Autonomía y Confianza:

El camino del encuentro y apertura en las organizaciones

Escrito por: Milton Arteaga, Andrés Gutiérrez, David Guzmán y Mauricio Ledezma
FUNDACIÓN ECOHUMANOS

El 27 de mayo del 2015, después de cuatro años de investigación, el departamento

de justicia de Estados Unidos ordenó la captura de siete funcionarios de la FIFA
(Federación Internacional de Fútbol Asociado) por lavado de dinero a través del sistema
financiero de los Estados Unidos, aceptar coimas de medios de comunicación,
distorsionar el marketing deportivo y atribuirse derechos de comercialización de los juegos
de la FIFA en América. Las autoridades estimaron que cerca de USD 200 millones se
usaron para sobornar a los dirigentes de esta organización rectora del fútbol mundial. La
organización encargada de desarrollar, promover y regir el fútbol estaba involucrada en un
escándalo en el que dejaba ver que tenía los mismos vicios que llevaron a la crisis
económica mundial del 2008; ó los que actualmente están descubriéndose con Odebrecht
en Latinoamérica. Se trata de unos vicios en los que la búsqueda de beneficios para unos
pocos resulta en la desviación de los recursos que podrían haber beneficiado a muchos.
Para algunos, la explicación más frecuente a los problemas latinoamericanos y
colombianos está relacionada con este fenómeno de corrupción. Estas dinámicas abren el
espacio a múltiples cuestionamientos: ¿Cómo es posible que ocurra todo esto? ¿Qué
pasa con esa gente para hacer algo así? ¿Hasta dónde llega la avaricia? Probablemente
fue este tipo de preguntas que muchos nos hicimos al conocer este suceso. De hecho, los
medios trataron la noticia alimentando la indignación, desde la asunción de que los
dirigentes eran unos delincuentes.

El propósito de este documento es reflexionar, desde la academia, sobre las formas

en las que podemos construir conjuntamente espacios de convivencia centrados en la
confianza, promoviendo la autonomía1 de todos los actores en los ámbitos
organizacionales. Para ello, primero se demarca la situación que pretendemos atender, a
propósito de la problemática expuesta en el párrafo anterior y la reflexión que se suscita a
partir de ella. Luego, se desarrollan las distinciones centrales en la propuesta: la
redefinición de competencia y por último, se resalta la pertinencia de esta mirada en los
espacios organizacionales.

1
En términos sistémicos, la autonomía puede mirarse como lo que le sucede a una persona, que es partícipe
(y no parte) de un sistema determinado, que a través de la reflexión hace consciente (se da cuenta) de su
conservar en un espacio relacional determinado, ampliando sus grados de libertad en el hacer. Así la
autonomía tiene que ver con la comprensión de mi actuar, es una vuelta al camino del amar, donde lo otro, los
otros y nosotros mismos somos legítimos en el vivir en convivencia.

.
 Comenzamos esta reflexión preguntándonos que quizás aquello que exponemos en
el primer párrafo y que condenamos o tildamos de patológico es algo que se puede
presentar en todos nosotros. Es posible que los corruptos no sean un grupo de personas
que tienen una forma de pensar diferente a la nuestra y que por eso actúan así; es posible
que el corrupto se trate de una persona que tiene una forma de pensar muy de nuestra
cultura y que, en una búsqueda automática y desenfrenada por los resultados, actúe de
esta forma. ¿Estos dirigentes que se lucran con sobornos tienen algo que ver con
nosotros o son simplemente un grupo aislado de individuos que no nos representa?
¿Estos casos de corrupción dicen algo de las culturas organizacionales que construimos?

Quizás, otros episodios más personales, menos dramáticos, pero igualmente

automáticos pueden estar emparentados con esta dinámica que se da dentro y entre
diferentes organizaciones y actores. Todos hemos tenido momentos de descontrol en los
que sentimos deseos de garantizar un resultado a cualquier costo. Todos hemos tenido
también estados en los que no queremos mirar a los demás y nos centramos en nosotros
mismos. Después de todo, criticamos la corrupción, pero es posible que hayamos
sobornado a un policía de tráfico para evadir una multa, hecho copia o dejado de hacer
una fila alguna vez para pasar primero que los demás. Nuestros episodios personales de
egoísmo nos pueden sugerir que la corrupción en las organizaciones tiene que ver con
nosotros.

El problema de las acciones anteriores es que aparecen automáticamente, como

modos de vida y convivencia de los que normalmente no somos conscientes. Nos pasan
todas estas cosas sin que lo hayamos planeado, y por esto mismo, sin que reflexionemos
sobre lo que nos ocurre. Este mecanismo automático puede explicar tanto la búsqueda
insaciable de dinero, como el simple hecho de que no respetemos una fila. ¿De dónde
surge este automatismo? o mejor, ¿En qué consiste? Las respuestas a estas preguntas
pueden encontrarse desde múltiples miradas. En el presente documento las abordamos
desde la Biología-Cultural2, la cual constituirá un marco de referencia para el desarrollo
del texto. Pero más allá de esto, queremos mostrar aquí que los comportamientos
egocéntricos, en tanto constituyen manifestaciones de nuestra cultura, son disparados por
un mecanismo automático particular que deja ver la raíz del problema que queremos
abordar: la pérdida de autonomía. El sentido de este ensayo es posibilitar la reflexión en
el mundo organizacional en donde se inculca la autonomía para generar una convivencia
democrática3 .

2
Término acuñado por el biólogo Humberto Maturana y Ximena Dávila que comprende al ser
humano como una unidad ecológica organismo-nicho (el mundo del organismo lo trae a la mano
con su vivir y cuando se acaba el vivir se acaba ese mundo). Así, el operar del ser humano está en
función de su estructura (biología) y su forma de relacionarse con otros (cultura). De esta forma, la
cultura no es algo que simplemente se le añade a un individuo como si éste fuera independiente,
sino es parte de su configuración como persona.
3
En este sentido, la noción de convivir democrático de acuerdo con Maturana y Dávila (2016)
ocurre en medio del deseo de vivir y convivir, el respeto por sí mismo, la honestidad, el mutuo
 Organizaciones y autonomía

Entonces, ¿en qué consiste un quehacer autónomo en nuestras organizaciones?

Comúnmente hemos asumido que la autonomía es una cualidad que permite que los
trabajadores realicen su trabajo con independencia, es decir, sin que haya una
supervisión estrecha sobre ellos. Es como si, por el simple hecho de tener claro los
deberes, las personas los ejecutarán por sí solos sin que haya nadie encima verificando
su ejecución. Sin embargo, también decimos que alguien es autónomo cuando
observamos que él o ella no incurren en excusas por sus errores. De hecho, una persona
puede comportarse de forma que necesita supervisión, cometer un error, y aun así,
cuando no da excusas, sino que se hace cargo de las consecuencias de su actuar,
percibimos que es una persona autónoma. Por esto podemos decir que la autonomía
depende más de la relación que posibilita un actuar sin excusas que de un actuar
independiente.

Si miramos detalladamente el asunto de las excusas, podemos ver que éstas

siempre aparecen en un ámbito relacional que surge en espacios de ausencia de
confianza. Cuando nos excusamos estamos atribuyéndole la responsabilidad de nuestro
actuar a una externalidad por el temor a ser juzgados o penalizados por lo ocurrido. Por el
contrario, en los espacios de confianza no hay necesidad de tercerizar la responsabilidad
porque los errores no son asumidos como algo castigable, sino como un asunto que
merece ser comprendido. Es desde el espacio de la confianza, y no desde otro, que nos
encontramos en la disposición de legitimar las acciones de los otros, incluyendo los
errores, abriendo espacio para la comprensión. En últimas, lo que posibilita el quehacer
autónomo en nuestras organizaciones es la confianza que construimos entre los
miembros de la misma.

La Fundación Ecohumanos propone que, en un proyecto organizacional sostenible,

la autonomía, entendida como una condición en la que la gente se hace cargo de las
consecuencias de su actuar, surge en un entrelazamiento constante y dinámico con las
relaciones basadas en la confianza. Esas relaciones se posibilitan solo cuando los
miembros de la organización están en la disposición de apertura para ir al encuentro de
otros en la comprensión. La aparición de la autonomía en las organizaciones, en tanto es
un hacerse cargo sin excusas, lleva siempre a una condición de sentirse responsable y
partícipe de la organización. El ser partícipe… y el ir al encuentro de… configuran el
fundamento semántico que le damos a una nueva significación de la competencia.

respeto, la colaboración, la equidad, la ética social y el conversar reflexivo en torno a la

construcción de un proyecto ciudadano común. La democracia surge como un espacio de
conversaciones, decisiones y acciones sobre lo que compete a todos los ciudadanos y en este
caso a toda la organización.
Los espacios de confianza que posibilitan la autonomía
La reflexión que desde el centro de pensamiento Ecohumanos se ha focalizado en
las siguientes nociones: la competencia, con sus vertientes en el competidor, el hacer
competente, y su enfoque en el ir al encuentro de; la integralidad, con sus énfasis en el
hacer integrador, el hacer íntegro, y el ser partícipe de; y finalmente el entrelazamiento
entre la confianza y la autonomía.

Entonces, nuestra primera tarea fue buscar respuesta a dos grandes interrogantes
que surgen del proyecto: ¿Qué distinguimos cuando nos referimos a competir? y ¿Qué
decimos cuando hablamos de integralidad? Ante estas preguntas nos encontramos con el
reto de empezar a comprender (en cierto sentido a re-configurar) las dinámicas de
competencia que encontramos en diferentes ámbitos: profesionales, académicos,
empresariales y deportivos, en los cuales se conserve la autonomía.

Competencia: el camino de ir al encuentro de

La sede de la copa mundial de fútbol del año 1986 fue asignada a Colombia de
manera oficial en 1978 por parte de la FIFA. Todo esto gracias a la gestión del dirigente
del fútbol colombiano Alfonso Senior quien, con sus relaciones con diferentes
federaciones del mundo, logró el aval para que en nuestro país se hiciera el primer
mundial transmitido a color de la historia. Sin embargo, el 26 de octubre de 1982, después
de ser anunciados como la sede de este evento en la final de España 82, el presidente de
la época, Belisario Betancur, anunció en sólo 99 palabras que Colombia no tenía los
recursos suficientes para cumplir los requisitos puestos por la FIFA para dicho mundial.

No obstante, la candidatura de Colombia para ser sede del mundial se venía

fraguando desde 1970 y ya para 1978 se había aprobado oficialmente esta solicitud. Los
requisitos para la celebración del evento en Colombia comprendían desde la construcción
de múltiples estadios, mejoras en infraestructura (vías férreas, aeropuertos, carreteras,
entre otros), hasta algunos asuntos económicos. Según el gobierno de Betancur,
Colombia no tenía los recursos suficientes para hacer estas inversiones y decidieron
priorizar los recursos hacia la educación y la salud. Por su lado el sector privado no
mostró interés en financiar el evento. Así entonces, Colombia se convirtió en, y sigue
siendo, el único país que ha rechazado la sede del mundial de fútbol.4

La historia anterior sirve de ejemplo para empezar a hacer distinciones sobre lo que
comprendemos por competir, en tanto que originalmente el término viene del latín
competere que significa ir al encuentro o aspirar. En principio, el competir hace referencia
a una particular disposición de orientarse hacia un camino deseado en una emoción de

4
Escorcia, Dagoberto. 27 de octubre de 1982. Betancur: “Colombia no tiene tiempo para atender las
extravagancias de la FIFA”. El País.
apertura (aspirar). Pero no se limita a esto y muestra, además, que en la apertura propia
de esa disposición hay un deseo a encontrarse con otros. De hecho, su significado en
lengua francesa (“concurrence”) sugiere ese sentido. Competir, entonces, originalmente
hace referencia a esa disposición de ir al encuentro con otros y con algo que se aspira.
Este ir al encuentro, aunque es el fundamento del competir, es algo que ya no es tan
evidente en nuestra vida empresarial.

Para la preparación del mundial del 86 no tuvimos, como colombianos, la suficiente

colectividad para ir al encuentro de este evento y no encontramos los caminos necesarios
para aspirar a ser el anfitrión de la copa del mundo. Vemos que esta noción de
competencia es una de las principales inspiraciones para gestar una convivencia
diferente, donde los miembros de una sociedad, en general de cualquier organización, se
muevan conscientemente hacia lo que desean.

Sin embargo, desde la cultura occidental predominante, en la que toma lugar el

sistema socio-político contemporáneo, se ha hecho importante una dinámica de
competencia diferente a la anterior, en donde emerge la idea de rivalidad. En esta
dinámica lo central es que las diferencias de los recursos de las personas,
organizaciones, sectores y países se explican a partir del mérito, la obtención de
resultados y el historial de logros. Desde esta aproximación se promueve la comparación
entre seres humanos o entre organizaciones en donde alguien merece más (es mejor)
que otro. Esta comparación, en la que lo central es el resultado, nos ha llevado a valorar
el ser vencedores en diferentes ámbitos de convivencia sin importar cómo se logre. En
particular, en la cultura empresarial colombiana, se ha podido ver el valor que se le ha
dado a la obtención de resultados y la inmediatez, evidenciado por los recientes casos de
Odebrecht, Fidupetrol, Saludcoop, “El carrusel de la contratación” e Interbolsa, entre
otros. Esto es precisamente lo que desde ECOHUMANOS queremos observar con
detenimiento: queremos reflexionar sobre el modo en que vivimos el competir y el ganar.

En principio, nos encontramos con acepciones diversas sobre la palabra

competencia. La primera de ellas, la hemos expuesto como la que tiene que ver con ir al
encuentro de... orientándose conscientemente hacia lo deseado. La segunda, tiene que
ver con la comparación y el foco en los resultados, y es la que se evoca con mayor
frecuencia. Una tercera acepción hace referencia al conjunto de saberes y disposiciones
que se requieren para ejecutar una tarea adecuadamente; de hecho, desde la academia,
se habla de competencias como unos haceres pertinentes en un contexto determinado, al
tiempo que la mayoría de sistemas contemporáneos de gestión del talento humano en las
organizaciones se basa en esta noción de la competencia. En todas las acepciones, el
competir habla de una condición en la que se está con el otro, ya sea desde la
comparación de los procesos y los resultados, los saberes y disposiciones o en la
pertinencia de los haceres propios. Entonces, cuando hablamos de competidor, en
cualquiera de sus acepciones, hablamos de un ser humano que se encuentra siempre en
relación con los demás y con el mundo; aunque sólo alguien que es competidor desde la
primera acepción es consciente de ello.

En este documento, queremos enfocarnos en un competidor que no está en función

de ganar o lograr un resultado, sino que está en la disposición de ir al encuentro de… de
manera consciente e impecable en el proceso. Así, y de acuerdo a lo visto con referencia
a la autonomía en las organizaciones, podemos decir que los espacios de confianza
aparecen cuando los colaboradores van al encuentro entre si con disposición de apertura
y comprensión (sin expectativas5), lo que posibilita el hacer autónomo. El ir al encuentro
de, que se posibilita siempre desde una cultura basada en la confianza, no es un camino
más en las organizaciones, es en realidad el camino para que surjan relaciones en
autonomía.

Integralidad: caminos de convergencia

Ahora bien, la palabra integral nos evoca una convergencia. De hecho, integrar
implica un encuentro entre dos o más cosas para unirlas en una sola que funcione como
un todo de forma sistémica. Por lo tanto, en el contexto del vivir humano, integral nos
evoca nuestra condición de ser seres Biológicos-Culturales en la que nos encontramos
como una unidad ecológica con nuestro entorno y nuestro contexto (incluyendo a los otros
que aparecen en ese entorno). Pero también da cuenta del acoplamiento de los
colaboradores de una organización en un proyecto común. La integralidad que estamos
proponiendo asume que el individuo se entiende a sí mismo como una persona que se
encuentra bajo esa condición, sintiéndose parte y además participe del mundo que habita.

Si estamos de acuerdo con la anterior postura de integralidad, entonces tendríamos

que aceptar que la corrupción que nos aflige hace parte del sistema en el cual nosotros
participamos, querámoslo o no. Pero ser conscientes de esto marca una diferencia
importante en nuestra apreciación de la situación. El sentirse partícipes implica
necesariamente que aquellos haceres no son para nosotros algo ajeno, sino que tienen
que ver con nuestra vida misma. Por tanto, se abre el camino a una reflexión que permita
reconocer cómo la corrupción, en apariencia ajena, está involucrada con nuestro propio
quehacer y cómo nuestro quehacer posibilita permanentemente esta dinámica. Al tener
esa conciencia, podríamos transformar nuestras acciones hacia unas que abran paso a
otras formas de convivencia.

Entonces, la propuesta de competencia en las organizaciones se centra en que un

ser humano, que se siente parte y además partícipe del mundo, se hace responsable de
su lugar en la red sistémica de relaciones que su mundo es. Así, proponemos que el

5
Las expectativas, en los seres humanos, aparecen como un esperar que surge como una certeza
debido a una regularidad vivida ó como un suceder que ya se imaginó y que se espera sea la única
opción posible. Así, las expectativas surgen como una negación de las múltiples posibilidades que
tienen los seres humanos de operar. (Arteaga & Baez-Silva, 2015)
competidor integral tenga una convivencia basada en una reflexión que involucre al otro,
lo otro y a él mismo. Es decir, si en el reflexionar aparece en consideración el comprender
la interdependencia de las relaciones del vivir, espontáneamente se tendrían acciones
que valorarían al otro, lo otro y a sí mismo como legítimos en su convivencia.

En la temporada del 2012 jugaban el Napoli y la Lazio un partido del Calcio italiano.
En el minuto 3, y tras un tiro de esquina, el delantero del Lazio Miroslav Klose metió con la
mano un gol que el árbitro dio como válido. Los jugadores del Lazio, incluido él,
celebraron y los del Napoli protestaron; pero en medio de esta algarabía, el mismo
delantero, en lo que aparenta ser un acto reflexivo, le pide al árbitro anular este gol. Este
acto, que pudo suceder espontáneamente y que le podemos llamar honestidad, está
también conservando un modo de vivir en donde, con sus acciones, aparece el otro como
legítimo en su convivencia, que en este caso es el partido, y se actúa para no hacerle
daño a este convivir.

La integralidad que proponemos requiere darnos cuenta que todas nuestras

acciones tienen la posibilidad de ocurrir en autonomía, lo que implica que se den dos
condiciones: i) en libertad y ii) con responsabilidad: En libertad, en tanto podemos
reflexionar sobre los deseos que subyacen a estas acciones; y con responsabilidad,
cuando, desde esa reflexión, podemos hacernos cargo de dichas acciones y su
interacción con el mundo que habitamos. Entonces, si queremos acciones en libertad y
responsabilidad, es decir autónomas, debemos desde la gerencia y dirección estar
dispuestos a entender incluso aquellas decisiones con las que no estemos de acuerdo;
así como estar atentos a acompañar al colaborador en el proceso de asumir las
consecuencias de dichas decisiones, incluso si ello significa no trabajar juntos en un
momento particular.

Sin embargo, nuestros sistemas organizacionales, en su gran mayoría, no están

estructurados para esto. Por el contrario, en la preocupación por que los productos y
servicios sean los más demandados y alcanzar las metas del año, el quehacer
organizacional se vuelca a evaluar a sus colaboradores desde el alcance de resultados.
En este contexto, se configuran culturas organizacionales en las que se generan marcos
de comparación (esquemas de evaluación al interior y entre organizaciones) en los que se
evidencia quiénes contribuyen y quiénes no a este objetivo. Así, cuando dicho objetivo no
se alcanza o se ve en riesgo, es decir, cuando las expectativas sobre lo que queremos
conseguir se ven comprometidas, los colaboradores caen en la tentación de atribuir
causas a los demás compañeros, colaboradores, jefes o factores de entorno, puesto que
suponemos que lo que no se logra obedece a algún error y por lo tanto a algún(os)
culpable(s); de todas maneras, a alguna externalidad. Por lo anterior, en estos espacios
organizacionales, con frecuencia, se favorece poner la mirada en los otros o en lo otro y
no en uno mismo, dejando en un segundo plano el hacer autónomo que posibilita un
convivir responsable en nuestras organizaciones.
El camino del encuentro y apertura en las organizaciones
En los espacios organizacionales contemporáneos lograr formas efectivas de
coordinación es una de las preocupaciones principales. Y es una preocupación porque se
reconoce que en diferentes grupos y equipos se presentan conflictos y desarticulación
sistemáticamente. Sin embargo, al preguntarnos sobre las experiencias laborales en las
que logramos formas efectivas de coordinación, vemos que las formas de convivir
constituyeron un factor fundamental. De hecho, no se trató simplemente de tener un buen
líder o un gran equipo; sino que se constituyó una experiencia significativa porque se
presentó una forma particular de vivir con otras personas donde la emoción jugó un rol
fundamental. Así, es la disposición a encontrarse con otros, en consciencia del sistema
del que se es parte y partícipe, lo que facilita el surgimiento de espacios de confianza en
las organizaciones.

Además, hay un entrelazamiento entre lo que se señala en las reuniones de

carácter técnico y operativo (el manejo de inventarios, política de compras, estrategias
comerciales, etc), que hace referencia a información y contenidos que cada quien apropia
a su manera, y la convivencia que se vive en el espacio organizacional (la manera como
se vive: el respeto mutuo, la colaboración, la curiosidad, e incluso la obligación y la
competencia desleal, etc.), que hace referencia a la cultura organizacional.
Consecuentemente, querámoslo o no, las formas en las que nos relacionamos con
nosotros mismos y con otros en los espacios organizacionales siempre nos van
transformando en coherencia con esa manera de convivir. Es decir, si como jefes
castigamos los errores de nuestros colaboradores, entonces ellos se transformarán en
coherencia con esa convivencia, de manera tal que el temor a equivocarse, el apego a las
excusas y el énfasis en el resultado irá dando forma a nuestras relaciones en esa cultura.
Si aceptamos esto, en los espacios organizacionales siempre se presenta un aprendizaje
(la manera de convivir en esa cultura) aunque eso que se aprende no necesariamente es
lo que la alta gerencia quisiera (los valores, la autonomía) y no somos conscientes de ello.

Sin embargo, cuando en los espacios organizacionales hacemos conciencia del

convivir que allí se vive -la cultura- podemos orientarnos hacia una convivencia donde, en
la legitimidad mutua, podamos transformar nuestras relaciones de competencia hacia
unas caracterizadas por la confianza que posibilita la autonomía, el respeto y la
legitimidad. Así aprendemos a ser solidarios, a seguir con pasión y fuerza nuestra
curiosidad y vocación, a cooperar despreocupadamente y también a aceptar el fracaso
como parte del camino del hacer empresarial. Todas estas son características de las
relaciones que vivimos en nuestras organizaciones.

Teniendo en cuenta lo anterior, no queremos replicar la postura gerencial

hegemónica contemporánea en la que los contenidos, la memoria y la instrucción son lo
más importante; y en la que no se reflexiona sobre los procesos que permiten dar alcance
a los resultados. Queremos involucrarnos en los proyectos organizacionales conscientes
(como colaboradores, jefes, consultores y docentes) de la convivencia que ahí se vive.
Cuando sentimos que tenemos una experiencia significativa laboral, lo que está
sucediendo es que la convivencia se presenta de forma tal que hay una disposición de
“apertura” en todos. En esta apertura nos hallamos en una disposición de estar
colaborando con otros, aprendiendo, de ir al encuentro de… que es la disposición en la
que se puede reconocer al otro como legítimo en su diversidad.

Proponemos una Gerencia Integral que se concentre en construir espacios de

confianza entre sus directivos y colaboradores, posibilitando la autonomía necesaria para
generar un convivir democrático: donde los colaboradores se sientan partícipes de la
organización que construyen en su convivencia. Todo esto conservando la voluntad de
vivir y convivir, el respeto por sí mismo, la honestidad, el mutuo respeto, la colaboración,
la equidad, la ética social y la co-construcción de un proyecto común.

El camino

El proyecto se enfoca en la creación de espacios formativos y de acompañamiento a

organizaciones en donde se conserva un convivir en el respeto, la reflexión y la
curiosidad, por lo tanto, el sello distintivo corresponde a la metodología y sus fundamentos
más que la instrucción. Se utilizará el fútbol como metáfora pedagógica, en donde hemos
querido proponer colectivamente algunos nodos de conversación sobre los que queremos
reflexionar, como el Liderazgo, preguntándonos ¿Qué tipo de liderazgo es coherente con
las formas de vida que ocurren en contextos en los que conviven competidores
integrales? Otro nodo de conversación es la distinción de Autonomía, en donde nos
preguntamos ¿Qué es lo que hacemos cuando estamos siendo autónomos? O mejor
dicho ¿Qué vemos en una persona cuando decimos que es autónoma? Las
conversaciones reflexivas también girarán en torno a la comprensión de nuestro entorno y
contexto, respondiendo a la interrogante ¿Qué distinguimos cuando decimos que el
competidor integral es consciente de su entorno?

Desde el ECOHUMANOS responderemos a estas preguntas desde los fundamentos

ya mencionados en este escrito, esbozados como artículos académicos, sin la pretensión
de que los contenidos sean lo más importante o de que lo que decimos sea una verdad a
ultranza. Por el contrario, con estos nodos de conversación y reflexión queremos ofrecer
una excusa para re-pensar nuestro hacer empresarial, autónomo y ético, así como la
forma en la que queremos que esto se construya en las diferentes organizaciones de las
que somos partícipes. Más aún, enfocarnos en las relaciones dentro y entre
organizaciones para que sean coherentes con la convivencia propuesta hasta el
momento.