Este capítulo cubre algunos de estos aspectos del cambio organizacional, al
presentar material que los coloca en el primer lugar, qué formas puede tomar y
CAPITULO
14
MANEJO DEL CAMBIO
E n rea lid a d , la estrateg ia en sí m ism a es acerca de la co n tin u id ad , n o del cam bio;
está in teresad a en im p o n e r p atro n es estab lecid o s d e co m p o rtam ien to en u n a o rg a ­
n izació n , y a sea q u e ésto s to m e n la fo rm a d e in ten cio n es a n ticip ad as q u e lleg an a
se r estrateg ias d elib erad as, o accio n es su b secu en tes al hech o d e q u e c a e n d en tro
d e los p a tro n e s co n sisten tes de e strateg ias em ergentes. P ero c o n frecu en cia m a n e ­
ja r la estrateg ia es a d m in istra r el cam b io , re co n o cer cu an d o u n cam b io d e n a tu ra ­
leza estratég ica es p o sib le, d eseab le, n ecesario , y en to n ces actuar.
P o r lo g en eral, m a n e ja r tal c am b io es m u c h o m ás difícil de lo q u e p arece al
p rin cip io . La n ecesid ad de un a re o rien ta ció n estratégica m a y o r o cu rre c o n m uy
poca frec u en cia, y cu an d o lo h ace, sig n ifica d esp lazarse d e u n d o m in io co n o cid o a
u n fu tu ro m e n o s d efin id o d o n d e m u c h as de las an tig u as reglas ya no se aplican. A
m en u d o , la g e n te d e b e ab a n d o n a r las raíces de sus éx itos an terio res y d esa rro llar
h ab ilid ad es y actitu d es to ta lm e n te nuevas. E s claro que esta situ ació n gen era te ­
m o r y , p o r tan to , c o n frecu en cia es el reto m á s d ifícil que en fren ta u n a d m in istra­
dor.
L as c au sas d e tal cam b io tam b ién v arían , d esd e una baja co n stan te e n el d e ­
sem p eñ o ig n o rada q u e en ú ltim a in stan cia dem an da un “g iro ” a u n sú b ito cam b io
rad ical en un a te cn o lo g ía b ase q u e re q u ie re una reco n cep tu alizació n d e todo lo
que la o rg a n iz ac ió n h ace; desd e el cam b io g rad u al a la sig u ien te etapa del “ciclo
de v id a ” de u na o rg an izació n ; a la ap arició n d e un nu evo ejecu tiv o m áx im o qu e
desea im p rim ir su sello p erso n al en la o rg an ización. L os alin eam ien to s estra té g i­
cos resu ltan tes tam b ién p u ed en to m a r una v ariedad d e form as, d esd e un cam b io
d e la p o sició n estratég ica d en tro de la m ism a industria a toda una n u eva p e rsp e cti­
va en u na in d u stria n ueva. A lg u n o s cam b io s req u ieren tran cisio n es ráp id as desd e
u n a co n fig u rac ió n estru ctu ral a otra, co m o en una o rg an izació n m áq u in a que h a ­
b ién d o se d iv e rsific a d o en n e g o cio s n u ev o s cam bia rep en tin am en te a una form a
d iv isio n alizad a d e estru ctu ra, m ien tras q u e o tro s v an aco m p añ ad o s p o r un m en o r
cam b io estru ctu ral, co m o cu an d o u n a p equ eñ a em presa em p ren d ed o ra crece en
form a co n sta n te h acia una em p resa m ad u ra m ás grande. C ad a tran sició n tien e sus
p ro p io s p rerreq u isito s y pro b lem as de ad m in istración .
CONTEXTO
cómo pueden y deben ser administrados en situaciones diferentes. Las lecturas
destacan en forma apropiada los capítulos anteriores del libro; sobre la estrategia
y su formación, estructura y sistemas, poder y cultura, y los diversos contextos en
los cuales éstos se reúnen. Normalmente los cambios mayores involucran a todos.
La configuración, fomentada tan cuidadosamente en los capítulos anteriores, se
convierte en un arma de dos filos, al promover la consistencia en una parte pero
en ocasiones desalentar el cambio en otra.
Comenzamos de manera general y entonces nos concentramos en empezar
con algunas teorías generales del cambio en las organizaciones, para después con­
siderar opiniones acerca de cómo administrar las crisis que genera el cambio (o la
falta de él) antes de concluir con un conjunto específico de ideas acerca de cómo
pueden enfrentarse los administradores al cambio estratégico.
La primera lectura intenta llevar a algún término nuestra discusión de las di­
ferentes configuraciones de la estructura presentadas en los cinco capítulos ante­
riores. Titulada “Más allá de la Configuración: Fuerzas y Formas en las Organiza­
ciones Efectivas”, es, en un sentido, el capítulo final del ibro de Mintzberg acerca
de la estructura, con excepción de que fue escrito muy recientemente, años des­
pués que el libro apareciera por pirmera vez. Intenta hacer Justo lo que dice el títu­
lo: señalar que aunque las diferentes formas estructurales (configuraciones) de los
capítulos anteriores nos pueden ayudar a tener sentido, y administrar en un mundo
complejo, también existe la necesidad de ir más allá de la configuaración, para
considerar los vínculos matizados entre estas formas diversas. Se propone hacer
ésto al tratar todas las formas como un marco de fuerzas que actúan sobre cada or­
ganización y cuyas contradicciones necesitan ser conciliadas. Al hacerlo, pode­
mos empezar a observar la debilidad en cada forma así como las ocasiones en las
que es mejor para la empresa diseñarse como una combinación de dos o más for­
mas. Algunas organizaciones, para utilizar una metáfora introducida en esta lectu­
ra, logran mayor efectividad al desempeñar el “LEGO organizacional”, crear su
propia forma en vez de dejar que se les sitúe como un rompecabezas en una forma
estándar. Finalmente, esta lectura discute cómo las fuerzas de la ideología (que
representan la cooperación-integración) y de la política (que representan la com­
petencia-separación) trabajan tanto para promover el cambio como para impedir­
lo, y cómo las contradicciones entre estas fuerzas también deben ser conciliadas,
si una empresa va a permanecer efectiva a largo plazo.
Nuestras segunda lectura, sobe el manejo del contexto del cambio, considera
el “inconstante paso de la evolución organizacional” en términos de distintos pe­
ríodos de “convergencia” y “transtomo”. Relacionados con la literatura acerca de
los ciclos de vida organizacionales, sus tres autores, Michael Tushman y William
Newman de la Escuela de Administración de Columbia University y Elaine Ro-
manelli de la Escuela Fuqua School de administración de la Universidad de Duke,
argumentan a favor de lo que también se ha conocido como la “teoría cuántica”
del cambio organizacional (Miller y Freisen, 1984). La esencia del argumento es
que las organizaciones prefieren mantenerse estables la mayor parte del tiempo, al
aceptar cambios incrementados para mejorar sus estrategias, procesos y estmctu-
ras, pero que periódicamente se deben someter a dramáticos cambios en éstas
—“revoluciones estratégicas” de alguna clase— para realinear su orientación glo­
bal.
Es obvio que este argumento es compatible con la noción de configuración
anterior, la cual representa una forma de alineamiento de estrategia, estmctura y
procesos que dictan cierta estabilidad en una organización. Pero nótese que difiere
del concepto de “incrementalismo lógico” de Quinn, introducido en el Capítulo 5,
que argumenta más a favor de im cambio gradual en el pensamiento estratégico
como ima forma de alcanzar im mayor cambio en una organización. Parece haber
méritos en ambos enfoques y pronto regresaremos a algunos puntos de concilia­
ción entre los dos.
Las dos lecturas siguientes comparten el panorama cuántico, pero lo enfocan
de forma bastante diferente, una desde la perspectiva del proceso y la cultura, la
otra desde la perspectiva del contexto y la estrategia. En “Respuesta a la crisis”,
Starbuck, Greve y Hedberg se xmen para explicar por qué necesitan las organiza­
ciones estas dramáticas revoluciones —por qué caen en crisis- cómo intentan en­
frentarse a ellas, y cómo deben hacerlo. Esta lectura nos devuelve la idea de cultu­
ra, particularmente por qué y cómo actúa como freno del cambio estratégico
mayor, y discute cómo ya no es viable el cambio en una cultura implantada pro­
fundamente. De hecho, este estudio refleja un proceso de investigación muy inte­
resante que se llevó a cabo en Suecia en la década de los 70 acerca de las relacio­
nes entre cultura y estrategia. (Dos de los autores son escandinavos —Arent
Greve, un académico de la escuela de administración de Bergen, Noruega y Bo
Hedberg, un ex académico que ahora trabaja para una federación de bancos Sui­
zos— mientras que el tercero, William Starbuck, es un estadounidense que enseña
en la Universidad de Nueva York, en la escuela de administración, pero que ha
trabajado en Europa con los otros autores).
Starbuck y sus colegas trataron con situaciones de cambio cuántico —nomi­
nalmente crisis— pero no obstante sus ideas no se vinculan con las de Quinn, es­
pecíficamente en aspectos sobre cómo administrar incrementalmente y sobre todo
acerca de cómo resolver las dificultades mediante un proceso de aprendizaje inte­
ractivo. Esta lectura también modifica muchos conceptos convencionales en la ad­
ministración. Por ejemplo, su sugerencia final es que las crisis en si pueden repre­
sentar oportunidades para aquellas organizaciones preparadas para explotarlas.
Con frecuencia quienes enfocan las crisis de esta manera obtienen ventajas estra­
tégicas críticas, en la siguiente etapa del desarrollo de su industria. Considérese la
emergencia de participantes dominantes completamente nuevos en las industrias
con menores reglamentaciones como las del trasporte y los servicios financieros.
Casos como el de Federal Express, First Nationwide Financial, Royal Bank of Ca­
ñada y Zayre Corporation ofrecen oportunidades interesantes para investigar este
tema.
La siguiente lectura también considera las crisis —específicamente las orga­
nizaciones con necesidad de un radical “giro”— pero de forma muy diferente,
más en el espíritu del análisis estratégico estudiado en el capítulo 4 escrito por
Charles Hofer, quien enseña política de negocios en la Universidad de Georgia,
esta lectura considera varias estrategias que las organizaciones pueden utilizar pa­
ra dar un giro radical por sí mismas. Al hacerlo, introduce la importante distinción
entre giro “operativo” y “estratégico”.
Estas últimas dos lecturas, al sugerir enfoques muy diferentes para el ma­
nejo de la crisis, reflejan los que en la actualidad probablemente son los dos te­
mas principales en la literatura de la efectividad organizacional. Al apoyar un
señalamiento formulado en la lectura del Mintzberg, podemos llamarlas “por-
terianas” y “peterianas”, después Michael Porter, argumenta que la efectividad
consiste en escoger la estrategia correcta (posicionar de forma correcta), y
Tom Peters, quien cree que consiste en efectuar las operaciones de forma ex­
celente sin importar la estrategia (realizar correctamente). Como Peter Dru-
cker comentó hace tiempo, las organizaciones pueden hacer las cosas correcta­
mente.
Por último, cerramos el capítulo con la lectura de James Brian Quinn sobre
“Administración de Estrategia de Forma Incremental”. Aquí él ofrece consejos
específicos de varias clases acerca de cómo se pueden enfrentar los administrado­
M ANEJO DEL CAMBIO res con las realidades prácticas en la generación del cambio. Mientras que las lec­
CONTEXTO
turas anteriores habían intentado observar a las organizaciones mediante telesco­
pios, Quinn establece las exigencias del cambio estratégico bajo un microscopio,
desde la perspectiva de los administradores ejecutivos. De hecho, mientras que
las lecturas anteriores habían intentado observar las organizaciones mediante
telescopios, Quinn establece las exigencias del cambio estratégico bajo un mi­
croscopio —desde la perspectiva de los administradores ejecutivos. De hecho,
mientras que las otras argumentan a favor de la necesidad de cambiar la admi­
nistración para modificar significativamente una organización, la lectura de
Quinn muestra cómo una administración oportuna puede desempeñar un impor­
tante cambio estratégico. Desplazarse incrementalmente en forma conciente les
permite enfrentarse con muchos de los problemas de información, políticos, moti-
vacionales y de compromiso que con frecuencia inhiben o impiden el cambio en
las organizaciones grandes. Aunque las prescripciones de Quinn no se presentan
en forma clara y ordenanda como aquellas que se muestran en la literatura del
“cambio planeado”, tienen importancia directa para los administradores que deben
tratar en un mundo complejo, algo politizado, que es, el mundo real de casi todas
las grandes organizaciones. Esta lectura también cubre algunos vacíos al relacio­
nar tanto los aspectos emergentes como los deliberados de la formación estratégi­
ca con los diversos artículos que se enfrentaron con la dinámica política y social
del cambio.
¿ Cómo podemos reconciliar el incrementalismo lógico de Quinn con las
ideas de aquellos autores que promueven la visión cuántica? Tal vez estas opinio­
nes no son tan contradictorias como parecen. Consideremos tres dimensiones: (1)
los aspectos específicos del proceso del cambio estratégico que cada una conside­
ra, (2) los espacios temporales de los dos puntos de vista y (3) los tipos de organi­
zaciones involucradas. La visión incrementalista de Quiim se enfoca en los proce­
sos que se siguen en las mentes de los administradores ejecutivos a medida que
ayudan a generar nuevas estrategias. Debido a todos los aspectos complejos invo­
lucrados, el pensamiento estratégico efectivo requiere un proceso de aprendizaje
incremental, interactivo para todos los participantes claves. En contraste, el enfo­
que cuántico, no se concentra tanto en las intenciones de los estregas, sino en las
estrategias que en la actualidad persigue la organización (conocidas en el capítulo
1como las estrategias realizadas de la organización). Es ésto lo que con frecuencia
parece cambiar en la manera cuántica, por tanto, puede ser que los administrado­
res conciban y promuevan sus estrategias propuestas incrementalmente, pero que
una vez que se ha logrado cambian sus organizaciones mediante rápidos saltos in­
tegrados, rápidos en forma cuántica.
Pero entonces una vez más, cada uno de estos enfoques puede ocurrir tam­
bién en sus situaciones propias. Por ejemplo, los cambios cuánticos pueden tener
lugar con mayor frecuencia en las situaciones de crisis, cuando las administracio­
nes ejecutivas cambian, o cuando los ambientes externos comprimen marcos tem­
porales —con frecuencia causados por cambios tecnológicos o legales como son
los casos de Zayre, Ford: Equipo Taurus, First Nationwide Financial Corporation,
Biogen, o del Royal Bank of Cañada. En contraste, los cambios increméntales,
pueden ser más comunes en las grandes organizaciones saludables con múltiples
puntos de poder como en los casos de IBM, General Mills, Pillsbury, o The New
York Times. Sin embargo, la mayoría de las situaciones no son presupuestas “de
una u otra”. Un programa de cambio radical con frecuencia tiene lugar —como lo
hizo el equipo Taurus de Ford o el vidrio flotante de Pilkington— dentro de una
empresa en la que muchos otros elementos continúan su desempeño a lo largo de
normas bien establecidas.
• M AS ALLA DE LA CONFIGURACION: FUERZAS Y FORM AS EN LAS
O RG ANIZACIO NES EFECTIVAS*
P o r H e n r y M in t z b e r g
Una vez Charles Darwin hizo la distinción entre “conjuntadores” y “divisionis-
tas.”^ Los conjuntadores categorizan, son los sintetizadores dispuestos a la consi-
tencia. Una vez que han clasificado algo dentro de una caja u otra, ya no tienen
nada más que ver con ello. Para un conjuntador en la administración, las estrate­
gias son genéricas, las estructuras son tipos, los administradores tienen un estilo
(X, Y, Z, 9-9, etc.) Los divisionistas matizan; son los analizadores, dispuestos a la
distinción. Dado que nada puede ser categorizado indefinitivamente, las cosas
nunca más tienen que ver con ellos. Para un divisionista en la administración, las
estrategias, estructuras y estilos varían infinitamente.
Creo que una clave para la organización efectiva radica en esta distinción,
específicamente en su aceptación y rechazo simultáneo (los cuales por sí mismos
significan conjuntar y dividir). Ambos son correctos y ambos están equivocados.
Sin las categorías, sería imposible practicar la administración. Sólo con catego­
rías, no sería practicada en forma efectiva.
Por varios años trabajé como conjuntador, en busca de identificar tipos de
organizaciones. Como en el campo de la biología, sentí que en la administración
necesitábamos alguna categorización de las “especies” con las que tratábamos.
Habíamos tenido demasiado del pensamiento de “una forma mejor”, en el que ca­
da organización necesitaba cada técnica o idea nueva que venía (como APO o pla-
neación formal o administración participativa). Consecuentemente, en mis libros
sobre estructura y poder, desarrollé varias “configuraciones” de organizaciones.
Mi premisa era que una organización efectiva “lo tiene todo” como dice el prover­
bio, logró consistencia en sus características internas, armonía en sus procesos, se
ajustó a su contexto.
Pero entonces, uno de mis estudiantes, Alain Noel, vino y me preguntó algo
que alteró este agradable conjuntamiento. Quería saber si intentaba jugar al “cru­
cigrama” o al “LEGO” con todos los elementos de la estructura y el poder que
describí en aquellos libros. En otras palabras, ¿tenía intenciones de que todos es­
tos elementos se ajustarán de formas establecidas —para generar imágenes cono­
cidas— o iban a ser utilizadas creativamente para construir nuevas? Tuve que res­
ponder que había promovido el crucigrama aunque si sugería que las piezas
podían ser combinadas en varias imágenes en vez de la normal. Pero de inmediato
empecé a pensar acerca de jugar “LEGO organizacional.” Todas las anomalías
que había encontrado —todas aquellas desagradables organizaciones de buen fun­
cionamiento que se rehusaban a ajustarse a una u otra de mis limpias categorías—
repentinamente se conviertieron en oportunidades de pensar más allá de la confi­
guración. Yo también podía llegar a ser un divisionista.
Esta lectura se presenta de acuerdo a la esencia de jugar “LEGO organiza­
cional.” Trata de mostrar cómo podemos utilizar el divisionismo y cómo el con­
juntamiento para entender lo que hace efectivas a las organizaciones así como lo
que provoca muchos de sus problemas fundamentales.
FORMAS Y FUERZAS
Me referiré a las configuraciones de las organizaciones como formas. Las cinco
originales de mi libro de estructura —aquí denominadas emprendedora, máquina,
diversificada, profesional y adhocracia— están proyectadas en los lados de un
pentágono, que se muestra en la figura 1.
Muchas organizaciones parecen ajustarse de manera natural a una u otra de
estas categorías, más o menos. Todos conocemos la pequeña empresa emprende­
dora y agresiva, el hotel suizo perfectamente similar a una máquina, el conglome­
rado diversificado, la universidad profesional, el innovador de Silicon Valley in-
traempresarial de marcha libre. Pero algunas organizaciones no se ajustan, para
disgusto de los conjuntadores. Y aun muchas que parecen hacerlo, en un análisis
más detallado revelan curiosas anomalías. Es difícil imaginar una organización
más parecida a una máquina que McDonald’s; entonces, ¿por qué parece ser bas­
tante innovadora, al menos en su propio contexto? ¿Y por qué siempre que men­
ciono a un grupo de ejecutivos acerca de una 3M o una Hewlett-Packard como in­
novadores en forma, alguien de la audiencia me argumenta acerca de sus estrictos
sistemas de control? No se supone que los adhocracias innovadores dependan de
controles estrictos.
Por supuesto todo esto complace a los divisionistas. “Vamos, Henry”, me re­
prendió un colega recientemente, “en mi práctica consultiva nunca veo alguna de
estas formas. Puedo encontrarlas a todas en todas las organizaciones serias.” Para
él, las organizaciones flotan alrededor del interior de mi pentágono; nunca lo ha­
cen en cualquier vértice. Por tanto, en respuesta a las válidas demandas de los di­
visionistas, recientemente agregué fuerzas al pentágono que se muestran como
flechas que emanan a partir de cada una de las formas. En otras palabras, puede
pensarse que cada forma también representa una fuerza:
Dirección
FIGURA 1
Un pentágono de integración
de fuerzas y formas
Eficiencia Habilidad

* Adaptado de un capítulo con este título en Mintzberg on Monogement: Inside Our Sírange World of Organizafions
(Free Press, 1989); en la Shan Management Review se publicó hace poco un artículo similar a este capítulo.
1 Véase F. Darwin (ed.), The Life ans Letters of Charles Darwin (Londre.s; John Murray, 1987), p. 105
855
 Primero está la fuerza para la dirección, representada por la forma empren­
dedora, en algún sentido donde debe ir la organización. Sin tal dirección
—que en la actualidad es susceptible de ser llamada “visión estratégica”,
años antes “gran estrategia”— las diversas actividades de una organización
no pueden trabajar juntas con facilidad para lograr un propósito común.
A continuación está la fuerza para la eficiencia, representada por la forma
máquina, para asegurar una razón de beneficios obtenidos a costos incurri­
dos viables. Sin algún interés en la eficiencia, todas las organizaciones, ex­
cepto las más protegidas, vacilarían. Por lo general eficiencia significa es­
tandarización y formalización; con frecuencia se reduce a la economía. En la
práctica común, se concentra en la racionalización y la reestructuración, en­
tre otras cosas.
Del otro lado de la fuerza para la eficiencia esta la fuerza para la destreza,
representada por la forma profesional, para efectuar actividades con altos ni­
veles de conocimiento y habilidad. Sin la destreza, el trabajo difícil de la or­
ganización —ya sea la cirugía en el hospital o la ingeniería en la corpora­
ción— simplemente no se realizaría.
Debajo de la eficiencia está la fuerza para la concentración representada por
la forma diversificada, para que las unidades individuales en una organiza­
ción concentren sus esfuerzos sobre los mercados específicos que tienen que
servir. Sin tal concentración, sería casi imposible administrar una organiza­
ción que está diversificada.
En el lado inferior derecho del pentágono está la fuerza para la innovación,
representada por la forma de la adhocracia. Las organizaciones necesitan di­
rección central y concentración enfocada y necesitan eficiencia y destreza.
Pero también necesitan ser capaces de aprender, descubrir nuevas cosas para
sus clientes y para sí mismas —adaptarse e innovar.
Hasta ahora he omitido las dos formas de mi libro sobre el poder. Cierta­
mente podemos encontrar ejemplos de la organización misionaria, como el tradi­
cional Kibbutz Israelí. Asimismo, algunas instituciones legisladoras, en ocasiones
hasta las corporaciones de negocios, llegan a estar tan inmersas en el conflicto du­
rante algún tiempo que vienen a parecer organizaciones políticas. Pero estas for­
mas son relativamente raras, al menos comparadas con las otras cinco, y por eso
prefiero mostrarlas sólo como fuerzas (colocadas a la mitad del pentágono por ra­
zones que serán discutidas posteriormente).
• La ideología representa la fuerza para la cooperación para juntar fuerzas
(por consiguiente las flechas se concentran hacia la mitad).
• Y la política representa la fuerza para la competencia, “para separar” (por
consiguiente las flechas van hacia afuera).
Para retomar este punto, tenemos dos consideraciones de la efectividad or-
ganizacional. Una, para los conjuntadores, se concentra en un portafolio deformas, a
partir de las cuales se alienta a las organizaciones a escoger si desean llegar a ser
efectivas. La otra, para los divisionistas, se concentra en un sistema de fuerzas con
las cuales se alienta a las organizaciones a jugar para llegar a ser efectivas.
Aquí la base de mi argumento es que ambas consideraciones son criticas pa­
ra la práctica de la administración. Una representa las fuerzas fundamentales que
actúan sobre las organizaciones: todas las organizaciones serias experimentan las
siete, en un momento o en otro, si no es que todo el tiempo. Y la otra representa a
las formas fundamentales que pueden tomar las organizaciones, algunas de las
cuales lo hacen alguna parte del tiempo. Juntas, como se concibe en el pentágono,
M ANEJO DEL CAMBIO estas fuerzas y formas parecen constituir un poderoso marco de referencia para el
CONTEXTO
diagnóstico por medio del cual se comprende lo que sucede en las organizaciones
y para prescribir un cambio efectivo en ellas.
Aquí, mi argumento procederá de la siguiente forma. Primero, sugiero que
cuando una fuerza domina una organización, ésta se dirige hacia una forma cohe­
rente, establecida, descrita como configuración. Eso facilita su administración,
pero también origina el problema de contaminación, con el cual se debe tratar.
Cuando ninguna fuerza domina, la organización debe en lugar de ello funcionar
como una combinación balanceada de fuerzas diferentes, que incluyan períodos
de conversión de una forma a otra. Pero la combinación origina el problema de la
división, con el cual también se debe tratar. Tanto la contaminación como la divi­
sión requieren la administración de la contradicción, y aquí las fuerzas catalíticas
de la mitad del pentágono entran en juego: tanto la cooperación como la compe­
tencia ayudan a tratar con ella. Pero estas dos fuerzas son contradictorias por sí
mismas y también deben ser balanceadas. Integrando todo esto obtendrá un fasci­
nante Juego de crucigrama con LEGO. Puede parecer difícil, pero sea indulgente
conmigo; leerlo aquí resultará mucho más fácil que administrarlo en la práctica.
¡Y hasta puede ayudar!
CONFIGURACION
Cuando una fuerza domina las otras, sustentada en las necesidades específicas de
una organización ó tal vez sólo en el ejercicio arbitrario del poder, entonces debe­
mos buscar la organización que caiga cerca de uno de los vértices, que tome la
forma de una de nuestras configuraciones, más o menos. Pero en realidad estas
configuraciones son típicamente puras, lo que una vez Max Weber denominó “ti­
pos ideales” (en Gerth y Mills, 1958). Primero debemos preguntar si realmente
existen en la práctica.
En un sentido, estas configuraciones no existen. Después de todo, sólo
son palabras o imágenes sobre pedazos de papel, caricaturas que simplifican
una realidad compleja. Ninguna organización seria puede ser etiquetada como
máquina pura o como innovadora pura, y así sucesivamente. Por otra parte, los
administradores que tienen que tomar decisiones en sus mentes tampoco pueden
llevar consigo la realidad. Llevan simplificaciones, llamadas teorías o modelos,
de los cuales estas formas son ejemplos. Por tanto, debemos dirigimos a una
segunda pregunta: si la formas son útiles, reales o no. Y una vez más contestaré
sí y no.
Aunque ninguna configuración es igual a una organización real en forma
perfecta, algunas se acercan notablemente, como en los ejemplos del hotel suizo
similar a una máquina o el innovador de Silicon Valley de marcha libre citados
antes. Las especies existen en la naturaleza en respuesta a distintos nichos ecoló­
gicos, del mismo modo que las configuraciones se desarrollan en la sociedad hu­
mana para servir a distintas necesidades. El huésped del hotel suizo no quiere sor­
presas —ninguna caja de sorpresas cuando levanta la almohada, gracias— sólo
previsión pura, la eficiencia de que la llamada para despertarlo será a las 8:00, no
a las 8:07. Pero en el nicho llamado publicidad, el cliente que no tiene sorpresas
puede muy bien llevar su negocio a otra empresa.
Mi punto básico acerca de la configuración es simple: cuando la forma se
ajuste, la organización hace bien en usarla, al menos por un tiempo. Con la confi­
guración, una organización alcanza un sentido de orden, de integración. Hay con­
sistencia interna, sinergia entre los procesos, ajuste con el contexto externo. La or­
( '/
HLíii
ganización sin configuraciones, es muy parecida a la persona sin carácter distinti­
vo, que tiende a sufrir crisis de identidad.
Los extraños aprecian la configuración; les ayuda a enteder una organiza­
ción. Caminamos dentro de un McDonald’s e inmediatamente sabemos qué los
impulsa, del mismo modo que en Hewlett-Parchard. Pero es más importante lo
que la configuración le ofrece a los administradores: hace más manejable una or­
ganización. Con el curso establecido, es más fácil virar, también desviar presiones
que son periféricas. Ninguna configuración es perfecta —la profesional, por ejem­
plo, tiende a despreciar a sus clientes y la máquina con frecuencia enajena a sus
trabajadores— pero hay que decir algo a favor de la consistencia. Los trabajado­
res estrictamente controlados pueden no ser más felices que los autónomos, pero
ciertamente están mejor que aquellos confundidos por círculos de calidad en la
mañana e ingeniería de estudio del tiempo en la tarde. Es mejor tener la definición
y la disciplina de la configuración que disipar las energías personales al tratar de
ser todas las cosas para todas las personas.
Más aun, mucho de lo que conocemos acerca de organizaciones en la prácti­
ca se aplica a configuraciones específicas. Puede no existir una mejor forma, pero
ciertamente hay caminos preferidos en contextos particulares, por ejemplo el estu­
dio del tiempo en la organización máquina y la estructura matricial en la innova­
dora.
En consecuencia, la configuración parece ser efectiva para la clasificación,
la comprensión, el diagnóstico y el diseño. Pero sólo en la medida en que todo
permanece constante. Introduzca la dinámica del cambio evolutivo y, tarde o tem­
prano, la configuración llega a ser inefectiva.
Contaminación por configuración
La gran fortaleza de la configuración radica en la armonía, la consistencia y el
ajuste. También la flaqueza que la debilita. El hecho es que algunas veces la fuer­
za que predomina prevalece hasta el punto de socabar a todas las demás. Por
ejemplo, en una organización máquina, la búsqueda de eficiencia puede suprimir
casi en su totalidad la capacidad de innovación, mientras que en una organización
de adhocracia, la necesidad de expresar alguna cantidad módica de eficiencia es la
que con frecuencia se suprime. Denomino este fenómeno contaminación, aunque
también podría ser llamado tan fácilmente como el aforismo de Lord Acton: tam­
bién entre las fuerzas de la organización, el poder tiende a corromper y el poder
absoluto tiende a corromper la forma absoluta. Por ejemplo, la historia de la aten­
ción médica a través de los Estados Unidos podría describirse con precisión como
la contaminación de la eficiencia por la destreza. Nadie puede negar la suprema­
cía de la destreza —quien irla a un hospital que favorece la eficiencia— pero cier­
tamente no en la medida en la que se le ha permitido dominar.
Las organizaciones máquina reconocen este problema cuando establecen sus
instalaciones de investigación y desarrollo lejos de la oficina principal, para evitar
los efectos contaminantes de los expertos de la eficiencia central. Desafortunada­
mente, aunque el plomo puede bloquear los rayos X, no hay un medio conocido
para protegerse de los efectos de una cultura dominante. El controlador llega ex­
clusivamente para dar un vistazo: “¿Qué?, ¿sin zapatos?” Por supuesto, el caso
opuesto también es bien conocido. Sólo pregunte a los integrantes de una organi­
zación innovadora ¿quién es la persona más miserable en la adhocracia? Siempre
que hago esta pregunta en un taller con tal organización, la respuesta inevitable es
un corto silencio seguido por algunas sonrisas, además de risas crecientes a medi­
da que todos se acercan a alguna pobre persona que se agacha en la esquina. Por
MANEJO DEL CAMBIO supuesto, es el controlador, la víctima de la contaminación de la adhocracia. El o
ella pueden calzar zapatos, pero eso difícilmente les ayuda a mantener la cordura
CONTEXTO
ante tanta locura.
La contaminación es otra forma de decir que una configuración no es sólo
una estructura, ni siquiera un sistema de poder simplemente: cada una es una cul­
tura por derecho propio. Ser similar a una máquina o innovador no sólo es una
forma de organizar, ¡es una forma de vida!
Por supuesto, dados los beneficios que exige la configuración, la contamina­
ción puede parecer un pequeño precio a pagar por estar organizado de manera co­
herente. Cierto en verdad. Hasta que las cosas quedan fuera de control.
La configuración fuera de control
Una configuración no sólo funciona en un contexto general sino también en con­
diciones específicas, por ejemplo, un líder en particular en una organización em­
prendedora, aun un producto y un mercado en particular en una organización má­
quina. Por tanto, cuando surge la necesidad de cambio, la fuerza dominante puede
actuar para mantener en su lugar a la organización. Entonces otras fuerzas deben
entrar en juego. Pero si la contaminación ha causado efectos, las otras fuerzas
también son débiles, y así la organización queda fuera de control. Por ejemplo,
una organización máquina que necesita una nueva estrategia puede no tener dis­
ponibles ni la dirección de un líder emprendedor ni el aprendizaje de los subordi­
nados intraempresariales, y así su consistencia interna es perpetuada mientras se
aleja cada vez más de su contexto.
Además, cada configuración también es capaz de conducirse a sí misma fue­
ra de control. Es decir, cada una contiene las semillas de su propia destrucción,
éstas consisten en su fuerza dominante, y entran en juego mediante los efectos de
la contaminación. Con demasiada destreza en una organización profesional, no
restringida por las fuerzas de la eficiencia y la dirección, los profesionales pueden
llegar a ser mimados con exceso (como en muchas universidades actuales), al
igual que con demasiada legislación tecnocrática en una organización máquina, li­
bre del impulso innovador, surge una obsesión por el control (como hasta ahora
en muchas industrias contemporáneas y en el gobierno).
Mis colegas, Danny Miller y Manfred Kets de Vries (1987) han publicado un
interesante libro acerca de la Organización Neurótica. Estudian las organizacio­
nes que llegan a ser dramáticas, paranoicas, esquizofrénicas, compulsivas y depre­
sivas. En cada caso, un sistema que alguna vez fue saludable ha quedado fuera de
control. A grandes rasgos, creo que estas cinco neurosis organizacionales corres­
ponden a lo que tiende a pasarle a cada una de las cinco formas. La organización
emprendedora tiende a quedar fuera de control al llegar a ser dramática, a medi­
da que su líder, libre de las otras fuerzas, se enfrenta al sistema en un desliz del
ego personal. La organización máquina parece estra predispuesta a la compulsión
una vez que sus analistas y sus controles tecnocráticos se apoderan por completo
del control. Aquellos que han trabajado en universidades y hospitales entienden
bien las tendencias colectivas paranoicas de los profesionales, en especial cuan­
do están libres de las fuerzas represoras de la administración y la innovación.
No necesito hacer énfasis en los efectos depresivos de esa obsesión “por lo fun­
damental” de la organización diversificada; los resultados sobre la moral y la in­
novación al girar los tomillos financieros no son apreciados en su verdadera di­
mensión. Para la organización adhocratica, su problema es que mientras debe in­
novar de continuo, también debe explotar los beneficios de esa innovación. Una
requiere pensamiento divergente, la otra convergente. Otras fuerzas ayudan a
equilibrar esa tensión, sin ellas, la organización puede fácilmente llegar a ser es­
quizofrénica.
En efecto, cada forma se acerca al límite en su forma particular, así que los
comportamientos que una vez fueron funcionales cuando se perseguían en exceso
llegan a ser disfuncionales. Esto se puede apreciar con claridad en nuestro pentá­
gono. Elimine todas las flechas excepto una en cualquier vértice y la organiza­
ción, ya sin anclas, vuela en esa dirección.
Contención de la configuración
Por tanto, concluyo que las organizaciones en verdad efectivas no existen en su
forma pura. Lo que mantiene eficaz a una configuración no sólo es el dominio de
una fuerza única sino también los efectos represores de las otras fuerzas la mantie­
nen en su lugar. Denomino esto como contención. Por ejemplo, las personas incli­
nadas a romper las reglas pueden sentirse muy presionadas en la organización má­
quina. Pero sin algunas de ellas, la organización sería incapaz de enfrentarse con
problemas inesperados. De manera similar, la administración puede no ser la más
fuerte en la organización profesional, pero cuando se permite que se atrofie, la
anarquía inevitablemente resulta a medida que el poder absoluto de los profesiona­
les los corrompe en forma absoluta. En consecuencia, administrar la configuración
de forma eficaz es explotar una forma pero también conciliar las diferentes fuerzas.
¿Pero, cómo se enfrenta la organización eficaz con la contradicción?
La configuración es agradable cuando puede lograrse. Desafortunadamente, algu­
nas organizaciones todo el tiempo y todas las organizaciones durante buena parte
del tiempo no pueden hacerlo. En vez de ello deben equilibrar las fuerzas compe­
titivas.
Consideremos la orquesta sinfónica. Es claro que la habilidad es una fuerza
crítica, pero también lo es la dirección: no se puede concebir tal organización sin
ejecutantes muy hábiles así como sin el fuerte liderazgo central de un director. Al
parecer los rusos experimentaron con una orquesta sin líder poco después de su
revolución, pero pronto lo abandonaron por inpracticable.
Utilizaré la palabra combinación para la organización que equilibra diferen­
tes fuerzas. En efecto, no lo hace en ningún vértice del pentágono sino que en vez
de ello encuentra su lugar en alguna parte dentro de él.
¿Qué tan comunes son las combinaciones comparadas con las configuracio­
nes? En alguna medida la respuesta radica en quien observa: lo que parece ser una
forma relativamente pura para una persona puede parecer una combinación de
fuerzas para otra. Todavía es interesante considerar cómo aparecen las organiza­
ciones ante los observadores inteligentes. Por varios años hemos enviado estu­
diantes de maestría en administración de empresas de la universidad de McGill a
estudiar organizaciones en el área de Montreal, después de exponerles, entre otras
cosas, las cinco formas de las organizaciones. Al final del año, hice circular un
cuestionario que les pide clasifiquen la organización que estudiaron como una de
las formas, como una combinación de dos o más, o como ninguna de las dos. Jus­
to en la mitad de los casos —66 de 123— los estudiantes sintieron que una forma
única se ajustaba mejor. Identificaron 25 emprendedoras, 13 máquinas, 11diversifi­
cadas, 9 adhocracias y 8 profesionales. El resto fueron denominadas como combi­
naciones, 17 diferentes en total. Las máquinas diversificadas fueron las más co-
muñes (9), luego las profesionales con adhocracia (8), las profesionales em­
MANEJO DEL CAMBIO CONTEXTO prendedoras (6) y las máquinas emprendedoras (5).'^
Tipos de combinaciones
Las combinaciones en sí pueden tomar diversas formas. Pueden equilibrar sólo
dos fuerzas principales o varias; estas fuerzas podrán reunirse directa o indirecta­
mente; y el balance podría ser constante a través del tiempo u oscilar hacia ade­
lante y hacia atrás temporalmente.
Cuando sólo dos de las cinco fuerzas se reúnen en un equilibrio precario, la
organización puede describirse como un híbrido de dos de nuestras formas. Este
es el caso de la orquesta sinfónica, que puede encontrarse en alguna parte de la lí­
nea entre las formas emprendedoras y las profesionales. Por supuesto, las organi­
zaciones pueden combinar también varias de las fuerzas de un equilibrio precario.
De hecho, cinco de los grupos de estudiantes de la universidad de McGill identifi­
caron combinaciones de tres formas y uno una combinación de cuatro.
Consideremos Apple Computers, que parece haberse desarrollado mucho
bajo su fundador, Steve Jobs, como una organización adhocrática, con énfasis en
el desarrollo de nuevos productos. El siguiente dirigente máximo John Sculley, al
parecer sintió la necesidad de templar esa innovación con mayor concentración,
para dar mayor atención a la producción y la distribución. Cuando presenté este
trabajo como marco de referencia en un programa ejecutivo hace dos años, un
empleado de Apple Cañada observó otras cosas que también se desarrollaban en
sus operaciones: agregó una forma emprendedora en las ventas realizada por un
COMBINACION líder dinámico, formas profesionales en mercadotecnica y entrenamiento para re­
flejar ahí las habilidades y otra forma adhocrática en una nueva unidad de riesgo.
Las organizaciones que experimentan tales combinaciones múltiples son, por su­
puesto, aquellas que en realidad juegan al LEGO.
Después está la pregunta de cómo interactúan las diferentes fuerzas. En al­
gunos casos, funcionan sobre una base constante directa; en otros, pueden ser se­
paradas en lo que respecta al lugar o al tiempo. La combinación en la orquesta
sinfónica deber ser estricta y persuasiva, por lo regular liderazgo y habilidad pro­
fesional se conjugan cara a cara. Sin embargo, en las organizaciones como Apple,
cuyas diferentes unidades pueden reflejar distintas fuerzas, permiten su actuación
relativamente independiente, la una de la otra. De hecho, algunas organizaciones
son lo bastante afortunadas como para ser capaces de alcanzar un amortiguamien­
to casi completo entre las unidades que representan fuerzas diferentes. Por ejem­
plo, en los periódicos las funciones editoriales más profesionales entregan su pla­
ca lista para imprimir a la planta, de manera similar a la máquina para la
producción, con poca necesidad de interacción.
Por último, a diferencia de las combinaciones mantenidas sobre una base de
estado constante están aquellas que alcanzan el balance en un equilibrio dinámico
a través del tiempo, el poder oscila entre las fuerzas competitivas. En este sentido,
Richard Cyert y James March (1963) escribieron hace algunos años acerca de la
^ Puede pensarse que la alta incidencia de formas emprendedoras refleja la predisposición de los estudiantes hacia el es-
tudio de organizaciones pequeñas, pero yo pienso que no. Existen muchas más organizaciones pequeñas, que grandes, en
los negocios y en donde sea, normalmente de naturaleza emprendedora. De las más grandes, esperaría que la forma má­
quina predominara en cuaquier sociedad Occidental. En lo que respecta a la incidencia de las combinaciones, personal­
mente creo que las formas diversificadas y de adhocracia son las más difíciles de apoyar (la primera un conglomerado
sin vínculos entre las divisiones, la última una estructura muy suelta y de marcha libre), y así éstas deberían ser las más
comunes en las combinaciones híbridas. También algunos de los híbridos reflejan las transiciones comunes en las orga­
nizaciones, específicamente de la fonna emprendedora a la forma máquina, como discutiré posteriormente.

“atención secuencial a las metas” en las organizaciones, cuando las necesidades
conflictivas son atendidas cuando les llega su propio tumo —por ejemplo, un pe­
MANEJO DEL CAMBIO
ríodo de innovación para enfatizar el desarrollo de nuevos productos seguido por
imo de consolidación para racionalizar las líneas de productos. (Si Apple Compu-
ters simplemente estuviese en uno de estos ciclos, ¿la innovación de Jobs sería
reemplazada por la consolidación de Sculley, o Sculley por sí mismo, sería capaz
de lograr que la organización equilibre estas dos fuerzas?)
División en las combinaciones
Sin embargo, algunas veces pueden ser necesarias, no todo es alegría en el mundo
de las combinaciones. Si la configuración alienta la contaminación, lo cual puede
conducir a que la organización quede fuera de control, entonces la combinación
alienta la división, la cual puede tener el mismo efecto. En vez de que una fuerza
domine, dos o más se confrontan una a otra hasta el punto de paralizar la organi­
zación.
En efecto, existe una línea de falla natural entre cualquiera de las dos fuerzas
opuestas. Llevada hasta el límite, las fisuras empiezan a aparacer. De hecho, Felli-
ni hizo una película sobre esto exactamente con mi ejemplo favorito, titulada En­
sayo de la Orquesta, es acerca de unos músicos que se rebelan en contra de su di­
rector, y ocasionan una completa anarquía, seguida por una parálisis. Sólo
entonces llegan a estar preparados para cooperar con su líder, de quien se dan
cuenta que necesitan para su eficaz desempeño.
Pero no se necesita recurrir a las alegorías para encontrar ejemplos de divi­
sión. Comúnmente sucede en la mayoría de las combinaciones, por ejemplo, en
negocios en que se presentan batallas entre la gente de investigación y desarrollo,
que promueve la innovación de un producto y la gente de producción que está a
favor de estabilizar la producción para alcanzar la eflciencia operativa. Por su­
puesto, la división puede evitarse cuando las diferentes fuerzas son separadas en
tiempo o en lugar, como en el periódico. Pero no todas las organizaciones con
combinaciones son tan afortunadas.
La combinación de una clase u otra es necesaria en cada organización. Los
vértices de nuestro pentágono, donde están ubicadas las configuraciones puras,
sólo son puntos, ideales imaginarios. Es el interior del pentágono el que tiene el
espacio; aquí es donde la organización eficaz debe encontrar su lugar. Algunas
pueden encontrarse cerca de uno de los vértices, como configuración, más o me­
nos, mientras que otras pueden situarse entre vértices como combinaciones. Pero,
en última instancia, la configuración y la combinación no son tan diferentes, una
representa más que una inclinación a favor de una fuerza respecto a las otras, la
otra más que un balance entre las fuerzas. En otras palabras, siempre debe haber la
división del gris entre el blanco y negro del conjunto. En consecuencia, la pregunta
una vez más es: ¿cómo se enfrenta la organización eficaz con la contradicción?
CONVERSION
Hasta ahora nuestro análisis ha sugerido que una organización encuentra su lugar
en el pentágono y entonces permanece ahí, más o menos tiempo. Pero, de hecho,
pocas organizaciones tienen la oportunidad de permanecer en un lugar para siem­
pre: sus necesidades cambian, y por tanto deben atravesar la conversión de una
configuración o combinación a otra.
Cualquier número de cambios externos puede causar tal conversión. Una or­
ganización innovadora puede tropezar con un invento nuevo y decidirse a estable-
cerse en la forma máquina para explotarlo. O un mercado antes estable puede es­
tar sujeto a tanto cambio que las formas máquina deben llegar a ser iimovadoras.
CONTEXTO
Por supuesto, algunas conversiones son temporales, como en una organización
máquina en problemas que llega a ser emprendedora por un tiempo para permitir­
le a un líder poderoso el imponerle una nueva dirección (normalmente denomina­
da como “giro”). Esto parece describir la experiencia de Chrysler cuando lacocca
llegó por primera vez, y también la de SAS cuando Carlson llegó a la dirección.
Ciclos de Conversión
Sin embargo, aquí es de particular interés otro tipo de conversión, algo previsible
en su naturaleza porque es conducida por fuerzas intrínsecas a la organización en
sí misma. Antes discutí las semillas de destrucción contenidas en cada configura­
ción. Algunas veces destruyen la organización, pero en otras sólo destruyen la
configuración, al conducir a la organización hacia una fuerza más viable. Por
ejemplo, la forma emprendedora es vulnerable en forma inherente, dependiente,
como es, de un líder único. Puede funcionar bien para la organización jóven, pero
con el envejecimiento y el crecimiento una necesidad dominante para la dirección
puede desplazar a la eficiencia. Entonces se hace necesaria la conversión a la for­
ma máquina —el poder de un líder deber ser reemplazado por el de los adminis­
tradores.
La ampliación consiste en que a menudo las organizaciones atraviesan eta­
pas a medida que se desarrollan —si es que se desarrollan— en posibles secuen­
cias de los denominados ciclos de vida. De hecho, he colocado las fuerzas y las
formas en el pentágono para reflejar las más comunes de éstas, con las etapas an­
teriores simples, cerca de la punta y las más complejas más abajo.
Lo que parece ser el ciclo de vida más común, especialmente en los nego­
cios, sucede alrededor del lado izquierdo de la figura. Por lo general, las organi­
zaciones inician su vida en la forma emprendedora, porque el inicio requiere una
dirección clara y atrae a los líderes fuertes. A medida que crecen y se desarrollan,
pueden establecerse en la forma máquina para explotar cada vez más los merca­
dos establecidos, pero con el mayor crecimiento a la larga los mercados estableci­
dos se saturan, y con frecuencia eso conduce a que la organización diversifique
sus mercados y además a divisionalizar su estructura, lo que finalmente la lleva al
lado inferior izquierdo de nuestro pentágono. Sin embargo, aquellas organizacio­
nes que son altamente dependientes de los expertos, en vez de ello irán al lado de­
recho del pentágono, mediante la forma profesional y sus servicios son más estan­
darizados o la forma adhocrática si éstos son más creativos. (A la larga, algunas
organizaciones adhocráticas se establecen al convertirse en la forma profesional,
donde pueden explotar las habilidades que han desarrollado, un acontecimiento
común, por^emplo, en los negocios de consultoría.)
La ideología se coloca arriba de la política en el pentágono porque tiende a
ser asociada con las primeras etapas de la vida de una organización y la política
con las últimas. Por supuesto, cualquier organización puede tener una cultura
fuerte, al igual que casi cualquiera puede llegar a politizarse. Pero las ideologías
se desarrollan con mucha más facilidad en las organizaciones jóvenes, especial­
mente con liderazgo carismático en la etapa emprendedora, mientras que es extre­
madamente difícil construir una cultura fuerte y duradera en una organización ma­
dura. En contraste, la política normalmente se extiende como la energía de una
organización juvenil y se difiere con la edad y sus actividades llegan a ser más di­
fusas. De hecho, por lo común el tiempo bloquea la idelogía a medida que las nor­
mas se consolidan en procedimientos y las creencias se convierten en reglas; en-
tonces la actividad política tiende a aparecer en su lugar. Por lo general, las orga­
nizaciones viejas y gastadas son las más politizadas; de hecho, con frecuencia es
M ANEJO DEL CAMBIO
su conflicto político el que termina por matarlas.
División en la conversión
Las conversiones pueden ser necesarias, pero eso no las hace fáciles. Por supues­
to, algunas lo son; suceden rápidamente debido a que el cambio se ha atrasado
mucho, como un líquido sobresaturado, por debajo del punto de congelación, que
se solidifica cuando es revuelto. Pero la mayor parte de las conversiones requieren
períodos de transición, prolongados y agonizantes, que involucran una buena can­
tidad de conflicto. Dos lados batallan, normalmente una “vieja guardia” compro­
metida con un status desafiado por un grupo de “Turcos Jóvenes” en favor del
cambio. A medida que Apple Computer creció, por ejemplo, John Sculley que in­
tentaba formalizarla se enfrentó a Steve Jobs que deseaba mantener su estilo de
innovación de desarrollo libre.
A medida que la organización en transición se sitúa entre sus formas anti­
guas y las nuevas, por supuesto, se convierte en una forma de combinación, con
los mismos problemas de división. Dado que el desafío es en la base de su poder,
no se puede recurrir a la autoridad superior para conciliar en el conflicto. Surge
entonces una vez más la pregunta: ¿Cómo se enfrenta la organización eficaz con
la contradicción?
CONTRADICCION
La pregunta de cómo administrar la contradicción ha sido el punto concluyente de
cada una de las secciones de esta lectura. Creo que la respuesta radica en las dos
fuerzas en el centro de nuestro pentágono. Las organizaciones que tienen que con­
ciliar fuerzas contradictorias, en especial al enfretarse con el cambio, con frecuen­
cia se dirigen a la fuerza cooperativa de la idelogía o a la fuerza competitiva de la
política. De hecho, creo que estas dos fuerzas por sí mismas representan una con­
tradicción que debe ser administrada, si se quiere evitar que una organización
quede fuera de control.
He colocado a estas dos fuerzas en la mitad del pentágono porque creo que
por lo común actúan en forma diferente a las de las otras cinco. Es cierto que cada
una puede dominar una organización, y así dirigirla hacia la forma misionarla o a
la política, pero en términos generales creo que estas fuerzas actúan en forma di­
ferente. Mientras que las otras fuerzas tienden a infiltrarse en partes de una organi­
zación (por ejemplo, en la dirección de la adminsitración ejecutiva, o la eficiencia
en la contabilidad), y por tanto a aislarlas, en vez de ello éstas tienden a influir en la
organización total, por consiguiente me refiero a ellas como catalíticas, al señalar
que una tiende a ser centrípeta y que conduce al comportamiento hacia adentro de
un núcleo común, y la otra centrífuga, que conduce al comportamiento lejos de
cualquier lugar central, por lo que argumentaré que ambas pueden actuar para pro­
mover el cambio y también para impedirlo. De cualquier forma algunas veces ha­
cen que el desempeño de una organización sea más eficaz, y algunas veces menos.
Cooperación medíante la ideología
La idelogía representa la fuerza para la cooperación en una organización, para el
grupo colegiado y el consenso. La gente se “reúne” para el bien común “nosotros”
estamos juntos en esto.
Aquí utilizo la palabra idelogía para describir una cultura rica en una organi­
CONTEXTO zación, la exclusividad y el atractivo de la misma unen de manera estrecha a los
integrantes con ella. En lo personal se comprometen a sí mismos con la organiza­
ción y se identifican con sus necesidades.
Tal ideología puede infundir cualquier forma de organización. Con frecuen­
cia se encuentra en la forma emprendedora, porque, como ya se señaló, las idelo-
gías organizacionales por lo general son constituidas por líderes carismáticos. Pe­
ro después que esos líderes se retiran, estas idelogías también pueden sostenerse
por sí mismas en otras formas. Por consiguiente tenemos la máquina ideológica
que es McDonald’s y la adhocracia ideológica constituida por Messrs. Hewlett y
Packard. Y un estudio de hace algunos años (Clark, 1970) describió colegios “dis­
tintivos”, tales como Swarthmore y Antioch —formas profesionales infundidas
por las idelogías poderosas.
La ideología alienta a los integrantes de una organización a mirar hacia
adentro —tomar la delantera a partir de los imperativos de la visión propia de la
organización, en vez de mirar hacia afuera a lo que las organizaciones comparables
hacen. (Por supuesto, cuando la idelogía es fuerte, ¡no hay organizaciones compa­
rables!) Un buen ejemplo de esto es el famoso “síndrome de la siguiente banca” de
Hewlett Packard —en que el diseñador del producto recibe su estímulo por la inno­
vación, no a partir de los agregados a los reportes de invetigación mercadológica,
sino a partir de la necesidad de un colega en especial de la banca siguiente.
Esta mirada hacia adentro está representada por la dirección de halo de las
flechas de la cooperación en el pentágono, formalmente un círculo que mira hacia
adentro, como si protegiese a la orgarúzación de las influencias externas. La idelo-
logía organizacional por encima de todo inspira a la gente a cooperar entre sí, a
trabajar juntos para llevar a la organización adonde todos, debidamente adoctrina­
dos en sus normas, creen que deben ir. En este sentido, la idelogía puede verse co­
mo el espíritu de una organización, la fuerza vital que se infunde en el esqueleto
de su estructura formal.
Una importante aplicación de esto parecería ser que la infusión de una
ideología convierte a cualquier configuración en particular, en más efectiva. La
gente arde en deseos de perseguir la eficiencia, la habilidad o lo que busque la or­
ganización. Cuando esto le sucede a una organización máquina —como McDo­
nald’s, muy sensible a sus clientes y a sus empleados— me agrada llamarla “bu­
rocracia garbosa.” No se considera que las máquinas burocráticas sean garbosas,
pero la idelogía cambia la naturaleza de su búsqueda de eficiencia. Por supuesto,
este es el mensaje central del libro de Peters y Waterman (1982), en busca de la ex­
celencia, la efectividad es alcanzada, no por el oportunismo, ni siquiera por un po-
sicionamiento estratégico inteligente, sino por una administración que sabe exac­
tamente lo que debe hacer (“ se aferra a su tejido”) y entonces lo hace con el
fervor de los misionarios religiosos (“prácticos impulsados por el valor”).
Parece haber otra implicación muy importante de esto: la idelogía le ayuda
a una organización a administrar la contradicción y por tanto a enfrentarse con el
cambio. Las diferentes fuerzas ya no necesitan el conflicto exactamente en la
misma forma. A medida que se le infunde idelogía a una organización, las partes
que reflejan las diferentes fuerzas pueden empezar a unirse. Como resultado, las
fuerzas que normalmente dominan o se oponen entre sí empiezan a trabajar jun­
tas, y con ello reducen la contaminación y la división, y facilitan así la adaptación.
Siempre me he preguntado cómo es que McDonald’s, tan similar a una má­
quina, es tan creativa en su publicidad y en el desarrollo de nuevos productos. Del
mismo modo, si 3M y Hewlett Packard en realidad conforman en gran medida el
modelo adhocrático, ¿por qué tienen esos sistemas de control estrictos? Sospecho
que aquí tenemos la respuesta. Sus fuertes culturas les permiten a estas organiza­
ciones conciliar las fuerzas que se oponen entre sí en las organizaciones más nor­
males. La gente detrás de estas diferentes fuerzas desarrolla un respeto de mala ga­
M ANEJO DEL CAMBIO
na entre sí: cuando importa, cooperar activamente por el bien común. “El viejo Joe,
CONTEXTO
por ahí, ese tonto en investigación y desarrollo: nosotros en producción algunas ve­
ces cuestionamos con respecto a él. Pero sabemos que este lugar nunca podría fun­
cionar sin él”. Del mismo modo que en la gran orquesta sinfónica los músicos res­
petan a su director porque saben que sin él nunca podrían interpretar bella música.
Tales organizaciones pueden conciliar más fácilmente sus fuerzas en oposi­
ción porque lo que le importa a su gente es la organización en sí, no alguna de sus
partes específicas. Si piensa que IBM en sí está por encima de la sutileza merca-
dológica o la virtuosidad técnica por sí mismas entonces cuando las cosas real­
mente importan suspenderá sus rivalidades departamentales para permitir que
IBM se adapte. Las grandes organizaciones se integran cuando tienen que hacerlo,
porque están enraizadas en grandes sistemas de creencias.
En su popular libro. Competitivo Strategy, Michael Porter (1980) advierte
acerca de quedarse “encasillado” entre una estrategia de “liderazgo en costo” y
una de “diferenciación” (una representa la fuerza para la eficiencia, la otra incluye
la calidad así como la innovación). Entonces, ¿cómo es que Toyota ha sido capaz
de fabricar automóviles de tan alta calidad a un costo tan razonable? ¿Por qué To­
yota no se quedó encasillada?
Creo que la advertencia de Porter proviene de la opinión prevaleciente en los
artículos de administración estadounidense a través de este siglo y reflejada por
igual en mi caso acerca de la configuración, en que si una organización favorece
una fuerza en particular, entonces las otras deben sufrir. Si los expertos en eficien­
cia tienen el dominio, entonces la calidad es desatendida; si son los diseñadores de
élite quienes tienen la supremacía, la eficiencia productiva podrá atrasarse; y así
sucesivamente. Esto puede ser cierto sólo mientras una organización es manejada
como un simple montón de partes diferentes —un portafolio de productos y fun­
ciones. Pero cuando el espíritu de la ideología infunde los huesos de su estructura,
una organización empieza su vida integral y las contradicciones se conciban. Por
ejemplo, en Toyota se tiene la impresión de que cada persona está acostumbrada a
sentirse como la personificación de todo el sistema, sin importar qué trabajo reali­
za, ésto ayuda a hacer grande a Toyota. Esto no se debe a que se les permita a los
trabajadores de ensamblado cerrar la línea: cada uno es tratado como una persona
capaz de tomar decisiones para el bien de Toyota, por consiguiente la única cosa
que encasilla a Toyota es el pensamiento administrativo convencional de Occi­
dente.
Hasta ahora he discutido la conciliación de las fuerzas contradictorias entre
gente y unidades, pero aún más poderoso puede ser el efecto de conciliar estas
fuerzas en las propias personas. Eso es lo que el concepto de infusión significa en
realidad. No son los investigadores quienes son responsables de la innovación, ni
los contadores de la eficiencia; cada quien integra las diferentes fuerzas al desem­
peñar su trabajo. En términos metafóricos, es fácil cambiar los sombreros en una
organización cuando todos tienen el mismo blasón y la misma insignia.
Límites a la cooperación
Así, en términos globales, la ideología suena como una cosa maravillosa, pero no
todo es agradable en el mundo de la cultura. Por otra parte, tampoco las ideologías
son difíciles de constituir, especialmente en las organizaciones establecidas, y di­
fíciles de sostener una vez implantadas. Por otra parte, algunas veces las ideolo­
gías constitutivas pueden obstaculizar la eficacia organizacional.
No obstante la impresión que denota buena parte de la literatura y la consul-
toría, la ideología no existe para tomarse y para ser arrancada del árbol de las téc­
nicas administrativas justo como otro pedazo de la fruta de moda. Como Karl
Weick ha argumentado, “una corporación no tiene una cultura. Una corporación
es cultura.” Es por ello que les es tan difícil cambiar (en Krichel, 1984:11). El he­
cho es que no existen procedimientos para constituir ideologías, ni cinco pasos fá­
ciles para una mejor cultura. Al menos, aquellos pasos cubren una delgada chapa
de impresiones que se desvanece ante la primera tormenta política; a lo más, des­
truyen lo que resta de la normas culturales prevalecientes. Creo que las ideologías
efectivas son constituidas lenta y pacientemente por líderes comprometidos que
establecen misiones imponentes para sus organizaciones, las cuidan, y se preocu­
pan mucho por la gente que las realiza.
Pero aun después de que se ha establecido una ideología, puede llegar el mo­
mento —de hecho a la larga llega— en el que su efecto hace ineficaz a la organi­
zación, de hecho, algunas veces hasta el punto de destruirla. Esto es lo que sugiere
el comentario anterior acerca de que a las ideologías les es “tan difícil cambiar.”
Como argumenté, la ideología promueve el cambio al permitirle a una orga­
nización conciliar las fuerzas contradictorias, ahora debo argumentar lo contrario.
La ideología desalienta el cambio al forzar a todos a trabajar dentro del mismo
conjunto de creencias. En otras palabras, las culturas fuertes son inmutables: pue­
den promover el cambio dentro de sí mismas pero no van a ser cambiadas. Recibir
“la palabra” le permite a la gente formular toda clase de preguntas excepto una: la
palabra en sí nunca debe ser cuestionada.
Esto se puede explicar haciendo referencia a dos visiones de la estrategia,
como posición y como perspectiva. Es un caso, la organización desprecia las posi­
ciones de producto-mercado específicos (como se describe en el trabajo de Mi-
chael Porter), en el otro admira una filosofía general de funcionamiento (como en
los primeros escritos de Peter Drucker acerca del “concepto de ün negocio”). En
este sentido, me gusta preguntarle a la gente en mis seminarios de administración
si Egg McMuffin representó un cambio estratégico para McDonald’s. Algunos ar­
gumentan que sí, por supuesto, éstos sólo consideran como una variación en la lí­
nea del producto, McDonald’s puro, sólo ingredientes diferentes en un nuevo em­
paque. Sin embargo, su desacuerdo no concierne tanto al cambio de McDonald’s
sino a su definición (el mercado del desayuno), para otros es perspectiva (el cam­
bio McDonald’s). El punto importante es que el cambio dentro de la perspec­
tiva —cambio al margen de una posición nueva— es facilitado por una cultura
fuerte, mientras que el cambio de perspectiva —el cambio fundamental— es de­
salentado por ella. (¿Alguien pide un McDuckling á l’Orange?) La misma ideolo­
gía que hace a una organización tan adaptativa dentro de su nicho socava sus es­
fuerzos para desplazarse a un nuevo nicho.
Por consiguiente, cuando debe realizarse un cambio de naturaleza funda­
mental —es la estrategia, la estructura, la forma, lo que sea— la idelogía que has­
ta ahora puede haber sido la clave para la eficacia de una organización, de pronto
se convierte en su problema central. La ideología se convierte en una fuerza para
el statu quo; de hecho, debido a que aquellos que perciben la necesidad del cam­
bio están forzados a retardarla ¡la ideología empieza a originar política!
Para comprender este efecto negativo de la ideología, observe de nuevo el
pentágono. Todas aquellas flechas de la ideología cooperativa miran hacia aden­
tro. El halo que se forma puede proteger a la organización, aunque al posible cos­
to de aislarla del mundo exterior. En otras palabras, la ideología puede causar la
atrofia de las otras fuerzas: la dirección llega a ser interpretada en términos de un
sistema anticuado de creencias, que fuerza a la eficiencia, la habilidad y la inno­
vación a desplazarse hacia esquinas cada vez más estrechas. A medida que las
otras flechas de la figura desaparecen, las de la ideología que rodean a la organi­
zación, causan que ésta explote hacia dentro. Así es como la organización domi­
nada por la fuerza de la ideología se queda fuera de control. Se aísla a sí misma y
en algún momento muere. No tenemos necesidad del ejemplo extremo de Jones-
town para apreciar esta consecuencia negativa de la ideología. ¡Todos conocemos
organizaciones con culturas fuertes que, como el pájaro del proverbio, volaron en
círculos cada vez más pequeños hasta que desaparecieron sus colas!
Competencia a través de la política
Si la fuerza centrípeta de la ideología, tan ostensiblemente^constructiva, resulta te­
ner una consecuencia negativa, quizá entonces la fuerza centrífuga de la política,
tan ostensiblemente destructiva, tenga una fuerza positiva.
La política representa la fuerza para la competencia en una organización, pa­
ra el conflicto y la confrontación. La gente se separa por sus propias necesidades.
“Ellos” obstaculizan nuestro camino.
La política puede infundir a cualquiera de las configuraciones o combinacio­
nes, exacerbando la contaminación y la división. De hecho, ambos problemas fue­
ron caracterizados como intrínsecamente conflictivos en primer lugar; la presen­
cia de política por otras razones sólo las alienta. La gente detrás de la fuerza
dominante en una configuración —digamos los contadores en una organización
máquina o los expertos en una profesional— ejercen su poder sobre todos los de­
más, mientras que aquellos que están detrás de cada una de las fuerzas en oposi­
ción en una combinación gustan de cualquier oportunidad para pelear entre sí y
tomar ventaja. Por consiguiente, en contraste con Toyota, similar a una máquina
que integra, está Chrysler de laccoca que entró separando piezas; la ideología de
una innovadora Hewlett-Parckard contrasta con la política de una NASA durante
la tragedia del Challenger, por cada colegio “distintivo” hay otro “destructivo”.
Generalmente la política es una fuerza limitada en las organizaciones que
alienta a la gente a perseguir sus propios fines. Infundir a las partes de una organi­
zación con la fuerza competitiva de la política sólo refuerza su tendencia a volar en
diferentes direcciones. En el límite, la organización dominada por la política queda
fuera de control al explotar. Nada permanece en el núcleo —ninguna dirección
central o conjunto equilibrado de concentraciones y ninguna ideología integradora,
y por tanto, ningún esfuerzo dirigido a la eficiencia, la habilidad o la innovación.
Con respecto a esto, la política puede ser una fuerza más natural que la ideo­
logía en las organizaciones. Es decir, si se les deja solas, las organizaciones pare­
cen separar mucho más fácilmente que integrar. Por otra parte, lograr un sistema
de seres humanos que cooperen, parece requerir un esfuerzo continuo por parte de
una administración dedicada.
Beneficios de la competencia
No podemos rechazar a la política por ser sólo divisoria. El papel constructivo que
puede desempeñar en una organización es sugerido por los mismos problemas de
la ideología. Si integrar desalienta a la gente en cuanto a buscar el cambio funda­
mental, entonces separar puede convertirse en la única fonna de asegurar que su­
ceda.
El cambio es fundamental para una organización porque trastorna el statu
quo profundamente enraizado. Gran parte de las organizaciones tienen tal sta­
tu quo, en especial reforzado por las fuerzas de la eficiencia, la habilidad y la
ideología, todas diseñadas para promover el desarrollo dentro de una perspectiva
establecida. Por consiguiente, para lograr el cambio fundamental en una organiza­
MANEJO DEL CAMBIO CONTEXTO ción, en particular la que ha alcanzado la configuración y más aún si está infundi­
da con ideología, por lo general se requiere el cambio de las fuerzas establecidas,
y esto significa política. En ausencia de capacidades empresariales o intraempre-
sariales, y algunas veces a pesar de ellas, la política puede ser la única fuerza dis­
ponible para estimular el cambio. En otras palabras, la organización debe separar­
se antes que se pueda integrar otra vez. Por consiguiente, parece ser un hecho
inevitable de la vida en las organizaciones modernas el que una gran cantidad del
cambio más significativo sea conducido, no por el conocimiento admistrativo ni
por el experto especializado o el compromiso ideológico, dejando solos a los pro­
cedimientos de planeación, sino por el desafío político.
Se puede concluir que tanto la política como la idelogía pueden promover la
eficacia organizacional así como socavarla. La idelogía infundada dentro de una
organización puede ser una fuerza para la revitalización, al energizar el sistema y
convertir a su gente en más responsable. Pero esa misma ideología puede también
impedir el cambio fundamental. Del mismo modo, con frecuencia la política impi­
de el cambio necesario y desperdicia recursos valiosos, pero también puede pro­
mover un cambio importante que sea viable de otra manera, al permitirles a aque­
llos que se dan cuenta de la necesidad de éste, desafiar a los que no se han
percatado. Por consiguiente, permanece ahí una última contradicción a conciliar
en nuestra historia, entre la ideología y la política por sí mismas.
Combinación de cooperación y competencia
El punto final es que las dos fuerzas catalíticas de la ideología y la política son por
sí mismas fuerzas contradictorias que tienen que ser conciliadas, si una organiza­
ción prentende permanecer como en verdad eficaz a largo plazo. Su integración le
infunde energía vital a una organización; separa políticamente, desafía el statu
quo; sólo al alentar ambas puede una organización sustentar su viabilidad. La
fuerza centrípeta de la ideología debe contener y a su vez ser contenida por la
fuerza centrífuga de la política. Así es como una organización puede protegerse a
sí misma de importar o exportar —de aislarse a sí misma, por una parte, y de ir en
todas direcciones, por otra—, y más aún, mantener un balance entre estas dos
fuerzas —en su forma de combinación— puede desalentar a las otras fuerzas
acerca de quedar fuera de control. La ideología ayuda a las fuerzas secundarias a
contener una dominante; la política las alienta a desafiarla. Todo esto —la política
que templa la insularidad de la política, y ambas que ayudan a limitar el poder
destructivo de las fuerzas— recuerda algo a aquel viejo Juego de niños (con reglas
extendidas); papel (ideología), cubre tijeras (políticas) y también puede ayudar a
cubrir rocas (la fuerza para la eficiencia), mientras que las tijeras cortan el papel y
hasta pueden quitar a las piedras de sus lugares de reposo.
Me dirigiré por última vez a las flechas del pentágono para ilustrar. Imagine­
mos primero las flechas divergentes de la competencia contenidas dentro del
círculo convergente de la cooperación. Los asuntos son debatidos y la gente es
desafiada, pero sólo dentro de la cultura existente. Las dos logran un equilibrio,
como en el caso de aquellos sabios del Talmud que peleaban con furia entre sí
acerca de la interpretación de cada palabra en sus libros antiguos y así estrechaban
las distancias para presentar un frente unido ante el mundo exterior. ¿No es ésa la
misma conducta que encontramos en algunas de nuestras corporaciones de nego­
cios más eficientes, IBM entre otras? O invierta la situación y ponga las flechas
que separan fuera del halo que las une o integra. Los desafíos externos evitan que
una cultura se encierre en sí misma.
 Por consiguiente, creo que sólo mediante el logro de alguna clase de equili­
brio entre estas dos fuerzas catalíticas una organización puede mantener su efica­
cia. Sin embargo, ese balance no necesita estar en estado constante. Al contrario,
creo que debe construir un equilibrio dinámico a través del tiempo, para evitar la
constante tensión entre ideología y política. La mayor parte del tiempo, deberá
preferirse la unión cooperativa de la ideología, contenida en una competencia in­
terna saludable, de tal forma que la organización esté en posibilidad de lograr su
perspectiva establecida con todo su vigor. Pero a veces, cuando el cambio funda­
mental se hace necesario, la organización tiene que ser capaz de separar vigorosa­
mente por medio de la fuerza competitiva de la política. Esta parece ser la mejor
combinación de las dos fuerzas.
Para concluir, ¿qué hace en verdad eficaz a una organización? Dos opiniones tien­
den a dominar mucha de la literatura administrativa actual. Me gusta llamarlas
“Pateriana” y “Porteriana”. Tom Peters implora a los administradores que se “afe-
rren a su tejido” y que con “el valor se conduce con la práctica”, entre otras for­
mas mejores, mientras que Michael Porter insiste en que se utiliza el análisis com­
petitivo para escoger las posiciones estratégicas que mejor se adaptan a las
características de sus industrias. Para Porter, la efectividad consiste en la estrate­
gia, mientras que para Peters las operaciones son las que cuentan —ejecutar cual­
quier estrategia con excelencia.
Aunque estoy de acuerdo en que ser eficiente depende de hacer las cosas co­
rrectas, o por lo menos bien, como Peter Drucker lo estableció hace algunos años,
creo que tenemos que indagar con más detalle para averiguar qué hace en verdad
eficiente a una organización. Necesitamos comprender qué la lleva a una estrate­
gia viable en primer lugar, qué la hace excelente ahí, y cómo algunas organizacio­
nes son capaces de sostener la viabilidad y la excelencia en presencia del cambio.
Concluiré la lectura al resumir cinco visiones cada vez más desarrolladas de
la eficacia organizacional.
Convergencia: Primero está la liipótesis de la convergencia. “El método óptimo”
es su lema, el mónoculo su imagen. Hay una forma aproximada para considerar, y
por tanto diseñar, una organización. Por lo general, se relaciona con la forma má­
quina. Una buena exstructura es aquella con una jerarquía de autoridad rígida, con
extensiones completas de control no mayores de seis, con abundante uso de la pla-
neación estratégica, MIS, y todo lo que esté de moda con los racionalizadores. En
contraste, en el libro In Search o f Excellence, Peters y Waterman argumentaron
que la ideología era la clave para el éxito de una organización. Aunque no pode­
mos rechazar esta hipótesis —en ocasiones hay cosas apropiadas que hacer en la ma­
yoría, si no es que en todas, las organizaciones— debemos tomar el asunto con su
empuje general. La sociedad ha pagado un enorme precio por el pensamiento de
“un método óptimo” durante el curso de este siglo, por parte de todas sus organi­
zaciones que han recurrido a utilizar lo que está de moda en vez de lo funcional. Ne­
cesitamos mirar más allá de lo obvio, más allá de la hipótesis de la convergencia.
Congruencia: Más allá de la convergencia se encuentra la hipótesis de con­
gruencia, su lema es “todo depende”, una mesa de buffet es su imagen. Introduci­
da en la teoría de la organización en los años 60, sugiere que dirigir una organiza­
ción es como escoger la cena en una mesa como la que se mencionó —un poco de
esto, otro poco de aquello, todo escogido de acuerdo con necesidades específicas.
Por tanto, la eficacia organizacional se convierte en una comparación de atributos
intemos, considerados como un tipo de portafolio, con varios factores circunstan­
MANEJO DEL CAMBIO ciales: Es cierto que la teoría de congmencia representa una mejoría, pero al igual
CONTEXTO
que un plato extendido en el que se han servido gran variedad de alimentos, no ha
sido lo suficientemente buena.
Confíguración: Y así se introdujo la hipótesis de la configuración. “Juntarlo to­
do” es su lema, el rompecabezas su imagen, los conjuntadores sus campeones. Di­
señe su organización como lo haría con un rompecabezas, ajustando todas las pie­
zas para constituir una imagen coherente, armoniosa. Es cierto que hay razón para
creer que las organizaciones tienen éxito, en buena parte porque son consistentes
en lo que hacen; y por ello son más fáciles de administrar de esa forma. Pero, co­
mo hemos observado, la configuración también tiene sus limitaciones.
COMPETENCIA Contradicción: Mientras que a los conjuntadores les agrada la hipótesis de la
configuración, los divisionistas prefieren la hipótesis de la contradicción. Admi­
nistra la dialéctica, la tensión dinámica es su invitación, tal vez “a cada quien su
cada cual” es su lema, la lucha de la cuerda su imagen. Señalan la ocurrencia co­
mún de combinaciones y conversiones, donde las organizaciones están formadas a
administrar fuerzas contradictorias. Esta es una hipótesis importante, que junto
con la de la configuración (en su propia tensión dinámica) necesariamente integra
una guía importante para la efectividad organizacional. Pero aún no es suficiente.
Creación: La organización en verdad grande trasciende todo lo anterior mientras
se conglomera para lograr algo más. Respeta la hipótesis de la creación. La creati­
vidad es su fuerte. Las organizaciones más interesantes viven en los extremos, le­
jos de la lógica de las organizaciones convencionales, donde como Raphael (1976:
5-6) ha señalado en biología (por ejemplo, entre el mar y la tierra, o en la orilla
del bosque), que pueden encontrarse las formas de vida más ricas, más variadas y
más interesantes. Estas organizaciones inventan enfoques originales que resuelven
problemas enconados y que nos proporcionan a todos nuevas formas para tratar
con nuestro mundo de organizaciones.
• CONVERGENCIA Y TRANSTORNO: ADM INISTRACION DEL
INCONSTANTE PASO DE LA EVOLUCION ORGANIZACIONAL*
P o r M ic h a e l L . T h u s h m a n , W il l ia m h . New m an y E l a in e R o m a n e l l i
Una ajustada combinación de oportunidad externa, estrategia empresarial y es­
tructura interna es un sello distintivo de las empresas exitosas. Sin embargo, la
prueba real del liderazgo ejecutivo consiste en mantener esta alineación en pre­
sencia de condiciones competitivas cambiantes.
Consideremos las corporaciones Polaroid o Caterpillar. Ambas empresas
virtualmente dominaron sus respectivas industrias por décadas, sólo para ser atra­
padas desprevenidas por cambios ambientales mayores. Los mismos factores es­
tratégicos y organizacionales que fueron tan efectivos por décadas se convierten
en las semillas de la complacencia y la declinación de la organización.
Estudios recientes de empresas durante largos períodos muestran por qué las
empresas de éxito mantienen un equilibrio practicable por varios años (o déca-
* Publicado originalmente en la California Management Review (otoño de 1986). Derechos reservados 1986 por The Re-
gents of the University of California. Reimpreso con supresiones con penniso de la Review.
das), pero también son capaces de iniciar y llevar a cabo drásticos y extensos
cambios (conocidos aquí como reorientaciones) cuando sus ambientes cambian.
Tal trastorno puede dar un renovado vigor a la empresa. Por otra parte, las empre­
sas menos exitosas, se quedan estancadas en un patrón en particular. Los líderes
de estas empresas o no ven la necesidad de reorientación o son incapaces de efec­
tuar los cambios necesarios para romper la estructura. Aunque no todas las reo­
rientaciones tienen éxito, aquellas organizaciones que no inician reorientaciones a
medida que los ambientes cambian, tienen un desempeño por debajo de lo normal.
Esta lectura se concentra en las razones por las que durante largos períodos
la mayor parte de las empresas sólo realizan cambios increméntales, y por qué
después tienen que realizar cambios dolorosos y discontinuos que abarcan todo el
sistema. En particular estamos interesados en el papel del liderazgo ejecutivo en
la administración de este patrón de convergencia agudizado por el transtomo...
La actividad de la administración del cambio incremental, o convergente, di­
fiere mucho del manejo del cambio que rompe la estmctura. El cambio incremen­
tal es compatible con la estructura existente de una empresa y es reforzado duran­
te un período de años. En contraste, el cambio que rompe la estructura es abrupto,
doloroso para los particulares, y con frecuencia es resistido por la vieja guardia.
Forjar las consecuencias de estas nuevas estrategias, estructuras, personas y pro­
cesos y situar las bases para el siguiente período de cambio incremental exige ha­
bilidades distintivas.
Debido a que la salud futura, y aun la supervivencia de una empresa o uni­
dad de negocios está en juego, necesitamos observar más de cerca la naturaleza y
las consecuencias del cambio convergente y de las diferencias impuestas por el
cambio que rompe la estructura. Necesitamos estudiar cuándo y por qué estas re­
voluciones dolorosas y riesgosas interrumpen los patrones anteriormente exitosos,
y si estas variables discontinuas pueden ser evitadas, iniciadas o ambas antes de
una crisis. Por último, es necesario analizar lo que los administradores han de ha­
cer para guiar a sus empresas a través de períodos de convergencia y trastorno al
transcurrir el tiempo...
La siguiente discusión está basada en la historia de las empresas en muchas
industrias distintas, países diferentes, organizaciones grandes y pequeñas, y em­
presas en varias etapas del ciclo de vida de las clases de su producto. Tratamos
con un fenómeno muy extendido —no sólo algunas secuencias dramáticas. Nues­
tra investigación sugiere en gran medida que el patrón de convergencia y trastorno
ocurre dentro de departamentos al nviel de unidad de negocios... y al nivel corpo­
rativo de análisis... El problema de la administración de los períodos convergentes
y del trastorno no sólo es para el máximo ejecutivo, sino que necesariamente in­
volucra a los administradores generales al igual que a los funcionales.
PATRONES EN LA EVOLUCION ORGANIZACIONAL:
CONVERGENCIA Y TRASTORNO
Edificar sobre la fortaleza: períodos de convergencia
Las empresas de éxito sabiamente se apegan a lo que funciona bien...
...La convergencia empieza con una información eficaz de la estrategia, la
estructura, la gente y los procesos... El sistema formal incluye decisiones acerca
de agrupar y vincular recursos así como a la planeación y sistema de control, re­
compensas y procedimientos de evaluación y sistemas de administración de recur­
sos humanos. El sistema informal incluye valores espirituales, creencias, normas,
patrones de comunicación y patrones reales para la toma de decisiones y resolu-
ción de conflictos. Toda la constitución de la estructura, los sistemas, la gente y
MANEJO DEL CAMBIO los procesos deben ser ajustados a la estrategia de la empresa (Nadler y Tuchman,
CONTEXTO
1986).
Como el ajuste entre la estrategia, la estructura, la gente y los procesos nun­
ca son perfectos la convergencia es un proceso continuo caracterizado por el cam­
bio incremental. A través del tiempo, en todas las empresas estudiadas, fueron co­
munes dos tipos de cambios convergentes: ajustes finos y adaptaciones incremén­
tales.
• Cambio convergente: Ajustes finos —Aun con buenas combinaciones de estra­
tegia, estructura y procesos, las empresas bien administradas buscan todavía me­
jores formas de explotar (y defender) sus misiones. Por lo general tal esfuerzo tra­
ta con uno o más de los siguientes:
• Refinación de políticas, métodos y procedimientos.
• Constitución de unidades especializadas y mecanismos de vinculación para
permitir un incremento en el volumen y la atención en calidad y costo de la
unidad.
• Desarrollo de personal para que se adapte en especial a la estrategia actual
mediante el mejoramiento de la selección, la capacitación, y los sistemas de
incentivos para acompañar los embates estratégicos.
• Adoptar compromisos individuales y de grupo para la misión de la empresa
y para la excelencia del departamento propio.
• Promover la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados.
• Precisar los controles, el poder, el estatus, las dependencias y el mecanismo
de distribución establecidos.
El ajuste fino completa y afina las consistencias entre la estrategia, la estruc­
tura, la gente y los procesos. Estos cambios increméntales conducen a un sistema
social cada vez más interconectado (y por tanto más estable). Los períodos con­
vergentes se ajustan a las situaciones felices, de permanecer al lado del ganador,
de las cuales Peters y Waterman (1982), hicieron una parodia romántica.
• Cambio convergente: Ajustes increméntales a los cambios ambientales —Ade­
más de los cambios por ajustes finos, cambios menores en el ambiente exigirán al­
guna respuesta organizacional. Aun la más conservadora de las organizaciones es­
pera, y hasta da la bienvenida a pequeños cambios que no harán demasiadas olas.
Una expresión popular es que casi cualquier organización puede tolerar un
“cambio del 10%.” En cualquier momento, sólo se están efectuando pocos cam­
bios; pero éstos aún son compatibles con las estructuras, los sistemas y los proce­
sos pervalecientes. Ejemplos de tales ajustes son una expansión en el territorio de
ventas, un cambio de énfasis entre los productos de una línea de artículos, o mejo­
ras en la tecnología de procesamiento en la producción.
El proceso normal para realizar cambios de esta clase es bien conocido: am­
plia aceptación de la necesidad de cambio, apertura a las alternativas posibles,
análisis objetivo de las ventajas y desventajas de cada posible alternativa, partici­
pación de los afectados directamente en el análisis anterior, una prueba de merca­
do u operación piloto cuando es posible, tiempo para aprender las nuevas activi­
dades, modelos de roles establecidos, recompensas conocidas por el éxito, evalua­
ción y perfeccionamiento.
El papel del liderazgo ejecutivo durante los períodos convergentes consiste
en reenfatizar la misión y los valores espirituales y delegar las decisiones incre-
mentales a los administradores de mandos medios. Note que la incertidumbre de­
sarrollada por la gente afectada por tales cambios está dentro de límites tolerables.
MANEJO DEL CAMBIO
Se proporciona la oportunidad de anticipar y aprender lo que es nuevo, mientras
que gran parte de las características de la estructura permanece sin cambios.
El sistema global se adapta, pero no se transforma.
Cambio convergente: algunas consecuencias: Para aquellas empresas cuyas es­
trategias se ajustan a las condiciones ambientales, la convergencia orgina mejor y
mayor efectividad. El cambio incremental es hasta cierto punto fácil de establecer
y siempre optimiza las consistencias entre la estrategia, la estructura, la gente y
los procesos. Por ejemplo en AT&T, el período entre 1913 y 1980 fue uno de eter­
nos cambios increméntales para apoyar aún más la cultura, los sistemas y la es­
tructura “Ma Bell”, todo en servicio del desarrollo de la red telefónica.
Sin embargo, los períodos convergentes son un arma de dos filos. A medida
que una organización crece y se hace más exitosa, desarrolla fuerzas internas para
la estabilidad. Las estructuras y los sistemas de la organización se interrelacionan
tanto que sólo permiten cambios compatibles. Después, a través del tiempo, los
empleados desarrollan hábitos, comportamientos con patrones que empiezan a to­
mar los valores (“el servicio es bueno”), y desarrollan un sentido de competencia
para conocer cómo realizar el trabajo dentro del sistema. Estos patrones de auto-
rreforzamiento del comportamiento, las normas y los valores contribuyen a incre­
mentar el ímpetu organizacional y la complacencia, y a través del tiempo, un sen­
tido de historia organizacional. Esta historia organizacional —resumida por
historias comunes, héroes y estándares— especifica “cómo trabajamos aquí” y
“qué tenemos por importante aquí”.
Este ímpetu organizacional es profundamente funcional siempre que la es­
trategia de la organización sea la apropiada. La... cultura, estructura y sistemas
Ma Bell —y el ímpetu interno asociado— fueron críticos para el éxito de la orga­
nización. Sin embargo, si (y cuando) la estrategia debe cambiar, este ímpetu blo­
quea el otro camino. La historia organizacional es una fuente de tradición, prece­
dentes y orgullo los cuales, a su vez, anclan al pasado. Una historia orgullosa con
frecuencia restringe la vigilancia de la solución de problemas y puede ser una
fuente de resistencia al cambio.
Cuando se enfrentan a la amenaza ambiental, las organizaciones con fuerte
ímpetu
• pueden no registrar la amenaza debido a la complacencia de la organización,
a la falta de desarrollo de la vigilancia externa (las industrias automotrices o
de acero), o bien
• si se reconoce la amenaza, a menudo la respuesta incrementa la conformidad con
el statu quo y aumenta el compromiso o ambos “con lo que hacemos mejor.”
Por ejemplo, la respuesta de las empresas dominantes ante la amenaza tecnológica
consiste, con frecuencia, en incrementar el compromiso con la tecnología obsoleta
(telégrafo/teléfono; bulbo o transistor; electroimán/memoria semiconductora). Un
resultado paradójico de largos períodos de éxito puede ser incrementar la compla­
cencia organizacional, disminuir la flexibilidad organizacional y una capacidad de
aprendizaje atrofiada.
El cambio convergente es un arma de dos filos. Aquellas consistencias muy
sociales y técnicas que son fuentes clave del éxito pueden asimismo ser las semi­
llas del fracaso si los ambientes cambian. Entre más prolongados sean los perío­
dos convergentes, mayores serán esas fuerzas internas para la estabilidad. Este
ímpetu parece estar en particular acentuado en aquellas empresas más exitosas en
una clase de producto... en organizaciones reguladas históricamente... o en organi­
zaciones que por tradición han estado protegidas de la competencia...
CONTEXTO
Acerca del cambio que rompe con la estructura
Las fuerzas que conducen al cambio que rompe la estructura: ¿Qué conducta
entonces conduce al cambio que rompe con la estructura? ¿por qué se desafía la
tradición? establecido de forma simple, el cambio que rompe la estructura ocu­
rre en respuesta a, o mejor aún, en anticipación a cambios ambientales mayores
—cambios que requieren más que ajustes increméntales. La necesidad de un cam­
bio continuo procede de uno o de una combinación de los factores siguientes:
• Discontinuidades de la industria —Cambios radicales en las condiciones lega­
les, políticas, o tecnológicas modifican la base de la competencia dentro de las in­
dustrias. La eliminación de leyes ha transformado de manera sorprendente los ser­
vicios financieros y las industrias de aviación. Las tecnologías de productos
substitutos... o las tecnologías de procesos substitutos pueden transformar la base
de la competencia dentro de las industrias. De forma similar, a la emergencia de
los estándares de la industria, o diseños dominantes (tales como el DC-3, IBM
360, o PDP-8) señalan un cambio en la competencia lejos de la innovación de pro­
ductos y hacia un incremento en la innovación de procesos. Por último, los cam­
bios económicos mayores (las crisis del petróleo) y los cambios legales (protec­
ción de patentes en la biotecnología o barreras comerciales o légales en las farma-
ceúticas o de cigarros) también afectan directamente las bases de la competencia.
• Cambios en el ciclo de vida del producto —Durante el curso del ciclo de vida
de la clase de un producto, son apropiadas diferentes estrategias. En la fase de
emergencia de la clase de un producto, la competencia está basada en la innova­
ción y desempeño del producto, mientras que en su etapa de madurez, la compe­
tencia se centra en el costo, el volumen y la eficiencia. Los cambios en los patro­
nes de demanda modifican los factores clave para el éxito. Por ejemplo, la
demanda y naturaleza de la competencia a favor de minicomputadoras, los teléfo­
nos celulares, aviones de gran tamaño y equipos para jugar boliche se fueron
transformando a medida que estos productos ganaron aceptación y las clases del
producto evolucionaron. Una poderosa competencia internacional puede agudizar
el efecto de estas fuerzas.
• Dinámica interna de la empresa —Entrelazados con estas fuerzas externas es­
tán puntos de rotura dentro de la empresa. El tamaño de la desviación puede re­
querir básicamente un diseño nuevo de la administración. Por ejemplo, pocos in­
ventores-empresarios pueden tolerar la formalidad que está vinculada con grandes
volúmenes... La gente clave muere. Los inversionistas de la familia pueden llegar
a interesarse más en sus impuestos sobre su herencia que en el desarrollo de la
empresa. Una visión en la estrategia de portafolio corporativo puede modificar
profundamente el papel y los recursos asignados a unidades de negocios o áreas
funcionales. En especial cuando tales presiones están aunadas a cambios externos,
pueden disparar el cambio que rompe con la estructura.
Panorama del cambio que rompe con la estructura: El cambio que rompe con
la estructura es generado por cambios en la estrategia de negocios. A medida que
la estrategia cambia, también deben hacerlo la estructura, la gente y los procesos
organizacionales. A diferencia del cambio convergente, las reformas que rompen
con la estructura involucran cambios discontinuos en toda la organización. Estas
ráfagas de cambios no refuerzan el sistema existente y son implementados rápida-
mente... Los cambios que rompen con la estructura son cambios revolucionarios
del sistema en vez de cambios increméntales en el sistema.
Las siguientes características normalmente están involucradas en el cambio
que rompe con la estructura:
• Reformas en la misión y los valores fundamentales —Un cambio de estrategia
involucra una nueva definición de la misión de la empresa. Entrar o retirarse de
una empresa puede estar involucrado; al menos en la forma en que la empresa so­
bresaliente es alterada...
• Alteraciones en el poder y el estatus —El cambio que rompe con la estructura
siempre altera la distribución del poder. Algunos grupos pierden en el cambio
mientras que otros ganan... Estas alteraciones dramáticas en las distribuciones del
poder reflejan cambios en las bases de la competencia y la distribución de recur­
sos. Se debe respaldar una nueva estrategia con un cambio en el balance del poder
y el estatus.
• Reorganización —Una nueva estrategia requiere una modificación en la estruc­
tura, los sitemas y los procedimientos. Como los requerimientos estratégicos cam­
bian, también debe hacerlo la elección de la forma de organización. Una nueva direc­
ción exige la agregación en la actividad de algunas áreas y una disminución en otras.
Los cambios en la estructura y los sistemas son medios para asegurar que esta redis­
tribución de esfuerzos tenga lugar. Las nuevas estructuras y las revisiones de los ro­
les deliberadamente rompen con el comportamiento normal del negocio.
• Revisión de los patrones de interacción —La manera en que la gente en la or­
ganización trabaja junta tiene que adaptarse durante el cambio que rompe la es­
tructura. Como la estrategia es diferente, deben establecerse nuevos procedimien­
tos, flujos de trabajo, redes de comunicación y patrones para la toma de
decisiones. Con estos cambios en los flujos de trabajo y procedimientos también
deben venir revisiones de las normas, procedimientos informales para la toma de
decisiones y resolución de conflictos y roles informales.
• Ejecutivos nuevos —El cambio que rompe con la estructura también involucra
ejecutivos, que por lo general proceden de fuera de la organización (o unidad de
negocios) y se les asignan posiciones administrativas claves. El compromiso con
la nueva misión, la energía para superar la inercia prevaleciente y la libertad de
obligaciones anteriores, son todas necesarias para volver a concentrar la organiza­
ción. Algunos integrantes excepcionales de la vieja guardia pueden intentar hacer
este cambio, pero los hábitos y las expectativas de sus asociaciones son difíciles
de romper. Es probable que los nuevos ejecutivos proporcionen tanto la conduc­
ción necesaria como un realce del conjunto de habilidades más apropiadas para la
nueva estratgia. Aunque el número global de cambios de ejecutivos normalmente
es relativamente pequeño, estos nuevos ejecutivos tienen substanciales efectos
simbólicos y sustantivos en la organización...
¿ Por qué todo al mismo tiempo?: El cambio que rompe con la estructura es re­
volucionario en cuanto a que los cambios le dan una nueva forma a la naturaleza
de la organización. Aquellos ejemplos más eficaces de cambios que rompen con
la estructura fueron implementados rápidamente... Parece que un enfoque frag­
mentado para los cambios que rompen con la estructura se hunden en la política,
la resistencia individual al cambio y la inercia organizacional... El cambio que
rompe con la estructura requiere cambios discontinuos en la estrategia, la estruc­
tura, la gente y los procesos concurrentemente —o al menos en un período corto.
Las razones para la rápida implementación simultánea incluyen:
• La sinergia dentro de la nueva estructura puede ser una ayuda poderosa. Los
nuevos ejecutivos con una misión fresca, que trabajan en una organización redise-
MANEJO DEL CAMBIO ñada con normas y valores revisados, respaldados por el poder y el estatus, pro­
CONTEXTO porcionan un fuerte reforzamiento. Las piezas de esta organización revitalizada se
integran, a diferencia del cambio fragmentado, donde una parte de la nueva orga­
nización está fuera de sincronía con la antigua.
• Las bolsas de resistencia tienen oportunidad para crecer y desarrollarse cuan­
do el cambio que rompe con la estructura se implementa lentamente. La nueva
misión, los cambios en la organización y otros cambios que rompen con la estruc­
tura perturban las rutinas cómodas y los precedentes. La resistencia a tal cambio
fundamental es natural. Si el cambio que rompe la estructura se implementa lenta­
mente, entonces las personas tienen mayor oportunidad de socavar los cambios y
la inercia organizacional para suprimir aún más el cambio fundamental.
• Normalmente hay necesidad de ubicación para el cambio. Durante los períodos
convergentes, se aplazan los ajustes básicos. Se desalientan los movimientos del bar­
co. Lina vez que se han relajado las restricciones, varias mejoras deseables requie­
ren atención. La exitación e ímpetu de un esfuerzo reciente (y del nuevo equipo) ha­
cen que los movimientos difíciles sean más aceptables. El cambio está de moda.
• El cambio que rompe con la estructura es inherentemente una empresa riesgo­
sa e incierta. Entre más largo sea el período de implantación, mayor es el período
de incertidumbre e inestabilidad. Los cambios más eficaces que rompen con la es­
tructura inician la nueva estrategia, estructura, procesos y sistemas rápidamente y
empiezan el siguiente período de estabilidad y cambio convergente. Entre más rá­
pido se elimine la incertidumbre fundamental, mayores serán las oportunidades de
supervivencia y crecimiento organizacional. Aunque el paso del cambio es impor­
tante, el tiempo global para implementar el cambio que rompe la estructura será
contingente respecto al tamaño y la edad de la organización.
Patrones en la evolución de la organización: Este enfoque histórico hacia la
evolución de la organización se concentra en períodos convergentes marcados por
la reorientación —trastornos discontinuos que abarcan a toda la organización. Las
empresas más eficientes toman ventaja de los períodos convergentes relativamen­
te largos. Estos períodos de cambio incremental se edifican sobre la organización
y toman ventaja en la inercia de la misma. El cambio que rompe con la estructura
es bastante disfuncional si la organización tiene éxito y el ambiente es estable. Sin
embargo, si la organización se desempeña de manera deficiente y/o el ambiente
cambia substancialmente, el cambio que rompe con la estructura es la única forma
de realinear la organización con su ambiente competitivo. No todas las reorienta­
ciones tendrán éxito... Sin embargo, la inacción en presencia de la crisis y/o cam­
bios ambientales es una receta segura para el fracaso.
Debido a que las reorientaciones generan tantos disturbios e incertidumbre
entre más rápido sean implementadas, más rápido podrá cosechar la organiza­
ción los beneficios del siguiente período convergente. Las empresas de elevado
desempeño inician las reorientaciones cuando las condiciones ambientales cam­
bian e implantan estas reorientaciones rápidamente... Las organizaciones de bajo
desempeño o no reorientan o reorientan todo el tiempo mientras buscan encontrar
un alineamiento efectivo con las condiciones ambientales...
EL LIDERAZGO EJECUTIVO Y LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACION
El liderazgo ejecutivo desempeña un papel clave en el reforzamiento del ímpetu
que abarca a todo el sistema durante los períodos convergentes y en la iniciación e
implementación de las ráfagas de cambio que caracterizan a las reorientaciones
estratégicas. La naturaleza de la actividad del liderazgo difiere profundamente du­
rante estos períodos contrastantes de evolución de la organización.
Durante los períodos convergentes, el equipo ejecutivo se concentra en man­
tener la congruencia y el ajuste dentro de la organización. Debido a que la estrate­
gia, la estructura, los procesos y los sistemas son fudamentalmente perfectos, las
miles de decisiones sustantivas increméntales pueden delegarse a la administra­
ción de mandos medios, donde el experto directo y la información se ubican. El
papel clave para el liderazgo ejecutivo durante los períodos convergentes es reen­
fatizar la estrategia, misión y valores del núcleo y mantener un control sobre las
oportunidades o amenazas externas o ambas.
Sin embargo, el cambio que rompe con la estructura, requiere el involucra-
miento directo de los ejecutivos en todos los aspectos del cambio. Dada la enor­
midad del cambio y las inherentes fuerzas internas para la estabilidad, el liderazgo
ejecutivo debe estar involucrado en la especificación de la estrategia, estructura,
gente, en los procesos organizacionales y en el desarrollo de los planes de imple­
mentación...
Los ejecutivos más efectivos en nuestros estudios previeron la necesidad de
un cambio mayor. Reconocieron las amenazas y oportunidades externas y dieron
pasos audaces para enfrentarse con ellas... De hecho, al actuar antes de ser forza­
dos a hacerlo, tuvieron más tiempo para planear sus transiciones.
Tales equipos de ejecutivos visionarios son las excepciones. Gran parte del
cambio que rompe con el sistema se aplaza hasta que una crisis financiera obliga a
la acción drástica. El ímpetu, y a menudo el éxito, de los períodos convergentes
origina el rechazo al cambio.
...La mayoría de los trastornos que rompen con la estructura son administra­
dos por ejecutivos que provienen de fuera de la empresa. El programa de investi­
gación Columbia encontró que los ejecutivos reclutados externamente tienen tres
posibilidades más de iniciar el cambio que rompe con la estructura que los equi­
pos de ejecutivos ya existentes. El cambio que rompe con la estructura estuvo au­
nado a la sucesión del máximo ejecutivo en más del 80% de los casos...
Hay varias razones por las que un conjunto fresco de ejecutivo se emplea
normalmente en las transformaciones de las empresas. El nuevo equipo de ejecu­
tivos tiene diferentes habilidades y una perspectiva fresca. Con frecuencia llegan
con una fuerte creencia en la nueva misión. Más aún, no están encadenados por
compromisos anteriores relacionados con el statu quo; en vez de ello, este nuevo
equipo superior simboliza la necesidad de cambio. La excitación de un nuevo de­
safío se agrega a la energía dedicada a él.
Debemos señalar que muchos de los ejecutivos que no podían o no querían
implementar el cambio que rompe con la estructura llegaron a tener bastante éxito
en otras organizaciones... El estímulo de un inicio reciente y de los trabajos que
hacen juego con la competencia personal se aplica a las personas, así como a las
organizaciones.
Aunque los patrones típicos para el cuándo y cómo del cambio que rompe
con la estructura están claros —espere una crisis financiera y entonces traiga a una
persona externa, junto con una revisión en el equipo de ejecutivos, para renovar la
empresa— éste es claramente menos que satisfactorio para una empresa en particu­
lar. Es obvio que algunas empresas se benefician al transformarse a sí mismas an­
tes de que una crisis las fuerce a hacerlo, y unos pocos ejecutivos excepcionales tie­
nen la visión y la conducción para reorientar un negocio que han manejado durante
su anterior período de convergencia. Las actividades vitales son administrar el
cambio incremental durante los períodos convergentes; tener la visión para iniciar e
implementar el cambio que rompe con la estructura antes que la competencia; y
movilizar un ejecutivo que pueda iniciar e implementar ambas clases de cambio.
CONCLUSIONES
M ANEJO DEL CAMBIO
...Los administradores deben anticipar cuándo los ambientes cambian profunda­
mente
• El cambio que rompe con la estructura no puede evitarse. Estos cambios or­
ganizacionales discontinuos o se harán proactivamente o se iniciarán bajo
condiciones de crisis o giro.
• Los cambios discontinuos necesitan realizarse en la estrategia, la estructura,
la gente y los procesos concurrentemente. El cambio tentativo tiene el riesgo
de ser suprimido por la inercia individual, grupal y organizacional.
• El cambio que rompe con la estructura requiere el involucramiento directo
de los ejecutivos en todos los aspectos del cambio, normalmente reforzados
con nuevos ejecutivos de fuera de la organización.
• No hay patrones en la secuencia de los cambios que rompen con la estructu­
ra, y no todas las estrategias serán eficaces. La estrategia y, a su vez, la es­
tructura, los sistemas y los procesos deben cumplir con los aspectos compe­
titivos específicos de la industria.
Por último, nuestro análisis histórico de las organizaciones resalta los si­
guientes aspectos para el liderazgo ejecutivo:
• Necesidad de administrar para el equilibrio, la consistencia, o el ajuste du­
rante el período convergente.
• Necesidad de controlar los cambios ambientales para anticipar la necesidad
de cambio que rompe con la estructura.
• Necesidad de administrar con eficacia el cambio incremental así como el
que rompe con la estructura.
• Necesidad de construir (o reconstruir) un equipo estratégico para ayudar a
iniciar e implementar el cambio que rompe con la estructura.
• Necesidad de desarrollar valores del núcleo que puedan ser utilizados como
ancla a medida que las organizaciones evolucionan a través de cambios que
rompen con la estructura (IBM, Hewlett- Packard).
• Necesidad de desarrollar y emplear la historia organizacional como una for­
ma de infundir orgullo en el pasado de una organización y para su futuro.
• Necesidad de reforzar las habilidades técnicas, sociales y conceptuales con
habilidades visionarias. Las habilidades visionarias agregan la energía, la di­
rección y el entusiasmo tan críticos durante el cambio que rompe con la es­
tructura.
• RESPUESTA A LA CRISIS**
P o r W il l ia m H. S t a r b u c k , A r e n t G r e v e , y bo. L. T . H edberg
Por casi 50 años, Facit fue considerado un fabricante de éxito en máquinas de ne­
gocios y muebles para oficina. Facit creció hasta que manejó fábricas en veinte
* Publicado originalmente en el Journal of Business Administration (primavera de 1978). Reimpreso con omisiones con
permiso del Journal o f Business Administration.
ciudades y mantuvo ventas de unidades en quince países. Llegó a tener 14,000 em­
pleados. Repentinamente, este éxito se convirtió en un inminente desastre. Por MANEJO DEL CAMBIO
tres años consecutivos, las utilidades brutas fueron negativas y el empleo y las
ventas declinaron. Las plantas se cerraron o vendieron. Una y otra vez, los admi­
nistradores ejecutivos superiores eran reemplazados y la jerarquía administrativa
fue reorganizada. Se llamaron asesores quienes recomendaron que se debían ce­
rrar más operaciones y que se debía despedir a más empleados. Pero después de
numerosas juntas, lo que los consultores recomendaban...
Facit... ejemplifica a las organizaciones que enfrentan crisis. Las crisis son
tiempos de peligro, tiempos en los que algunas ocasiones conducen hacia el fraca­
so organizacional...
Basado en varios casos de estudio de organizaciones que enfrentan crisis, es­
te artículo explica lo que hace a algunas organizaciones en particular propensas a
enfrentar la crisis, describe cómo reaccionan normalmente las organizaciones ante
las crisis y prescribe cómo deben enfrentarse las organizaicones a las crisis.
POR QUE OCURREN LAS CRISIS?
Nuestra conjetura inicial fue que las crisis se originan como eventos amenazantes
en los ambientes de las organizaciones. Una conjetura contraria fue que las crisis
se originan a partir de defectos dentro de las organizaciones en sí. Los análisis de
las crisis actuales sugieren que ambas conjeturas son en parte verdaderas y par­
cialmente falsas. Las organizaciones que enfrentan las crisis las reciben como si
se hubieran originado en sus ambientes. Por ejemplo, los administradores ejecuti­
vos superiores de Facit atribuyeron muchas dificultades a las depresiones tempo­
rales del ambiente económico de la empresa, y con frecuencia se quejaron de la
fiereza de la competencia del mercado. Al principio, los administradores ejecuti­
vos superiores de Facit pensaron que las calculadoras electrónicas reemplazarían
a las calculadoras mecánicas sólo en forma gradual; después consideraron las cal­
culadoras electrónicas como una revolución que progresaba con mucha rapidez
como para que Facit se adaptara a ella (Strarbuck y Hedberg, 1977).
De hecho, fue cierto que el crecimiento económico nacional algunas veces
fue más rápido y otras más lento. En efecto, había empresas contrarias que trata­
ban de conquistar a los clientes de Facit. Las calculadoras electrónicas realmente
desafiaron y por último reemplazaron a las calculadoras mecánicas. Así es que las
observaciones de los administradores ejecutivos superiores de Facit tenían bases
reales. Pero se tendría que ser bastante ingenuo para aceptar tales razones como
las que explican en su totalidad las crisis de Facit.
Las percepciones de las organizaciones nunca son por completo exactas. Las
organizaciones deciden algunas veces explícitamente pero con frecuencia de ma­
nera implícita, observan algunos aspectos de sus ambientes e ignoran otros. Tam­
bién interpretan, en términos de sus metas, métodos y competencias actuales, qué
observar. Tal interpretación es evidente en las afirmaciones en relación a las cal­
culadoras electrónicas realizada por los administradores ejecutivos superiores de
Facit.
Hay razones especiales para cuestionar las percepciones de los administra­
dores ejecutivos superiores en las organizaciones que enfrentan crisis. Si las crisis
son resultado, en parte de defectos dentro de las organizaciones, estos defectos
pueden distorsionar las percepciones de las organizaciones. Debido a que tales
percepciones distorsionadas surgen en todas las organizaciones, puede ser una
exageración decir que esas percepciones distorsionadas por sí solas son suficien­
tes para provocar las crisis. Sin embargo, las distorsiones perceptuales parecen
contribuir a conducir a las organizaciones a no realizar acciones o a efectuar ac­
CONTEXTO ciones inapropiadas...
Los defectos en las organizaciones no sólo afectan a las percepciones; tam­
bién afectan las realidades que están ahí para ser percibidas. Los defectos organi­
zacionales son trasladados a las realidades ambientales cuando las organizaciones
escogen sus ambientes inmediatos —al escoger proveedores, características del
producto, tecnologías o ubicaciones geográficas— o cuando manipulan sus am­
bientes por medio de publicidad, capacitación de los empleados, conducción de
investigaciones o negociaciones de convenios cooperativos (Starbuck, 1976)...
Aprender a fracasar
Sin embargo, hablar de los defectos organizacionales, puede fácilmente generar
intepretaciones falsas acerca de las diferencias entre aquellas organizaciones que
enfrentan crisis y aquellas que las evitan. Las organizaciones que enfrentan crisis
no tienen características cualitativamente inusuales, y en lo fundamental no son
anormales. Tal vez la gran mayoría de las organizaciones tienen potencial para
conducirse a sí mismas hacia las crisis, y los procesos que producen crisis son
idénticos en lo substancial a los procesos que producen éxitos (Hedberg et al.,
1976).
APRENDIZAJE/PROGRAMACION
Estas ironías surgen de cómo aprenden las organizaciones y de cómo utilizan sus
éxitos. El proceso clave para el aprendizaje organizacional es la programación;
cuando las organizaciones observan que ciertas actividades parecen tener éxito,
cristalizan estas actividades como programas estandarizados. Estos programas son
edificados sobre roles formalizados asignados a los integrantes de la organización.
Tanto los programas como los roles hacen consistentes las actividades a través de
gente distinta y a través de momentos diferentes. Los programas generan activida­
des que se parecen a aquellas que condujeron a buenos resultados en el pasado, y
que lo hacen con tanta eficiencia. Las organizaciones responden rápidamente ante
gran parte de los eventos ambientales porque estos eventos activan programas
aprendidos antes. Los programas también liberan las conexiones de las organiza­
ciones con sus ambientes. Debido a que los eventos ambientales caen dentro de
clases de equivalencia de acuerdo con los programas que activan, las organizacio­
nes fracasan para percibir muchas de las pequeñas diferencias entre los eventos
ambientales. Debido a que las organizaciones adoctrinan a sus integrantes y los
entrenan para desempeñar roles, las organizaciones fracasan para acomodar o uti­
lizar muchas de las diferencias entre los integrantes que son reclutados en varios
momentos en diferentes lugares (Nystrom et al., 1976).
La programación con frecuencia facilita el éxito, y el éxito siempre fomenta
la programación. El éxito también causa el descuido de los recursos y oportu­
nidades para amortiguar —ambos permiten que las organizaciones aflojen sus co­
nexiones con sus ambientes (Cyert y March, 1963; Thompson, 1967). Los clientes
son agrupados en clases de equivalencia, y los productos son estandarizados. Las
materias primas y los productos son almacenados en inventarios, las actividades
de trabajo son suavizadas y los programas de trabajo son encauzados hacia el fu­
turo. Los programas y roles son agregados muy a menudo y son descartados con
una frecuencia menor. Las tecnologías son congeladas por medio de grandes in­
versiones de capital...
 La programación, el amortiguamiento y el descuido de recursos son herra­
mientas de dos filos. Por una parte, le permiten a las organizaciones actuar de for­
M ANEJO DEL CAMBIO
ma autónoma —escoger entre ambientes alternativos, enfrentar riesgos, experi­
mentar, construir nuevas alternativas ambientales— y las acciones autónomas por
lo general son prerequisitos para los éxitos sobresalientes. Pero por otro lado, es­
tas herramientas convierten a las organizaciones en menos sensibles a los eventos
ambientales. Las organizaciones se vuelven menos capaces de percibir lo que pasa,
fantasean acerca de sus ambientes y es posible que las realidades se impongan a esas
fantasías sólo de manera ocasional y marginal. Las organizaciones también se vuel­
ven menos capaces de responder ante los eventos ambientales que sí perciben.
¿QUE REACCIONES EVOCAN LAS CRISIS?
Alojamiento de las crisis
Parece que la información de contabilidad convencional y la ideología que declara
que tal información debe ser la báse para la acción, son el mayor pasivo entre las
organizaciones. Entre más seriamente consideren las organizaciones a su informa­
ción contable, mayor es la probabilidad de que enfrenten crisis, así como mayor
es la dificultad que tienen para enfrentarla.
La información contable es intencionalmente histórica y lo más que indica
es lo que sucedió durante el trimestre anterior, y aún la información reciente está
muy influenciada por las compras de bienes y equipo que datan de hace muchos
años y por inventarios de bienes no vendidos y componentes ,obsoletos. Los for­
matos de la información contable cambian muy despacio. La información conta­
ble también se concentra en forma intencional en medidas formalizadas de fenó­
menos bien observados; las medidas siempre son numéricas, la importancia de los
fenómenos es evaluada en unidades monetarias y las observaciones son progra­
máticas. Mucho del contenido de cada información es irrelevancia ritualizada.
... Las organizaciones que consideran con seriedad su información contable
suponen que sus mundos cambian de manera lenta —que los precedentes son im­
portantes para las acciones de hoy, que los ambientes de mañana serán muy simi­
lares a los de ayer, que los programas y métodos actuales cuando mucho son sólo
ligeramente defectuosos (Hedberg y Jónson, 1978; Thompson, 1967). Tales orga­
nizaciones dedican pocos recursos al seguimiento y la interpretación de eventos
ambientales no esperados; no toleran actividades redundantes, ostensiblemente no
esenciales; guían su desarrollo por medio de la planeación sistemática a largo pla­
zo.
Todas estas características hacen difícil para las organizaciones observar
amenazas y oportunidades no anticipadas. Muchos eventos no anticipados nunca
son percibidos por completo; otros sólo son percibidos después que se han desa­
rrollado por algún tiempo. Es entonces cuando son percibidos los eventos no anti­
cipados, estas características introducen errores perceptuales. Una consecuencia
es que las organizaciones pasan por alto las primeras señales de que se desarrollan
las crisis...
Aquellas organizaciones que están muy aferradas a su pasado, por natural­
mente suficientes, temen los cambios rápidos. Esperan que los cambios abruptos
causen consecuencias indeseables. Esta lógica con frecuencia se invierte cuando
suceden los eventos indeseables: los eventos indeseables integran la hipótesis de
ser consecuencias de cambios rápidos. Las primeras señales de las crisis son atri­
buidos a los imprudentes esfuerzos por cambiar de las organizaciones —mercados
nuevos, inversiones de capital, personal sin experiencia, o innovaciones de pro-
ductos. Tales interpretaciones implican que no se necesitan remedios más allá de
CONTEXTO la prudente moderación, porque los desempeños mejorarán automáticamente a
medida que las operaciones se estabilicen.
La idea de que las organizaciones deben ser estructuras estables también fo­
menta otra racionalización de las primeras señales de crisis, que los desempeños
pobres son resultado de presiones ambientales transitorias tales como recesiones
económicas, variaciones estacionales en el consumo, o maniobras poco coheren­
tes de los competidores. Este razonamiento implica que no exijan reorientaciones
estratégicas mayores; por el contrario, los experimentos estratégicos actuales de­
ben terminar. Las organizaciones deciden que es necesario ajustarse el cinturón
temporalmente, junto con alguna centralización del control y restricciones sobre
las empresas arriesgadas y derrochadoras, pero éstos son considerados como cam­
bios benéficos que concentran la atención en lo que es esencial (Beer, 1974;
Nystrom et al., 1976; Thompson, 1967)...
...Los administradores que han ayudado a formular las estrategias ... se resis­
ten a las reorientaciones estratégicas para retener el poder y el estatus, y tratan de
persuadirse a sí mismos y a los demás de que sus estrategias son apropiadas...
(ellos) pueden lanzar campañas de publicidad que nieguen la existencia de crisis.
Estos esfuerzos de publicidad siempre incluyen distorsiones en la información
contable: los períodos contables son alargados, los cargos por depreciación son
suspendidos, las utilidades de ventas o revaluaciones de activos son incluidas con
la utilidades de operación...
Los administradores ejecutivos superiores de Facit realizaban numerosos es­
fuerzos para persuadir a los accionistas, a los empleados y al público que no exis­
tía crisis, que la crisis no era seria, o que la crisis había terminado. Cuando el de­
sempeño pobre presentó por primera vez en la información contable de Facit, los
administradores ejecutivos superiores explicaron que este desempeño pobre era el
producto temporal de la devaluación de la moneda y la competencia agresiva.
“Facit está bien equipada para hacer frente a la futura competencia... La mejoría
está en camino, pero no ha afectado el resultado de este año. "Después, a medida
que la crisis se agudizó, el director administrativo de Facit fue reemplazado varias
veces: cada nuevo director administrativo reportó con tristeza que en realidad la
situación era peor de lo que su antecesor había admitido públicamente, pero que
era feliz de ser capaz de anunciar que el caso había pasado y que el futuro era ale­
gre. Una y otra vez, los administradores ejecutivos superiores de Facit anunciaron
que su empresa gozaba de una situación casi perfecta y que las mejoras en el de­
sempeño eran inminentes; el presidente del consejo y el director administrativo ha­
cían tales anuncios aún cuando negociaban en secreto la venta de la empresa. Des­
pués de dos años de serias dificultades, en los que fueron cerradas las plantas,
cientos de empleados fueron perdiendo sus trabajos mientras los altos ejecutivos es­
taban desesperados, los administradores de nivel superior anunciaron que intentaban
expander su línea de productos de Facit en un 60% (Starbuck y Hedberg, 1977)....
Vivir en palacios que se colapsan
Las organizaciones que enfrentan crisis se asemejan a palacios situados en las ci­
mas de las montañas que se deshacen por la erosión. Como los palacios, estas or­
ganizaciones son estructuras rígidas, cohesivas que integran componentes elegan­
tes. Aunque sus perfectas armonías hacen parecer completamente racionales los
palacios organizacionales —de hecho, bellos— para los observadores que están
dentro de ellos, los observadores externos pueden ver que la belleza y la armonía
descansan sobre terrenos erosionados.
 Los palacios organizacionales son rígidos porque sus componentes se mez­
clan de manera muy justa y refuerzan a sus vecinos. Las percepciones, metas, ca­
pacidades, métodos, personal, productos y equipo de capital son como los bloques
de piedra y las vigas de madera que se traban y se aseguran entre sí. No hay grie­
tas ni boquetes,y no hay vigas que sobresalgan porque la razón cuidadosa ha guia­
do cada expansión y remodelación. La racionalidad está solidificada en formas
integradas que son muy difíciles de mover: los componentes que se mezclan fácil­
mente en un arreglo se ajustan mal en otro, los componentes que se mezclan en
forma ajustada deben moverse en forma simultánea y los movimientos fracturan
las uniones rígidas. Así es que las primeras reacciones de los habitantes ante las
crisis son mantener sus palacios intactos —apuntalan los cimientos débiles, re­
fuerzan los puntos de tensión y componen las roturas— y sus palacios permane­
cen bien situados en cumbres de montañas erosionadas.
Sin embargo, los apuntalamientos sólo permiten remedios temporales contra
las montañas que se deshacen, y a la larga, los palacios terminan derrumbándose
por sí mismos. La gente empieza a ver que los administradores ejecutivos supe­
riores hacen proyecciones equivocadas: surgen dudas acerca de si los administra­
dores saben cómo enfrentar las crisis, y por lo común los administradores ejecuti­
vos superiores terminan por parecer mentirosos e incompetentes. El idealismo y
los compromisos con las metas organizacionales se desvanecen; el cinismo y el
oportunismo crecen; las incertidumbre aumenta (Jónson y Lundin, 1977; Kahn et
al,, 1964; Vickers, 1959). Pero los recortes y las reorganizaciones fomentan las lu­
chas por el poder que socavan la cooperación....
Dos o tres años antes que la crisis de Facit se hiciera obvia, los administra­
dores ejecutivos superiores llegaron a un estado de parálisis. La jerarquía admi­
nistrativa había sido reorganizada repetidamente. Varias plantas pequeñas se
habían cerrado, y la principal planta de muebles de oficina se habá vendido. Pero
la situación continuó empeorando cada vez más....
En este punto, Electrolux compró Facit y logró un giro sorprendente . Ocho­
cientos empleados fueron despedidos de inmediato, pero todos fueron recontrata­
dos tres meses después. Se descubrió que Facit tenía una gran demanda, no satis­
fecha de máquinas de escribir: una planta de calculadoras mecánicas se convirtió
a una de máquinas de escribir,y se ampliaron las plantas de máquinas de escribir.
También se encontró que la demanda por muebles de oficina excedía la capacidad
de producción. La investigación de Facit había desarrollado calculadoras electró­
nicas, pequeñas computadoras y terminales de computadoras que nunca habían si­
do comercializadas en forma agresiva; existían demandas substanciales para estos
productos. Durante el segundo años después que Electrolux se incorporó, el em­
pleo de Facit aumentó 10%, la producción se incrementó en 25% y Facit obtuvo
utilidades.
El giro de Facit fue posible gracias a la desintegración que le precedió. Por
lo general, los impedimentos para aprender son significativos en las organizacio­
nes. Debido a que las organizaciones son intrincadas, temen cambios que produci­
rán desventajas imprevistas. Como las organizaciones están integradas de manera
lógica, esperan que los cambios inicien cascadas de cambios posteriores. Debido a
que las organizaciones son racionales, refuerzan sus programas y funciones actua­
les con análisis que los justifican. Estos impedimentos para aprender cobran im­
portancia en los palacios organizacionales que enfatizan los análisis racionales, la
información confiable y la consistencia lógica. Los palacios tienen que separarse
antes que puedan ser desplazados a otras ubicaciones, y las organizaciones tienen
que comprender lo que ahora conocen para poder aprender algo nuevo. Las orga­
nizaciones deben perder confianza en sus viejos líderes antes de que obedezcan a
los nuevos. Las organizaciones tienen que abandonar sus viejas metas antes de
adoptar nuevas, han de rechazar sus filtros perceptuales antes que adviertan los
MANEJO DEL CAMBIO
CONTEXTO eventos que antes pasaron por alto. Las organizaciones tienen que observar sus
métodos antiguos (Cyert y March, 1963; Hedberg, 1981; Nystrom et al., 1976).
Desafortunadamente, las organizaciones dominadas por la crisis son capaces
de aprender que sus antiguos métodos no funcionan, y aún no pueden aprender
nuevos métodos que sí funcionen.
COMO ENFRENTARSE A LA CRISIS
Por definición, las crisis son peligrosas. Después que las crisis se han desarrollado
en su totalidad, las organizaciones corren serios riesgos de quebrar. Eliminar estos
riesgos con frecuencia es difícil, y los remedios ocasionan dolor a algunas perso­
nas. Por consiguiente, la mejor forma de enfrentar las crisis consiste en evitarlas.
Evitar los excesos
... los estudios de caso sugieren que muchas organizaciones se adhieren muy de
manera estricta a aquellas prescripciones que favorecen la racionalidad, la confia­
bilidad, la formalidad, la consistencia lógica, la planeación, el convenio, la estabi­
lidad, el control jerárquico y la eficiencia. Todas estas propiedades pueden apor­
tar beneficios cuando aparecen con moderación: las organizaciones necesitan
alguna racionalidad, alguna formalidad, alguna estabilidad y así suscesivamen-
te. Pero los énfasis excesivos sobre estas propiedades convierten a las organizacio­
nes en palacios sobre cimas de montañas erosionadas. Las organizaciones también
necesitan cantidades moderadas de irracionalidad, falta de confiabilidad, informali­
dad, inconsistenca, espontaneidad, disentimiento, inestabilidad, delegación de res­
ponsabilidad e ineficiencia. Estas propiedades ayudan a mantener agudas las per­
cepciones, eliminan de la complacencia y vigilan la experimentación y el cambio
evolutivo (Hedberg et al., 1976; Miller y Mintzber, 1974).
Una sensible regla de operación es que siempre que las organizaciones
adopten una prescripción, deben adoptar una segunda que contradiga la primera.
Las prescripciones contradictoras le recuerdan a las organizaciones que cada pres­
cripción es una simplificación engañosa excesiva que no debe ser cumplida. Por
ejemplo, las organizaciones deben trabajar hacia el consenso, pero también deben
alentar a los disidentes para que hablen; las organizaciones deben intentar explo­
tar sus fortalezas estratégicas; deben formular planes, pero también deben tomar
ventaja de oportunidades imprevistas y deben combatir las amenazas imprevistas.
Es como si cada prescripción presionara hacia abajo una parte del balance; los pa­
res conjuntados de prescripciones pueden compensarse entre sí y mantener un ni­
vel balanceado.
No obstante, balancear las prescripciones es una táctica defensiva que no
puede salvar a las organizaciones que ya enfrentan crisis. Estas organizaciones se
han defendido a sí mismas —sin éxito— por demasiado tiempo; necesitan seguir
a la ofensiva. El resto de este artículo prescribe cómo pueden las organizaciones
terminar sus crisis y comenzar a reconstruirse de manera viable.
Reemplazo de administradores de alto nivel
Cuando Electrolux adquirió y tomó posesión de Facit, pronto despidió a todos los
altos administradores de Facit. Eso es exactamente lo que Electrolux debió haber

hecho. Si Electrolux no hubiese tomado tan drástica acción, tal vez su interven­
ción habría fracasado....
MANEJO DEL CAMBIO
Es evidente que los reemplazos indiscriminados de grupos de altos adminis­
tradores ejecutivos son esenciales para liberar a las organizaciones de las crisis .
Los altos administradores veteranos deben ser reemplazados aunque sea gente
competente que realiza su mejor esfuerzo y a pesar que los recién llegados tengan
menos capacidad, y menos habilidad para dirigir que los veteranos...
En las crisis se requieren remedios urgentes. Tal vez la necesidad más gran­
de de actos que simbolizen el fin de la desintegración y el comienzo de la regene­
ración. Debido a que la publicidad y la mentira han sido frecuentes, estos actos
simbólicos tienen que ser de tal magnitud que aun los observadores escépticos
puedan observar que son sinceros; y debido a que los administradores de alto ni­
vel representan tanto las viejas estrategias como los viejos intentos de engañar, es­
tos actos simbólicos tienen que castigar a estos administradores. Sin embargo,
además las organizaciones necesitan nuevas percepciones de la realidad, ideas es­
tratégicas frescas, revitalización. Dado que nadie sabe en realidad qué estrategias
tendrán éxito, las nuevas estrategias tienen que descubrirse en forma experimen­
tal. Experimentar depende del entusiasmo y la disposición para enfrentar riesgos;
las gente debe tener confianza en que las organizaciones pueden superar los nue­
vos desafíos y explotar los descubrimientos. Experimentar también depende de
observar ciertos aspectos de la realidad que no han sido vistos y de evaluar los de­
sempeños mediante criterios que difieren de los anteriores...
...Los reemplazos de uno o dos altos administradores a la vez no son sufi­
cientes. Tales reemplazos graduales ocurren de manera espontánea mientras las
organizaciones dominadas por las crisis se desintegran: si los reemplazos gradua­
les fuesen suficientes para terminar las crisis, éstas ya habrán terminado. Pero
cuando los altos administradores ejecutivos son reemplazados en forma gradual,
los recién llegados son introducidos en grupos de veteranos continuos, cohesivos,
ejercen poca influencia sobre los grupos, mientras que estos últimos ejercen mu­
cha influencia sobre los recién llegados.
La cohesión del grupo también impide los esfuerzos propios de los vetera­
nos por adpotar remedios. Cada integrante del grupo está restringido por las ex­
pectativas de los otros miembros, y la cohesión hace estrictas estas restricciones.
Un grupo, como un todo, puede sujetarse a sí mismo a sus métodos actuales, aun­
que todos en el grupo estén listos, en forma personal, para el cambio; cuando un
grupo incluye uno o dos miembros que se resisten al cambio de manera activa, és­
tos pueden controlar lo que ocurra...
Rechazo de supuestos implícitos
Una razón por la que los grupos de altos administradores encuentran difícil cam­
biar es que muchos de los supuestos subyacentes a sus percepciones y comporta­
mientos son implícitos. Los supuestos explícitos pueden identificarse y discutirse
con facilidad, por tanto, la gente puede desafiarlos y tal vez hasta alterarlos. Pero
los supuestos implícitos pueden nunca ser observados por la gente que los formu­
la, y estos supuestos no observados pueden persistir indefinidamente...
Experimentación con portafolios
... Para escapar de las crisis, las organizaciones tienen que invertir en nuevos mer­
cados, nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos métodos de operación, o
fí/
nuevas personas. La diversificación desempeña el mismo papel en estas inversio­
nes que desempeña en otras: los rendimientos esperados son negociados como
CONTEXTO
protección contra las previsiones equivocadas...
Las organizaciones dominadas por las crisis encuentran difícil pugnar por
varias alternativas de manera simultánea porque les hace falta recursos. No mu­
chas organizaciones pueden empezar a desarrollar alternativas cuando aún son
(abundantes)...
Manejo de la ideología
Con frecuencia los altos administradores son los villanos de las crisis. Son los ver­
daderos villanos en cuanto que conducen a las organizaciones hacia las crisis,
además de que las intensifican al retrasar las acciones o al tomar acciones inapro­
piadas. Y son los villanos simbólicos los que tienen que ser reemplazados antes
que terminen las crisis. Los altos administradores también son los héroes cuando
sus organizaciones salen de las crisis. Reciben los aplausos, y en la mayor parte
los merecen porque sus acciones han sido cruciales.
Algunas veces los altos administradores ejecutivos contribuyen salir de las
crisis al inventar nuevos métodos y estrategias. Los altos funcionarios ejecutivos
tienen la mejor oportunidad de hacer ésto en forma efectiva en las organizaciones
pequeñas... porque las organizaciones pequeñas no establecen demarcaciones pro­
nunciadas entre los administradores en niveles diferentes y no distinguen de for­
ma profunda a los administradores de los analistas de staff. Sin embargo, aun en
las organizaciones pequeñas, los altos administradores ejecutivos deben tener cui­
dado de depender de sus propias habilidades para formular estrategias. En las or­
ganizaciones grandes donde la alta administración ejecutiva es una función espe­
cializada, por lo general es un error para los altos administradores ejecutivos
actuar como formuladores de estrategias...
... cuando los altos administradores están ocupados en formular la estrate­
gia, no realizan el trabajo más importante que es de su especial responsabilidad;
manejar la ideología. Los administradores de niveles bajos y de mandos medios
atienden los fenómenos de la ideología en alguna medida, pero concentran su
atención en los fenómenos visibles físicos, los usos de las máquinas, trabajo ma­
nual y de oficina, flujos de materiales, conferencias, reportes, documentos de pla-
neación como programas y planes detallados, o las quejas de los trabajadores. Los
altos administradores ejecutivos tienen una responsabilidad complementaria; aun­
que tienen que atender los fenómenos visibles, físicos en alguna medida, deben
concentrar sus atenciones en fenómenos ideológicos tales como la moral, el entu­
siasmo, las creencias, las metas, los valores y las ideas. Manejar la ideología es
muy difícil porque es muy indirecta —es como tratar de gobernar un barco me­
diante la descripción del puerto hacia el cual debe navegar. Pero manejar la ideo­
logía también es muy importante porque los fenómenos ideológicos ejercen efec­
tos muy poderosos sobre los fenómenos físicos visibles.
El giro de Electrolux en Facit fue posible en forma casi completa por el ma­
nejo de la ideología (Starbuch y Hedberg, 1977). A excepción de los reemplazos
de altos administradores ejecutivos, Electrolux conservó a muchos empleados de
Facit. Electrolux le hizo un préstamo a Facit de aproximadamente $2 millones
de dólares para que las actuaciones no tuvieran que efectuarse exclusivamente por
exigencias financieras, pero esta era una suma pequeña en relación al tamaño de
la empresa. Lo que hizo Electrolux fue reconceptualizar a Facit y su ambiente.
Las calculadoras electrónicas ya no fueron una revolución electrónica que dejaba
atrás a Facit; Facit fabricaba y vendía calculadoras electrónicas. Las máquinas de
escribir y los muebles para oficina se convirtieron en líneas de productos clave en
vez de ser negocios secundarios a las calculadoras. La competencia dejó de ser
una amenaza y se convirtió en un estímulo. Como dijo el director administrativo
de Elecirolux, “La competencia intensa es un desafío; no hay razón para renun­
ciar”. Un periódico comentó: “Aunque en la actualidad todo parece diferente, la
empresa todavía es administrada por más o menos la misma gente que tuvo a su
cargo la empresa durante la secuencia de las crisis. Actualmente es muy difícil en­
contrar gente suficiente para reclutarla para las fábricas.... Todos los productos ac­
tuales emanan de la organización anterior de Facit, pero aún así, la situación ha
cambiado de manera radical.”...
Facit... es una organización que ha descubierto la verdad de un antiguo co­
nocimiento chino. El símbolo chino de la crisis combina dos símbolos más sim­
ples, el símbolo del peligro y el de la oportunidad. Las crisis son tiempos de peli­
gro, pero también son tiempos de oportunidad....
• DISEÑO DE GIRO DE ESTRATEGIAS*
P o r C harles W . H o fer
En algún momento de su historia, las organizaciones de más éxito sufren un estan­
camiento o un declive en su desempeño... No obstante, la ética occidental de que
“uno debe crecer o morir” provoca problemas psicológicos en tales instancias, pa­
recidos a los que el principio de la edad causa en muchas personas...
Este artículo discutirá los giros y estrategias de giro en las organizaciones de
negocios.... (Examinará) los giros en el nivel de la unidad de negocios. Su interés
será prescriptivo más que descriptivo. Específicamente, (1) analizará la naturaleza
de las situaciones de giro a nivel de negocios, (2) discutirá los tipos de giro de es­
trategias que son posibles en este nivel, (3) presentará una estructura analítica pa­
ra decidir qué tipo de giro estratégico debe utilizarse en situaciones específicas y
(4) discutirá cómo diseñar e implementar los diversos aspectos de giro estratégico
indicado.
LA NATURALEZA DE LAS SITUACIONES DE GIRO
Hay dos factores que son importantes al describir las situaciones de giro. Ellos
son (1) las áreas del desempeño organizacional afectadas y (2) lo crítico del mo­
mento de la situación de giro.
En términos del desempeño organizacional, los tipos de giros que se han
buscado y estudiado con más frecuencia son aquellos que involucran disminucio­
nes en la eficiencia y/o rentabilidad organizacional. Por lo general tales disminu­
ciones han sido cuantificadas por la disminución de la utilidad neta después de
impuestos, aunque también se han utilizado los flujos de efectivo netos y los divi­
dendos por acción.
Los tipos de giro que reciben la siguiente prioridad más alta han sido los que
involucran estancamientos o disminuciones en la dimensión o el crecimiento or-
* Derechos reservados 1986 por Charles W. Hofer. Reproducido con omisiones con pemiiso del autor. ELste escrito es
una revisión de “Tumaroud Strategies” por Charles W. Hofer, publicado originalmente en W.F. Glueck, Business Policy
andStrategic Management, 3ra. ed., McGraw-Hill, 1980.
ganizacional. La razón para tal atención se deriva, en parte, del vínculo obvio en­
M ANEJO DEL CAMBIO CONTEXTO tre tamaño, crecimiento y utilidad neta, en parte del mito occidental de que rmo
debe crecer o morir y parcialmente de los resultados de investigaciones que vincu­
lan la rentabilidad con las acciones relativas de mercado....
El tercer tipo de giros que recibe atención administrativa substancial en la
década de los ochentas han sido aquellos que involucran una utilización deficiente
de los activos organizacionales. Tales esfuerzos de giro no han recibido tanta pu­
blicidad o atención de las investigaciones como los dos primeros, sin embargo,
principalmente porque han sido buscados por empresas que se desempeñan bien
hasta cierto grado en términos de utilidades o crecimiento. En consecuencia, el
pobre desempeño con respecto a la utilización de activos proporciona una invita­
ción abierta a la toma corporativa y a los especialistas inexpertos.... A pesar de (o
tal vez por) tales amenazas, aún es probable que los esfuerzos de giro en la utiliza­
ción de activos continúen siendo buscados con im bajo índice.
La segunda característica de las situaciones de giro que es importante para el
diseño de giros estratégicos efectivos es lo crítico del momento de la situación ac­
tual de la empresa. Si hay un peligro inminente para la sobrevivencia, casi siem­
pre es necesario formular una respuesta operacional a la situación en el corto pla­
zo aunque en algún momento pueda seguir una respuesta estratégica. La razón
para esto es la gran cantidad de retraso que por lo general exite entre hablar de
una acción estratégica y la respuesta que la acompaña. Cuando la amenaza a la so­
brevivencia organizacional no es inminente (cuando hay tiempo para responder en
una diversidad de formas), entonces es posible “formular a la medida” el giro es­
tratégico para la situación específica involucrada.
TIPOS DE GIRO ESTRATEGICOS
Hay dos tipos amplios de giro estratégico que pueden ser seguidas en el nivel de
la unidad de negocios; giros estratégicos y giros operativos.
Los giros estratégicos son de dos tipos: aquellos que involucran un cambio
en la estrategia de la organización para competir en el mismo negocio, y los que
involucran el ingreso a un negocio o negocios nuevos. El último involucra situa­
ciones de la estrategia de portafolio de la corporación y no será discutido aquí.
Las estrategias para salvar el negocio existente pueden ser subdivididas aún más
de acuerdo con la naturaleza del cambio en la posición competitiva deseada, y por
las habilidades principales y las armas competitivas alrededor de las cuales se for­
mula la estrategia. La mayoría de tales giros estratégicos pueden ser clasificados
en tres categorías:
1. Aquellos que buscan desplazarse a un grupo estratégico más grande en la in­
dustria involucrada
2. Aquellos que buscan competir de forma más eficiente dentro del grupo es­
tratégico ya existente mediante el empleo de armas competitivas o habilida­
des principales diferentes (o substancialmente modificadas)
3. Aquellos que buscan desplazarse a un grupo estratégico más pequeño en la
industria involucrada
En términos de las armas competitivas y las habilidades principales, gran
parte de los giros estratégicos involucran cambios en la forma en que las empresas
buscan alcanzar la diferenciación o la efectividad en sus costos, en vez de cam­
bios de una estrategia de diferenciación a una estrategia de efectividad en los cos­
tos, o viceversa.
 Los giros operativos normalmente son de uno de cuatro tipos, ninguno de los
cuales involucra a la estrategia en el nivel de negocios de la empresa. Estos son
giros no estratégicos que enfatizan: (1) incrementos en los ingresos, (2) disminu­
ciones en los costos, (3) disminuciones en los activos, o (4) una combinación ba­
lanceada de dos o más de las opciones anteriores. Debe señalarse que estas cate­
gorías también pueden utilizarse para describir los giros estratégicos. Aunque, en
los giros estratégicos, el interés está en los cambios de estrategia buscados, siendo
el desempeño producido un derivado del cambio de estrategia. En contraste, en
los giros operativos, el interés no está en los objetivos del desempeño, y cualquier
acción que pueda lograrlos va a ser considerada si tiene o no buen sentido estraté­
gico a largo plazo.
En la práctica, la distinción entre giros estratégicos y operativos son confu­
sas porque las acciones que disminuyen substancialmente los activos con frecuen­
cia también requieren un cambio en la estrategia para ser más efectivos, y así su­
cesivamente. Sin embargo, la distinción aún es importante, debido a las diferentes
prioridades relacionadas con las acciones a corto plazo en oposición a las de largo
plazo y las compensaciones en los dos tipos de estrategias.
SELECCION DEL TIPO DE ESTRATEGIA A SEGUIR
Al tratar de decidir qué tipo de giro estratégico debe perseguirse en una situación
específica, se deben formular tres preguntas:
1. ¿Vale la pena salvar el negocio? De forma más específica, ¿puede el nego­
cio volverse rentable a largo plazo?, o ¿es mejor liquidarlo o diversificarlo
ahora? Y, si vale la pena salvarlo, entonces,
2 . ¿Cuál es la salud operativa actual del negocio?
3. ¿Cuál es la salud estratégica actual del negocio?
Aunque ocasionalmente uno encuentra giros que involucran horizontes de
mucho tiempo, la gran mayoría de las situaciones de giro involucran severas res­
tricciones en el tiempo disponible para la acción. De hecho, en casi todas las si­
tuaciones de giro hay algún peligro inminente para la sobrevivencia de la empre­
sa. Por esta razón, primero se debe revisar la salud operativa actual del negocio,
ya que las consideraciones a plazos más largos no tendrán importancia si la em­
presa se va a la bancarrota en el período más cercano. Por esta misma razón, el
primer paso en la evaluación de la salud operativa actual de la empresa es un aná­
lisis de su condición financiera actual. El propósito de tal análisis es determinar:
(1) qué tan probable es que la empresa pueda irse a la quiebra a corto plazo, (2) de
cuánto tiempo dispone para realizar los cambios necesarios para evitar la banca­
rrota (3) la magnitud del giro necesario para evitar la bancarrota y (4) los recur­
sos financieros que pueden obtenerse a corto plazo para ayudar en la batalla. Una
vez que se ha completado este análisis, se deben efectuar análisis similares de las
posiciones actuales del mercado, tecnológicas y de producción de la empresa para
completar la determinación de su salud operativa actual.
Después que ha finalizado este análisis, la actividad de seleccionar el tipo
óptimo de giro estratégico puede empezar. En general, tales estrategias óptimas
dependerán de la salud operativa y estratégica actual de la empresa.... Si ambas
son débiles, entonces tal vez la liquidación es la mejor opción, a menos que la em­
presa no tenga otros negocios en los que pueda invertir. En el último caso, la com­
binación de giro operativo y estratégico con controles muy estrictos puede ser po-
sible. Con una posición operativa débil y una posición estratégica moderada o
M ANEJO DEL CAMBIO fuerte, por lo general, es necesaria una estrategia de giro operativo, aunque la di­
CONTEXTO
versificación también es razonable si la corporación tiene otros negocios en los
cuales puede invertir.
Cuando el negocio es fuerte en términos operacionales, pero débil estratégi­
camente, casi siempre se indica un giro estratégico aunque la empresa puede tener
un período de gracia para decidir lo que hará. Cuando tanto la salud operativa co­
mo la estratégica son fuertes, rara vez son necesarias estrategias de giro, a menos
que sean para mejorar la utilización de activos, lo cual se puede retrasar algunas
veces. El enfoque a utilizar para mejorar la utilización de activos en tales casos
dependerá, por lo general, de la salud estratégica actual de la empresa.
Una vez que un negocio ha seleccionado el tipo de giro estratégico amplio
que debe utilizar, esto es, estratégica u operativamente, entonces necesita selec­
cionar los aspectos más específicos de su giro estratégico. Los detalles de estos
planes de acción dependerán, por supuesto, de la naturaleza exacta de la industria
en la que el negocio compite y de sus fortalezas y debilidades frente a sus princi­
pales competidores en esa industria.
LA NECESIDAD DE ALTA ADMINISTRACION EJECUTIVA NUEVA______________
Antes de estudiar cualquier opción de giro específica, debe realizarse una genera­
lización casi universal. Es un “hecho” que casi todos los giros exitosos requieren
el reemplazo de la alta adminstración ejecutiva actual del negocio. No hay, por
supuesto, una ley escrita en piedra que diga que el equipo de la alta administra­
ción ejecutiva actual de un negocio no puede supervisar un giro exitoso. Sin em­
bargo, normalmente, la antigua administración tiene un conjunto de creencias
acerca de cómo administrar el negocio específico, muchas de las cuales pueden
estar equivocadas por los problemas actuales que han surgido, por lo que la única
forma de obtener una nueva visión de la situación es traer una alta administración
ejecutiva nueva. Por supuesto, hay algunas excepciones a esta generalización co­
mo las hay en todas las generalizaciones. Sin embargo, en más del 95% de los ca­
sos citados por Kami y Ross (1973) y por Schendel, Patton y Riggs (1976), un
cambio en la alta administración ejecutiva sí acompaña a un giro de éxito. Por
consiguiente, puede decirse que un giro de éxito requerirá, casi sin excepción, o
un cambio en la alta administración ejecutiva o un cambio substancial en el com­
portamiento del equipo de administración existente. Más aun, cada vez más la evi­
dencia a partir de la experiencia de General Electric y otras empresas con muchas
industrias similares indica que administradores generales diferentes son hábiles en
diferentes tipos de actividades. Por consiguiente, el equipo de la alta administra­
ción ejecutiva nueva debe ser seleccionado, en lo posible, con las habilidades
apropiadas para el tipo de giro estratégico que es necesario seguir. Por ejemplo, se
debe escoger un estratega emprendedor si se busca un giro estratégico de alto cre­
cimiento, mientras que debe seleccionarse un controlador de costos experimenta­
do, con fuerte carácter, si se busca un giro operativo con un esfuerzo en la mayor
producción de costos.
GIROS ESTRATEGICOS
Los giros estratégicos son apropiados cuando el negocio tiene una posición opera­
tiva actual fuerte o igual al promedio, pero una posición estratégicamente perdida.
Aunque es posible que el negocio pueda ser débil en sus posiciones tecnológicas substancial. Por tanto, casi todos los negocios prueban casi siempre giros estraté­
estratégicas, de producción, o financieras (situaciones que normalmente produ­ gicos que involucran la búsqueda de ventas en dólares más altas mediante cam­
MANEJO DEL CAMBIO CONTEXTO
cen disminuciones en las utilidades y en el rendimiento sobre la inversión) pero bios de un nivel en los segmentos y en la posición del grupo estratégico, con una
no en sus segmentos del mercado, normalmente ese no es el caso. En vez de ello, posible, aunque remota, oportunidad de alcanzar el liderazgo si los competidores
la mayoría de los giros estratégicos involucran situaciones en las cuales hay una se equivocaron o si los desafíos ambientales cambian.
disminución mayor tanto en la posición de ventas como en la de los segmentos Optimamente, un giro estratégico, debe intentar combinar las mejores ca­
de mercado, y quizá hasta im cambio en el grupo estratégico en el que compite el racterísticas de ambos "enfoques; esto es, debe buscar la segmentación, pero de
negocio. Por consiguiente, el principal método para la diferenciación entre los tal manera que las ventas globales y los segmentos se incrementen debido al
giros estratégicos es de acuerdo a la magnitud de la inversión en los segmentos o cambio de la posicón o el grupo estratégico. Sin embargo, tal giro estratégico
el cambio de grupo estratégico buscado. Son posibles tres opciones (1) un man­ óptimo no es posible, a menos que surga un nuevo segmento en el mercado, y
tenimiento de la posición del grupo estratégico y/o de los segmentos actuales aun entonces el negocio del giro debe ser capaz de desarrollar productos supe­
del negocio, acompañado por una reconcentración del negocio en uno o más riores para tal segmento, así como de mejorar la calidad de su competencia en
segmentos de mercado del producto defendibles más fácilmente o en nichos otras áreas funcionales importantes para el servicio de ese segmento. Más aún,
dentro del grupo estratégico^ seleccionado; (2) cambios de un nivel de la posición para ser capaz de mantener cualquier ventaja al inicio que pueda tener sobre
del grupo estratégico y en la de segmentación, esto es, un desplazamiento desde sus competidores, la empresa involucrada necesita ser capaz de diferenciarse
una posición de retiro a una posición de imitador o desde una posición de com­ por sí misma de sus competidores clave de alguna forma relativamente perma­
petidor a una posición de líder; o (3) cambios de dos niveles en la posición nente, la actividad más difícil si sus competidores cuentan con recursos supe­
del grupo estratégico y en la de segmentos, esto es, desde una posición de retiro a riores.
una posición de competidor o desde una posición de imitador a una posición La principal conclusión que puede obtenerse a partir de la práctica de la in­
de líder. dustria hasta la fecha es que se da demasiada atención a los giros estratégicos que
Sin embargo, por lo general los cambios de dos niveles en la posición del involucran incrementos de un nivel en los segmentos y en la posición del gmpo
grupo estratégico y en la de segmentos, o hasta cambios de un nivel que involu­ estratégico, y que no se le da la suficiente a los giros estratégicos que involucran
cran un intento por garantizar la posición de liderazgo, no son posibles a menos la búsqueda de segmentación y nichos.
que el negocio tenga recursos estratégicos inusuales que han fracasado en explo­
tar, así como acceso a recursos estratégicos discrecionales del 50 al 100% mayores GIROS OPERATIVOS
a los que normalmente generaría por sí mismo. (Una de esas fuentes es una em­
presa matriz que está dispuesa a consolidar grandes inversiones en áreas de relati­ Son posibles cuatro tipos diferentes de estrategias de giros operativos:
va ventaja competitiva durante períodos relativamente largos, tal como Phillip
Morris estuvo dispuesto a hacer con Miller’s.) Los únicos momentos restantes en 1. Estrategias para el incremento de utilidades
los que son posibles cambios de tal magnitud son (1) cuando el líder actual come­ 2. Estrategias para la disminución de costos
te un error, (2) cuando hay un cambio mayor en la etapa de la evolución del mer­ 3. Estrategias para la reducción de activos
cado del producto, o (3) cuando la empresa del giro es el líder anterior que ha caí­
do recientemente. 4. Estrategias combinadas.
Por tanto, normalmente la elección de una estrategia de giro estratégico está
entre un cambio de un nivel en la posición de los segmentos y en la del grupo es­ Aunque estos giros estratégicos parecen corresponder de alguna forma a los
tratégico (que puede involucrar desplazarse de una quinta, sexta, o séptima posi­ tres tipos diferentes de giros estratégicos señalados antes, los intentos por alcanzar
ción a una segunda, tercera, o cuarta posición en la industria), y una estrategia de tal correspondencia, en realidad son engañosos, dado que la correspondencia es
segmentación o de nichos dentro del grupo estratégico actual del negocio. Una más de resultados que de medios, y como consecuencia, por lo general sólo existe
vez más, a menos que el negocio tenga recursos inusuales o que exista un cambio a corto plazo. Una comparación del giro estratégico común que involucra un cam­
en la etapa de la evolución del mercado del producto, por lo general la estrategia bio de un nivel en el grupo estratégico en el que la empresa compite con un giro
de segmentación o de nicho no será más rentable en términos del rendimiento so­ operativo de incremento común de las utilidades debe ayudar a ejemplificar dife­
bre la inversión, las utilidades por acción y otras medidas similares del desempe­ rencias. En la primera instancia, el negocio involucrado por lo común desarrollará
ño organizacional con base en el empleo de activos. Sin embargo, por lo común una nueva línea de productos, modificará las características básicas de su sistema
las estrategias de segmentación o de nicho no proporcionan oportunidad o a la lar­ de producción, invertirá mucho en investigación y desarrollo, quizá hasta cambia­
ga una muy pequeña de alcanzar el liderazgo en la industria involucrada y por lo rá sus métodos de distribución y tendrá un ligero exceso de personal para antici­
general producirán ventas totales en dólares y utilidades netas menores a las de un parse al crecimiento futuro. Sin embargo, después la tasa de crecimiento será des­
giro estratégico de cambio de un nivel en los segmentos y el grupo estratégico, a contada por un período de varios años antes que sea disminuida a medida que la
menos que los segmentos selecionados para el nuevo enfoque crezcan de manera empresa alcanza su nueva posición.
Sin embargo, en un giro operativo común de generación de utilidades, la
empresa mantendrá su línea de productos ya existente, aunque podría complemen­
tar éstos con productos que solía fabricar pero había descontinuado, al disponer de
1 E n te o ría se ría p o s ib le , a l m e n o s e n alg u n a s in d u stria s, re a liz a r u n c a m b io d e u n n iv e l e n la p o s ic ió n d e s e g m e n to s alguna indicación de que esta acción elevaría las ventas actuales. También, el ne­
d e n tro d e l mismo g ru p o e stratég ic o . S in em b a rg o , p rá c tic a m e n te casi to d o s lo s e sfu erzo s p o r lo g ra r c a m b io s d e u n o o
d o s n iv e le s e n la p o s ic ió n d e se g m e n to s re q u ie re n u n c a m b io e n el g ru p o e stratég ic o e n el q u e c o m p ite e l n eg o cio . gocio podría fabricar algunos productos totalmente ajenos a su negocio principal

si éstos requiriesen poco gasto para comenzar y ayudasen a utilizar en forma más
completa sus instalaciones a corto plazo. Además, tanto la investigación y el de­
sarrollo como el personal estarían a niveles moderados bajos en relación a las
ventas, mientras que algunos esfuerzos mayores de mercadotecnia, tales como
la disminución de precios, incrementos en la publicidad, o incrementos en las
solicitudes de ventas directas, serían emprendidos para estimular las ventas ac­
tuales. También existiría otra diferencia. En un giro estratégico más grande, se
emprenderían pocas actividades que no estuviesen relacionadas directamente
con el impulso estratégico a largo plazo del negocio. Al mismo tiempo, se da­
ría substancial atención a todos los factores clave para el éxito crítico para la
futura salud del negocio. En contraste, en un giro operativo de incremento de
las utilidades, casi toda la atención se centrará en las acciones generadoras de
utilidades a corto plazo, con poca o ninguna atención a otras áreas del negocio.
Más aún, varias de las acciones generadoras de utilidades emprendidas en tal
giro operativo podrían no tener ningún rendimiento sobre la salud estratégica a
largo plazo del negocio. En fin, los giros estratégicos y los operativos en reali­
dad son, de manera substancial, diferentes en sus características, aunque algu­
nas veces parece haber una similitud en los resultados que generan a corto pla­
zo.
Debido al interés principal sobre las acciones operativas a corto plazo, el pri­
mer paso en cualquier giro operativo debe ser identificar los recursos y habilida­
des que necesitará el negocio para implementar su estrategia a largo plazo de tal
manera que éstos puedan ser protegidos en el programa de acción a corto plazo
que seguirá. Una vez que se han identificado estos recursos, el tipo de estrategia
de giro operativo a seguir deber ser seleccionada sustentada principalmente en la
posición de equilibrio actual de la empresa....
Si la empresa está cercana a su punto de equilibrio actual... pero tiene altos
costos de mano de obra directa, altos costos fijos, o recursos financieros limita­
dos, entonces por lo común los giros estratégicos de disminución de costos son
preferibles porque son posibles disminuciones en los costos fijos casi siempre a
corto plazo moderadamente grandes y porque las acciones de disminución de cos­
tos surten efecto con más rapidez que las acciones generadoras de utilidades. Por
otro lado, si el negocio está muy por abajo de su punto de equilibrio ... entonces la
única opción viable por lo general consiste en un giro estratégico para la reduc­
ción de activos, en especial si el negocio está cerca de la bancarrota... Si las ventas
de la empresa caen dentro de las dos escalas anteriores ...entonces los giros ope­
rativos más efectivos implican a menudo estrategias para la generación de utilida­
des o para la reducción de activos, porque en tales circunstancias casi nunca no
hay manera de reducir los costos en forma suficiente como para alcanzar un nue­
vo equilibrio, y el tiempo y lo recursos por lo general no son los adecuados para
intentar un giro estratégico de combinación. La elección entre las estrategias de
generación de utilidades y las de reducción de activos en tales situaciones depen­
de más que nada del potencial a vm plazo más largo del negocio después del giro,
y de lo crítico de la posición financiera actual de la empresa.
Sin embargo, no importa qué tipo de estrategia de giro operativo se siga, los
recursos financieros limitados y la urgencia del tiempo asociados con gran parte
de las situaciones de giro operacional requieren que se de atención particular a to­
das las acciones que tendrán un impacto mayor de flujo de efectivo sobre el nego­
cio a corto plazo. Como consecuencia, las acciones tales como el cobro de las
cuentas por cobrar pendientes, la disminución de inventarios, el incremento de
precios cuando sea posible, la concentración en los productos de alto margen,
aplicación del plazo de las cuentas por pagar, la diminución de las pérdidas y la
venta de activos sobrantes, siempre deben buscarse....
RESUMEN Y CONCLUSIONES
MANEJO DEL CAMBIO
MANEJO INCREMENTAL DE LAS ESTRATEGIAS*
P o r J a m e s B r ia n Q uinn
MANEJO DEL INCREMENTALISMO
Antes de concluir, merecen repetirse otros tres puntos. Primero, antes de iniciar
cualquier giro, debe hacerse un cálculo explícito para determinar si valdrá la pena
realizar el esfuerzo del giro. Con demasiada frecuencia las empresas se involucran
en esfuerzos de giros como una reacción de reflejo al mito de que nada puede ser
peor que el fracaso, esto es, la liquidación. Sin embargo, ese no es el caso, y en
muchas intancias, los accionistas, los empleados y otros tenedores de valores or­
ganizacionales serían mejor servidos si la administración se enfrentara a los ver­
daderos prospectos y beneficios de la sobrevivencia a largo plazo y decidiera li­
quidar el negocio por su valor actual.
Segundo, antes de comprometerse en un giro estratégico, debe realizarse una
investigación explícita de las condiciones en las industria involucrada, y, en parti­
cular, de su estructura competitiva y etapa de evolución. La razón para tal análisis
es bastante simple. Consiste en que la estructura de la industria no es uniforme­
mente flexible en todo momento. Por consiguiente, hay ocasiones en las que los
cambios estratégios abundan dentro de una industria. Durante tales períodos,
los cambios en la posición competitiva relativa suceden con moderada frecuencia.
Por ello, durante tales ocasiones los giros estratégicos son relativamente fáciles y
económicos. Sin embargo, en otros momentos es casi imposible realizar mayores
cambios en la posición competitiva con los recursos disponibles para casi todas
las empresas en la industria. Durante estos períodos no deben intentarse giros es­
tratégicos a menos que la organización tenga acceso a recursos externos substan­
ciales o que existan circunstancias especiales, tales como el descuido de un com­
petidor que proporcione oportunidades únicas, en una situación diferente sería
estéril.
Por último, debe señalarse que las ideas presentadas en este artículo están
basadas en investigación y estudio limitado. Por tanto, es probable que algunas de
ellas sean modificadas (o apoyadas) por investigaciones futuras.
...(Una sección de la lectura acerca del “incrementalismo lógico” en el capítulo 5
de este texto establece la lógica para el manejo incremental de las estrategias. Pe­
ro específicamente ¿cómo se puede administrar proactivamente de este modo? Un
ejecutivo proporcionó lo que tal vez es la exposición corta del enfoque global me­
jor articulada;
Por lo común se inicia con un interés general, que se siente vagamente. A continua­
ción, un asunto gira alrededor de tu mente hasta que pienses que tienes una conclu-
* P u b lica d o o rig in a lm e n te d e form a m o d ifica d a e n Omega: The International Journal of Management Science (1982).
C o p y rig h t J a m e s B rian Q iiin n , to d o s los d e re ch o s re serv ad o s. A d a p ta d o y re im p re s o p o r c o rte sía d e Omega.
 sión con sentido para la empresa. Entonces sales y en cierta medida sitúas la idea
sin estar demasiado unido a sus detalles. Luego empiezas a escuhar los argumentos
a favor y en contra, y por lo común surgen algunos refinamientos muy buenos de la
idea. Entonces detienes la idea y reúnes algunos recursos para poder estudiarla de
tal manera que puedas continuarla con una representación más formal. Esperas
“ ocurrencias de estímulos” o “ crisis” , y eliminas partes de la idea para superar estas
situaciones. Pero te conducen hacia tu último objetivo. Tú sabes a dónde quieres lle­
gar te gustaría llegar ahí en seis meses. Pero puede tomar tres años, o puedes no lle­
gar definitivamente. Y cuando sí llegas, no sabes si fue originalmente tu idea — o
alguien llegó a la misma conclusión antes que tú y simplemente te embarcó en ella.
Nunca se sabe.
Debido a las diferencias en la forma organizacional, el estilo de administra­
ción y el contenido de las decisiones personales, no existe una paradigma único
que se mantenga para todas las decisiones estratégicas (Quinn, 1977). Pero mi es­
tudio sugiere que los (muchos) ejecutivos (en las grandes empresas) tienden a uti­
lizar procesos increméntales de alguna manera similares mientras manejan cam­
bios estratégicos complejos. (Algún resumen) que se comentan a continuación:
Conducción del sistema de información formal
Rara vez las primeras señales para el cambio estratégico provienen de los siste­
mas de seguimiento, planeación o reporte del horizonte formal de la empresa. En
vez de ello, el sentimiento inicial de necesidades de cambios estratégicos mayores
se describe con frecuencia como “algo con lo que te sientes incómodo”, “incon-
sistecias”, o “anomalías” (Normann, 1977) entre la posición actual de la empresa y
alguna percepción general de su ambiente futuro (Mintzberg et al., 1976). Los ad­
ministradores efectivos establecen múltiples fuentes creíbles internas y externas
para obtener información objetiva acerca de su empresa y sus ambientes circun­
dantes (Wrapp, 1967). Utilizan estas redes para bloquear todos los seguimientos
cuidadosos que sus organizaciones realizan “para decirle a la administración sólo
lo que quiere escuchar” (Argyris, 1977). Investigan activamente más allá de los
sistemas de información formal de sus organizaciones, al juzgar a los últimos co­
mo demasiado históricos, orientados a la tradición o extrapolados para precisar los
cambios básicos necesarios en el tiempo. Por ejemplo,
Para evitar sus prejuicios naturales propios, los ejecutivos que buscan en forma
agresiva nuevas oportunidades o amenazas potenciales se aseguran de que sus redes
incluyen a personas que observan al mundo de forma bastante diferente a la cultura
dominante de la empresa. Algunas empresas han estructurado “ abogados del dia­
blo” dentro de sus procesos de planeación con este propósito. Otras han emprendido
ejercicios de “ empresa agresora” para estimular cómo agresores inteligentes podrían
atacar de mejor forma sus patentes, mercados o posiciones futuras deseadas. Toda­
vía otras — como Xerox— han comisionado a grupos de conocidos pensadores in­
dependientes para realizar estudios especiales, con la extensa ayuda de consultores
y autoridades externas, para asegurar que los altos adminstradores ejecutivos consi­
deran los ambientes cambiantes en términos analíticos y creativos.
Creación de la conciencia organizacional
Esto puede ser esencial cuando los principiantes clave no tienen información o
estimulos psicológicos suficientes para cambiar voluntariamente sus patrones de
acción pasados o para investigar opciones creativas. En las primeras etapas, los
directores del cambio exitoso parecen generar conscientemente y considerar un
M A N E JO D E L C A M B IO
CONTEXTO amplio arreglo de alternativas (Wrapp, 1967). Mientras golpean el “juicio colecti­
vo” de la organización, tratan de crear conciencia de interés acerca de nuevos
asuntos. Integran datos objetivos para argumentar en contra de ideas preconcebi­
das o de seguimientos ciegos de prácticas del pasado. Aún quieren evitar centros
de poder amenazantes prematuramente que podrían eliminar cambios importan­
tes antes que los potenciales defensores conozcan en realidad lo que está en jue­
go y puedan traer apoyos con intereses más amplios para devengar. En esta eta­
pa, los procesos de administración rara vez son directivos. En vez de ello es
probable que involucren el estudio, desafío, interrogatorio, escucha, comunica­
ción con gente creativa externa a los canales normales de decisión, generación de
opciones, aunque se evitan a propósito los compromisos irreversibles (Gilmore,
1973).
Los ejecutivos pueden querer que sus colegas tengan más conocimientos
acerca de los asuntos principales y ayuden a pensar mediante ramificaciones de
forma clara antes de realizar acciones específicas. Quieren evitar ser el defensor
principal de una idea perdida o tener el ataque de la organización o adoptar servil­
mente “la solución del jefe” y tener que cambiarla a medida que se dispone de
más evidencia. Aunque los altos ejecutivos pueden no tener en mente soluciones
específicas para el problema que surge, pueden guiar en forma proactiva los pri­
meros pasos en las direcciones intuitivamente deseadas al definir los asuntos que
los asesores a nivel de investigan," seleccionar la gente que efectúa las inves­
tigaciones y controlar los procesos de reporte. No pueden terminar esta “fase de
diagnóstico” (Mintzberg et al., 1976) hasta que identifiquen los defensores y los
oponentes de varias posiciones y estén seguros de que suficiente gente “estará a
bordo” para lograr que una solución funcione.
Creación de credibilidad/símbolos cambiantes
Los símbolos pueden ayudarles a los administradores al señalarle a la organiza­
ción que vienen ciertos tipos de cambios, aun cuando las soluciones específicas
todavía no estén disponibles. Al saber que no pueden comunicarse directamente
con los miles que deben llevar a cabo un estrategia, muchos ejecutivos emprenden
a propósito algunas acciones simbólicas muy visibles que sin palabras transmiten
mensajes complejos que nunca comunicarían tan bien, o con tanta credibilidad, en
términos verbales. Mediante la comunicación oral, la vía informal puede amplifi­
car señales de un contendiente (con un poder) que ninguna comunicación formal
tendría (Rhenman, 1973).... Con frecuencia las organizaciones necesitan tales mo­
vimientos simbólicos, o decisiones que consideran como simbólicas, para verifi­
car la intención de una nueva estrategia o para crear credibilidad detrás de una de
sus etapas inciales. Sin tales acciones la gente puede interpretar hasta a un dis­
curso vigoroso como simple retórica y retrasar su compromiso con los nuevos im­
pulsos.
Legitimación de nuevos puntos de vista
(El desarrollo de la estrategia) con frecuencia involucra retrasos planeados, dado
que los altos adminstradores ejecutivos pueden crear a propósito foros de discu­
sión o permitir momentos de inactividad (para) que sus organizaciones puedan
discutir acerca de asuntos amenazantes, determinar las implicaciones de nuevas
soluciones, u obtener una mejoría en la base de información que permite que las
nuevas opciones se evalúen objetivamente en comparación con las alternativas
más familiares. Debido a la familiaridad, las soluciones que surgen de experien­
cias anteriores de los ejecutivos se perciben como si tuviesen riesgos (o costos
potenciales) menores a los de la nuevas estrategias que son más atractivas cuan­
do se consideran objetivamente. En muchos casos, los conceptos estratégicos que
primero son fuertemente rechazados pueden obtener aceptación y un compro­
miso positivo simplemente con el transcurso del tiempo y la discusión abierta
de la nueva información —cuando los ejecutivos no avivan la hostilidad al em­
pujarlos demasiado rápido desde la dirección (Cyert et al., 1958). Muchos altos
ejecutivos, planeadores y agentes del cambio arreglan conscientemente tales “pe­
ríodos de gestación” y encuentran que el concepto en sí con frecuencia se vuelve
más efectivo mediante la retroalimentación y la aceptación resultantes. . . por
ejemplo.
Cuando William Spoor tomó posesión como alto ejecutivo en Pillsbury, uno de los
asuntos más grandes a los que se enfrentó fue permanecer o salirse del negocio de
pollos de Pillsbury Farm. La administración estaba profundamente separada de la
cuestión. Spoor les pidió a todos los protagonistas clave papeles de posición y comi­
sionó a propósito dos papeles de cada lado al Consejo. Invitó a los consultores para
que formularan sus consideraciones y visitó Ralston Purina, que había atravesado
una diversificación similar. Obtuvo un estimado valor de la división de Lehman
Brothers. Con todo fue al Consejo, el cual debatió el asunto por meses. Un evento
clave ocurrió cuando Lehman encontró a un comprador potencial europeo a buen
precio. Por último, cuando se realizó la votación sólo una persona — el campeón
original de Pillsbury Farm— votó a favor de la retención.
Cambios tácticos y soluciones parciales
Estos son los pasos comunes en el desarrollo de una nueva posición estratégica
global (cuando) las primeras soluciones del problema (necesitan) ser parciales,
tentativas o experimentales. Los movimientos inciales con frecuencia se manejan
como simples ajustes tácticos en la posición actual de la compañía y como tales
enfrentan escasa oposición. Con frecuencia los ejecutivos pueden lograr la confor­
midad para una serie de programas pequeños mientras que un amplio cambio de
objetivo encontraría demasiada oposición. Tales programas permiten la guía de
los ejecutivos para mantener las actuales fortalezas de la empresa mientras se
cambia el ímpetu —al margen— hacia las nuevas necesidades (Cyert y March,
1963). En esta etapa, los altos ejecutivos por sí mismos, aún no pueden compren­
der toda la naturaleza o la extensión de los cambios estratégicos que comienzan.
Aún pueden experimentar con enfoques parcialmente nuevos sin poner en riesgo
la viabilidad total de la empresa, mientras sus amplios pasos iniciales pueden con­
ducir de forma legítima a una diversidad de escenarios con diferentes éxitos. . .
A medida que se desarrollan los eventos, las soluciones a varios problemas
inicialmente no relacionados tienden a fluir hacia una síntesis nueva. Cuando es
posible, la lógica estratégica (la minimización del riesgo) establece empezar ini­
ciativas amplias que pueden ser guiadas flexiblemente hacia cualquiera de las di­
versas direcciones deseables que son posibles (Wrapp, 1967).
Ampliación del apoyo político
La ampliación del apoyo político para hacer surgir nuevos impulsos frecuente­
mente es un paso esencial y conscientemente proactivo en los cambios estratégi-
M A N E JO D E L C A M B IO
eos mayores. Los comités, las agrupaciones de fuerzas para una misión especial o
CO NTEXTO retiradas tienden a ser los mecanismos favorecidos. Al seleccionar los dirigentes
de tales grupos, la membresía, la medida del tiempo y la agenda como guía ejecu­
tiva puede influir grandemente y prevee un resultado deseado, hasta empujar sua­
vemente a otros ejecutivos hacia un consenso. Por supuesto, el ejecutivo cuidado­
so todavía mantiene un completo control sobre estos procesos de “asesoría”
mediante sus diversas influencias y su veto potencial. Además de facilitar el esta­
blecimiento fluido, muchos administradores reportan que la creación de un con­
senso interactivo también mejora la calidad de las decisiones estratégicas por sí
mismas y ayuda a alcanzar una asistencia positiva e innovadora cuando de otra
forma las cosas irían mal.
Superación de la oposición
La superación de la oposición casi siempre es necesaria en alguna etapa. Los eje­
cutivos cuidadosos se dan cuenta de que deben enfrentarse con el apoyo que tenía
la anterior estrategia. Tratan de no separar innecesariamente a los adminsitradores
de la era anterior, cuyos talentos pueden necesitar en futuras acciones, mediante
un asalto frontal a los antiguos enfoques. En vez de ello, pesuaden a los indivi­
duos hacia los conceptos nuevos siempre que es posible, eliminan o neutralizan a
la oposición seria si es necesario (Sayles, 1964), o se desplaza a través de zonas de
indiferencia (Bamard, 1938) en las que los primeros cambios no serán enfrentados
en forma desastrosa. En las mejores circunstancias, encuentran situaciones “sin
pérdida” que activan positivamente a todos los participantes importantes hacia
nuevas metas comunes. ..
Los ejecutivos de éxito tienden a aceptar (y hasta a estimular) las diferencias
legítimas en las opiniones concernientes hasta en las direcciones mayores y seña­
lar que los oponentes iniciales con frecuencia forman atentamente nuevas estrate­
gias en direcciones más efectivas. Algunos pueden convertirse en defensores acti­
vos a medida que surge nueva información para cambiar sus opiniones, pero el
consenso no siempre es posible. Los ejecutivos de inteligencia poderosa algunas
veces están en desacuerdo hasta el punto de que deben ser desplazados a posicio­
nes de menos influencia o estimulados para marcharse. La medida del tiempo
puede establecer dirección de alto nivel muy firme en las coyunturas clave.
Flexibilidad estructurada conscientemente
La flexibilidad es esencial al enfrentarse a los muchos “impoderables” en el am­
biente total. Posiblemente uno no puede prever la forma precisa o la medida del
tiempo de todas las amenzas y las oportunidades importantes que la empresa pue­
de encontrar. Por tanto la lógica establece que los administradores diseñen a pro­
pósito la flexibilidad dentro de sus organizaciones y que tengan recursos listos pa­
ra desplegarlos incrementalmente a medida que los eventos lo demanden. Esto
requiere
1. seguimiento proactivo del horizonte para identificar el rango, la escala y el
impacto general de las oportunidades y amenzas que son más probables de
encontrar por la empresa
creación de suficientes recursos, amortiguadores o inactivos, para responder
a medida que los eventos se desarrollan realmente

3. desarrollo y posicionamiento de “campeones” que serán motivados para to­
mar ventaja de las oportunidades específicas a medida que éstas sucedan
4. disminución de las líneas de decisión entre tales personas y la dirección para
una rápida respuesta del sistema.
Estas —en vez de programas preencapsulados (diferidos indefinitivamente)
para responder a estímulos que nunca ocurren como se esperaban— son las claves
para la planeación de la contingencia real. . . Con tales patrones flexibles diseña­
dos dentro de la estrategia la empresa está proactivamente preparada para acelerar
aquellos impulsos que por su misma naturaleza pueden tener que evolucionar
incrementa Imente.
Pruebas y espera sistemática
Con frecuencia estos son los pasos para los estrategas preparados. Así como Roo-
sevelt esperó un evento crítico como Pearl Harbor, los estrategas (de la empresa)
pueden tener que esperar pacientemente la opción apropiada o precipitar que el
evento aparezca. Por ejemplo,
La disponibilidad de las adquisiciones deseadas o de los bienes raíces pueden de­
pender de una muerte, un divorcio, una crisis fiscal, un cambio de administración, o
un intervalo económico errático. Los avances tecnológicos pueden esperar a un co­
nocimiento nuevo, inventos, o accidentes afortunados. O los ingresos planeados a
los mercados pueden no ser sabios hasta que una nueva legislación, convenios co­
merciales u oportunidades competitivas ocurran. Con mucha frecuenc ia la estrategia
óptima depende de la medida del tiempo y la naturaleza de la disponibilidad de SD S
Inc. fue una causa próxima tanto de la fecha como de los resultados de este primer
ingreso de Xerox en la computadoras.
Los ejecutivos también pueden lanzar conscientemente conceptos de prueba
...(como la “Super Caja” del Sr. Spoor) para captar opiniones y propuestas con­
cretas. Por lo común estas pruebas están fraseadas en términos contextúales muy
amplios. Sin realizar ningún compromiso con alguna solución específica, el ejecu­
tivo activa las habilidades creativas de la organización. Este enfoque mantiene
abiertas las opciones del administrador hasta que se pueden evaluar las alternati­
vas substanciales entre sí y contra las concretas realidades actuales. Se impide que
los administradores de línea rechazen los cambios estratégicos deseables porque
están forzados a comprar “las opciones del papel” con lo que ven como necesida­
des urgentes, bien definidas.
Creación de bolsas de compromiso
Esto puede ser necesario para impulsos estratégicos completamente nuevos. El
ejecutivo puede alentar los proyectos exploratorios para probar opciones, crear las
habilidades o tecnologías necesarias, o constituir un compromiso para varias op­
ciones posibles profundamente dentro de la organización. Los proyectos inciales
se pueden conservar pequeños, parciales, o ad hoc , sin formar un programa com­
pleto o sin que parezca que están integrados dentro de una estrategia cohesiva. En
esta etapa los ejecutivos conductores pueden simplemente proporcionar metas
amplias, un clima apropiado y un apoyo de recursos flexible, sin ser identificados
con proyectos específicos (Soelberg, 1967). De esta forma pueden evitar el au­
mento de atención para cualquier resolución demasiado pronto o la pérdida de la
credibilidad personal si ésta fracasa. Pero pueden estimular aquellas opciones que
conducen hacia las direcciones deseadas, establecer obstáculos más altos para
CONTEXTO aquellas que no lo hacen o de forma callada eliminarlas algunos niveles más abajo
M A N E JO D E L C A M B IO para mantener su propia flexibilidad. Entonces los ejecutivos pueden mantener
sus opciones abiertas, controlar el ímpetu prematuro, apoyar abiertamente sólo a
los ganadores, y seleccionar el momento correcto para mezclar varios impulsos de
éxito dentro de un programa o concepto más amplio (Witte, 1972). Pueden retrasar
sus propias decisiones finales sobre un impulso total hasta el último momento, y
así obtener la mejor combinación posible entre las capacidades de la empresa, los
compromisos psicológicos y las necesidades cambiantes del mercado....
Cristalización del enfoque
Por supuesto, la cristalización del enfoque en los puntos críticos en el proceso, es
vital. Algunas veces los ejecutivos establecerán ciertas metas clave en una etapa
temprana para generar acción o cohesión en una situación difícil o de crisis. Pero
por las razones señaladas, con frecuencia los ejecutivos conductores mantienen
las primeras afirmaciones acerca de la meta vagas y los compromisos amplios y
tentativos (Quinn, 1977). Entonces, a medida que desarrollan información o con­
senso sobre impulsos deseables, pueden utilizar su prestigio o poder para empujar
o cristalizar una formulación en particular. A pesar de adherirse a la retórica del
establecimiento de metas específicas, la mayoría de los ejecutivos en mi estudio
fueron cuidadosos en no establecer muchos objetivos estratégicos nuevos en con­
creto hasta que habían creado de forma cuidadosa el consenso entre los partici­
pantes elave. Al hacerlo de otra forma podrían inadvertidamente centralizar sus
organizaciones, apropiarse de opciones interesantes, proporcionar un enfoque co­
mún para lo que de otra forma sería oposición fragmentada, o provocar que la or­
ganización emprenda acciones indeseables sólo para llevar a cabo un compromiso
establecido. Debido a que la dirección neta de las metas de una organización fi­
nalmente refleja un balance negociado entre los imperativos sentidos por la coali­
ción ejecutiva dominante (Perrow, 1961), los centros del poder más importantes y
los tenedores de valores en la empresa, lo último que quiere un ejecutivo es debi­
litar su posición al constituir sin intención una coalición contraria. Cuándo crista­
lizar los puntos de vista y cuándo mantener abiertas las opciones es una de las
verdaderas artes de la administración estratégica. . .
Formación del compromiso
Este es el paso final en una formulación. A medida que surge el consenso parcial,
el ejecutivo conductor puede cristalizar los eventos al establecer algunas metas
amplias en términos más específicos para su uso interno. Finalmente, cuando
existe suficiente aceptación general y la medida del tiempo es la correcta, la deci­
sión puede presentarse en pronunciamientos públicos. Por ejemplo, a medida que
General Mills diversificó varias de sus divisiones principales de la “vieja línea”
sus reportes anuales empezaron a establecer a éstos como movimientos “para con­
centrarse en las fortalezas de la empresa” y para intensificar “los esfuerzos de Ge­
neral Mills en el campo de comidas de conveniencia”, afirmaciones que hubieran
sido indiscretas e imprudentes si se formularan hasta que muchas de las diversifi­
caciones hubieran tenido lugar y hasta que hubiera surgido una nueva coalición y
consenso de la administración.
A medida que cada nuevo impulso principal se enfoca, los administradores
estratégicos se aseguran de que algún(os) individuo(s) se sienta(n) responsable(s)
por su realización. Los planes son sistemas de control y recompensas para reflejar
los énfasis estratégicos propuestos (Cohén y Cyert, 1973). Dado que se ha escrito
mucho acerca de este tema, evitaré los detalles.
Continuación de la dinámica y cambio del consenso
(Desafortunadamente, las antiguas cruzadas rápidamente pueden convertirse en
una) nueva sabiduría convencional y la organización (puede) fracasar para prepa­
rarse a sí misma para nuevos intereses y conceptos. Al tratar de crear el compro­
miso, con frecuencia los ejecutivos se rodean a sí mismos con personas que se
identifican fuertemente con la nueva estrategia. Estos defensores rápidamente se
pueden convertir en obstáculos sistemáticos contra las nuevas opiniones. Aun a
medida que la organización llega a su nuevo consenso, los ejecutivos conductores
pueden desplazarse para asegurarse de que éste tampoco se vuelva flexible. Por
tanto los administradores estratégicos efectivos introducen inmediatamente nue­
vos enfoques y estímulos en la dirección para empezar a cambiar los mismos im­
pulsos estratégicos que se acaban de solidificar —una actividad muy difícil pero
esencialmente psicológica. ..
Un proceso no lineal
Aunque la generación de una estrategia por lo general fluye a través de la secuen­
cia presentada, las estapas de ninguna manera son ordenadas o discretas. Pocos
ejecutivos administran linealmente el proceso a través de todas las fases... El de­
sarrollo final de la estrategia (por lo común) involucra una serie de decisiones par­
ciales conjuntas (en cada área estratégica) que interactúa con decisiones similares
en todas las demás áreas y con una base de recursos que varía constantemente.
Pfiffner (1960) ha descrito en forma amplia al proceso como “similar a la fermen­
tación en la bioquímica, en vez de una línea de ensamblado industrial.” La validez
de una estrategia no radica en su claridad prístina o en su estructura mantenida ri­
gurosamente, sino en su calidad para capturar la iniciativa, para enfrentarse con
eventos no conocidos, para volver a desplegar y a concentrar los recuros a medida
que las nuevas oportunidades e impulsos surgen, y por lo tanto utilizar los recur­
sos en la forma más efectiva hacia las metas seleccionadas.
Es probable que cada segmento principal de una estrategia esté en una fase
diferente de su desarrollo —desde la conciencia inicial hasta . . .el compromiso fi­
nal— en cualquier momento dado. La integración real de todos estos componen­
tes dentro de una estrategia empresarial total puede ser vista de la misma forma
por todos, pero cada ejecutivo puede de forma legítima percibir el balance global
de metas e impulsos de forma ligeramente diferente, y por lo tanto utilizar los re­
cursos en la forma más efectiva hacia las metas seleccionadas. Algunas diferen­
cias pueden ser expresadas abiertamente como los asuntos a ser resueltos cuando
se tiene disponible nueva información; surgen en las últimas fechas; otras pueden
ser enmascaradas al aceptar una amplia afirmación de intención que se acomoda
muchas opiniones divergentes dentro de su consenso aparente— mientras que una
afirmación más específica podría ser divisiva. Con frecuencia los eventos se des­
plazan de forma casi imperceptible desde la conciencia, al interés, a los experi­
mentos, a las opciones, a la aceptación parcial, a los ímpetus, al consenso, al re­
fuerzo formal. El proceso es tan continuo que puede ser difícil discernir el punto
temporal en particular en el que se toman decisiones específicas y bien delinea­
das.
INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA
M A N E JO D E L C A M B IO
No obstante, el patrón total de las acciones, aunque incremental, no permanece en
fragmentos en las organizaciones bien administradas. Los ejecutivos efectivos
reevalúan constantemente toda la organización, sus capacidades y necesidad con
respecto a su ambiente circulante.. . .
Concentración en algunos impulsos clave
Los administradores estratégicos buscan constantemente obtener algunos (de seis
a diez) “temas centrales” que conduzcan a las diversas actividades ya existentes y
nuevas investigaciones de la empresa hacia una causa común. Una vez que se han
identificado, éstos ayudan a mantener la concentración y la consistencia en la es­
trategia. Pueden facilitar la discusión y el seguimiento de las direcciones propues­
tas. En las circunstancias ideales, estos temas pueden convertirse en una matriz de
“impulsos” o “misiones” estratégicos que cortan transversalmente los planes divi­
sionales y dominan otros criterios utilizados para clasificar los compromisos di­
visionales (véase Quinn, 1980). Cada uno de los planes de las divisiones tiene que
mostrar suficiente esfuerzo como para completar su segmento de cada impulso,
aunque esto significa invalidar las clasificaciones de los proyectos del valor pre­
sente a corto plazo o de la tasa de rendimiento dentro de la división (Pfeffer et al.,
1976). Texas Instruments y General Electric Company han aportado algunos mo­
delos formales bien proporcionados para hacer esto. Desafortunadamente, pocas
empresas parecen capaces de implementar tales sistemas complejos de planeación
sin generar un papeleo voluminoso, grandes burocracias y rigidez indeseable en
los planes en sí. . .
Manejo de la coalición
(No obstante,) en el corazón de todo desarrollo controlado de estrategia radica el
manejo de la coalición. Los altos administradores ejecutivos trabajan en una con­
fluencia de: accionistas, ambientalistas, cuerpos del gobierno, clientes, proveedo­
res, distribuidores, unidades de producción, grupos de mercadotecnia, tecnólogos,
sindicatos, actividades por asuntos especiales, empleados individuales, ejecutivos
ambiciosos y así sucesivamente, donde personas inteligentes de buena voluntad
pueden fácilmente contender acerca de un balance apropiado de las acciones. En
respuesta a las presiones cambiantes y las coaliciones entre estos grupos, el equi­
po de la alta administración continuamente forma y reforma sus propias coalicio­
nes alineadas alrededor de decisiones específicas. Estas representan los valores e
intereses diferentes de varios integrantes respecto del asunto específico disponible
y son fuentes de constantes negociaciones y negocios implícitos entre el grupo lí­
der (Sayles, 1964).
Gran parte de los principales movimientos estratégicos tienden a apoyar al­
gunos intereses —y carreras de ejecutivos— a expensas de otros. Por consiguien­
te, cada conjunto de intereses puede servir como verificación de otros y así ayudar
a mantener la tolerancia y el balance de la estrategia global. Algunas administra­
ciones tratan de asegurarse de que todas las partes importantes tengan repre­
sentación o acceso a la dirección. Y el grupo ejecutivo conductor puede continua­
mente ajustar el número, poder, o proximidad de estos puntos de acceso para
mantener el balance y el enfoque deseados (Zaleznik, 1970). La selección de las
personas y el manejo de la coalición son los últimos controles que los altos ejecu­
tivos tienen en la conducción y coordinación de las estrategias de sus empresas.