derechos
a otra empresa para que la comercialice bajo licencia (inapi,
s.f.).
Patente de modelos de utilidad
Es un privilegio que le otorga el Estado al inventor como reco-
nocimiento de la inversión y los esfuerzos realizados a aquellas
invenciones que consisten en una nueva forma, configuración
o disposición de elementos de un artefacto, herramienta,
instrumento, mecanismo u otro objeto o parte de los mismos,
que permita un mejor o diferente funcionamiento, utilización
o fabricación del objeto que lo incorpora o que le proporcione
alguna utilidad, ventaja o efecto técnico que antes no tenía
(sic, s.f.).

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 10

 Instrucción
Con el fin de ejemplificar la información suministrada,
invitamos al estudiante a realizar el control de lectura del
siguiente artículo:
Robots sí llegan a México pero a unas cuantas empresas

Érika Urbina

Análisis del potencial tecnológico de la empresa

La tecnología permea todos los campos de las organizaciones, por ello es importante
evaluar el potencial que se tiene desde las diferentes áreas de la misma, buscando con
ello responder a la complejidad e incertidumbre del entorno, la gestión tecnológica, más
que un recurso competitivo, se ha tornado como un instrumento de supervivencia.

El análisis del potencial tecnológico tiene como objetivo proyectarse en los adelantos
y desarrollos que se van a presentar en el sector donde se adelantan las operaciones,
considerando la tecnología como un activo empresarial sobre el cual la organización
puede influir de manera proactiva. A esta idea se suma que las inversiones que se efectúen
en tecnología deberán estar alineadas con las estrategias de negocios trazadas por la
organización desde la mirada económica contrastada con la ventaja competitiva que
dé una impronta a la organización perdurable y sostenible en el tiempo. Para realizar un
análisis del potencial tecnológico de una organización se deben tener en cuenta los dos
contextos, el interno y el externo.

En el contexto externo se deben identificar las tecnologías que se están empleando

en organizaciones similares, equivalentes o afines en el sector donde se adelantan las
operaciones y aquellas que, por los niveles de actualización, podrían ser de gran beneficio
y empleo en el futuro próximo.

En el contexto interno se debe adelantar una auditoría y un inventario de la tecnología

que dispone la organización y aquellas que, desarrollándolas o adquiriéndolas, podrían
mejorar la posición competitiva de la misma.

Una vez se cuente con esta información se debe realizar un contraste entre lo interno y
lo externo a fin de identificar aquellas tecnologías que, de ser desarrolladas o adquiridas
por la organización, podrían fortalecer la ventaja competitiva de la organización frente
a los rivales.

El efecto de la tecnología en las organizaciones se da desde diferentes consideraciones

tales como la cultura organizacional, el trabajo, la estructura organizacional, los procesos
productivos, en los productos y servicios, en los sistemas de información, en el modo de
negociación y en la comunicación, como se muestra en la siguiente figura.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 11

 Cultura
Organizacional
Trabajo

Estructura
La organizacional
comunicación

Efecto de la
tecnología en la
organización

Procesos
productivos
Modo de
negociación

Sistemas de Productos y
información servicios

Figura 3. Efecto de la tecnología en la organización

Fuente: propia.

En la cultura organizacional la tecnología se manifiesta a través de la condición de

cambio, donde todo proceso que se implemente de manera correcta genera un cambio.
Allí cobran importancia las teorías de los sistemas sociotécnicos, que son las interacciones
entre el talento humano de una organización y los recursos tecnológicos que posee. Por
ello es necesario generar procesos de adaptación paulatinos pero efectivos.

Un ejemplo en la cultura organizacional fue la implantación de un sistema de pla-

nificación de recursos empresariales Enterprise Resources Planning (ERP) realizado por
Whirlpool en el 2000 a escala global. El objetivo era mejorar los procesos de envío de
electrodomésticos, para la época se enviaban aproximadamente setenta mil diarios a los
compradores en Estados Unidos, al día siguiente de la puesta en marcha del ERP solo se
pudieron enviar un aproximado de dos mil unidades. La implantación fue desastrosa, a
pesar de haber realizado las capacitaciones y los entrenamientos en el software. Corregir
el proceso tomó tiempo, problemas y altos costos. Esta situación y la iniciativa de su rival,
General Electric de mejorar la cadena de suministro, golpeó fuertemente la capacidad
competitiva de Whirlpool, con un descenso en la disponibilidad de producto del 80%
frente al 90% de su competidor (Slone, 2011).

Para ampliar esta información, consulte la siguiente video-

cápsula que le muestra cómo hacer el proceso de manera
natural y efectiva.

7 Formas De Implementar Un ERP. Pt. 1. https://www.you-

tube.com/watch?v=Uj2M0qWCPG4

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 12

 En el trabajo la tecnología ha tenido un
impacto importante en la deslocalización
de los trabajadores, quienes a través de
redes pueden comunicarse y trabajar donde
estén. La frase célebre “donde yo estoy está
mi oficina” es el teletrabajo, una apuesta
importante para generar mayor bienestar
a los trabajadores que, por el rol, no nece-
sitan estar de manera física en las instala-
ciones de la organización. Esto ha gestado
cambios en los modelos de gerencia a dis-
tancia, el rendimiento de los trabajadores,
los desplazamientos, generando beneficios
para las organizaciones en la disposición de
la infraestructura y los sitios de trabajo y
las instalaciones sanitarias, con importan-
tes ahorros tanto para la empresa como
para los trabajadores. Este aspecto puede
generar ventajas competitivas si el desa-
rrollo permite mejorar los procesos sobre
la competencia.
Un ejemplo es la columna de Ana Broit-
man (2014) en la cual publica el resultado
de la encuesta realizada por la Consultora
Great Place to Work, aplicada a 22 empre-
sas con diferentes dimensiones y sectores
de interés. En total 22.146 personas par-
ticiparon, siendo el resultado que el 48%
expresara que realizaba algún tipo de labor
a distancia, el 44% parcialmente y el 4% de
manera total.
En la estructura organizacional la imple-
mentación de tecnología y la complejidad
obligarán a reestructurar la organización
con base a las necesidades de personal y
de equipamiento, aspectos que tendrán
eco en lo económico, debido a la reducción
de las actividades manuales, y en el clima
organizacional, por efecto de la formación
profesional requerida para operar los nue-
vos adelantos tecnológicos. Ejemplo son las
próximas generaciones de vehículo autóno-
mos que no necesitan conductor. Empresas
como Google, Alphabet Inc. y Audi tienen
sus desarrollos puestos en estos vehículos
que una vez implantados en los procesos
de transporte y distribución de las organi-
zaciones generan cambios en las plantas
de personal y en el manejo a distancia de
estos recursos, siendo un factor que baja
costos laborales y, por ende, una potencial
estrategia de competitividad.
En los procesos productivos la implanta-
ción de mano de obra artificial y automati-
zación, resumido en la robótica, es un tema
actual y real, la mayoría de las empresas
ensambladoras de vehículos tienen, den-
tro los proyectos, el empleo de ejércitos de
robots que trabajan las veinticuatro horas
del día, de manera sincronizada y armó-
nica, con un nivel de precisión altamente
efectivo.
Consulte la siguiente videocápsula de apoyo:
la automatización es una realidad en países
industrializados, siendo un recurso que com-
petitivamente permite mayor producción a
menores costos, lo invito a reflexionar sobre
Ciudad Proton, ingrese al siguiente link:
Proton City. https:// www.youtube.com /
watch?v=cB9fzx1C6ec
Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 13
 En los productos y servicios un concepto actual es la realidad virtual, tecnología que
permite difundir la información de manera masiva, ordenada y ampliada de información
por catálogos virtuales, otros aspectos como la producción transgénica, los productos
orgánicos, los empaques inteligentes y tantos otros adelantos están a la orden del día
en la expectativa del cliente.

En los sistemas de información, las plataformas, las bases de datos, el big data, el
tránsito de información interna y externa, son factores diferenciadores a partir del tra-
tamiento y la interpretación, mediante motores de procesamiento, para generar perfiles,
intenciones de compra, entre otros. Las empresas que tengan y desarrollen capacidades
para procesar los datos de manera masiva, con niveles de recepción milimétrica, tendrán
una ventaja competitiva.

En el modo de negociación los portales en la web, el e-commerce que abarca los pro-
cesos de mercadeo, las ventas y órdenes de pedido llegando a los consumidores y provee-
dores; y el e-business que además maneja los procesos internos de la organización en los
sistemas logísticos, inventarios, riesgos, las finanzas y los recursos humanos, entre otros.

En la comunicación los medios actuales permiten estructurar canales directos, per-

manentes y actuales en tiempo real que acortan los protocolos de intercambio de datos
y comunicación.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 14

Generación y adquisición
de tecnologías
 Para las organizaciones existen dos caminos en la implementación de tecnología en
los procesos, la generación y adquisición, la gestión del conocimiento y la innovación han
sido aspectos de rigurosa observación para mantener la ventaja competitiva, aplicando
y generando conocimientos que permitan afrontar la obsolescencia en el campo tecno-
lógico y la imitación de los rivales.

Las organizaciones que quieran mantenerse vigentes en el tiempo deben tomar decisio-
nes frente a la gestión del conocimiento y la innovación. La primera es decidirse a invertir
los recursos en los procesos de gestión del conocimiento generando con ello innovación
para sí, o la otra decisión es la estructuración de las estrategias para la adquisición de
tecnología, a partir de las fuentes externas o internas, así
como considerar la mezcla de ambas. Secreto industrial
Se considera secreto industrial a toda
información de aplicación industrial
En la generación de los recursos de conocimiento tecno- o comercial que guarde una persona
lógico la actividad se centra en la inversión que se destina a física o moral con carácter confi-
dencial, que le signifique obtener o
este proceso y a las capacidades que la organización tiene mantener una ventaja competitiva
para generar conocimiento. Para ello se debe generar una o económica frente a terceros en la
realización de actividades econó-
cultura de Investigación y Desarrollo (I+D) en la estructura micas y respecto de la cual haya
organizacional, donde exista talento humano con formación adoptado los medios o sistemas
suficientes para preservar su confi-
específica en el área, así como políticas y normas de propie- dencialidad y el acceso restringido a
dad intelectual y secreto industrial. la misma (sice, s.f.).

I+D
Investigación y Desarrollo
Figura 4.
Fuente: propia.

Esta opción tiene ventajas y desventajas, en primera instancia es ventajosa porque

permite obtener tecnología que se pueda aplicar a los requerimientos específicos de la
organización, hay información de primera mano, propia, aspecto que favorece la inde-
pendencia de las organizaciones externas. Adicional a ello el conocimiento generado al
interior de la organización se constituye como una ventaja competitiva, siendo de difícil
imitación por parte de los rivales, entendido como la posibilidad de explotar el conoci-
miento que se desarrolla en la operación de la empresa. En cuanto a las desventajas está
que son procesos costosos, que demandan tiempo, ello sumado a que la organización
debe desarrollar estrategias para retener a los empleados, pues trabajar en los procesos
de I+D requiere una curva pronunciada de conocimiento y experiencia, motivándolos a
generar nuevas ideas y conocimiento innovador.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 16

 En la opción de generar recursos de conocimiento tecnológico, desde escenarios exter-
nos, las organizaciones necesitan constantemente contar con conocimientos que le apor-
ten al desarrollo tecnológico de manera permanente y continua en el tiempo. Como la
generación de conocimiento tiene ventajas y desventajas, también la adquisición tiene
estas consideraciones. En cuanto a las ventajas para adquirir los recursos de conocimiento
tecnológico se hace a través de los procesos contractuales, que son relativamente fáciles
de ejecutar, y si la actividad se hace mediante alianzas para compartir tecnología o
transferencia de la misma, al igual los resultados son próximos, no requieren largos pro-
cesos ni tiempo para los resultados. Sin embargo, como desventajas, está que no hay un
mercado de tecnología que esté a la medida de lo que requiere la organización, también
juega un papel importante adquirir las patentes y los modelos de utilidad que normal-
mente son costosos, también demanda inversión para la reconversión de los procesos,
los cambios generalmente ralentizan los procesos mientras se da la implementación, y
si los conocimientos nuevos que se van a implementar son complejos o no son parte de
la experiencia organizacional, aumentan aún más el tiempo de acoplamiento.

Por otra parte, pensar en obtener tecnología en los mercados especializados en este
concepto implica que también la competencia puede adquirirlos, allí no hay acceso a
una ventaja competitiva, representada en la adquisición de la misma, pues otros con
el mismo músculo financiero la podrán obtener pudiendo imitar y replicar la tecnología
en los procesos. Por lo anterior, antes de iniciar un proceso de adquisición de tecnología
primero habrá que estudiar muy de cerca la competencia y establecer, hasta donde sea
beneficioso, este tipo de inversiones.

Instrucción
Recurso de aprendizaje: para hacer un repaso y afinar los
conceptos en la adquisición de tecnología, lo invito a revisar
el organizador gráfico.

Gestión de I+D en la organización para la innovación

Cualquier tipo de empresa, por grande o pequeña que sea, necesita tener una dinámica
propia que le permita estar mejorando de una manera constante los productos y servicios,
ello con la convicción de anticiparse y responder a la evolución de los mercados, de las
necesidades y tendencias del consumidor.

Esto implica realizar dos acciones paralelas: investigar para saber cómo está el mer-
cado, cuáles son las tendencias en el sector, qué necesidades tiene el cliente, y con esa
información emprender los procesos de actualización o de desarrollo de los productos y
de servicios que respondan a los resultados de la investigación.

Gestionar la investigación y el desarrollo I+D, (R+D research and development) en

una organización puede implicar que la operación sea mucho más rentable y que la

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 17

productividad se incremente mediante la mejora de la capacidad de generar procesos
más efectivos.

La investigación es la fase inicial en la cual la organización invierte los recursos en el

proceso de observación y el seguimiento del comportamiento del mercado, del estudio
del cliente en las tendencias y necesidades, y de los proveedores adelantando los procesos
de autoevaluación en el desempeño de los mismos. La mejor herramienta de información
que se puede adquirir es la percepción y opinión de quienes consumen los productos o
los comercializan, esta actividad, llevada de manera sistemática, ordenada e integral
permite entender y establecer tres posibles escenarios:

El primero es la necesidad de modificar potencialmente los productos y servicios actua-

les, sea este proceso una adición o suplemento al producto y al empaque, a su formato de
presentación, a la cobertura del servicio, entre otros. Esto siempre y cuando sean viables
y rentables dichos ajustes.

El segundo es la necesidad de implementar nuevos productos y servicios, ello vinculado

al comportamiento de la competencia, a las tendencias de mercado, a las nuevas nece-
sidades de los clientes, todo ello relacionado con la viabilidad y rentabilidad del proceso.

Y un tercer escenario es la necesidad de mejorar los procesos comerciales y de merca-

deo, con el fin de promocionar, de una manera más efectiva, los productos y servicios, la
atención al cliente, la cobertura, la disponibilidad de los inventarios, del almacenamiento,
la distribución y garantía posventa.

Los alcances de una investigación deben ir desde lo que se quiere en el mercado, esta-
bleciendo las especificaciones y los diseños (dibujos, prototipos), pasando por la viabilidad
y llegando hasta la aceptación e intención de compra, donde se evidencie que el precio
de venta es el correcto y que el cliente está dispuesto a pagar por dicho producto.

Una vez se ha adelantado el ejercicio investigativo se pasa a la etapa de desarrollo,

la cual se emprende con los resultados obtenidos, habrá ideas, planteamientos frente
a las modificaciones o la proyección de nuevos productos y servicios de los mercados
inexplorados. Es aquí, en la etapa de desarrollo, donde se prueban todas estas ideas y
planteamientos, se comprueba su factibilidad y viabilidad y, una vez se comprueba su
posibilidad de éxito, se procede a materializar el planteamiento o la idea. Una síntesis
en la siguiente figura.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 18

 A B C D
!
Observación,
monitoreo y Ideas y proyec- Diseño de Realización de
vigilancia externa ciones a partir de proyectos, negocios,
e interna. la investigación, materialización lanzamientos,
viabilidad y de ideas. nuevos
factibilidad. escenarios
Mercado, clientes comerciales.
y proveedores.

Figura 5. Investigación y desarrollo como resultado de la innovación más el

desarrollo más la innovación (I+D+ I)
Fuente: propia.

Lectura recomendada
Lo invitamos a leer los siguientes tres casos de salidas en falso de la
multinacional Coca Cola con productos innovadores que no tuvie-
ron acogida.

3 lanzamientos que a Coca Cola le fallaron

CNNExpansión

El modelo de iniciativa empresarial estratégica

Pensar en cómo integrar, de manera armónica, todos los factores que pueden influir
en la estrategia de una organización es combinar lo externo y lo interno para poder tener
una visión integral que necesita la organización en el análisis competitivo, para la toma
de las decisiones y la estructuración de las estrategias.

Mike Peng (2010) sugirió el “trípode de la estrategia”, donde combinó la idea de nego-
cios y de estrategia a partir de aquellos elementos que son directamente influyentes
en las organizaciones y que, por ello, influyen en la estrategia. Se vinculó con las cinco
fuerzas competitivas que moldean la estrategia de Porter (2008) con los recursos de la
organización y la misma organización con restricciones. A ello le adicionó las capacidades
que hubiese desarrollado el ejercicio empresarial, como se muestra a manera de ejemplo
en la siguiente figura.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 19

 Elementos desde la industria que Elementos desde los recursos que
influyen en la estrategia influyen en la estrategia

- Rivalidad entre empresas - Valor.

competidoras. - Rareza.
- Entrada potencial de nuevos - Factor de imitación.
competidores. - Organización.
- Desarrollo potencial de pro-
ductos sustitutos.

ESTRATEGIA

Elementos desde la organización

que influyen en la estrategia

- Restricciones formales.
- Restricciones

Figura 6. El modelo de iniciativa empresarial estratégica

Fuente: propia.

Elementos desde la industria que influyen en la estrategia

La finalidad de un estratega es que a través del conocimiento y la experiencia pueda

entender a su rival para enfrentarlo. Porter menciona que, adicionalmente a los rivales,
hay otras fuerzas que interactúan y que, de manera correlacional, influyen en la com-
petencia por estar en los primeros lugares como opción del cliente. Las cinco fuerzas
competitivas están centradas, en primer lugar, en la rivalidad entre las organizaciones
competidoras, adicional a ello está la entrada potencial de nuevos competidores, el
desarrollo de productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder
de negociación de los proveedores.

La rivalidad entre las organizaciones competidoras es la principal fuerza de las cinco

consideradas por Porter. Las estrategias de una organización serán exitosas cuando le
provean una ventaja competitiva sobre las estrategias de la competencia. Otro aspecto
es que la competencia siempre está monitoreando los movimientos de sus rivales y estará
dispuesta a moverse, con base a cambios repentinos, como respuesta a las estrategias
que le sean perjudiciales. Normalmente se presentan las siguientes respuestas:

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 20

 • Ajuste de precios.

• Modificaciones en los productos para mejorar los atributos del pro-

ducto.

• Servicios adicionales sin costo.

• Ampliación de cobertura geográfica.

• Extensión de garantía posventa.

• Desarrollo de campañas publicitarias agresivas.

• Descuentos adicionales.

La lucha competitiva se incrementa en ciertos momentos y escenarios

• Aumento del número de competidores en un sector determinado.

• Semejanzas de los competidores en el tamaño y las capacidades.

• Descenso de la demanda de los productos de los competidores.

• Contracción de los precios en el mercado.

• Fuga de clientes a otras marcas.

• Facilidades para ingresar al mercado.

• Costos fijos elevados.

• Productos perecederos.

• Exceso de capacidad y sobreinventario.

• Venta de productos sustitutos.

La rivalidad entre las organizaciones cuando es de manera acentuada afecta las uti-
lidades y debilita el sector, que algunas ocasiones llega a perder el atractivo entre los
clientes. Un ejemplo de empresas que, por sus recursos y capacidades, pueden sacar
del mercado a otras son Microsoft, Intel, Apple, por nombrar algunas; a nivel Colombia
empresas como el Grupo Nutresa y Hamburguesas El Corral destacan por sus recursos y
capacidades en sus sectores de operación.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 21

 En cuanto a la entrada potencial de los
nuevos competidores esta es una opción
que, normalmente, las que ya están posi-
cionadas en el sector manejan y emplean
estrategias como barreras para desin-
centivar a los posibles nuevos jugadores.
Aquí el trabajo es identificar a estos posi-
bles competidores, conocerlos, seguir sus
estrategias, buscar sus puntos neurálgicos y
débiles, generar estrategias ofensivas para
contrarrestar estas estrategias, optimizar
las fortalezas y oportunidades en favor de
mejorar el posicionamiento. Ejemplo de
sectores que tienen bajas barreras para
evitar la inserción de nuevos competidores
son los restaurantes; mientras que empre-
sas con músculos financieros intensos blo-
quean cualquier contrincante, por ejemplo,
competir contra Boeing o Airbus es muy
difícil por su recursos y capacidades. En
Colombia competir con Miguel Caballero y
el blindaje resulta una actividad muy com-
plicada debido a la tecnología que ha desa-
rrollado y los conocimientos en el blindaje
de vehículos y ropa para evitar atentados
con armas de fuego.
En el desarrollo potencial de productos
sustitutos hay un escenario que se presenta
de manera latente y es la oferta de pro-
ductos que, por los atributos, fácilmente
pueden reemplazar a otro. Ejemplo: los
productos genéricos y los comerciales, los
primeros fijan un techo en el precio del
mercado, el reemplazo del azúcar clásico
por los edulcorantes artificiales, otro esce-
nario es el descenso de la compra de los
medios noticiosos impresos reemplazados
por los ofertados en la web gratuitamente.
Es estos casos los precios bajos aumentan
la competitividad, las organizaciones bus-
can la producción a escala para abaratar
los costos, también se juegan cartas en el
incremento de la publicidad y penetración
en el mercado a partir de la mejora de las
capacidades productivas.
Con respecto al poder de negociación de
los proveedores la influencia en el proceso
comercial afecta la intensidad de la com-
petencia. Este escenario se da cuando exis-
ten muchos proveedores, cuando las mate-
rias primas son escasas o tienen muy poca
probabilidad de ser sustituidas o cuando los
costos de cambiar a otras materias primas
sean muy elevados para la organización.
Una opción es la integración entre los pro-
veedores y productores, donde el trabajo
sinérgico genera mayor rentabilidad para
las partes. También en la aplicación de
estrategias de unión, como las vistas en el
referente de pensamiento uno o como lo es
la integración previa, donde lo que se busca
es el control o la apropiación de los provee-
dores. Ello se hace cuando existe descon-
fianza, por la falta de seriedad y manipula-
ción de los precios de las materias primas,
cuando los suministros son muy costosos
o cuando son incapaces de mantener el
flujo de materiales de manera constante.
Sin embargo, en muchos casos, son mejo-
res las alianzas estratégicas, ejemplo: las
empresas ensambladoras de computado-
res que compran los microprocesadores a
Intel, las empresas que venden equipos con
pequeños motores y se los compran a otras
especializadas como Briggs & Stratton.
Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 22
 En el escenario internacional las alianzas estratégicas son cada vez más comunes,
buscando alineaciones con proveedores de talla mundial para garantizar los productos.
Arthur Thompson Jr., A. Strickland III y John Gamble mencionan cuatro aspectos impor-
tantes por los cuales este tipo de asociaciones son estratégicas.

1. La reducción de los costos logísticos y el manejo de inventario.

2. Apremiar la disponibilidad de nuevos componentes de última generación.

3. Mejorar la calidad de los componentes suministrados reduciendo defectos e

imperfecciones.

4. Comprometer a las partes a la obtención de ahorros significativos en costos.

En poder de negociación de los compradores o consumidores, esta fuerza afecta la

intensidad de competencia cuando se presentan uno varios de los tres posibles escenarios
de negociación:

1. Cuando los clientes están concentrados.

2. Cuando la cantidad de los clientes es considerable.

3. Cuando compran en volumen (2010, p. 63).

Allí el poder de negociación es una fuerza que afecta la competitividad, si son fuertes
para negociar, desde su posición dominante, pueden ser objeto de beneficios adicionales
por parte de los rivales, máximo si sobre los productos de interés no tienen un diferencia-
dor o están estandarizados. En estos casos los compradores pueden manipular la compra
negociando el precio, la garantía, y las entregas, y, en fin, los beneficios adicionales por
efectuar la compra al productor que dé mayores prebendas.

Instrucción
Recurso de aprendizaje: para hacer un repaso y afinar los con-
ceptos en las fuerzas de Porter, lo invito a desarrollar el recurso
memonota.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 23

 Lectura recomendada
Lo invito a leer el siguiente documento, donde Porter trabaja
en detalle el planteamiento anteriormente visto, en la página
15 están definidos los pasos para hacer el análisis del sector.

Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrate-

gia (p. 15)

Michael E Porter

Elementos desde los recursos que influyen en la estrategia

Una organización, a partir de sus recursos, puede aportar a determinar la ventaja

competitiva. Peng (2010, p. 71) definió los recursos más significativos desde el marco VRIO,
valor, rareza, imitación y organización. La primera hace referencia a la consideración de
evaluar si los recursos disponibles aportan o no valor a través de la denominada cadena
de valor. Este cuestionamiento nos permitirá orientar la organización a aquellos que nos
puedan generar una ventaja competitiva. Un ejemplo es la tecnología desarrollada por
Blackberry con la posibilidad de mantener un chat en su celular, este fue su principal
atractivo, pero cuando ingresó Whatsapp el atractivo se volvió restrictivo a los celulares
de su tipo mientras que la otra opción se podía aplicar a cualquiera allí, entre otras cosas,
inició el ocaso de la empresa. En cuanto a la rareza se espera que los recursos no sean
comunes, que tengan atributos diferentes a los de la competencia. Cuando los recursos
son comunes es muy difícil, a través de ellos, alcanzar una ventaja competitiva. Otro
ejemplo son las ensambladoras de los vehículos de alta gama como Ferrari, los modelos y
diseños son tan exclusivos, diferentes y difíciles de comparar. Para la imitación el concepto
es que la competencia no logre copiar los recursos de la organización de fácil manera,
lo cual garantiza una sostenibilidad en el tiempo para la organización. Los tangibles son
más fáciles de imitar que los intangibles, como son la cultura organizacional, el conoci-
miento propio desarrollado por la organización y el talento humano. Un ejemplo son los
mecánicos y el personal que trabaja de manera artesanal en los vehículos de alta gama
de Ferrari, son difíciles de imitar por su formación y el detalle de trabajo con precisión,
pero con el toque humano de la artesanía.

Elementos desde la organización que influyen en la estrategia

En las organizaciones las políticas, normas, la cultura organizacional, las directrices,

pueden favorecer o afectar la iniciativa empresarial, tanto desde la formalidad con los
documentos escritos y publicados, como desde la informalidad como las costumbres, los
valores y las demás normas informales, ya que limitan a las personas para sugerir y entrar
en el campo de las ideas y la creatividad. Otro aspecto adicional que se tuvo en cuenta

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 24

en este cúmulo de elementos, desde la organización, son las capacidades, teniendo en
cuenta que estas se derivan de las personas y de la política de gestión del talento humano
en la organización. Con el fin de vincular a la misma los profesionales más competitivos
generan organizaciones más competitivas y, con ello, naciones y países más competitivos.

Alianzas empresariales, ventajas y tipo

Figura 7.
Fuente: Shutterstock/148295003
Desde los mismos inicios del concepto de empresa y su objetivo, basado en los nego-
cios, han existido las alianzas entre las organizaciones con base a sus intereses y nece-
sidades, desde garantizar su supervivencia en el mercado hasta desarrollar proyectos
exitosos y crear o mantener productos y servicios de manera permanente en el mercado
interno o externo. Es claro que ninguna organización, por más grande y con poderosos
recursos, es autosuficiente, siempre habrá algún proceso que requerirá de apoyo externo,
sea por empresas intensivas en conocimiento, intensivas en tecnología o intensivas en
los recursos especializados.

Las alianzas empresariales son relaciones duraderas basadas en la confianza y los

intereses de las partes, donde el concepto es gana – gana. Estos pactos normalmente
son de largo aliento y hoy en día son tan comunes que es difícil imaginar una empresa
de tamaño mediano o grande no haya, en algún momento de su ciclo de vida, realizado
por lo menos uno.

Estos pactos o uniones tienen tanto ventajas como desventajas. En primer lugar, las
ventajas se dan desde la potenciación de los procesos de manera asistida por otras
empresas con conocimientos nuevos o más tecnificados, tecnología de punta, músculo
financiero, ubicación geográfica, acceso a mercados, etc. Allí las operaciones pueden
tener mayores alcances y efectividad en menores tiempos en un ambiente de seguridad

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 25

y con bajos costos. En cuanto a las desventajas estas se centran en la desconfianza de
transferir, de una a otra, información, conocimiento, recursos, por mencionar algunos,
presentándose conflictos entorno al control, los riesgos originados en la desconfianza
que alteren las condiciones acordadas en cuanto a la actitud, capacidad o los intereses
de los inversores, el ocultamiento de la información, las contradicciones en la dirección
y toma de decisiones, etc.

Instrucción
Recurso para el aprendizaje: para ampliar el conocimiento
sobre la tipología de las alianzas estratégicas, lo invito al
recurso infografía sobre el tema.

En cuanto a la tipología de las alianzas estratégicas puede haber varias, sin embargo,
en general se centran tres campos: en el acceso a los mercados, en la distribución y
comercialización de productos, y finalmente entorno a la investigación y al desarrollo de
la tecnología y los productos.

A manera de cierre del referente

En esta etapa finaliza el presente referente de pensamiento donde se abordó el con-

cepto de tecnología en la competitividad como una aproximación a las estrategias que un
gerente del siglo XXI debe tener en cuenta si quiere mantenerse en el escenario comercial y
competir en los mercados con una buena porción del mismo para su empresa, aportando
importantes utilidades.

Asimismo, cómo la tecnología se convierte en un factor determinante para el desa-

rrollo y la innovación permanente en las organizaciones. En este sentido es un factor que
impacta a la competencia y un elemento que se debe adaptar de manera progresiva,
identificando los factores que fortalezcan las áreas o fortalezcan los servicios que impac-
ten al cliente o core business of core competence.

Como se ha observado a lo largo del módulo no se puede pensar en estrategias aisla-

das, todo lo contrario, la pertinencia para identificar el momento y el tiempo oportuno
de realizar las estrategias y alianzas integrales que fortalezcan el desarrollo constante
y la puesta en marcha de los productos y servicios innovadores que les permitan a los
clientes una satisfacción y actualización constante.

Instrucción
Con el fin de cerrar el presente referente le invitamos a realizar
la actividad de carácter individual tarea.

Estrategias gerenciales - eje 3 pongamos en práctica 26

 Bibliografía

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