2 - Modelos Gerenciales 2020 PDF

MODELOS GERENCIALES
Administración en Salud
Autor: UNICÓRDOBA
MODELOS GERENCIALES
MODELOS GERENCIALES
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7
OBJETIVOS ......................................................................................................................... 8
General ............................................................................................................................. 8
Específicos ....................................................................................................................... 8
COMPETENCIAS GENERALES .......................................................................................... 9
UNIDAD N°1 INNOVACIÓN Y MODELOS DE GERENCIA ................................................ 10
Introducción .................................................................................................................... 10
TEORÍAS RELEVANTES ................................................................................................... 12
MODELOS GERENCIALES, SU ESTRUCTURA A PARTIR DEL CONOCIMIENTO ...... 12
ESTRUCTURAR MODELOS GERENCIALES, FORMA DE CREAR VALOR EN LAS
ORGANIZACIONES ........................................................................................................... 17
GESTIONAR MODELOS GERENCIALES INNOVADORES .............................................. 22
MODELOS INNOVADORES Y ORGANIZACIONES, UNA FILOSOFÍA DE CAMBIO ........ 26
Modelo lineal ................................................................................................................... 29
El modelo Kline o interactivo ........................................................................................... 29
Modelo de innovación organizacional ............................................................................. 30
UNIDAD Nº2 MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES ......................................... 31
Calidad total .................................................................................................................... 31
¿Es modelo o herramienta gerencial? ......................................................................... 31
Autor del concepto ....................................................................................................... 31
Autor: UNICÓRDOBA - 2- 2018

MODELOS GERENCIALES
Empresas donde se ha aplicado el modelo.................................................................. 32

Ventajas y desventajas ................................................................................................ 32
BENCHMARKING ........................................................................................................... 33
COACHING GERENCIAL ............................................................................................... 39
Ventaja y desventajas .................................................................................................. 47
CRM: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT .................................................... 48
¿Modelo o una herramienta gerencial? ........................................................................ 49
Autor de la herramienta ............................................................................................... 49
Empresas donde se ha aplicado la herramienta .......................................................... 50
DOWNSIZING................................................................................................................. 51
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? .............................................................. 53
RESIZING ....................................................................................................................... 54
Autor del modelo o la herramienta ............................................................................... 56
EMPODERAMIENTO...................................................................................................... 58

MODELOS GERENCIALES

UNIDAD III: MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES .......................................... 61
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ................................................................................ 61
¿Es modelo o una herramienta gerencial?................................................................... 61
Autor del modelo.......................................................................................................... 61
Empresas donde se ha aplicado .................................................................................. 62
GESTIÓN DE PROCESOS DEFINICIÓN ....................................................................... 63
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo .......................................... 63
JUSTO A TIEMPO .......................................................................................................... 64
Autor del modelo.......................................................................................................... 66
KAIZEN ........................................................................................................................... 67
Autor del modelo o la herramienta ............................................................................... 68
MEGAPLANEACIÓN ...................................................................................................... 69
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes ....................................... 69
OUTSOURCING ............................................................................................................. 70

MODELOS GERENCIALES
UNIDAD IV: MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES .......................................... 75

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................... 75
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta gerencial ... 77
REINGENIERÍA DEFINICIÓN ......................................................................................... 77
SEIS SIGMA ................................................................................................................... 83
SERVUCCIÓN ................................................................................................................ 84
Teoría de restricciones Definición ................................................................................ 85
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE MEDICIÓN (CUADRO DE MANDO
INTEGRAL) ..................................................................................................................... 86
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado la herramienta .................................. 87

MODELOS GERENCIALES
MODELO EFQM ............................................................................................................. 87

INTELIGENCIA EMOCIONAL ......................................................................................... 89
OUTPLACEMENT .......................................................................................................... 90
FRANCHISING ............................................................................................................... 91
CONCLUSIÓN ................................................................................................................... 93
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 94

MODELOS GERENCIALES
INTRODUCCIÓN
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la

dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una
representación de una realidad que refleja, por lo que, en Gerencia, como en otras ciencias,
los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el
desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante,
ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación
creativa es el secreto del éxito.
Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que
mantienen su vigencia, además que algunos surgen temporalmente y cuyos contenidos son
meramente comerciales. Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de
pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de
administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia, así como tampoco los
modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administración que asume como
sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible
dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las
empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de
gestión. Los modelos gerenciales sirven para controlar cada uno de los procesos gerenciales,
administrativos, productivos u operativos que conforman todo el ámbito estructural de las
compañías, esto quiere decir que los modelos gerenciales sirven como base fundamental
para el funcionamiento y direccionamiento interno y externo de las organizaciones. De igual
manera se establece que los modelos gerenciales sirven como propósito y orientación de
las organizaciones, ya que buscan crear y mantener un buen ambiente interno que permita
reflejarse en los logros de los objetivos de la organización, llevando de esta manera a las
organizaciones por el camino de la mejora continua y el cumplimiento a los objetivos, metas
y propósitos estipulados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia
una mejora en el desempeño

MODELOS GERENCIALES
OBJETIVOS
General
Dotar a los estudiantes de la conceptualización teórica y práctica sobre modelos gerenciales

en un contexto de planeación y ejecución estratégica, operativa y de globalización con el fin
de que estos adquieran un conjunto de conocimientos, técnicas y habilidades, que le
permitan abordar la problemática de la Planeación de una Organización de Manufactura o
de Servicios, y conectarla con su ejecución.
Específicos
• Conocer los enfoques de gestión administrativa y estratégica

• Conocer los procesos básicos de gerencia
• Entender y aplicar herramientas del proceso de gerencia estratégica y operativa, así
como su despliegue y conexión.
• Integrar todas las áreas funcionales de la organización, Marketing, producción,
Finanzas y Dirección administrativa, en un contexto globalizado

MODELOS GERENCIALES
COMPETENCIAS GENERALES
Actualmente muchas empresas han implementado algún modelo de gerencia, ya que las
necesidades y exigencias del mercado lo requieren, aunque no solo se podría hablar del
mercado, puesto que estos modelos de gerencia permiten que las organizaciones funcionen
de manera eficaz, teniendo plenamente identificado a donde se quiere llegar y los
proposititos que se quieren lograr.
Por esto las empresas que han logrado la implementación de algún modelo de gerencia con
éxito buscar seguir fortaleciendo todos los ambientes que rodean el funcionamiento de la
compañía y aquellas empresas que no lograron el éxito con el modelo de gerencia
implementado, buscar otras opciones de modelos en los cuales basarse para lograr la
eficacia y eficiencia en el desarrollo de sus labores.

MODELOS GERENCIALES
UNIDAD N°1 INNOVACIÓN Y MODELOS DE GERENCIA
Introducción
En el contexto mundial, el fenómeno de la globalización ha generado a nivel microeconómico

un constante cambio, evolución y restructuración de las estrategias utilizadas por las
empresas, dando paso a nuevas formas de hacer negocio, dichos cambios, han sido
dinámicos e incrementales en lo referente al nivel de expectativa de los mercados, y es aquí
donde radica el éxito de las organizaciones, que sean capaces de agregar valor a sus
productos y/o servicios para satisfacer los requerimientos de los clientes y ser competitivos
en los mercados.
La economía latinoamericana a pesar del musculo financiero y las negociaciones de carácter

internacional que se encuadran en las operaciones empresariales que se desarrollan en los
territorios que conforman la región, aún contiene un gran rezago en cuanto a la actividad
innovadora, Sagasti (2013) hace alusión a las capacidades con las que cuenta el capital
humano para liderar procesos creativos que dinamicen los resultados productivos en las
organizaciones, sin embargo, los logros en cuanto a innovación y capital intelectual aún son
limitados, distinguiéndose múltiples naciones por la escasa inversión en ciencia, tecnología
innovación, hecho que representan puntos clave en la generación y desarrollo de
conocimiento práctico que se materialice en actividades de desarrollo tecnológico que
fortifiquen las capacidades en los sistemas nacionales de innovación y las empresas
vinculadas a esta.
Lemarchand (2010) sugiere en que se requiere contar con una plataforma colaborativa de
capacidades y que, en América Latina para robustecer los sistemas de innovación, las
organizaciones deben procurar por la inversión inteligente en capital humano que permita la
creación y diversificación de conocimientos y tecnología aplicada que permitan generar
resultados e impactos en las problemáticas y necesidades que cada escenario social y
económico demanda.
Autor: UNICÓRDOBA - 10 - 2018

MODELOS GERENCIALES
La dinámica de América Latina exige mejorar el desempeño de las instituciones territoriales

que integran la estructura de cada nación, a lo que Torres-Salazar & Melamed-Varela (2016)
expresan la pertinencia que requiere fortificar la educación en términos de sus indicadores
de desempeño, inclusión, cobertura y acceso, como base para la generación de capacidades
humanas aplicadas y como elemento motriz que representa el punto de partida para
fortalecer los ecosistemas de innovación.
El mercado colombiano no se escapa de esta dinámica y cada día se vuelve más exigente,
generando expectativas muy altas de parte de los clientes. Pero el sistema empresarial del
país poco ha invertido para potencializar y generar al interior de las organizaciones sistemas
de gestión de la innovación que permitan fomentar, la creación y desarrollo de nuevos o
mejores productos, procesos y modelos gerenciales, que satisfagan las nuevas necesidades
del mercado (Montoya, A., Montoya, I. & Castellanos, 2010).
Hoy en día, las organizaciones deben poder adaptarse con rapidez y efectividad para
sobrevivir ante panoramas basados en la incertidumbre y el caos. La velocidad y la
complejidad del cambio del entorno a menudo ponen a prueba las capacidades de los
sistemas empresariales a mantener estructuras organizacionales flexibles que permitan
adecuarse de manera rápida a los cambios del entorno (Peña, Soria & Velázquez, 2012).
La ciencia, tecnología e innovación ha representado un elemento clave para la generación

de desarrollo económico y la trazabilidad de conocimientos aplicados en los diversos
sectores como medio de distinción y sostenibilidad (Melamed-Varela & Miranda-Medina,
2016); argumento que soporta Porter (2009) posicionando a la innovación y sus
manifestaciones en las empresas, la cual lleva inmerso un proceso de transformación interna
sobre toda la cultura empresarial para impulsar el crecimiento de una industria capaz de
competir con mayor oportunidad y herramientas tanto en el escenario nacional como
internacional, encontrando su punto de partida en el modelo de gerencia que orienta la forma
de administrar y gestionar las decisiones en el sistema; razones por las cuales se sustenta
la relevancia del desarrollo de la reflexión.

MODELOS GERENCIALES
TEORÍAS RELEVANTES
MODELOS GERENCIALES, SU ESTRUCTURA A PARTIR DEL CONOCIMIENTO
En el transcurrir del tiempo las formas de hacer negocios en el mundo han sido conservadas
en diferentes instrumentos científicos como libros o artículos científicos, los cuales
encuentran su origen en la práctica de diferentes empresarios y estudiosos, quienes optaron
por la divulgación y apropiación de las formas por las cuales lograron resultados exitosos
orientados a maximizar el rendimiento y la prosperidad en los diferentes sistemas
organizativos.
De esta forma se originan y empiezan a documentar diversos modelos gerenciales,

entendidos como mecanismos cuyo objeto en las organizaciones se enfoca en la
consecución de resultados satisfactorios para la gerencia y cuyas metodologías prácticas
diversificaban la forma de concebir los procesos en las empresas; aproximadamente en una
ventana histórica que data de la década de los 50 hasta el nuevo milenio, en diferentes
formas entre las que sobresalen: la gerencia por objetivos, estructuras matriciales, gestión
de la calidad total, gerencia del servicio al cliente, organizaciones esbeltas, océanos azules,
entre otros; caracterizándose por los diferentes enfoques han adquirido desde su desarrollo,
ya sea en los procesos, los resultados o la satisfacción del cliente, retratando la diversidad
de pensamiento que ha caracterizado al pensamiento administrativo en el tiempo (Vallejo &
Sánchez, 2013; Melamed-Varela, 2015).
La definición de un sistema organizacional aboga una perspectiva administrativa, económica

y humana por cuanto respectivamente alude a las decisiones, el uso y rendimiento de los
recursos y el apoyo que se requiere de las personas; de esta forma emergen de la actividad
científica proyectos y estudios encaminados a determinar la dinámica por la cual se generan
diferentes modelos de gestión, adaptables según la estructura de la organización y los
componentes desde su tecnoestructura (Mintzberg, 2009).

MODELOS GERENCIALES
Como dato relevante, Schumpeter (2000) expresa que el emprender en las organizaciones
está revestido de la ideología de cambio e innovación como medio que permite la
construcción y reinvención de las formas por las cuales se crea y transfiere valor a los grupos
vinculados a la actividad del sistema (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008);
complementando Fontodrona & Sison (2017) con el argumento que la creación de valor ya
no solamente se orienta a la retribución económica para los directivos internos, sino ver la
actividad económica desde el rol de acompañante en un proceso de crecimiento y desarrollo
compartido en el escenario de desempeño.
Desde la idea que las organizaciones requieren de un emprendedor que lidere sus procesos,
Sastre (2013) expresa que es importante proveer a dichos líderes de las herramientas
necesarias que le permitan la creación e implementación de modelos gerenciales exitosos
en virtud de las capacidades y talentos individuales con los que cuenten; ante esta idea se
afirma que los resultados de organizaciones en términos de cultura, servicio, innovaciones,
entre otras, son la consecuencia del modelo de gerencia que emprenden los directivos y el
potencial de gestión que se desarrolla con este en los niveles que la conforman.
De acuerdo con Álvarez (2009), el modelo de gerencia es una referencia o guía de

administración de una empresa, sobre este modelo se fundamentan las acciones y
decisiones que se toman ante una situación determinada para alcanzar los objetivos de la
empresa. En este sentido, el modelo de gerencia engloba el componente de gobernanza
tanto de las políticas como de los activos que se expone en el modelo gerencial.
Se alude a la ideología que el activo que más relevancia representa actualmente ara las
empresas es meramente intangible y producto del conocimiento. Por ejemplo, las patentes,
marcas, relaciones con el mercado, prototipos comercializables, entre otros; originándose
estos a partir del conocimiento, elemento que solo puede potencializarse desde las
capacidades humanas de las personas que integran la organización. Dentro del marco de
las sociedades del conocimiento, la gestión del conocimiento surge como una estrategia de
gestión que pretende hacer frente a la dinámica de creación, maduración y
aprovechamientos de los flujos de información al interior de una comunidad de aprendizaje.

MODELOS GERENCIALES
Tejada (2003) manifiesta que son indisolubles los vínculos entre la gestión del talento
humano y la gestión del conocimiento, por cuanto es mediante dicha unión que se gestan
características emprendedoras gerenciales, las cuales fungen como patrones básicos que
un sistema gerencial debe desarrollar para que el proceso de administración sea exitoso.
Menciona el reconocimiento de sí mismo y a partir de esto constituirse en autotransformador
del cambio. Esto es un parámetro muy importante, sobre todo en empresas que han
reconocido a la innovación como el soporte de su ventaja competitiva, porque muchas veces
el miedo a cometer errores inhibe la implementación de nuevas ideas.
Lo anterior pone de manifiesto que, no es suficiente con el hecho que una determinada
organización o división dentro de la organización tenga los recursos financieros y técnicos
que requiere un ambiente para la innovación. Sino que de manera fundamental debe existir
un talento humano que se auto reconoce como transformador del cambio; comprender la
esencia humanística de las organizaciones en su estructura interna, por ende, la gestión
orientada a las personas es la que administra las capacidades humanas y genera resultados
en las dependencias (Gómez-Palacio, 2014).
Otro componente, ahora desde el frente de la organización, manifiesta que se debe también
procurar por un animar a las personas a ser creativas y perder el temor de cometer errores.
Por medio de capacitaciones y desarrollo de talleres grupales. En todo esto los incentivos
juegan un papel muy importante puesto que al final del proceso creativo el talento se dará
cuenta que es capaz de implementar nuevas ideas.
Tejada (2003) como segundo patrón, menciona el reconocimiento del otro, y a partir de esto,
el constituirse en facilitador del cambio del otro. Adicionalmente, sugiere como tercer patrón
al reconocimiento del entorno o contexto y el constituirse en agente de su transformación, y
finalmente, establece que el desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad.
En este sentido, Tejada (2003) reconoce que el gerente debe construir los procesos de
cambio a partir del desarrollo de estrategias que permitan dilucidar las fortalezas y las
debilidades, tanto propias como de sus colaboradores, de igual modo direcciona las

MODELOS GERENCIALES
transformaciones (ver tabla 1)

MODELOS GERENCIALES
Entre toda la revisión de modelos gerenciales basados en el conocimiento, es importante

resaltar que el modelo de gerencia debe procurarle a la organización, la adquisición de
patrones de acción, y fortalecer los comportamientos adquiridos. Esto aunado con procesos
paralelos de instrucción, acompañamiento y redireccionamiento, y seguimiento, Sastre (2014)
expresa la relevancia que adquiere la efectiva comunicación y sus elementos implicados
como garante del intercambio y construcción de ideas, elemento que también contribuye a
conservar una adecuada cultura en las organizaciones; por lo que una de las claves de
gestionar modelos gerenciales exitosos se orienta en garantizar su apropiación por parte de
los actores del sistema, configurando una visión compartida y una orientación hacia el logro
de los propósitos requeridos en el direccionamiento de la organización.
El ambiente de los negocios exige a las organizaciones formular objetivos y desarrollar

estrategias que propicien ser sostenibles en el corto, mediano y largo plazo, dadas las
cambiantes condiciones del entorno, esto representa un reto, no obstante, la principal idea
de las organizaciones se orienta a la relación con el ambiente y a la generación de valor (Zott
& Amit, 2005), en este sentido es importante enunciar que la metodología por la cual una
organización genera valor es lo conocido como modelo gerencial, Osterwalder (citado por
Márquez, 2010) propone una definición referente a los modelos gerenciales y afirma que “un
modelo gerencial es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y
sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar
dinero generando y ofreciendo valor” (p. 31).
En contraste, Johnson, Christensen & Kagermann (2008) expresan que, un modelo gerencial
resulta de la interrelación de diferentes elementos que articulados crean y desarrollan valor
para la organización; el común denominador entre estas definiciones se orienta a la
interacción de diferentes componentes de las organizaciones en torno a sus grupos de
interés y a la generación de valor; agregan Dorf & Blank (2012) que desarrollar un modelo
gerencial implica la exploración de una fórmula generadora de valor, la cual requiere de
lineamientos, estrategias, competencias y herramientas diferenciadoras que faciliten la
optimización de la operación, minimizando el riesgo y fortaleciendo las oportunidades de
éxito.

MODELOS GERENCIALES
ESTRUCTURAR MODELOS GERENCIALES, FORMA DE CREAR

VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
La definición de organizaciones aboga una perspectiva administrativa, económica y humana

por cuanto respectivamente alude a las decisiones, el uso y rendimiento de los recursos y el
apoyo que se requiere de las personas; de esta forma emergen de la actividad científica
proyectos y estudios encaminados a determinar la dinámica por la cual se generan diferentes
modelos de gestión, adaptables según la estructura de la organización y los componentes
desde su tecnoestructura (Mintzberg, 2009).
Teniendo en cuenta los aportes de Drucker (1954), Amit & Zott (2001), Magretta (2002),
Casadesus-Masanell & Ricart (2007), conciben al modelo gerencial como el conjunto de
elecciones que realiza la empresa y sus consecuencias en el desempeño de la organización.
Las elecciones pueden ser del orden la de la política de funcionamiento, activos físicos en
los que invierte y las estructuras de gobierno o modelo de gestión que utiliza para implantar
las políticas y gobernar los activos. Estas elecciones configuran la forma de operar de la
empresa.
La arquitectura de un modelo gerencial exitoso de acuerdo a Johnson, Christensen &

Kagermann (2008) debe someterse a un continuo proceso de reinvención dadas las
contingentes condiciones del entorno, sobresaliendo la relevancia que implica la propuesta
de valor, los recursos y actividades clave, como la fórmula que creará beneficios, de la misma
forma bajo el modelo canvas, Márquez (2010) agrega que un modelo gerencial está
compuesto por: propuesta de valor, relaciones con los clientes, segmentos de clientes,
canales de distribución y comunicación, fuentes de ingresos, costos, recursos clave,
actividades clave y redes de aliados. Cabe agregar que de acuerdo con Márquez (2010) en
el diseño de los modelos gerenciales, la innovación debe ser eje transversal implícito que
impacte sobre los demás elementos, de esta forma se genera el componente diferenciador
que potencializa el éxito del modelo.

MODELOS GERENCIALES
Esta serie de elementos clave representan la base para la generación de metodologías más
concretas en términos de diseño de modelos gerenciales, Osterwalder & Pigneur (2013) son
pioneros en una metodología muy empleada en la formulación de planes de negocio
denominada canvas, esta interesante herramienta muy empleada en Silicon Valley,
fundamentalmente consiste en la organización simple y sistemática de los elementos visibles
que giran en torno a la generación de valor (López, 2014), en igual forma, el modelo se
sustenta en la generación de modelos gerenciales a través de cinco pilares: lienzo, patrones,
diseño, estrategias y procesos del modelo (Osterwalder & Pigneur, 2013).
Analizando los diferentes referentes a los elementos que integran un modelo gerencial, no
se difiere en el término de la caracterización en torno a los recursos incidentes en el valor
que se genera y canaliza en las organizaciones, es donde surge el proceso de diseño de un
modelo gerencial, que fundamentalmente debe orientarse a una visualización, evaluación,
planeación, comunicación e implementación del modelo, agregando como un halo
transversal la innovación, elemento que sustenta la capacidad creativa y distintiva de la
abstracción del modelo gerencial (Márquez, 2010).
Un componente importante de los modelos gerenciales son las decisiones específicas

realizadas por la gerencia sobre cómo debe operar la organización. Por ejemplo, las
decisiones sobre las prácticas de compensación, contratos de cumplimiento, ubicación de
las instalaciones, es decir, la manera en la que la compañía operará. Complementando
Landazury-Villalba & Ferrer- Manotas (2016) el papel que la innovación ha adquirido al
interior de la estructura que constituye el modelo de gerencia, como factor clave de distinción,
calidad interna y movilizador del valor percibido por el cliente y que se canaliza en los
procesos internos Sin embargo, las decisiones por si solas no constituyen un modelo
gerencial. Las decisiones deben estar integradas a los procesos de creación y captura del
valor. Y, por tanto, también debe estar integrado a las decisiones el conjunto de
consecuencias que conlleva tomar ciertas decisiones. Así, por ejemplo, decisiones sobre las
políticas de precios tienen implicaciones sobre el volumen de venta y esto a su vez afecta la
escala economías y el poder de negociación de la compañía.

MODELOS GERENCIALES
Casadesus-Masanell & Ricart (2007), proponen en consecuencia la siguiente representación

de los componentes de un modelo de gerencia (ver figura 1).
Tal y como se evidencia en la figura 1, existen diferentes tipos de decisiones y

consecuencias. Existen tres tipos de decisiones: políticas, activos y gobernanza de aquellas
políticas y activos. Por otro lado, las consecuencias, se clasifican como flexibles o rígidas.
Aquí las políticas hacen referencia a las acciones adoptadas por la compañía que tienen que
ver con todos los aspectos de la operación. Por ejemplo, una política podrá ser la ubicación
de la planta en un área rural, brindar a los trabajadores incentivos monetarios. Los activos
físicos tienen en cuenta todos los recursos como las instalaciones de manufactura o
infraestructura de comunicación entre las oficinas. La gobernanza, se refiere a la estructura
de arreglos contractuales que otorgan derechos sobre las políticas y activos.
El carácter de flexible de una consecuencia, se la otorga su sensibilidad a las decisiones que

genere. Por ejemplo, mucho volumen es una consecuencia de una política de bajos precios.
Si la política cambia posteriormente a altos precios, el volumen caerá rápidamente. En
contraste una consecuencia rígida es aquella que no cambia rápidamente con las decisiones

MODELOS GERENCIALES
que la generan. Por ejemplo, la cultura de la frugalidad es una consecuencia que cambia
muy lentamente con las decisiones que la generan.
Dicho norte o estrategia para atraer a los consumidores de la propuesta de valor, lleva
implícita la idea de innovación. Pues, una empresa que no integra el concepto de innovación
dentro de su estrategia o modelo de gerencia cederá con el tiempo su cuota de mercado al
momento de competir con empresas que valoran y ejercitan su actividad de innovación de
manera constante.
Como dato relevante, Schumpeter (2000) expresa que el emprender modelos de gerencia
en las organizaciones está revestido de la ideología de cambio e innovación como medio
que permite la construcción y reinvención de las formas por las cuales se crea y transfiere
valor a los grupos vinculados a la actividad del sistema (Johnson, Christensen & Kagermann,
2008), complementando Fontodrona & Sison (2017) con el argumento que la creación de
valor ya no solamente se orienta a la retribución económica para los directivos internos, sino
ver la actividad económica desde el rol de acompañante en un proceso de crecimiento y
desarrollo compartido en el escenario de desempeño.
Desde la idea que las organizaciones requieren de un emprendedor que lidere sus procesos,
Sastre (2013) expresa que es importante proveer a dichos líderes de las herramientas
necesarias que le permitan la creación e implementación de modelos gerenciales exitosos
en virtud de las capacidades y talentos individuales con los que cuenten; ante esta idea se
afirma que los resultados de organizaciones en términos de cultura, servicio, innovaciones,
entre otras, son la consecuencia del modelo gerencial que emprenden los directivos y el
potencial de gestión que se desarrolla con este en los niveles que la conforman.
De acuerdo con Álvarez (2009) el modelo gerencial es una referencia o guía de

administración de una empresa, sobre este modelo se fundamentan las acciones y
decisiones que se toman ante una situación determinada para alcanzar los objetivos de la
empresa. En este sentido, el modelo gerencial engloba el componente de gobernanza tanto
de las políticas como de los activos que se expone en el modelo gerencial.

MODELOS GERENCIALES
Tal vez los activos que más relevancia actualmente las empresas es meramente intangible
y son producto del conocimiento. Por ejemplo, las patentes, marcas, relaciones con el
mercado, prototipos comercializables, entre otras; originándose estos a partir del
conocimiento, elemento que solo puede potencializarse desde las capacidades humanas de
las personas que integran la organización. Dentro del marco de las sociedades del
conocimiento, la gestión del conocimiento surge como una estrategia de gestión que
pretende hacer frente a la dinámica de creación, maduración y aprovechamientos de los
flujos de información al interior de una comunidad de aprendizaje.
Tejada (2003) manifiesta que son indisolubles los vínculos entre la gestión del talento
humano y la gestión del conocimiento, por cuanto es mediante dicha unión que se gestan
características emprendedoras gerenciales, las cuales fungen como patrones básicos que
un sistema gerencial debe desarrollar para que el proceso de administración sea exitoso.
Menciona el reconocimiento de sí mismo y a partir de esto constituirse en autotransformador
del cambio.
Otro componente, ahora del lado de la organización, manifiesta que se debe también
procurar por animar a las personas a ser creativas y perder el temor de cometer errores. Por
medio de capacitaciones y desarrollo de talleres grupales. En todo esto los incentivos juegan
un papel muy importante puesto que al final del proceso creativo el talento se dará cuenta
que es capaz de implementar nuevas ideas. Tejada (2003) como segundo patrón, menciona
el reconocimiento del otro, y a partir de esto, el constituirse en facilitador del cambio del otro.
Adicionalmente, sugiere como tercer patrón al reconocimiento del entorno o contexto y el

constituirse en agente de su transformación, y finalmente, recalca la relevancia del desarrollo
de competencias de alta calidad y actualidad.

MODELOS GERENCIALES
GESTIONAR MODELOS GERENCIALES INNOVADORES
Inicialmente, Schumpeter (2000) concibe la actividad innovadora como la realización de

nuevas combinaciones (recombinaciones de elementos materiales y cognitivos que
anteriormente existían) en la actividad del emprendedor. Carlson & Wilmot (2006),
complementan la idea anterior abriendo paso no sólo a la mera combinación sino a la
implementación de ideas que generan valor para el consumidor y crecimiento económico
para las empresas. Vale la pena resaltar el hecho que la innovación constituye un importante
elemento dentro del quehacer de las organizaciones dado que se ubica como una fuente de
generación de valor en el contexto de empresas (Hamel, 2006).
De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ([OCDE],

2005), se establece que la innovación es la introducción de un nuevo o significativamente
mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa,
la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Una empresa innovadora, en
cuanto a producto o proceso, es una empresa que ha introducido un nuevo producto o
proceso, o lo ha mejorado significativamente, durante el período en estudio, siendo las que
logren mantener cambios en ambos frentes los generadores de innovación tecnológica, hay
que señalar “que entre la innovación de producto y la innovación de procesos existe más
que diferencias es más sinergia entre ellas y en su conjunto se le conoce como innovación
tecnológica” (Ortiz-Ospino, 2012, p.80).
Los planteamientos de Carlson & Wilmot (2006) y Porter (2009) expresan que la innovación
y diferenciación en los modelos de gerencia, son entendidos como el proceso consciente de
transformación de ideas para la creación de valor y, inicia en la concepción común de los
individuos encargados de la dirección estratégica de la empresa u organización interesada
en mantener e incrementar su participación en un mercado específico.
Para Mendoza (2005) las organizaciones están inmersas en una fuerte competencia en los
mercados que ha conllevado a que éstas realicen grandes esfuerzos para la generación de

MODELOS GERENCIALES
valor, la reducción de los costos y el encadenamiento con sus stakeholders que permitan
crear ventajas competitivas. De allí que las compañías se esmeren por crear nuevas formas
de desarrollo empresarial.
Precisamente, el reto más importante del proceso de innovación es que la comunidad entera,
comprenda la importancia de mirar más allá del éxito relativo que tienen el producto o servicio
a lo largo del tiempo, y se conciba en su lugar un modelo dinámico de cambio que vaya de
acuerdo con las nuevas expectativas y exigencias de los consumidores.
No obstante, el resto de los eslabones de la cadena de innovación no son menos difíciles,

pues todavía están pendientes definiciones y procedimientos concretos para la medición,
gestión y evaluación por medio de indicadores, la actividad innovadora dentro de la
organización. El proceso creativo de generar ideas y transformarlas posteriormente en
prototipos, productos comercializables y finalmente constitución de empresas ha tenido a lo
largo de los años una interpretación así (Mendoza, 2000).
Inicialmente, Schumpeter (1934) concibe la actividad de Innovar como la realización de

nuevas combinaciones (recombinaciones de elementos materiales y cognitivos que
anteriormente existían). Son los autores, Carlson & Wilmot (2006) quienes complementan la
idea anterior abriendo paso no sólo a la mera combinación sino a la implementación de ideas
que generan valor para el consumidor y crecimiento económico para las empresas.
De acuerdo con la OECD (2005) establece que la innovación es la introducción de un nuevo,

o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de
la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Una empresa
innovadora, en cuanto a producto/proceso, es una empresa que ha introducido un nuevo
producto o proceso, o lo ha mejorado significativamente, durante el período en estudio.
Porter (1990) en una sola oración resume todo lo anterior y abre paso a lo que actualmente
se entiende como la definición de la innovación, y esta es “innovar es crear valor nuevo y
significativo para el mercado” asegurando que la capacidad competitiva de las
organizaciones va más allá de las demás acciones, pues la innovación representa un eje

MODELOS GERENCIALES
transversal clave para generar valor en su modelo gerencial, hechos que contribuyen al
avance de la administración y en la renovación de la forma tradicional y clásica de gestión,
garantizando la sostenibilidad de la empresa y de los territorios del globo (Monroy, 2005).
La creación de valor, como se ha podido notar, es un concepto general que no sólo está
relacionada con aspectos tecnológicos, aun cuando van muy de la mano. Complementa la
idea y abarca otros escenarios dentro de la organización como aquellos relacionados con la
estrategia de mercadeo, modelo de gerencia, práctica de negocios y aquellos departamentos
de quienes depende la manera de cómo la empresa se relaciona con los demás agentes del
entorno.
Según Daft (2005), los modelos gerenciales innovadores se definen como “la adopción de
una idea o conducta nueva en la industria, mercado o ambiente en general de la
organización” (p. 404), así mismo, el modelo de innovación organizacional, se traduce en el
acogimiento de ideas o comportamientos novedosos en las empresas, el cual posibilita
dentro de su ambiente, el desarrollo o gestación de ideas dentro de la organización que
modifican el entorno organizacional de los trabajadores en lo que se refiere a la forma de
trabajo de los empleados, el impacto en su cultura organizacional y además la agilización de
los procesos que denotan una ventaja positiva en el cumplimiento de tiempos así como la
contribución a la eficiencia y la eficacia de la organización.
Por otro lado, el modelo de innovación organizacional es según Yoguel & Boscherini (1996):
El conjunto de un conjunto de cambios, interconectados que se realizan en las distintas áreas

de una empresa y que apuntan a mejorar su competitividad y eficiencia, no se reduce solo
en actividades aisladas, orientadas a el desarrollo de nuevos productos y procesos, sino que
involucran al conjunto de desarrollos y mejoras incrementales inter-vinculadas, realizadas en
las distintas áreas (organización, comercialización y producción, etc.) e incluye también las
actividades destinadas al desarrollo de la calidad en la firma. (p.7)
Es decir, los procesos de innovación organizacional se tornan importantes siempre y cuando

la gestión de este se ancle con la estrategia empresarial, si esta no se encuentra anclada se
tornará difícil el manejo de este tipo de modelo, así mismo el conjunto de cambios que reúne,

MODELOS GERENCIALES
intenta agrupar actividades que anteriormente se encontraban aisladas y que en dicho punto
de la gestión de los procesos organizativos podrían pasar desapercibidas o encontrarse no
alineadas conforme a la gestión del cambio que en el momento compete.
En las organizaciones, hoy en día la innovación forma una parte crucial para la obtención de
ventajas en el mercado sobre los competidores, es aquella forma de interactuar de manera
distinta en el mercado con el fin de ofrecer productos o servicios diferenciadores y en el caso
descrito hasta capacidades diferentes en el recurso humano de la empresa, por medio de la
gestión de ambientes propicio para la gestación de ideas por parte de los empleados que
coadyuven a la empresa no solo a ofrecer bienes o servicios innovadores sino a marcar una
singularidad en el mercado donde la competencia queda irrelevante frente a la
implementación de nuevos procesos de la empresa.
Drucker (1998) ha sido uno de los autores pioneros en establecer cuáles eran las fuentes de
innovación de las organizaciones en su intento por sistematizar la administración de la
innovación, planteando siete posibles fuentes de innovación distribuidas alrededor de la
empresa y dentro de la empresa misma, pues atribuye la falta de disciplina en la innovación
al no tener consciencia de hacia dónde dirigir sus esfuerzos para iniciar el proceso de
innovación.
Y los considera como una serie de fuentes que pueden dar origen a un proceso de
innovación, y no se restringe a las actividades de investigación y desarrollo (Formichella,
2005).
Dentro de los diferentes tipos de fuentes, Drucker (1998) define las fuentes de innovación
por fuera de la organización como el conjunto de cambios demográficos, cambios de
percepción y nuevos conocimientos. Al interior de ella las fuentes más importantes anotan
los sucesos no esperados, las incongruencias, necesidades de los procesos y cambios en
el mercado e industria.
Con más detalle, Formichella (2005) resalta en su estudio del trabajo de Drucker sobre las
fuentes de innovación, que el nuevo conocimiento está marcado por un periodo largo de
transformación para la convergencia del conocimiento, es decir, el llevar el conocimiento

MODELOS GERENCIALES
disponible hacia una aplicación concreta. Este nuevo conocimiento, está fuertemente ligado
con los cambios externos que se surgen en el entorno social, filosófico, político e intelectual,
que entregan una nueva percepción, significado y manera de comprender las ideas o base
de conocimiento disponible.
Los cambios demográficos, asociados a las modificaciones de variables tales como cambios
de tamaño, grupos de edad, composición, trabajo, nivel de educación y de ingresos, los
cuales de manera individual pueden comportarse como facilitadores de la actividad creativa
y desencadenar un nuevo proceso de innovación.
Con respecto a las fuentes internas a la organización, Drucker (1998) resalta inicialmente el
factor inesperado el cual puede estar asociado a un evento exitoso, fracaso u otro
acontecimiento. Para sacar provecho de esta fuente, Drucker (citado por Formichella, 2005)
destaca una alta capacidad del empresario para “indagar sobre lo que es necesario cambiar
en la organización para asimilar lo que está ocurriendo y obtener de ello un beneficio”.
MODELOS INNOVADORES Y ORGANIZACIONES, UNA FILOSOFÍA

DE CAMBIO
Las organizaciones empresariales ante la necesidad de aplicar procesos efectivos de

innovación y tecnología han originado una amplia diversificación de comportamientos ante
la cual se han planteado modelos gerenciales para la innovación en organizaciones que
tratan de explicar la dinámica en estos procesos, sus elementos e interacciones en su
interior. Dichos modelos de ninguna manera buscan ser rígidos o absolutos; por lo contrario,
tratan de proporcionar cierta flexibilidad dependiendo del tipo de sistema que se intervenga
y ofrecer lecciones genéricas para su adaptación y ajuste a las necesidades propias de cada
organismo.

MODELOS GERENCIALES
Para los procesos de cambio e innovación en las organizaciones, se hace necesaria una
adecuada gestión estratégica del modelo de gerencia, por lo cual son necesarios dos
elementos clave: un gerente con un estilo gerencial influyente y un equipo colaborador
motivado; ambos frentes deben introyectar la idea de contribuir y dinamizar los procesos de
la organización, en pro de la generación y desarrollo de beneficios que permitan el bienestar
y la armonía tanto de la organización, como de sus diferentes actores y grupos involucrados
en su actividad económica.
El talento humano se posiciona como aquel elemento que retrasa o acelera los procesos de
cambio y los beneficios que se producen a partir de estos, sin embargo, esta responsabilidad
no es exclusiva de los colaboradores, pues la conducta organizacional es guiada bajo el
liderato de los niveles estructurales táctico y estratégico, normalmente en las organizaciones
este proceso se quebranta y restringe, dada la nula o ineficiente operacionalización de la
estrategia corporativa y la no definición de un direccionamiento estratégico claro, inspirador
y generador de tendencia. Kotter (1995) propone el interrogante ¿por qué fracasan los
intentos de transformación en la gerencia?, aludiendo ocho situaciones que normalmente se
evidencian en los procesos de gerencia empresarial y liderazgo de procesos de cambio,
resumiéndose estos en:
• No establecer prioridades y niveles de importancia en su gestión,

• No contar con un equipo conductor de estrategias y orientado al rumbo de la
organización,
• Carencia de una visión clara,
• No comunicación efectiva de la visión (incluso sin contar con una),
• No remover los obstáculos,
• No garantizar victorias tempranas,
• Anticipar y celebrar triunfos antes de su cumplimiento y,
• No arraigar los cambios en la cultura organizacional.
La propuesta de Kotter (1995) si bien se resume a un listado de errores en el que las

empresas incurren comúnmente, esta no dimensiona una parte relevante que también es
contribuyente a restricción en los procesos de cambio, siendo esta la costumbre de asumir

MODELOS GERENCIALES
una posición gerencial reactiva y de afrontamiento de problemáticas en tiempos de crisis, en

este sentido para un gerente que lidere el cambio, es necesario el adiestramiento y trabajo
de una habilidad prospectiva que permita la anticipación de situaciones y escenarios,
orientándose a liderar apropiadamente una estrategia de respuesta cuyos cambios sean
apropiadamente acogidos por los colaboradores, asegurando de esta forma una posición
prospectiva que permita la adaptabilidad y flexibilidad a las exigencias y turbulencias del
dinámico entorno empresarial.
La motivación y el comportamiento humano en las organizaciones desde el modelo

gerencial, representan entonces un eje fundamental para la gerencia empresarial moderna,
los sistemas industriales, la mecanización y estandarización de los procesos productivos y
la eficiencia administrativa en el uso de recursos, si bien en su momento representaron
estrategias organizacionales que permitieron la optimización empresarial, el nacimiento del
enfoque humanístico en la disciplina de la administración marcó el antes y el después del
papel de las personas en el interior de las organizaciones, posicionándose como el elemento
clave que genera, moviliza y permite la capitalización de la propuesta de valor que las
empresas ofertan en su actividad económica.
En este orden de ideas, es pertinente destacar que en el desarrollo de las teorías que
conforman el enfoque humanístico de la administración, Herzberg (1987) determina una
propuesta fundamentada en la psicología de la motivación y de cómo el estilo gerencial es
clave en la definición del rumbo del comportamiento humano en pro del cumplimiento de las
metas de la organización, para ello propone que los gerentes cuentan con la herramienta
KITA (literalmente Kick in the Ass), haciendo referencia a que la motivación de los
colaboradores requiere cierta coacción por parte del liderazgo de turno para la definición de
una conducta que garantice su eficiencia en el desempeño corporativo.
Teniendo en cuenta algunas claves referentes a la gestión en organizaciones desde el

modelo gerencial apropiadas las ideologías de cambio, innovación y transformación, a
continuación, se exponen algunos modelos de innovación en la gerencia recuperados de la
literatura consultada.

MODELOS GERENCIALES
Modelo lineal
Este modelo está caracterizado por la dependencia casi total con la innovación básica, con
una carencia de retroalimentación efectiva entre sus componentes y con un comportamiento
demasiado consecuente y poco realista entre sus elementos. Sin embargo, su aplicabilidad
es muy útil en las organizaciones donde la tecnología está basada en el desarrollo científico
interno y en una fuerte capacidad de recursos; entre las que se destacan: la industria
farmacéutica, la industria de biotecnología y las dedicadas a la creación o desplazamiento
de nuevas materias primas (Bernardo, 2014).
El modelo Kline o interactivo
Como su nombre lo indica, es un modelo que captura la interacción y retroalimentación de

información existente entre sus elementos. Una de las características más importantes de
este modelo es que no limita su operatividad a la dependencia de alguno de sus elementos;
sino, que el proceso de innovación puede iniciarse indistintamente en la investigación básica,
en el diseño, en la comercialización o en cualquiera de sus componentes lo cual deja de
centrar el proceso solamente a la ciencia y le ofrece un papel protagónico a la organización
empresarial.
Este modelo demuestra que la ciencia no solamente está ceñida a crear, sino también a
transformar. Por lo general, este modelo es más flexible y aplicable a cualquier tipo de
empresa, ya que se puede ajustar a sus procesos productivos y a sus necesidades. En el
mundo empresarial, en la última década se ha fomentado dentro de los lideres
organizacionales una nueva mentalidad mucho más abierta y colaborativa para desarrollar
sus procesos, en la que para ser competitivo hay que tener en cuenta otros factores como
la necesidad de ofrecer soluciones con un alto valor agregado, la revolución de Internet y las
redes sociales, así como la adaptación de diferentes soluciones para distintos entornos. Es
decir, la innovación es abierta y ya no es cuestión de ofrecer una única respuesta a un
determinado desafío, sino que variará en función del ambiente en el que se encuentra la
empresa, los aliados con los que cuente y las relaciones con el entorno (Bernardo, 2014).

MODELOS GERENCIALES
Modelo de innovación organizacional
Según Daft (2005) se define como “la adopción de una idea o conducta nueva en la industria,
mercado o ambiente en general de la organización” (p. 404). Así mismo, el modelo de
innovación organizacional, se traduce en el acogimiento de ideas o comportamientos
novedosos en las empresas, el cual posibilita dentro de su ambiente, el desarrollo o
gestación de ideas dentro de la organización que modifican el entorno organizacional de los
trabajadores en lo que se refiere a la forma de trabajo de los empleados, el impacto en su
cultura organizacional y además la agilización de los procesos que denotan una ventaja
positiva en el cumplimiento de tiempos así como la contribución a la eficiencia y la eficacia
de la organización.
Es decir, los procesos de innovación organizacional se tornan importantes siempre y cuando

la gestión de este se ancle con la estrategia empresarial, si esta no se encuentra anclada se
tornara difícil el manejo de este tipo de modelo, así mismo el conjunto de cambios que reúne,
intenta agrupar actividades que anteriormente se encontraban aisladas y que en dicho punto
de la gestión de los procesos organizativos podrían pasar desapercibidas o encontrarse no
alineadas conforme a la gestión del cambio que en el momento compete.
En las organizaciones, hoy en día la innovación forma una parte crucial para la obtención de
ventajas en el mercado sobre los competidores, es aquella forma de interactuar de manera
distinta en el mercado con el fin de ofrecer productos o servicios diferenciadores y en el caso
descrito hasta capacidades diferentes en el recurso humano de la empresa, por medio de la
gestión de ambientes propicio para la gestación de ideas por parte de los empleados que
coadyuven a la empresa no solo a ofrecer bienes o servicios innovadores sino a marcar una
singularidad en el mercado donde la competencia queda irrelevante frente a la

implementación de nuevos procesos de la empresa.

MODELOS GERENCIALES
UNIDAD Nº2 MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES
CALIDAD TOTAL
La calidad total es un concepto gerencial introducido a mediados de los ochenta por Kaoru
Ishikawa (1985), el cual describe la gestión de la calidad a través de un proceso de mejora
continua, explicable sintéticamente a través del ciclo Deming, que busca principalmente
asegurar, certificar y controlar la calidad en todas las esferas de la organización, es decir, de
forma íntegra. Con ello se busca el mantener y asegurar un camino orientado a la
certificación (como las certificaciones ISO) que persiga validar el cumplimiento de normas y
estándares de alto nivel para alcanzar dicha certificación. A través del cumplimiento de
dichos estándares se pretende brindar la máxima satisfacción al cliente.
También permite ser más eficientes, efectivos y eficaces a la hora de producir y generar
utilidades, haciendo a la organización que el aplique visible en el mercado, posicionándola
de forma clara al estar certificada por normas reconocidas por el mercado específico.
También permite que la organización controle sus costos de forma más eficiente, pues evita
el desperdicio de recursos de toda índole, haciendo que se produzcan más y mejores
productos al costo más bajo posible.
¿Es modelo o herramienta gerencial?
La calidad total es un modelo gerencial dado que, a diferencia de una simple herramienta,
esta concibe toda una estrategia de acción en torno al concepto de calidad total, una visión
integral de realizar las cosas al interior de una organización.
Autor del concepto
Kaoru Ishikawa es considerado el principal gurú de la calidad total. Sus postulaciones sobre
el tema influenciaron enormemente en la gerencia de Occidente.

MODELOS GERENCIALES
Empresas donde se ha aplicado el modelo
El modelo de calidad total se ha aplicado ampliamente en General Motors- Company, y en

la fundación Corona.
Ventajas y desventajas
La principal ventaja que hay en torno a la calidad total es que hace a la organización
competitiva, les da valor agregado a sus productos, y la hace visible en el mercado en el cual
este inmersa debido, principalmente, que se le reconoce como organización de calidad en
su misión, gracias a la certificación que se debe lograr a través de entes certificadores, para
mostrarse avalada en calidad ante el mercado.
La desventaja básica de este modelo es la incapacidad para apropiarse, en el amplio sentido

de la palabra, de la calidad total, pues con frecuencia solo se busca la calidad para la
certificación y no se mantiene, evidenciado en la
‟informalidad administrativa‟ donde los empleados muestran incapacidad para aplicar

efectivamente métodos, procesos y procedimientos propios para estandarizar, mantener y
organizar las labores. También se ve en la falta de mejora de la calidad de vida de la gente
al interior de la organización, donde, de primar ello, para que la gestión de la calidad tenga
un impacto positivo real. La educación no continuada en aseguramiento de la calidad es otro
gran inconveniente, pues el conocimiento pierde hoy por hoy vigencia rápidamente.

MODELOS GERENCIALES
Mapa conceptual modelo gerencial calidad total
Figura 2. Mapa conceptual del modelo gerencial de calidad total. Fuente:
BENCHMARKING
Este modelo gerencial se propone como estrategia para administrar organizaciones a través
de las experiencias exitosas, buenas prácticas y procesos maduros en otras organizaciones.
Se debe para tal fin llevar a cabo un proceso sistemático, formal, estructurado y analítico de
la competencia, en especial las empresas líderes que han tenido casos de negocio exitosos.
Es una estrategia de inteligencia empresarial que busca la comparación para adoptar una
postura empresarial dada, la mejor que se encuentre y que aplique al caso de negocio y
misión de la organización.
El benchmarking consiste en analizar y evaluar, entre otras cosas, los productos, servicios y
procesos que utilizan otras empresas y compararlos entre ellos y con los nuestros propios.
De este estudio se consigue identificar lo mejor de cada uno y adaptarlo a nuestro negocio,
intentando así, proporcionar a nuestros clientes lo mejor del mercado en todos los aspectos
posibles.

MODELOS GERENCIALES
Esta técnica se basa en la idea de que en la actualidad, prácticamente, todo esta creado y
es complicado inventar algo nuevo. Por tanto, no existe ninguna razón para dedicar tiempo
y recursos a crear algo nuevo sino que lo más razonable y útil es tomar buenas referencias
y adaptarlas para mejorar, en todo lo posible, nuestros resultados frente al resto.
El benchmarking no es una herramienta para espiar y copiar a nuestra competencia directa.

Esta técnica consiste en aprendizaje y adaptabilidad. Así, por ejemplo, si quiero implementar
en mi tienda de tintorería un servicio de envío a domicilio rápido, podré fijarme en empresas
que ya tengan este servicio implementado de manera eficiente, como restaurantes,
supermercados o tiendas online, y adaptarlo a mi negocio.
Benchmarking es un modelo gerencial dado que este trasciende más allá de la utilización de
una herramienta para un propósito específico. El benchmarking es un modelo, pues reúne
un conjunto de herramientas para llevarse a cabo y que busca interacción compleja con otras
estrategias gerenciales.
Tipos de benchmarking
Benchmarking interno: se analiza y comparan las distintas áreas de la propia empresa.

Por ejemplo, cuando tomamos como referencia un departamento que está teniendo muy
buenos resultados frente al resto.

MODELOS GERENCIALES
Benchmarking competitivo: se analizan y evalúan empresas competidoras directas, con el

objetivo de tomar como referencia sus mejores prácticas donde son mejores que nosotros.
Benchmarking funcional o genérico: se analizan y evalúan empresas que pueden ser

competidoras o no, tomando como referencia las mejores estrategias de los líderes de los
distintos sectores del mercado.
Pasos para realizar un estudio de Benchmarking
1. Determinar los elementos que se van a someter al estudio de benchmarking. Esto

sería aquellos aspectos que queremos mejorar en nuestra empresa, como, por
ejemplo, diseño de un producto, funciones o servicio al cliente.
2. Búsqueda de empresas que se van a analizar y evaluar. Seleccionar aquellas

empresas, competidoras directas o no, que tengan las mejores prácticas en relación
al elemento que queremos mejorar. Por ejemplo, las empresas con los clientes más
felices o las empresas con mayor nivel de facturación.
3. Definir la información a recoger en el estudio. Cuando ya tenemos las empresas que

vamos a analizar, debemos saber que datos concretos queremos conocer, como, por
ejemplo, tiempo de respuesta en servicio al cliente o público objetivo al que se dirigen.
4. Recogida de información. Aquí en donde se realiza la recopilación de datos.

Dependiendo de la información a recoger, utilizaremos un método u otro. Por
ejemplo, podemos visitar locales de la competencia o entrevistar a alguno de sus
clientes.
5. Análisis de información y adaptación a nuestra empresa. Una vez recogidos todos

los datos, deberemos analizarlos y ver si es posible su implementación y
adaptabilidad a nuestro negocio, mejorando todo aquello que sea posible.

MODELOS GERENCIALES
ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción
y seguimiento
1.Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.

En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos qué
tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos
tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una
empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo
para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2.Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

MODELOS GERENCIALES
3.Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.
4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos

de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra
empresa, pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna
ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
5.Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.
Autor del concepto

MODELOS GERENCIALES
Fundamentalmente, este modelo se gestó a raíz de la crisis de finales de los setenta y

principios de los ochenta de la compañía Xerox, quien determinó el benchmarking
competitivo como estrategia para salir de esa crisis. Se podría afirmar que un autor que
identificó y promocionó aún más este modelo gerencial fue Robert C. Camp al exponer el
caso de Xerox.
El benchmarking dio inicio con Xerox, pero se hizo cada vez más popular, hasta ser de amplia
aceptación en la mayoría de las organizaciones empresariales contemporáneas. Se pueden
destacar los casos de Motorola y Du Pont.
Su principal ventaja es la de autodiagnóstico fundamentado en la observación, análisis e

indagación de las mejores prácticas de la competencia y, eventualmente, de otros sectores
empresariales. Tiene además una cualidad potencial que es la de poder crear clúster de
trabajo, donde de forma colaborativa se compartan datos que le pueden servir a otras
empresas para que el sector crezca en su conjunto.
Como especie de antítesis a lo inmediatamente anterior, está el egoísmo y el hermetismo en

el manejo de datos que se ve como desventaja, pues impide el desarrollo de los
mencionados clusters de trabajo. También se podría tener como defecto una especie de
‟miopía empresarial‟, la cual no deja observar objetiva y claramente la realidad empresarial
a través de los sistemas de información modernos, que permitirían realizar sondeos
profundos de información del gremio empresarial en tiempos relativamente cortos.

MODELOS GERENCIALES
Mapa conceptual modelo gerencial benchmarking
Figura 3. Mapa conceptual del modelo gerencial benchmarking. Fuente:
COACHING GERENCIAL
El coaching gerencial se tiene como una visión patriarcal de la gerencia de organizaciones.

En esta visión se contempla al ser humano como un ser dotado de diferentes tipos de
inteligencia, las cuales deben ser gestionadas y encaminadas a través de un líder (coaching)
que comprenda claramente a sus empleados desde un punto de vista integral, potenciando
y aprovechando al máximo al ser humano.
El coaching gerencial es un conjunto de conceptos claramente entendidos y bien

complementados. Se tiene entonces que el coaching, como el shuhari, (del japonés maestro,
guía) asume las riendas de su organización desde una visión patriarcal, en donde los
empleados son guiados y potenciados por él; este líder les enseña, los instruye. Y, como
en el mundo natural, debe poder existir la posibilidad de que el discípulo supere al maestro.

MODELOS GERENCIALES
El shuhari (gerente) como líder debe poder despertar en sus discípulos (empleados)
consciencia de sus capacidades y destrezas. En otras palabras, se gestiona al ser humano
empleado en determinada organización que adopte el modelo de coaching gerencial de
forma íntegra, despertándole consciencia de sus virtudes profesionales y personales para
ponerlas al servicio de la organización. Las competencias del coaching son aquellos deberes
como líder con los que él gestiona el personal para su organización. La inteligencia de
negocios comprende en el sistema coaching el aprendizaje continuo. Indispensable
concepto es el de „trabajo en equipo‟ que pone la inteligencia individual al servicio del bien
colectivo.
El Coaching Gerencial es una forma de intervención profesional orientado a ayudar a

personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y/o fortalecer sus competencias
(actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para
responder exitosamente a los requerimientos de su organización y de su entorno en general.
Ciertamente los objetivos específicos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por
el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos señalar que generalmente
dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptación al cambio, un mejor
desempeño personal y profesional a través del desarrollo de sus competencias, alcance un
progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relación personal
más profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de
autorrealización.
Para García y Garrido y otros (2006), el Coaching es entendido como un sistema que incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y
grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados
a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado
en observación.

MODELOS GERENCIALES
En consecuencia es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.

Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso
a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya
ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de
algún tipo, pero no alguna
Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relación profesional que
incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo específico, que mejora el
desempeño en forma permanente, a través de la comunicación verbal y no verbal. El
Coaching como herramienta gerencial, involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el
Coachee.
De esta manera el Coaching Gerencial como meta competencia estratégica, es la actividad

que lleva a cabo un gerente o ejecutivo (coach, guía, líder), para guiar o conducir a un
empleado (coachee, guiado) a un lugar o una meta mutuamente convenida, utilizando
estrategias o medios especializados que el coach maneja, para lograr llevar al coachee al
lugar convenido (o situación que mutuamente se desea alcanzar. Al coaching lo podemos
asociar entonces con la actividad conducente a lograr el avance o desplazamiento del
coachee hacia la situación deseada. El grado de éxito del coaching se mide tanto por el nivel
en que se logra el avance o desplazamiento buscado, como por el grado de sostenimiento -
de dicho avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del
coach como del(os) coachee(s).

MODELOS GERENCIALES
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en

aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como
business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es
liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales - verbales y no
verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
De allí que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo transformador-
no le basta con incrementar sus competencias puramente lingüísticas o cognitivas -
necesariamente perfectibles- sino que requiere -además- dominar competencias
emocionales y corporales que le faciliten a él -y a los grupos a cargo- alcanzar situaciones
de óptimo desempeño individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados
niveles de prosperidad y felicidad.
La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final: nunca es un

medio para otro fin, es el único fin en sí mismo. De allí la necesidad del ejecutivo de lograr -
incluso- confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad. Esto implica no eludir los aspectos
éticos relacionados con los valores: a la inversa, implica afrontarlos con fuerza, valentía e
ingenio (en concordancia con todos y cada uno de los demás aspectos organizacionales
relevantes: símbolos, sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignación de
responsabilidades y recursos).
Un gerente, candidato a líder transformador y Coach, requiere tanto entender a fondo lo que
esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación
inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada.

MODELOS GERENCIALES
El liderazgo transformacional y para la acción, en este contexto es entendido es entendido,

como el ejercicio de influencia y guía en la administración del conocimiento, los compromisos
y la coordinación de acciones, hasta lograr los propósitos establecidos. Un punto distintivo
en este liderazgo, es que a través de una estructura de gestión adecuada, se posibilita la
participación de todos los actores escolares en distintos ámbitos de la gestión escolar; y en
forma particular a los docentes, se les demanda su particular contribución a la institución, a
través del ejercicio de su propio liderazgo.
Bass y Avolio (1994) argumentan que mientras más activo y efectivo sea el líder más
transformacional será. El constructo Liderazgo Transformacional está asociado a Inspirar a
los colaboradores de cuatro maneras diferentes: Influencia a través de Ideales (II),
Motivación Inspiradora (MI), Estimulación Intelectual (EI), Consideración Individualizada (CI).
• La Influencia a través de Ideales se traduce en acciones donde el líder antepone las

necesidades de sus colaboradores a las suyas, compartiendo riesgos, evitando el abuso del
poder y el beneficio personal, exhibiendo altos estándares morales y éticos, favoreciendo
que sus colaboradores se identifiquen con él.
• La Motivación Inspiradora, tiene que ver con una clara comunicación de las expectativas,
la visión y la misión y el compromiso compartido con la organización, involucrar a los
colaboradores activamente, proporcionando retos y entusiasmo en ellos. La Estimulación
Intelectual (EI), está relacionada con acciones y comportamientos tales como la estimulación
de la creatividad y la innovación en los colaboradores, a través del cuestionamiento
constante y de la búsqueda de nuevas formas de realizar sus actividades, reformulando los
problemas y retándolos a buscar alternativas fuera del status quo.

MODELOS GERENCIALES
• La Consideración Individualizada, se trata de prestar atención especial a las necesidades

de las personas y grupos para desarrollarse y crecer en función de las necesidades de la
organización.
Todo esto con el propósito de lograr un mejor desempeño y una mayor satisfacción,
estimulando un mayor grado de compromiso, participación y lealtad -con menor stress y pese
a las eventualidades- e incluso, según las circunstancias, intentar reforzar -o cambiar- la
cultura y política organizacional, en forma más participativa o más directiva.
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en

aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como
business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es en
el liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y
emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -
verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos. Por esta
Razón con este curso se persigue Proporcionar una aproximación sistémica basada en
Coaching Gerencial, con miras a incrementar las competencias gerenciales.
El coaching gerencial es un modelo para gerencia de organizaciones, pues es una estrategia

que es compleja, más allá de lo que podría ser una simple herramienta gerencial puntual
para un propósito específico. Esta es compleja debido a que se requiere una estructura
organizacional madura, bien definida, una cultura organizacional alta, y el clima
organizacional debe ser bueno para que este modelo sea implementado dentro de la
organización sin mayores traumatismo
Autor del concepto
Se tiene principalmente como referentes que ayudaron a asimilar el concepto de coaching a

nivel empresarial y organizacional a Martín Heidegger, Werner Erhard, Fernando Flores y
Rafael Echeverría.

MODELOS GERENCIALES
Las características del Coaching Gerencial
Las organizaciones no son solo estructuras donde se llevan a cabo unos procesos
previamente planificados para que produzcan unos resultados, son eminentemente entes de
convivencia humana con una cultura que las distingue unas de otras y las caracteriza hasta
el punto que podemos decir que algunas de ellas poseen “personalidad”, es decir son seres
vivos.
Estos “seres vivos” que son las organizaciones, necesitan gestionarse con mayor eficiencia
y eficacia, con la conciencia de que, a mayor conocimiento, mayor efectividad. Y ese
conocimiento abarca las diferentes estrategias, métodos y técnicas que pudiesen actuar
como aliados en el desarrollo de la experiencia diaria de mantenerlas saludables y
sustentables en el tiempo.
Una de esas estrategias es el coaching. La gerencia de las organizaciones la adopta como

una alternativa muy atractiva con unas perspectivas de aplicación muy amplias. Vale decir
que para Fremicourt citado por Caby (2004:21), desde el ámbito gerencial, consiste
en:”ayudar a un individuo o a un grupo a integrarse en el marco de un objetivo empresarial”.
Y es que, en todas partes del mundo, el coaching está siendo aplicado cada vez más en
empresas u organizaciones de cualquier tipo, ya sean de carácter público o privado, grandes
o pequeñas, con o sin fines de lucro.
Existen varias características distintivas del coaching gerencial entre las que se
encuentran:
• Se centra en objetivos: busca claridad en cómo, cuándo y porqué alcanzar los

resultados de la organización.
• Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio donde se promueva la
creatividad, se busquen múltiples y variadas maneras para llegar a los resultados de
negocio.

MODELOS GERENCIALES
• Potenciador del cambio: brinda herramientas a los gerentes para propiciar el cambio
a través de la invitación y no la imposición, creando un ambiente de convicción para
llevarlo a cabo.
• Promueve las relaciones: despierta el interés de la gerencia por el enfoque sistémico

y la importancia de unas relaciones humanas de calidad en la organización.
• Énfasis en la comunicación: propone revisar continuamente las redes

conversacionales de la empresa, las re-define e interviene institucional y
personalmente en los mensajes para la creación permanente de un marco de
posibilidades y de coordinación de acciones.
• El coaching gerencial propicia situaciones de ayuda en la organización, sin que ello

se confunda con algún tipo de terapia (aunque la disciplina se apoye en propuestas
de estudio de la conducta humana como la PNL, Inteligencia Emocional y el Análisis
Transaccional). A eso se refiere Hoffmann (2007:20) cuando señala:
• Cuando nos topamos con situaciones emocionales pico, las escuchamos

empáticamente, las contenemos, ayudamos al cliente para qué se dé cuenta de cómo
esta situación le afecta en sus diferentes contextos de vida y lo invitamos a que tome
la decisión de trabajarla fuera de la organización con un terapeuta especializado. ¡El
contexto organizacional no es un contexto adecuado para hacer psicopetrapia!
Entre las empresas más notables que han implementado el modelo de coaching gerencial al
interior de sus organizaciones están Arthur Andersen, IBM, General Electric y Motorola.

MODELOS GERENCIALES
Ventaja y desventajas
Cabe destacar que emplear el modelo de coaching gerencial en las organizaciones las hace
más creativas, permite la retroalimentación a su interior e incrementa la capacidad de
aprendizaje en todas las áreas de la organización.
Su principal desventaja puede ser el costo que acarrea tener un modelo de coaching
gerencial dentro de una organización. Los precios pueden variar de US 50 a US 700 la
hora. También puede ser un problema el contar con un coach que no comprenda a cabalidad
los objetivos de la organización ni los objetivos de aprendizaje de sus coachees.
Mapa conceptual de coaching gerencial
Figura 4. Mapa conceptual de coaching gerencial. Fuente:

MODELOS GERENCIALES
CRM: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CRM (Customer relationship management) es la administración de las relaciones con el

cliente. Este concepto tiene como centro de atención al cliente. Para ello se hace uso de la
tecnología, en especial las TIC para emprender las labores de administrar las relaciones con
el cliente. Se busca a través de esta herramienta, centrada en el marketing relacional,
anticipar, conocer y satisfacer los deseos y necesidades presentes y previsibles del cliente.
En los últimos años, las comunicaciones de las marcas con los clientes han dado un giro de
180º; cediendo terreno el producto o servicio y convirtiéndose el propio cliente en el centro
del mensaje. Y con la finalidad de conseguir este objetivo comienzan a aparecer múltiples
herramientas de gestión de Marketing relacional. Una de las más usadas es el CRM
(Customer Relationship Management), un software que almacena información acerca de los
clientes.
El CRM permite administrar y automatizar las relaciones con los consumidores, gracias a
que se trata de un sistema informático que recoleta información sobre las interacciones
(actitudes, qué productos compran y cuándo lo hacen, gustos, preferencias, etc.) para
ponerlo después al servicio de los distintos departamentos. Se trata, en definitiva, de un
almacén de datos sobre el comportamiento de los clientes.
De esta manera, las marcas pueden crear estrategias de Marketing y Comunicación basadas
en el CRM (Marketing Relacional). Gracias a la gran base de datos que poseen sobre los
consumidores, pueden conocerlos más y personalizar cada una de las acciones que van a
realizar.

MODELOS GERENCIALES
¿Modelo o una herramienta gerencial?

CRM es una herramienta que permite administrar de forma rápida, efectiva y eficiente las
relaciones con los clientes de una organización. Dicha herramienta es generalmente una
solución informática puesta para tal fin
Autor de la herramienta
Entre los más notables gurús del CRM como herramienta gerencial están Don Peppers y
Martha Rogers, Bill Price y Mike Wittenstein.
Cómo conseguir un sistema CRM eficaz en 6 pasos
Para lograr esta eficiencia, te brindaremos una serie de pasos básicos que van más allá de
la tecnología o la implementación de un software. ¡Agarra lápiz y papel y construye tu plan
ganador!
Define tu Visión: Algunos empleados e incluso directores rechazan establecer una Visión
porque la consideran una pérdida de tiempo, pero los líderes de ventas exitosas bien saben
el valor de tener una ambición clara, orientada a la acción y capaz de ser apoyada por todo
el equipo.
Establece un objetivo insaciable y posiciona el servicio al cliente en el corazón del mismo:

Será tanto lo convenientemente aspiracional tener un impacto y lo suficientemente claro que
toda la organización se esforzará por lograrlo.
Establece una estrategia: Si quieres ser líder en ventas en el mercado, debes fijar si lo
harás mediante una guerrilla de precios, ofreciendo diferentes productos, o haciendo
hincapié en tu inigualable servicio de post-venta. ¡Tú decides!
Fija tus objetivos de negocio: Estos objetivos son, ni más ni menos, aquellos en los que
la Visión y la estrategia se traducen en el trabajo de todos los días. Un error común en la
aplicación de un nuevo sistema tecnológico es replicar en él todos los viejos objetivos de
negocio y procesos, ¡un traspaso completo de mecanismo incluso con sus ineficiencias! En

MODELOS GERENCIALES
su lugar, valora esta nueva aplicación como una oportunidad para revisar y optimizar la forma
en que trabajas.
Identifica las métricas: Te hemos dicho varias veces que no se puede gestionar lo que no
se puede medir. Las métricas deben ser visibles y entendibles por todos los departamentos
que tengan incidencia en el Customer Relationship Management. Esto significa que deberás
crear cuadros de mando para todos los niveles de la organización, desde los representantes
de ventas hasta el equipo ejecutivo.
Dale prioridad a tus iniciativas: No te desesperes por lograr todo a la vez y de un saque
con solo implementar un software. Decide qué es lo más importante y establece una lista de
prioridades para que tu sistema te permita avanzar con coherencia y solidez.
Escribe tu propia Hoja de Ruta: No siempre mirar el reseteó de una interfaz eficaz es un
evento digno de un “Big Bang”. Sí, claro que una implementación exitosa es vital, pero ser
capaz de adaptar sus funciones a tus necesidades es aún más importante. Una consultoría
con nuestros expertos podrá ayudarte a planificar su utilización y considerar qué otras
capacidades necesita tu negocio
Empresas donde se ha aplicado la herramienta
CRM es una herramienta gerencial ampliamente aceptada y utilizada alrededor del mundo.
Entre las empresas destacables por usar CRM están Nissan North América y en la ciudad
de Baltimore (recuperación de documentos). También los poseen las empresas de telefonía
móvil tales como Vodafone, Movistar y Comcel de Colombia.
Es una gran solución, pues representa un ahorro comunicativo y también ahorra costos
fidelizando clientes en vez de estar buscando nuevos. Como desventajas se tiene que puede

MODELOS GERENCIALES
ser peligroso el caer en soluciones rígidas, no adaptables con un programa que no dé la

medida al requerimiento dado, y que no exista control en la información de nuestros clientes
al no tener la base de datos de nuestros clientes bien administrada y con datos claros y
veraces.
Mapa conceptual de CRM
Figura 5. Mapa conceptual de customer relationship management.

MODELOS GERENCIALES
DOWNSIZING
El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por reestructurar y reorganizar la

organización, por medio de la cual se mejora el sistema de trabajo y se optimiza el número
de empleados, ajustando dicha cantidad cada vez que sea necesario. Si se toma literal,
indica la reducción del equipo de trabajo, de los empleados, pero si se amplía el término,
implica muchos más conceptos como el rightsizing y el rethinking. Implicaría, por ejemplo,
los cambios en la misión, en los procesos de trabajo, etc. El downsizing se presenta como
reactivo y estratégico o proactivo. El primero, se puede decir que es reaccionario y es una
medida de emergencia en tiempos de crisis. En cambio, el segundo, se realiza
premeditadamente, con antesala a lo que va a ocurrir, haciéndolo más estratégico que
contingente.
El downsizing es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante

la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y
el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa
una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo)
y/o al rethinking (repensar la organización).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los
problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de
personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el

entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de
criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

MODELOS GERENCIALES
• Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

• Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia
una verificación de los objetivos de la empresa.
• Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
• Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
• Desarrollo de un plan de administración del cambio.
• Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del
downsizing.
• Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
• Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial?
El downsizing es una herramienta gerencial porque por sí solo no tiene resultados positivos,
además, se puede determinar que el downsizing es una determinación gerencial, producto
de una estrategia de contingencia, más que una estrategia como tal.
Kim Sterling Cameron (1994) abordó por primera vez el tema con propiedad en la década
de los noventa del siglo pasado.
IBM Portugal aplicó el downsizing en el año de 2005.

MODELOS GERENCIALES
Una ventaja que resalta a la razón es la evidente disminución de costos al reducir

eventualmente algunos departamentos que integraban la empresa y que se hacen ya
obsoletos. Ello conllevaría a otra ventaja: las organizaciones se vuelven más flexibles y
ligeras.
Como desventaja se puede decir que el downsizing es un arma de doble filo debido a que,
al implementarlo, se genera un ambiente de zozobra en la organización y de incertidumbre,
lo que no contribuye en un debido desempeño del grupo de trabajo de la empresa que ha
quedado en ella, si el caso es de recorte de personal; y problemas de cultura organizacional
y clima organizacional si se cambian procesos claves o se cambia la misma misión
organizacional.
Mapa conceptual de downsizing

MODELOS GERENCIALES
RESIZING
El verbo original “to resize” (que quiere decir “redimensionar” “volver a dimensionar o medir”
ingresó en el vocabulario de administración en 1991 como un modelo administrativo de
organización para el reestructuramiento de las operaciones con el objetivo de encontrar el
tamaño adecuado para que todo tipo de empresas alcancen grados óptimos de rentabilidad
y crecimiento.
Actualmente, no sólo se utiliza en administración, sino que el concepto ha trascendido al

área de informática en programas de redimensionamiento de pantalla.
Se puede definir como redimensionamiento después de la implementación de una medida

dowsizing que produjo déficit de productividad o incremento de resultados negativos; “es una
verdadera reinvención de la empresa”. Es volver a medir después de. Se diferencia del
rightsizing el cual busca la ‟buena medida‟ o ‟medición correcta‟ donde se contempla no
solo disminuir, si es el caso, sino también aumentar el personal, o procesos o productos
cuando se deba.
“Se puede definir como el rediseño del tamaño de las empresas, reestructurando las
operaciones. La reestructuración se ve como un cambio importante de alguna o todas las
variables estructurales de la organización (físicas, administrativas, recursos humanos,
financieras y legales) de tal manera que se llegue a replantear la forma en que la empresa
debe crecer”.
Dentro del contexto empresarial mundial se ven empresas con enormes dificultades, a
empresas que se están “ajustando” y a empresas exitosas, ¿por qué algunas logran ser
competitivas y otras no?, ¿es un problema de tamaño, de financiación, de necesidad de
ayuda?, ¿es un problema regional, continental o mundial?
No existe organización en el mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por mejorar. En
muchos casos los cambios son forzados y de gran magnitud. En otros son ocasionados por
el entusiasmo en la nueva tecnología, en la esperanza de que una nueva adquisición, fusión

MODELOS GERENCIALES
o alianza mejore la situación competitiva. Sin embargo, la realidad muestra que gran parte
de estos cambios no tienen éxito.
Dentro de la amplia gama de conceptos utilizados para definir el cambio, reestructuración,

renovación empresarial, se encuentra un modelo relacionado con el cambio de estructura
llamado Resizing por medio del cual se redimensionan las operaciones dentro de la empresa
con el objetivo de encontrar el tamaño adecuado donde la empresa desarrollará con
eficiencia sus funciones dentro del contexto empresarial de su entorno.
El concepto permite definir estrategias, metodología y analizar nuevas perspectivas para

encarar el cambio certero para mejorar el crecimiento y encaminarse al desarrollo tanto de
la organización como del recurso humano, con un lógico impacto en la rentabilidad y
estabilidad del negocio.
El modelo de Resizing permite la utilización de un marco sistemático de trabajo y de una

metodología adecuada, determina si la implementación se dirigirá a los procesos o a la
verificación de los objetivos de la empresa, al establecimiento de las herramientas y del
marco y condiciones en las que se va llevar a cabo el rediseño de tamaño. Define el plan de
administración del cambio, considera quienes serán los afectados, determinando puestos y
tareas a redimensionar, determinando la profundidad del ajuste y del tiempo disponible, todo
esto conlleva a la racionalización de los recursos disponibles, convirtiendo a la organización
en un ente más flexible y ligero.
El resizing es una herramienta gerencial, pues al igual que el downsizing, por sí solo no tiene
resultados positivos.

MODELOS GERENCIALES
Autor del modelo o la herramienta
Kim Sterling Cameron al igual que con el tema downsizing trata el tema abierta y
ampliamente pero acompañado de Sarah J. Freeman y Aneil K. Mishra (Cameron, Kim S.;
Freeman, Sarah J, & Mishra, Aneil K., 1995).
Áreas de aplicación del modelo rezising
Como enfoque Administrativo
Dentro del área de reestructuración física y organizativa para aumentar el crecimiento de las
empresas optimizando los recursos y rediseñando el tamaño de los procesos para replantear
la forma de competir dentro del panorama de la competencia empresarial.
Como modelo en la Investigación de Operaciones.
Con el fin de evaluar el deterioro funcional utilizando fórmulas matemáticas para determinar
las acciones a seguir dentro del contexto del modelo.
Como Programa Informático.
Se utiliza como un software operativo que permite el redimensionamiento de los píxeles del
tamaño de la pantalla y se utiliza también en el área de focalización de cámaras digitales.
La gran mayoría de empresas en el mundo han realizado, de alguna manera en algún

momento, implementaciones de resizing. Para dar algún ejemplo concreto está el de SANAA
la empresa de abastecimiento de agua de Honduras (Biasca, 1984).

MODELOS GERENCIALES
Permite reacomodar las acciones emprendidas por un downsizing. Su

desventaja es que requiere de muchos recursos logísticos.
Mapa conceptual resizing
Figura 7. Mapa conceptual de resizing.

MODELOS GERENCIALES
EMPODERAMIENTO
Es considerado una habilidad gerencial que busca desarrollar en las personas cierta
autonomía, tanto para operar como para tomar decisiones y asumir riesgos en sus
quehaceres, sin necesidad de que se les realice supervisión. Con el empoderamiento se
busca desarrollar íntegramente a las personas de un equipo de trabajo.
En realidad no se le considera ya un modelo sino una habilidad gerencial. Se asume,

entonces, que dicha habilidad es una herramienta (como concepto) que permite a un gerente
desarrollar personas.
Entre los teóricos que le han ido dando forma y exposición al empoderamiento están
Blanchard, K. (1996) y Nelson, B. Robert (1989).
Volvo, la empresa fabricante de automóviles, nos brinda un ejemplo, mostrando su caso en

el que se desarrollan equipos responsables del ensamblaje de autos completos.

MODELOS GERENCIALES
La principal ventaja es que se disminuye la estructura de control dando autonomía de trabajo

a los empleados, generando un ambiente de confianza y apertura, mejorando así el clima
organizacional. El gerente así se puede dedicar mucho más a labores de gestión que de
control.
Su desventaja radica en no entender el empoderamiento como formación y motivación

integral hacia quien se quiere empoderar. El empoderamiento requiere forjar capacidades
profesionales y personales, y por ende implica capacitación y formación, respectivamente.
Mapa conceptual de empoderamiento

MODELOS GERENCIALES
UNIDAD III: MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

La gerencia del conocimiento es un modelo gerencial el cual implica administrar las acciones
relacionadas con la administración del conocimiento: adquisición de datos, almacenaje de
datos, transformación de los datos en información, y obtención de conocimiento a partir de
dicha información. Esta gerencia implica la entrada de datos externos a la organización
(entorno organizacional), e internos, propios de la organización. Aquí, más que en cualquier
otro modelo, se es consciente de que el conocimiento es el activo más importante de una
organización por estos días. Para ello se destinan recursos y se generan mecanismos que
permitan que la gerencia del conocimiento sea al efectivo. Aunque la tecnología no es
estrictamente necesaria para realizar gerencia del conocimiento, si es cierto también que las
TIC pueden lograr volver más competitivas a las empresas en este ámbito, al dinamizar y
agilizar todo el proceso que implica la gerencia de este activo intangible de las
organizaciones.
¿Es modelo o una herramienta gerencial?
La gerencia del conocimiento es sin duda un modelo gerencial. Este paradigma implica toda
una serie de actividades no triviales, y enmarca una serie y conjunto de conceptos que
estructuran una estrategia gerencial para manejar la información y convertirla en
conocimiento que le brinde enormes beneficios a las organizaciones. Aquí se conceptualiza
el cómo manejar el conocimiento.
Autor del modelo
Se destacan claramente Nonaka y Takeuchi (1995) en el tratado de la gerencia o gestión del

conocimiento

MODELOS GERENCIALES
Empresas donde se ha aplicado
Hoy por hoy son numerosas las empresas que han aplicado el modelo de gerencia del
conocimiento. Un ejemplo es la desaparecida Sun Microsystems (hoy parte de Oracle).
Se obtienen más beneficios con menos esfuerzos al administrar el conocimiento y acceder

a él sin tantos esfuerzos humanos y económicos, se evitan errores y redundancias en
trabajos innecesarios. Se tiene como desventaja que se tiende a creer que cualquier
tecnología es propia para la gestión del conocimiento en determinada organización, y que la
gerencia del conocimiento es tan solo a través de la tecnología.
Mapa conceptual de gerencia del conocimiento
Figura 9. Mapa conceptual de gerencia del conocimiento. Fuente:

MODELOS GERENCIALES
GESTIÓN DE PROCESOS DEFINICIÓN

La gestión de procesos es un modelo gerencial el cual consiste en gestionar correcta e
íntegramente los procesos existentes en una organización. Hay una concentración en los
resultados de los procesos y no en las tareas o actividades que requieren para hacerse. Se
trabaja desde este paradigma en conseguir resultados óptimos de los procesos. Se orienta
a satisfacer el cliente y al producto a nivel interno.
La gestión de procesos es un modelo gerencial. Es toda una serie de elementos reunidos en

un solo concepto con miras tener una forma de gestionar la organización desde los procesos.
Puede llegar a ser muy complejo, y es uno de los modelos gerenciales más difundidos y
ampliamente aceptados de la última década debido a su orientación a la calidad de dichos
procesos
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo
TCP sistemas e ingeniería es una empresa española con 15 años de experiencia en el

mercado, ofreciendo soluciones para la implantación de procesos de negocio.
Es un modelo orientado a la calidad, ello implica que se producen generalmente excelentes

resultados en este tipo de modelo en lo concerniente a productos y a satisfacción del cliente.
Una desventaja es que su implantación es difícil por ser un modelo complejo y que requiere,
a su vez, reestructuraciones complejas al interior de las organizaciones.

MODELOS GERENCIALES
Mapa conceptual gestión de procesos
JUSTO A TIEMPO
Se define como un modelo de calidad que hace énfasis en el control del desperdicio y la
adecuada gestión de los tiempos de producción. Se habla de la ‟calidad en la fuente‟, lo cual
pretende hacer las cosas bien desde un principio, desde la primera vez que se hagan.
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción
podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este
novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y
los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios “, es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes
lotes almacenados en los inventarios,etc. De esta manera, lo primero que nos llama la
atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una
mejor producción, una mejor calidad, etc.

MODELOS GERENCIALES
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el
MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que
debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo,
sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc.
Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, “el
hábito de ir mejorando“ y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“. El J.I.T. busca
que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado
en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca
comparación entre sus medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que
producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa
(aunque a primera vista si lo parezca).
EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME

El just in time nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística Toyota que
lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este sistema era
eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde
el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando
por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos
nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más
bajos posibles como se ha comentado en la introducción. En una nación pequeña como
Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los
pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de
desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del
inventario. Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T..
Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad

casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria
en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de
los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japón. El
avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más

MODELOS GERENCIALES
florecientes industrias se asentaron en aquelpaís debido en gran parte a las favorables

condiciones económicas y laborales enlas empresas niponas.
El „justo a tiempo‟ es un modelo gerencial, pues requiere un enorme esfuerzo logístico para
llevarse a cabo, donde se debe aplicar un conjunto de elementos conceptuales que se
materializan en toda una estructura organizacional.
Autor del modelo
Toyota se adjudica la creación del modelo.
Se ha aplicado en la ya mencionada Toyota, también en otras empresas como Hewlett

Packard, Harley Davidson e IBM.
Control de costos y rentabilidad alta para el negocio son dos ventajas de este modelo.
Indicadores y sistemas de medición inadecuados, y la no planeación operativa y productiva
adecuadas, son desventajas potenciales de este modelo.

MODELOS GERENCIALES
Mapa conceptual justo a tiempo
Figura 11. Mapa conceptual de „justo a tiempo‟.
KAIZEN
Kaisen, de origen japonés, es un modelo gerencial orientado a la calidad. A diferencia de los

otros modelos orientados a la calidad, este es más participativo, pues involucra a los
empleados en la formulación de gestión gradual de la calidad. Contempla tres procesos
fundamentales para la implantación del modelo. Estos son: mantenimiento de procesos (los
óptimos), el mejoramiento (de los que lo requieren), y la innovación.
Es un modelo dado su complejidad (mayor que una simple herramienta), y que es una
manera de lograr un mejor nivel gerencial.3

MODELOS GERENCIALES
Autor del modelo o la herramienta
Se originó en la industria japonesa.
Kaizen se ha aplicado en la industria japonesa automotriz (Toyota, Nissan). Fuera de Japón,

se ha implantado en organizaciones tan dispares como Walt Disney World y Siemens.
Kaisen genera en la organización una cultura organizacional orientada a la calidad en todos

los sentidos, tanto, calidad de la producción, como calidad de vida de los empleados.
Su desventaja consiste en la implantación efectiva en Occidente dado que kaizen explota

una cualidad inherente del japonés que es su carácter activo, pero no confrontativo, en
cambio en Occidente dichas características difícilmente se encuentran en miembros de un
equipo de trabajo.
Mapa conceptual del modelo kaisen

MODELOS GERENCIALES
MEGAPLANEACIÓN
La megaplaneación es un proceso proactivo que se da cuando una organización realiza
planificación pensando en la sociedad en su conjunto como cliente.
Es un modelo por ser sumamente complejo e ir más allá de utilizar una herramienta para un
fin en concreto. Aquí hay que armonizar muchos conceptos y variables al interior de la
organización.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes
El estadounidense Roger Kaufman, destacado profesional en tecnologías para la educación,

ha contribuido conceptualmente a la megaplaneación.
Avon es un ejemplo de empresa que implementó megaplaneación, al igual que la

farmacéutica Benavides de México.
A través de la megaplaneación se emite una imagen de responsabilidad social bastante

conveniente para la organización, haciéndola visible y prestigiosa. Su desventaja radica en
que requiere de talento y juicio para realizar una debida megaplaneación, pues aquí se

MODELOS GERENCIALES
trasciende más allá de la mera generación de utilidades. Se debe pensar en la sociedad más
que en potenciales clientes generadores de ingresos.
Mapa conceptual de megaplaneación
Figura 13. Mapa conceptual de la megaplaneación. Fuente:
OUTSOURCING
El outsourcing es tercerización de alguna actividad dentro de la organización. A través de

esta se le delegan responsabilidades a un tercero mediante una relación contractual, en
donde ese tercero cumplirá con las actividades que se le encomienden.
El Outsourcing es una práctica empresarial que consiste en la contratación de una serie de

servicios a profesionales externos especializados en acciones que no forman parte de la
actividad principal de la empresa.

MODELOS GERENCIALES
Los orígenes del outsourcing se remontan varias décadas atrás, en los Estados Unidos y
más adelante en el Reino Unido. Entonces fundamentalmente se centraban en servicios de
logística, TIC, salud o recursos humanos.
Hoy en día la tendencia del mercado fortalece cada vez más la convicción de que hay que
externalizar ciertas tareas con la intención de focalizar los recursos en las actividades clave
para el negocio.
El Outsourcing no es una moda, sino que se ha convertido en una práctica de gran

importancia, pieza clave en los procesos de transformación que se dan actualmente en las
empresas, facilitando soluciones profesionales en casos de necesidades puntuales.
En CTI Soluciones tenemos un largo recorrido ofreciendo medidas personalizadas a todo

tipo de organizaciones y estamos especializados en el tratamiento de la información,
sistemas de pagos y gestión del crédito comercial.
¿Qué beneficios puede aportar el Outsourcing a tu estrategia empresarial?
Muchos son los beneficios que el Outsourcing puede aportar a tu negocio, entre ellos
destacamos los siguientes:
• Te permite centrarte estratégicamente en las actividades que forman parte del “core”
o corazón de tu empresa.
• Facilita el acceso a la contratación de expertos especializados en el servicio que
necesites, de manera rápida y flexible.
• Es un apoyo cuando necesitas aumentar los servicios que prestas y facilita que no
requieras ampliar el tamaño de tu empresa para lograrlo.
• Los procesos de especialización conllevan una mayor eficiencia y eficacia en el uso
de los recursos, adaptándolos a los ciclos de crecimiento y necesidades de la
empresa.
Aunque a priori siempre hay que cuestionarse el coste de la implementación de los servicios
de outsourcing, en función de las necesidades reales de cada modelo de negocio, en el
medio y largo plazo se obtienen importantes ahorros que se revierten en la mejora de la

MODELOS GERENCIALES
competitividad y organización de las empresas, que junto a un alto control y medición de los
resultados, ofrece claras oportunidades de éxito.
Características del outsourcing

La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer de
un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad Social y
mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la relación laboral
marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de entrega, los periodos
de pago y los plazos de finalización del trabajo.
Aunque muchas empresas tienen miedo de desarrollar este tipo de contratos, firmarlo por
ambas partes es muy importante para evitar posibles problemas o malentendidos durante el
desarrollo del proyecto.
Siguiendo la línea anterior, el contrato debe incluir una cláusula de confidencialidad si se va

a trabajar con datos de clientes externos, para proteger su identidad y evitar competencia
desleal por parte del profesional externalizado.
Debido al avance y al aumento de profesionales en régimen de externalización, surgió la

figura del autónomo dependiente, que ejemplifica la posibilidad de un profesional autónomo
que trabaja únicamente para una empresa, en puesto de depender de sucesivos clientes.
Para llevar a cabo las tareas externalizadas a modo de outsourcing, tan solo se requieren
algunas reuniones para planificar el desarrollo del trabajo, aspecto que se facilita
enormemente gracias a las posibilidades que ofrece Internet para el empleo remoto. Así,
muchas empresas pueden decidir con quién trabajar y externalizar sus servicios, bien en
profesionales residentes en otras ciudades o provincias, o incluso en distintos países.
Objetivos del outsourcing

Con carácter general, el objetivo principal del outsourcing consiste en ahorrar costes de
personal en Seguridad Social y en mantenimiento de nóminas. La contabilidad se simplifica
y se limita a la facturación de ingresos y gastos por los servicios profesionales recibidos.

MODELOS GERENCIALES
Sin embargo, muchas empresas desean apostar por la tercerización o la subcontratación

para abrir nuevas líneas de negocio en sectores menos competitivos, que supongan más
ingresos para la empresa a través de profesionales independientes capacitados para ello.
El outsourcing además es una estrategia de innovación muy útil en aquellos sectores

profesionales en los que el cambio está siempre presente. Por ello, algunos de los ejemplos
de outsourcing más frecuentes los encontramos en el sector del marketing, la publicidad, el
periodismo, el diseño gráfico la programación web e incluso la asesoría fiscal para empresas.
Sin duda, Internet ha abierto nuevas vías y formas de trabajo, que han propiciado el
desarrollo de la externalización como una de las herramientas más útiles para los negocios.
Conoce cuáles son las ventajas y desventajas del outsourcing y decide si es la mejor opción
para tu negocio
Es un modelo gerencial dado que es una manera de delegar responsabilidades, lo que no

implica el dejar de lado la revisión en la calidad de la prestación del servicio de tercerización.
Ben Schneider es un profesional latinoamericano experto en outsourcing
Hoy en día son casi todas, por no decir todas, las empresas que tercerizan ciertas
actividades o funciones de su organización. Para dar unos ejemplos notables están: Dell,
Citibank, Movistar y Une.

MODELOS GERENCIALES
Su principal ventaja es la eficiencia y eficacia operativa al delegar las actividades que no

corresponden a la misión organizacional a otra entidad externa más idónea. Su desventaja
es que puede haber incapacidad para disponer de la información pertinente para conformar
un adecuado cuadro de proveedores.
Mapa conceptual de outsourcing
Figura 14. Mapa

conceptual del outsourcing.
UNIDAD IV: MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es una visión de empresa fundamentada en la misión, visión,
objetivos y principios corporativos que a través de este paradigma busca dar a las
organizaciones el norte que deben seguir para hacerse más competitivas y posicionadas en
el mercado específico.
Es gracias a una buena planeación estratégica que los negocios logran el éxito empresarial,
ya que es esa herramienta que permite estructurar y estudiar los procesos y las labores de

MODELOS GERENCIALES
la empresa y, por consiguiente, conocer los errores y problemas que impiden su

mejoramiento.
El planeamiento estratégico es la formulación, desarrollo y ejecución de los planes

empresariales con el objetivo de alcanzar las metas planteadas. Es la visión que se tiene de
una empresa en el futuro.
En la dirección empresarial, los conceptos planeación y estrategia suelen confundirse. La

planeación establece el punto de partida y el punto de llegada al asociar los elementos que
afectan directa o indirectamente el entorno interno y externo. Por su parte, la estrategia
plantea los pasos para garantizar el tránsito del punto inicial al punto final de manera
coherente, ordenada y hábil.
En esa medida, la Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite

apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno. Es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos
objetivos. Desde esta perspectiva, la Planificación Estratégica es una herramienta clave para
la toma de decisiones y define cuáles son las acciones que se emprenderán para llegar a un
“futuro deseado”.
Lo que no es Planeación Estratégica

En primer lugar, hay que aclarar que la Planeación Estratégica no consiste en pronosticar,
esta no solo tiene que ver con decisiones futuras, por el contrario, está relacionada con la
toma de decisiones actuales que afectan a la organización en su futuro. Tampoco elimina
los riegos, solo los identifica y proporciona herramientas y acciones para una mejor toma de
decisiones en la gestión.
¿Por qué hacer Planeación Estratégica?
Porque proporciona un marco real, coherente y sistemático que permite que los líderes y
colaboradores de las organizaciones evalúen la situación de la empresa. Así mismo, permite
que analicen alternativas en un lenguaje común, basados en un conjunto de opiniones y
valores compartidos. Para que así sea, las acciones se deben emprender en un periodo de
tiempo razonable, garantizando que cada actor asuma las responsabilidades del rol
particular.

MODELOS GERENCIALES
Beneficios de la Planeación Estratégica
Después de realizar un análisis de los beneficios que se pueden obtener en un ejercicio de

Planeación Estratégica, destacamos los siguientes:
• Permite la identificación y establecimiento de prioridades, así como la explotación de

las oportunidades.
• Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de la dirección.
• Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las actividades.
• Reduce los efectos de las condiciones y cambios adversos.
• Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.
• Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las
oportunidades.
• Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas.
• Crea una estructura para la comunicación entre el personal.
• Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.
• Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales.
• Estimula el pensamiento previsivo.
• Ofrece un método operativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.
• Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
• Proporciona un alto grado de disciplina y formalidad en la dirección de la empresa.
La planeación estratégica es una herramienta gerencial dado que esta solo se limita a ser
usada en determinado aspecto de la organización: la planeación. No contiene un concepto
o conjunto de conceptos que determinen como ha de ser la gerencia en su forma integral.
La planeación estratégica es una de las herramientas administrativas de mayor difusión en

el mundo, y de más amplia aceptación desde su aparición conceptual en la década de los
cincuenta. Sus principales exponentes se podrían decir que son Igor Ansoff y Peter Drucker.

MODELOS GERENCIALES
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta gerencial

Es difícil precisar en qué empresas no se ha utilizado la planeación estratégica. Para dar
ejemplos claros están: Petrobras, BMW y Mercedes Benz (Sallenave, 2004).
La planeación estratégica tiene como gran ventaja que permite visualizar la organización
desde el presente y, de acuerdo a eso, s a b e r cómo está proyectada hacia futuro. También
es ventajoso que permita medir lo que se quiere mejorar y lo que se puede.
Su desventaja radica en que es una herramienta gerencial ‟poco democrática‟, debido a

que solo participan en su formulación y aprobación los ejecutivos de la organización.
REINGENIERÍA
La reingeniería, vista desde el punto de vista gerencial, tiene como fin el rediseño y puesta
en marcha de nuevo de los procesos organizacionales para dar un vuelco total al desempeño
y forma de esos procesos, es decir, se busca mejorar los resultados presentes de una
manera notable para mejorar costos, calidad, productividad, productos y servicios. La
reingeniería es un concepto radical, pues este busca llegar a la raíz de las cosas para
empezar casi que de cero.
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio

drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa

alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción
del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar

MODELOS GERENCIALES
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más
productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa

el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia
y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa
en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el

replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

MODELOS GERENCIALES
La reingeniería es un modelo gerencial que, además, es una tarea compleja; es toda una
estrategia que, aunque no se haga de forma frecuente, genera impactos profundos en la
organización.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como
efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto,

en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los
métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento
no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de

un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además, la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de

nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de
una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el
proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura
para maximizar la rentabilidad del negocio.
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden
ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.

MODELOS GERENCIALES
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso
sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta
cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado
y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más
competencia, sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto
para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio

MODELOS GERENCIALES
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también

hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo
se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del
cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de

los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer
más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún
si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas
de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo
mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar
dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el

trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es
necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a
que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la
empresa.
Globalización
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización.

La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la
industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del
mercado.

MODELOS GERENCIALES
Reingeniería versus el mejoramiento continuo
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar
que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí,
trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente
metodología
Michael Hammer y James Champy son dos teóricos de la ingeniería y la administración,

respectivamente, encargados de darle cuerpo conceptual al modelo de reingeniería
(Hammer y Champy, 1994).

MODELOS GERENCIALES
La empresa de tecnología Honeywell, de Estados Unidos, es un ejemplo de la aplicación

de reingeniería (Cumming y Worley, 2007).
La reingeniería agiliza los procesos beneficiando el operar normal de la organización y al

cliente de esta. Se ven también beneficios en costos, tiempo y calidad en los productos y
servicios.
Su desventaja es que puede crear miedo al interior de la organización por un eventual

recorte de personal.
SEIS SIGMA
Es una metodología que busca reducir a cero los defectos en el producto de procesos
defectuosos.
Seis sigma es un modelo (considerado metodología) pues requiere de una auténtica cultura
organizacional orientada a la calidad, donde se deben mancomunar esfuerzos desde todas
las esferas de la organización para pretender lograr la perfección en los procesos.
Bill Smith de Motorola en los ochenta fue el primero en hablar de los cero errores a través
del modelo seis sigma. Es considerado el padre de seis sigma.

MODELOS GERENCIALES
Seis sigma se ha aplicado en Motorola y General Electric.
Con seis sigmas se mejora la calidad y la eficiencia, se reducen costos y se aumenta

considerablemente la rentabilidad.
Como desventaja se puede destacar la falta, en algunos casos, de la eficiente medición, si

es que la hay, de su impacto en la producción de bienes o servicios de la organización.
SERVUCCIÓN
Este modelo gerencial es el híbrido entre producción y servicios. En pocas palabras, es la
producción de servicios, con las metodologías y procesos propios de la producción
manufacturera o de transformación de la materia.
La servucción es un modelo gerencial porque muestra una manera de hacer las cosas
radicalmente distinta, requiriendo que se gerencia a partir de los conceptos que involucre la
servucción y el concepto de servucción mismo. Es cambiar el paradigma tradicional de
operar una organización de servicios.

MODELOS GERENCIALES
Eiglier, P y Langeard, E. (1989) exponen notablemente sus c o n c e p t o s sobre el tema.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta gerencial Starbucks
ejemplifica como es el servicio como producción servucción.
La servucción hace más competitiva una organización al permitirle crear o mejorar la cadena
de valor. Su inconveniente es implantarlo sin una verdadera cultura del servicio que sepa
satisfacer y atender al cliente. También es necesaria la tecnología en la servucción.
Teoría de restricciones Definición
Método por el cual se busca solventar los cuellos de botella a través de la identificación de
la causa para esos cuellos de botella y los efectos que tienen sobre el proceso o los procesos
en una organización. Trata entonces la forma de cómo enfrentarlos y, si es posible, la manera
de eliminarlos.
Es un modelo porque la teoría de restricciones afecta toda la forma de gerenciar

organizaciones. Es un conjunto de conceptos que requieren de toda la atención posible de
la alta gerencia a través del proceso, en todas sus etapas, planeación, ejecución, monitoreo
y control.
Eliyahu M. Goldratt, físico israelí, fue el creador de la teoría de restricciones

MODELOS GERENCIALES
En Colombia, el Instituto Piénsalo ha usado y difundido la teoría de restricciones.
La teoría de restricciones tiene como ventajas principales la de que incrementa la

productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta, mejora la atención de la
demanda de productos o servicios, e impacta positivamente la satisfacción del cliente.
Su desventaja es la mala lectura de la teoría al estudiar de manera aislada las variaciones

de este sistema, que se le debe hacer seguimiento estadístico.
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE MEDICIÓN (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
BSC (Balance Score Card) o cuadro de mando integral (en español), es una herramienta
gerencial que estructura los objetivos de manera tal que puedan ser medidos en su
desempeño por medio de indicadores, las metas.
Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: financiera,

clientes, procesos internos e innovación, y aprendizaje. Esta es la estructura de mapa
estratégico.
BSC es una herramienta gerencial que permite mostrar y hacerle seguimiento a la

organización en el cumplimiento de sus metas. No muestra una forma de gerenciar, solo
ayuda a un modelo determinado para que tenga mayor éxito. Por eso es una herramientas

MODELOS GERENCIALES
Robert Kaplan y David Norton fueron los que propusieron el BSC por primera vez.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado la herramienta
El Duke Children´s Hospital (DCH) en Durham, Carolina del Norte, es un ejemplo de la

implementación de una herramienta BSC.
Una vez el cuado de mando integral, CMI, está en marcha, se puede utilizar para comunicar
los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección, y evitar la dispersión.
En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. Es una herramienta
de aprendizaje.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el

CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como
una herramienta de aprendizaje.
MODELO EFQM
El modelo de excelencia europeo conocido como modelo EFQM (European Foundation

Quality Management) se enfoca en la autoevaluación para determinar la calidad o cómo
llegar a ella. No es normativo como lo son las normas de la ISO. Es la versión europea de
TQM (gestión de la calidad total, e n i n g l é s ) , hecha para el contexto empresarial europeo.

MODELOS GERENCIALES
El EFQM es un modelo gerencial debido a que enmarca toda una serie de buenas prácticas.
Es un paradigma de gerencia a la europea.
Este modelo fue concebido por los presidentes de las catorce mayores compañías
europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.

BMW, Airbus Ing., son algunas de las empresas que utilizan este modelo gerencial de
calidad.
Permite obtener unos puntos fuertes y áreas de mejora desde el autodiagnóstico.
Su desventaja es que lo puede hacer poco práctico, eventualmente, si se quiere ser

competitivo fuera de Europa.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es la capacidad de dominar las emociones, el mundo interno del
ser humano, el concerniente a las emociones. Con la extrapolación del concepto de
inteligencia emocional al mundo del management se busca encausar bien las emociones en

MODELOS GERENCIALES
pro de buenos resultados en las organizaciones, pues los individuos son en sí emocionales
más que racionales. Con ello, se logra conocerse emocionalmente y aplicarlo efectiva y
conscientemente.
La inteligencia emocional es una herramienta, pues, aunque se aplica en los individuos de

la organización, solo se utiliza para administrar el mundo interno, el emocional, con miras a
rendir más como personas. No tiene acción, por ello, de forma directa en el resto de la
organización.
Daniel Goleman, Hendrie Weisinger y Howard Gardner son los principales personajes que
han hablado de la inteligencia emocional y su importancia para la vida individual y colectiva.
HP, Cisco, Dell, EMC son ejemplos de empresas tecnológicas que le dan importancia a la
inteligencia emocional al interior de las organizaciones, y la firma de reclutamiento Heidrick
& Struggles.
Es de gran ayuda y por ende ventajoso que los grupos de trabajo posean inteligencia
emocional. Hace más productivos los equipos de trabajo.

MODELOS GERENCIALES
Su desventaja radica en no saber gestionar la inteligencia emocional en los individuos de

una organización y realizar reclutamientos equivocados con base en una mala
identificación de la inteligencia emocional en los posibles empleados.
OUTPLACEMENT
El outplacement es la desvinculación asistida ya sea por motivos de salida de la

organización o por traslado hacia otra ubicación geográfica. Busca, a través de esto,
gestionar empleos de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación,
en el menor tiempo posible. Es un acuerdo de despido. Es eficaz para ayudar a los
empleados a encontrar puestos de trabajo con mayor rapidez, aunque aún sigue siendo un
tema de debate.
Las empresas que prestan servicio de outplacement se especializan en ayudar a la

búsqueda de trabajo a los empleados después de un despido o la pérdida del empleo.
Servicios de recolocación son contratados por el empleador que está despidiendo a los
empleados para ayudar a los empleados a tomar una rápida transición a un nuevo empleo.
El outplacement es una herramienta gerencial porque solo se limita a ayudar a la gerencia

de una organización a realizar determinada tarea, que es la mejor forma de asistir la salida
o traslado de un empleado.

MODELOS GERENCIALES
Doherty, N. (1998) expone ideas acerca el outplacement.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta gerencial. El grupo

anglo-francés MOA BPI Groupe trabaja en este campo de la reubicación del personal
recortado de las organizaciones, y los ubica en otros empleos.
Deja una buena imagen corporativa, da muestras de responsabilidad social, tan importante
en estos días.
FRANCHISING
La franquicia, o en inglés franchising, es una manera contractual de expedir una

organización. Así, una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía
o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas.
La franquicia es un modelo de negocio en donde varios empresarios comparten una misma
marca. Estas personas cuentan con el respaldo de la empresa al transmitirles sus estrategias
de marketing y su experiencia en el mercado. Adicionalmente, les proporciona toda la
publicidad y la formación en el manejo de la franquicia.
La franquicia es una excelente forma de expansión de mercado, ya que permite ubicar a la

empresa en diferentes puntos estratégicos de forma rápida y eficaz. Los costos de este
modelo pueden ser menores ya que las tiendas son operadas por terceros, sin embargo, los

MODELOS GERENCIALES
ingresos son más limitados ya que la empresa matriz gana solo un porcentaje de las
ganancias de cada nueva tienda.
La franquicia es una herramienta gerencial que se usa para expandir la organización en otros
límites geográficos. Es herramienta porque se usa para un fin específico. No es un modelo
porque no dicta una manera de hacer las cosas en toda la organización a nivel gerencial. La
franquicia solo se aplica para una actividad específica de expansión.
Patrick J. Kaufmann trata el tema de franquicias (Kaufmann y Dant, 1995). Empresas en las
cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta gerencial McDonald‟s, Dell, Coca
Cola son solo unos ejemplos de franquiciantes en el mundo.
La ventaja principal es que no se pierde la ventaja de expandir la marca sin incurrir en costos
y gastos propios y, si es así, es mínimo. Creación de un potencial competidor en caso de
que al franquiciado le vaya muy bien.

MODELOS GERENCIALES
CONCLUSIÓN
Los modelos gerenciales son conceptualizaciones mentales o abstracciones de las maneras
de realizar la gestión integral de las organizaciones. Las herramientas gerenciales son
elementos desarrollados con técnica profesional que, aunque son intangibles, se utilizan
para un propósito específico.
Ningún modelo o herramienta será la panacea universal, no solucionará todos los problemas
en las organizaciones. El profesionalismo por parte de los gerentes y la calidad de su equipo
de trabajo es el que debe imperar en las decisiones de adoptar un modelo determinado, u
optar o no por una herramienta gerencial.
Como se pudo ver, existen cantidades de modelos y herramientas, las cuales todas son
válidas. Aun así, se debe ser riguroso en la revisión de cada uno y de los que se propondrán
en el futuro. No todo lo bueno es lo mejor.
Para terminar, no se debe optar exclusivamente por una herramienta o modelo dado. Lo
ideal es que haya una confluencia de recursos gerenciales bien implantados, que hagan
contraste y que posicionen a la organización de forma sólida ante las adversidades,
oportunidades, o simplemente ante el día a día

MODELOS GERENCIALES
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