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4 Pasos Indispensables para Administrar Proyectos PDF
4 Pasos Indispensables para Administrar Proyectos PDF
o
- Curtis R. Cook
=
(n a
P
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o i l, )
Los cuofro
,lr'lo y costoso que el problema que intenta resolver. ¿Le suena
,rrtrlt'itltl?
I os 4 yilsos indispensables para administrar proyectos integra
,r inlorrnación y herramientas actuales más efectivas para la ad-
rrirristración de proyectos en un proceso especialmente diseña-
lo P¡¡¡'¿1 rnanejar proyectos pequeños o medianos. Este valioso
)r,uu.r¿rl le ahorrará tiempo y le proporcionará:
posos
Un proceso versátil de cuatro pasos para iniciar, pla-
near, controlar y finalizar su siguiente proyecto.
Formatos especiales para ayudarlo a organizar sus pro-
yectos y desarrollarlos con un mínimo de desperdicio
de esfuerzos.
indispensobles
Consejos, técnicas e historias reales surgidas de la ad-
ministración contemporánea de proyectos.
l,l olrjt.tivo fundamental de la administración de proyectos es
pctrq
I'rotltrcir los resultados deseados, a tiempo y en presupuesto.
I 'r'r'rn ita que esta obra le muestre cómo centrarse en este objetivo
ISBN 3L¿]O-I,IIItr J
proyectos
PANORAMA
EDITORIAL
l,rr Fltlitorial de la
irr¡rcrilcióu y la Calidad
rww [ ), lnoramaeo.com.mx
r'r rl, r:i (cD
Danoramaed.com.mx ilillllillilllilllllllil I'AN()IIAMA
/,_: :l-
,ñá//ry
El autor / 2'od
:l Dr. Curtis R. Cook, es presidente
:lc Novations Project Management en
Atlanta. Es responsable de lograr resul-
Los cuatro pasos---<*
tados por medio deldesarrollo e implan-
l¿rcrón de proyectos, gente y procesos.
indispensables para
Sus antecedentes laborales incluyen la
responsabilidad por utilidades en varias
administrar proyectos
empresas de consultoría y capacita-
ción, así como organizaciones del go-
[-lierno federal. Es conocido por su
capacidad técnica y su experiencia en
consultoría, mentoría, coaching, entre-
namiento, planeación estratégica y de-
sarrollo organizacional. El Dr. Cook ha
presentado seminarios en 35 países a
rniles de ejecutivos, gerentes y miem-
bros de equipos en virtualmente todos
los sectores empresariales, incluyendo
tecnología de la información, arquitec-
tura/ingeniería, gobierno, aeroespacial/
defensa, productos farmacéuticos, bio-
tecnolog ía, construcción, petróleo/ener-
gía, desarrollo de productos y servicios
generales. En total, el Dr. Cook tiene
más de 30 años de experiencia en la
administración de organizaciones de
los sectores público y privado, proyec-
tos y contratos. Posee un doctorado por
la George Washington University, un
MBA por la University of Utah y una li-
cenciatura por la University of Oklaho-
ma. Es un profesional certificado de la
administración de proyectos (PAP)y un
profesional certificado en la administra-
ción de contratos (PCAC).
n# PAN.RAMA EDTT.RIAL
Dedicatoria:
Este libro está dedicado a mi esposa y mejor amiga Cindy,
I ()S 4 PASOS INDISPENSAIII I S PARA quien por 25 años me ha apoyado y creyó e1mí cuando
AI )MINISTRAR PROYEC IO$
ái¡e, " ¿sabes? voy a escribir un libro sobre ad'ministración
lftulo original en Inglót: de proyectos...
JUST ENOUGH PROJECT MANAGEMENT
Derechos Reservado¡
Copyright @ 2005, 2006 by f ho McGraw-Hill
Companies, Inc.
Portada:
Fotograffa. Photos.com
Printed in Mexico
lmpreso en México
lsBN 968-38-1491-3
4
Técnlc¡s avanzadas de planeaclón . . . .65
Maneras de desplegar el programa del ¡rroyecto
ymonitorearlafinalizacióndetareas ........65
Programación"avanzada" . .......68
Presupuestacióndeproyectos... ........74
Planeaciónderiesgos ......76
Planeación de la comunicación
Proceso de control de cambios
. . . .78
. . . .83 Prólogo
Aprobacióndelplandelproyecto .......83
Transiciónala fasedecontrol .....85
5
Controldelproyecto... .......87 I-
....
Actividadesdecontrol .......87 L- n Los 4 pasos indispensables para administrar proyectos, Curtis Cook
Administracióndeldesempeñotécnico .........87 ha traducido con éxito un gran de conocimientos destinados a
cúmulo
Comunicación de logros yestado del proyecto . . . . . . . .90 proyectos grandes y complejos, a un lenguaje que todos los involucra-
Reunirse o no reunirse-ésa es la cuestión . . . . . . . . . . . .90 dos en este tipo de actividades podrán entender y aplicar a su trabajo
Administración de variaciones de costos. diario en proyectos. Aunque es consistente con A Guide to the Project
programaciónyrecursos.. .....91, Management Body of Knowledge (p¡rtnox Guide), el estándar del Ameri-
Controldecambios ........95 can National Standards Institute para la administración de proyectos,
Administración de riesgosyasuntos .....97 el libro reduce muchos procesos a cuatro pasos prácticos fáciles de
Administración del equipo delproyecto ... ....98 entender.
Manejo de las relaciones con el cliente . . .1.02 Los 4 pasos indispensables para administrar proyectos incluye forma-
Transiciónalafase decierre .....104 tos y listas de verificación que pueden ser usados de inmediato. Por
6 consiguiente, es una guía muy útil para cualquiera que desarrolle ac-
Cierredelproyecto... ..tO5 tividades de corto plazo con resultados específicos medibles otras
-en
Modelo para cerrar el proyecto . . .108 palabras, proyectos.
Transicióna operaciones,apoyoymantenimiento ...,119 Empezando con una excelente introducción a los proyectos y su
AdministracióndeproyectosmúItiples ........120 administración, este libro pasa de inmediato a los aspectos prácticos.
El Capítulo 2 sobre el inicio del proyecto, proporciona un formato del
7
protocolo del proyecto claro y conciso, incluyendo instrucciones de có-
Manejo de proyectos múltlples y sobrecarga <Ie proyectos . . . .l2l
mo llenarlo para el proyecto del lector. De ahí, el libro pasa tanto a los
La sobrecargacomonorma ......1,2L fundamentos de la planeación del proyecto en el Capítulo 3, como a
Lainterconexióndetodo ........123 conceptos de planeación más avanzados en el Capítulo 4. El Capítulo
Cinco pasos para manejar la sobrecarga de proyectos . . . . . . .126
4 en especial, proporciona excelentes lineamientos de la forma de crear
Glosarlo ....135 programas realistas, cómo vencer las presiones políticas, cómo antici-
índlceanalítico ...143 par los riesgos y cómo tomar en cuenta las realidades estadísticas Para
l0 Curtis R. Cook
gcnerar un plan del proyecto que realmente tenga éxito (algo raro en
rrucstra sociedad).
El Capítulo 5 penetra en las realidades del control del proyecto una
vez que se ha aprobado el plan básico. Aquí, el lector encontrará de-
talles sobre control de cambios, manejo de los desafíos de los equipos,
¿idministración de la relación con los clientes y mantener el proyecto en
curso. El Capítulo 6 continúa el tema práctico del libro proporcionan-
do un proceso simple y fácll de seguir para lograr la aceptación del
cliente de los entregables, capturando las lecciones aprendidas, cele-
lntroducción
brando los éxitos del equipo y efectuando la transición a la operación
del proyecto.
En el Capítulo7, el libro cambia de giro al tratamiento del muy
necesario manejo de proyectos múltiples pequeños. Cook proporciona
un modelo excelente pero conceptualmente simple para manejar la a mayor parte de las personas está involucrada de alguna forma
sobrecarga de proyectos y proyectos múltiples. hoy en día en trabajos de proyectos, pero para casi todos nosotros, el
El libro termina con un excelente glosario de los términos clave y uso de técnicas formales de administración de proyectos de tamaño
una bibliografía muy informativa.
promedio, equivale a contratar a un despacho de contabilidad para
En Los 4 pasos indispensables para administrar proyectos, Curtis Cook
balancear nuestros libros. ¿Pueden hacerlo? Por supuesto sería
ha creado una guía práctica y fácll de usar para administrar proyectos. -pero
un exceso. Y sin embargo, cuando se usan en su proporción correcta,
Puede servir como un excelente manual o fuente de recursos para
los principios y técnicas de la administración de proyectos pueden ser
cualquiera involucrado en la administración de proyectos, en especial
invaluables incluso en proyectos pequeños- en especial cuando se
para quienes tienen poco entrenamiento formal o experiencia. Expre-
maneja una media docena. Bienvenido a Los 4 pasos indispensables para
sado de manera simple, este libro es de lectura obligatoria para las
administr ar proy ect os.
personas a cargo de proyectos que quieran terminarlos a tiempo, den-
Durante la última década, la administración de proyectos se ha
tro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones.
vuelto muy popular como enfoque para manejar esos esfuerzos finitos
a los que llamamos "proyectos".Peto, por desgracia,la tarea suele con-
David I. Cleland, Ph. D., PMP
Profesor Emérito siderarse como en exceso burocrática y complicada, añadiendo poco
University of Pittsburgh valor. En la edición de enero de 2004 de PM Network, "Ni hablar de
hojas de cálculo" [Pág.20], Tom Peters dice,
Con el advenimiento de la tecnología de la información, Ios
gerentes de proyectos se han enfocado demasiado en gráficas y
diagramas y no lo suficiente en el valor global del negocio...No
debemos ser abrumados por los detalles y perder de vista la
gran imagen.
Mis propias observaciones durante los últimos 30 años apoyan las
conclusiones de Peters. He visto crecer la administración de proyecto
12 Introducción Introducción 13
descle una aplicación específica del sentido común hasta el uso exce- proyectos no son de gran tamaño y los procesos complejos no ayudan
sivo de procesos complejos. Muchas organizaciones han adoptado la a los gerentes en los proyectos de tamaño promedio.
arlrninistración de proyectos pero usando el "enfoque del libro de 200 A un amigo mío le gusta decir, "Pata un niño de 4 años con un
1-r.iginas" con docenas de pasos de procesos y las entradas, salidas, he- martillo,la totalidad del mundo es un clavo". Armados con la PMBOK
¡'r.rrnientas y técnicas inherentes. Y sin embargo, las estadísticas citadas Guide, más de 100,000 gerentes de proyectos se dedican a administrar-
por las principales organizaciones de investigación nos dicen que los usando la "biblia" . Pero los proyectos pequeños no necesitan toda
nrenos del 50% de nuestros proyectos alcanzan sus objetivos. ¿Por qué? la información, técnicas yherramientas delaPMBOKGuide y definida-
La respuesta es bastante obvia. Como lo sugiere Peters,los geren- mente no necesitan los gruesos manuales de proceso para lograr sus
tes de proyectos se han centrado en "enterrarse en laparte", gastando objetivos. Los 4 pasos indispensables para administrar proyectos des-
mucho tiempo buscando datos y empaquetándolos para reportarlos a tila toda la información que "está alIá afiJera" en unas cuantas técnicas
la gerencia, sin ocupar el tiempo suficiente en realmente resolver proble- fáciles y rápidas para quienes manejan proyectos de tamaño medio y
mas y añadir valor. Es necesario tener en cuenta que el valor subyacen- tienen que hacer malabares con varios proyectos pequeños. No hay du-
te de la administración de proyectos es la eficiencia y efectividad con da que el enfoque de la administración de proyectos es muy valioso
la que transforma los objetivos estratégicos en resultados de negocios. cuando se aplica a cualquier proyecto, pero necesitamos aplicar sólo lo
Y no obstante, irónicamente, la profesión y la práctica se han venido suficiente para rcalizar el trabajo sin tantos obstáculos.
asociando con procesos burocráticos. Digo "irónicamente" porque la
fuerza impulsora de la génesis de la administración de proyectos fue el ¿Es para usted Los 4 pasos indispensables
deseo de eliminar la burocracia y realizar el trabajo. para adm inistrar proyectos?
¿Qué sucedió? En los primeros tiempos de la administración de
proyectos, los equipos de proyectos lograron grandes éxitos. El entre- Este libro una guía práctica de "como hacerlo" para manejar proyec-
es
tenido e informativo libro de James Tobin, Great Projecfs [Free Press, tos. Si usted es responsable de la administración de proyectos dc tama-
2001] está lleno de ejemplos de equipos que han logrado triunfos tan ño pequeño a mediano, en especial cuando trabaja simultáneamerrtc en
diversos como dominar el Río Mississipi o la Internet. Debido al obvio
varios de ellos, este libro es para usted. Piense en él como un manttal
que lo guiará paso a paso en su tarea. Siga los pasos descritos y tendrá
éxito de este enfoque, el concepto creció y comenzó a ser aplicado a to-
un mayor grado de éxito en sus proyectos. A lo largo de toda la obra,
dos los proyectos y no sólo a los grandes. El Project Management
cada paso se descompone en una serie de actividades simples qLre
Institute [PMI] nació en los ochenta. El Comité de Estándares del PMI
puede realízar para llevar su proyecto desde el inicio a través de la pla-
escribió y publicó A Guide to the Project Management Body of Knowtedge
neación, y hasta la finalización con conclusiones efectivas.
(PMBOK Guide), que describe 39 procesos y subprocesos, proporcionando
Si bien no es mi intención denigrar a la PMI o a la credencial PAP,
una gran cúmulo de herramientas y técnicas. Se instituyeron programas y por supuesto, tampoco a los títulos de postgrado (yo soy un PAP y
de certificación, siendo la credencial más importante la designación de poseo un Ph. D. en un campo muy relacionado con la administración
Profesional de la Administración de Proyectos (PAP). Se crearon pro- de proyectos), la verdad simple es que no se necesitan esas credenciales
gramas académicos, incluyendo estudios de maestría y doctorado en la para manejar bien la gran mayoría de los proyectos. Lo que se necesita
especialidad de administración de proyectos. La idea era que si una es "suficiente" capacidad de administración de proyectos para realizar
persona podía obtener el grado de rep o un título avanzado en la ad- bien el trabajo. Este es el principal enfoque de este libro.
ministración de proyectos, esa persona sería un gerente de proyectos Esta obra también proporciona un buen panorama general de la
efectivo, sino es que excelente. Y cuando esta estructura y conocimien- administración de proyectos para quienes manejan a gerentes de pro-
tos se aplican a grandes proyectos y se apoyan en las herramientas de yectos, para ejecutivos que patrocinan proyectos y son responsables de
software apropiadas, la conclusión es válida. Pero la mayoría de los los resultados, para muchas personas dedicadas a proyectos que no
l4 Introducción
I f ace ,rt par de años, nuestra familia decidió que la cena del día de
acción de gracias se haría en nuestra pequeña cabaña de 75 metros cua-
drados en las hermosas montañas de North Carolina. Beech Moun-
tain, el pueblo donde ahora vivimos, está habitado por escasamente
27g almas y el clima en noviembre es frío ---<lima de chimenea. Pen-
saron que tener ahí a toda la familia con el aroma del pavo asándose y
los sonidos del fuego chisporreteando resultaría muy atractivo' Sólo
había un problema: La cocina de nuestra pequeña cabaña era aPenas
suficientemente grande Para una Persona- uno de esos espacios
donde, si la puerta del horno está abierta, no Se puede abrir el refri-
gerador. Mi esposa estuvo de acuerdo en que fuéramos, pero también
mencionó que tendríamos que cenar fuera o llevar el pavo ya PrePa-
rado, por lo pequeño de la cocina' Recuerdo que dijo "Es imposible
cocinar la cena del día de acción de gracias parat2 Personas en esa co-
cina". Naturalmente, como soy un gerente de proyectos/ comencé a in-
teresarme en el asunto. Me ofrecí como voluntario para administrar
el "proyecto" si ella estuviera dispuesta a actuar como mi experto en
16 Curtis R. Cook Panorama de la administración de proyectos T7
el tema (ET). Estuvo de acuerdo. Acabábamos de arrancar nuestro proyecto y el nivel de experiencia técnica del gerente de proyecto y
proyecto. el equipo, aplicamos justamente la suficiente Para efectuar el trabajo.
Para llevarlo a cabp, sabíamos que tendríamos un plan para coordi- Recordemos los pasos:
nar todas las actividades, por lo que conecté mi computadora portátil,
L. Iniciar: ¿Cuál es el reto o el problema?
abrí mi software de administración de proyectos, agarré mis libros de
recetas y con mi esposa (recuerde que ella era mi ET que poseía el co-
2. Planear: ¿Cómo deberemos proceder?
nocimiento técnico) me senté a crear el plan. El primer trabajo de la pla- 3. Controlar: ¿Estamos en el camino correcto?
neación de proyectos es listar todas las tareas que deberán hacerse para 4. Cerrar: Terminar el trabajo, evaluar lo hecho y absorber las lec-
alcanzar el éxito, por lo que generamos nuestra lista de tareas (planear ciones aprendidas
el menú, ir de compras, cocinar la cena, poner la mesa, etc.). A conti- La Figura L-1 muestra estos cuatro pasos como parte del Proceso
nuación, anotamos todas las tareas en el orden en que tendríamos que general.
realizarlas para poder preparar la cena y servirla a tiempo. Después
determinamos quién haría cada tarea (usamos a nuestros hijos y nues-
tros padres como "recursos"). Tras esto, analizamos todas las cosas que
podrían salir mal y añadimos unos dólares y algo de tiempo al plan. Fi-
nalmente, nos sentamos a revisar el plan y decidimos que estábamos
listos para echarlo a andar. ¡La planeación había terminado! Para asegu-
rarnos que todo mundo supiera cuál era su parte de todo el asunto, im-
primí la lista de tareas y la programación (si incluyendo la ruta crítica
en rojo puedo evitarlo). La adherí al refrigerador de nuestra caba-
-no
ña cuando llegamos y gocé anticipadamente contemplar las reacciones
de la familia cuando supieron que estaban incluidos en un proyecto.
Para abreviar la historia, todos estaban realmente excitados de
participar en nuestro "ptoyecto" y realmente se dedicaron a sus tareas.
El plan funcionó sin fallas con algún pequeño tropiezo aquí y allá para
mí, el gerente del proyecto. En algunos momentos nos retrasamos, pero
Figura 1-1. Los cuatro pasos de la administración de proyectos.
compensamos el tiempo con trabajos aquí y allá (control del proyecto).
La cena se sirvió a tiempo, todos se sintieron orgullosos de su contribu-
ción y gozamos de una cena perfecta. Sin embargo, hubo una lección Nótese que el paso de control incluye ejecutar el trabajo y contro-
que aprendí de forma difícil. Olvidé añadir "limpiar" a la lista de ta- lar las desviaciones con respecto al plan. El paso se llama control y no
reas y, como sucede con tanta frecuencia, el gerente del proyecto tuvo ejecución, porque el papel del gerente del proyecto mientras se está
que hacer la tarea sucia. Incluí esto es mi archivo mental de "lecciones realizando el trabajo, consiste en monitorear el desempeño e identificar
aprendidas " pata referencia futura. las variaciones con respecto al plan, para aplicar acciones correctivas.
La ejecución del trabajo no es por sí misma una función de la adminis-
tración del proyecto, aun cuando, como sucede a menudo, el gerente
Administración justamente suficiente de proyectos del proyecto también haga algo del trabajo o la mayor parte. En el
¿Aplicamos demasiada administración al proyecto o demasiado poca? enfoque de justamente lo suficiente, nos centramos en la forma en que
Aun cuando suena como que exageramos, de hecho, considerando el el gerente del proyecto lo controla, no en cómo hacer el trabajo técnico.
IB Curtis R. Cook Panorama de la administración de Proyectos L9
La administración de proyectos como proceso el trabajo se haga a tiempo, dentro del presupuesto, consistente
La administración de un proyecto es un proceso serie de pasos con las especificaciones y requerimientos. Se generan reportes de
-una
realizados para lograr un resultado específico. Todos los proyectos tie- avance del proyecto para mantener informados a todos los inte-
nen un ciclo de vida básico consistente de cuando 4 pasos. Depen- resados.
diendo de la industria y del tipo de proyecto, este moáelo básico es 4. Cierre del proyecto. El paso final consiste de tres actividades dis-
suscepüble de ser ampliado (algunas empresas farmacéuticas tienen tintas:
procesos de 12 pasos), pero no puede comprimirse. El enfoque de jus-
tamente suficiente es simplemente la aplicación de estos pasos a cual-
. Enhega. Asegurarse de que se le entregue al cliente del proyecto.
quier esfuerzo que consideremos como un proyecto. Analicemos cada
. Reciclaje. Asegurarse que las lecciones duramente aprendidas
paso con un poco más de detalle. (El resto del libro cubrirá cada uno durante el proyecto sean transmitidas o otros.
de ellos con mayor profundidad.)
. Celebración. Recompensar al equipo y celebrar el éxito.
El proceso de cierre incluye algunas comprobaciones de último
1. Iniciar el proyecto. El objetivo de este paso es reconocer la necesi
minuto para estar seguro que todo está en orden y que se han satisfe-
dad de un proyecto, determinar qué debe lograrse y comenzarlo cho los requerimientos del proyecto.
formalmente con un protocolo del proyecto. Durante el paso de
iniciación se selecciona al gerente del proyecto y se re olorga la
autoridad para crear el equipo que lo ejecutará. Algunos fundamentos antes de seguir
2. Planear el proyecto. La planeación del proyecto es el proceso de
Es útil pensar en un proyecto como en cualquier otro trabajo con un
inicio definido y un punto final, así como con objetiaos específicos y bien
desarrollar un plan detallado que incluya la lista de taréas, el plan
definidos que, al conseguirse, identifican la terminación. En la práctica,
de riesgos y el proceso de control de cambios. Esto puede parecer
demasiado detallado, pero si se toma un minuto para pénsarlo,
la mayor parte de los proyectos tienen recursos y tiempo limitados
para lograr los objetivos. Este sistema es tan típico que se le da incluso
verá que no lo es tanto. Incluso para proyectos de su casa, tiene
un nombre restricción triple- tal como se muestra en la Figura 1-2.
que saber qué pasos deberá dar para realizar el trabajo, cuánto -la
dinero tiene en su presupuesto, quiénes van a hacer las tareas y
cuánto tiempo tomará el proyecto. Y también sabe que algunas
cosas saldrán mal, lo cual requerirá un poco más de dinero y tiem-
po que el que tenía planeado. Es lo mismo para proyectos ,,ofi_
ciales" en el trabajo por lo general tienen más detalle Mes
para reflejar su mayor-aunque
tamaño y complejidad. Una vez que el pa-
trocinador del proyecto aprueba el plan, se le llama línea base-del
proyecto.
3. control del proyecto durante la ejecución del trabajo. El trabajo
comienza una vez que el plan ha sido aprobado. Durante este
Especificaciones
paso/ se realiza el trabajo técnico de acuerdo al plan y se identifi-
can cualesquiera variaciones para actuar sobre ellas y mantener el
proyecto en curso. El gerente del proyecto se coordina y se comu-
nica con el equipo del proyecto y la alta gerencia, y se asegura que
Figura 'l-2. La restricción triple
20 Curtis R. Cook Panorama de la administración de proyectos 2L
Dentro del triángulo se localiza el alcance del proyecto, qre define simplemente no funciona a menos que el gerente del proyecto tenga
las fronteras del mismo en términos de requerimientos técnicos o es- autoridad para descargar sus responsabilidades y rendir cuentas. LJna
pecificaciones, y los límites de tiempo y costo. Es interesante observar de las fuerzas impulsoras de la administración de proyectos es la obvia
que son las restricciones lo que dan lugar al proyecto. Sin límites de ventaja de potenciar a un equipo para que haga el trabajo sin tener que
recursos, dinero o tiempo, habría poca necesidad de administrar el pro- preocuparse de las obligaciones usuales asociadas con su trabajo nor-
yecto. Claro está, en el mundo real, siempre hay restricciones y siempre mal en la orgarrización. Al poner a cargo a una persona, los interesados
existe la necesidad de encontrar maneras eficientes de hacer el trabajo especial los clientes- saben a quién acudir con sus preguntas
con más rapidez, con menos costo y mejor. Tenga en cuenta que mien- -en
durante el diseño, la producción, las pruebas y el despliegue. Veamos
tras más estrechas sean las restricciones, mayor será la necesidad de con mayor atención la autoridad,la rendición de cuentas y la responsa-
administrar el proyecto. bilidad, pues son conceptos muy importantes.
IJna vez que somos conscientes de estar trabajando en un proyec- La autoridad es el derecho a imponer cierto grado de disciplina.
to, podemos usar la disciplina de la administración de proyectos para lJn comandante militar posee la autoridad formal y legítima para
realizar el trabajo. El Project Management Institute (pMI) define ü ad- obligar a que se cumplan sus órdenes El presidente de una compañía
ministración de proyectos como "La aplicación de conocimientos, ha- tiene la misma autoridad. Si la gente no cumple las "órdenes" del líder
bilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para formal, podrían aplicarse medidas disciplinarias o incluso un despido.
cumplir los requerimientos de dicho proyecto"L La mayoría de loi ge- Los gerentes de proyectos tienen muy poca autoridad formal, pues
rentes de proyectos exitosos dan una definición más detallada. por lo general lideran equipos de personas que no le reportan a é1. Sin
La administración de un proyecto es llevar a cabo el trabajo a embargo, los gerentes de proyectos pueden obtener de la alta gerencia
tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especifica- la autoridad formal necesaria por medio de un documento que des-
ciones. cribiremos después y que se llama protocolo del proyecto. Tenga presente
este documento mientras continuamos.
El valor de la administración de proyectos La rendición de cuentas significa que el gerente del proyecto debe
Los gerentes ejecutivos frecuentemente me preguntan porqué alguien responder por la generación de evidencias visibles de progreso. En
podría desear adoptar la administración de proyectos. Después de otras palabras, el gerente del proyecto es responsable de los resulta-
todo, dirigir el negocio en la forma usual es más cómodo. y enfrenté- dos, que generalmente se manifiestan como un producto físico o el
moslo, a la mayor parte de la gente no le gusta los cambios y menos le suministro de un servicio. Cuando la gente dice que debe "rendir cuen-
gusta operar con restricciones. Por tanto, ¿por qué elegir un método tas", se está refiriendo a que se espera que "produzca resultados".
que incluye restricciones y requiere un enfoque riguroso de la admi- La responsabilidad es la obligación de actuar sin necesidad de una
nistración del cambio? La respuesta simple es que el entorno compe- guía o autoridad formal. Es casi una obligación moral hacer lo correc-
to. A eso se debe que los libros gerenciales insistan en que la responsa-
titivo en el que operan casi todas las empresas requiere un enfoque
más disciplinado para obtener participación de mercado o incluso pára
bilidad no puede delegarse; es una obligación inherente. Un gerente
de proyecto que entienda el objetivo del mismo y esté comprometido
sobrevivir. Y para proyectos que no son de negocios, este enfoque nos
a lograrlo se siente responsable del resultado sensación de pro-
ayuda a proceder de manera más organizada. Pero hay otras razones
piedad del proyecto.
-una
específicas y bien documentadas para usar la administración de pro-
yectos, que cubriremos antes de seguir adelante.
Al conjuntar estos tres conceptos rendición de cuen-
-autoridad,
tas y responsabilidad- es fácil ver porqué al gerente de proyectos
Razón 1. Establece un solo punto de contacto y rendición de cuentas puede exigírsele que produzca resultados solamente cuando se le ha
para el éxito general del proyecto. La administración de proyectos otorgaritr autoridad para realizar el trabajo y tiene una sensación de
22 Curtis R. Cook
&t'é.¿¿'ay./.T
proyectos
Panorama de la administración de 23
responsabilidad por el resultado. Con ello estamos diciendo que la principios fundamentales de la administración de proyectos es que sus
tarea de un gerente de proyectos no es nada fácil. objetivos y alcance se definen desde un principio y no se permiten
cambios sin una autorización específica. Esto prácticamente elimina
Razón 2. Se enfoca en satisfacer las necesidades y expectativas del
el deslizamiento del alcance, que se define como un cambio de alcances
cliente. Cuando el gerente del proyecto tiene la autoridad apropiada,
sin restricciones.
está potenciado para trabajar muy de cerca con el cliente para com-
prender sus requerimientos y mantener un diálogo continuo durante Razón 6. Ayuda a evitar desastres al administrar los riesgos. Piense
su desempeño, para garantizar la satisfacción del cliente. Un cliente per- en un riesgo como cualquier cosa que pueda descarrillar al proyecto
cibe la diferencia cuando se adopta un enfoque de administración de de recursos, requerimientos mal definidos, clientes que cam-
proyectos, porque su éxito como gerente del proyecto se mide en tér- -falta
bian de opinión con frecuencia, mal clima- lo que sea. En la planea-
minos de qué tan bien se maneja la restricción triple al cliente ción del proyecto, el equipo discute en tormentas de ideas todos los
-darle de pre-
lo que se acordó que le proporcionaría, dentro de las restricciones posibles impactos negativos para el proyecto y desarrolla respuestas
supuesto y tiempo que gobiernan al proyecto. antes de la ejecución Como resultado, hay menos sorpresas y desastres
Razón 3. Mejora el desempeño con respecto al tiempo, el costo y las que amenacen a la consecución de los objetivos.
áreas técnicas. Cuando la única responsabilidad de un individuo Razón 7. Refuerza a los equipos de proyectos y mejora la moral de
-de
la cual depende su futuro- consiste en terminar un proyecto a tiempo, los miembros. Los desafíos significativos de desempeño crean equipos.
dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones, esa perso- Una de las ventajas del entorno restringido en el que opera la mayor
na lo hará o "rnorítá en el intento", tal como se expresa coloquial- parte de los proyectos es que crea un desafío instantáneo de desem-
mente. En ocasiones/ una vez que se ha nombrado a un gerente de peño. Como resultado, los equipos de proyectos se aglutinan con ma-
proyecto experimentado para manejarlo, 1o mejor que puede hacer la yor rapidez qrte los equipos funcionales. Además, a los seres humanos
gerencia es quitarse del camino. Esto tiene una desventaja en cuanto generalmente nos gusta tener un objetivo claro en nuestro trabajo. Por
que la presión sobre los miembros del equipo puede ser intensa definición,los proyectos tienen objetivos específicos y medibles, y todo
aclara expectativas y produce resultados. -pero
mundo sabe cuál es su papel en alcanzarlos. Finalmente, nos encanta
Razón 4. Genera resultados consistentes mediante la definición y terminar las cosas. Los proyectos tienen un principio y un final defi-
aplicación de un proceso en las unidades de negocio. Como lo pue- nidos. Cuando se termina el proyecto, celebramos y nos deleitamos
den atestiguar muchas personas familiarizadas con el movimiento de con la sensación de haber finalizado de haber terminado algo que
calidad, la aplicación de un proceso bueno y rígido a un problema valió la pena. Todos estos factores--o un trabajo desafiante, objetivos
ayuda a eliminar desperdicios e ineficiencia. Cuando dicho proceso in- específicos y terminación --desembocan en un alta moral para los equi-
cluye las mejoras prácticas y se aplica a toda la unidad de negocios, se pos de proyectos.
lograrán resultados superiores consistentemente. El problema en algu- Razón 8. Mejora el desempeño de las utilidades y hace ctecer al
nas organizaciones es que existe ese proceso/ pero su uso es voluntario.
negocio. Esta última razónes el resultado de las siete anteriores. El ren-
Esto no tiene sentido si el proceso puede generar mejores resultados de
glón de utilidades mejora porque los equipos de proyectos son tanto
negocios, pero en algunas empresas, la alta gerencia gasta dinero en
más efectivos realizar el trabajo ---como más eficientes
desarrollar procesos que no se hacen obligatorios. La única razón que -permiten
menos recursos para lograrlo. Por otra parte, una buena
lo justifica es cuando el proceso es lento y burocrático. En tal caso, el -utilizan
administración de proyectos resulta en una mayor satisfacción del
enfoque de este libro será de gran ayuda.
cliente, lo cual conduce a una mayor participación de mercado e in-
Razón 5. Se enfoca en administrar el alcance del proyecto y controlar gresos más altos. La mayor satisfacción del cliente, acoplada a ope-
los cambios. Detallaremos este aspecto más adelante, pero uno de los raciolrcs nrás eficientes, genera más utilidades.
24 Curtis R. Cook Panorama de la administración de proyectos 25
del mercado de valores que evaluarían sus acciones. Por tanto, contrata- Nota
ron a un consultor para ayudarlos a desarrollar un proceso de adminis- L. Project Management Institute (PMD Standards Comitteen, A Guide
tración de proyectos, montaron una oficina de proyectos y controlaron to the Project Management Body of Knowledge, (Upper Darby, PA:
algunos de los que sobrepasaban sus presupuestos y tiempos. No era Project Management Institute ,2001), Pá9. 205.
una mala idea...
La primera señal de problemas surgió cuando se decretó que
todos los proyectos serían administrados usando un paquete de soft-
ware comercial. No se proporcionó entrenamiento sobre esta herra-
mienta y no se había desarrollado un proceso básico aplicable a toda la
compañía para manejar la administración de proyectos. Sin embargo,
la oficina de proyectos fijó nuevos lineamientos. Todo proyecto reque-
ría un protocolo múltiple, un plan detallado que típicamente cubría L5
páginas y reportes, diagramas y gráficas de gran complejidad, la mayor
parte de lo cual se producía con un paquete gráfico y no con un soft-
ware de administración de proyectos. Los gerentes de proyectos se pa-
saban todo el tiempo empujando papeles. Muy pronto se volvieron
administradores de proyectos, no líderes, y perdieron el respeto de la
gente que hacía el trabajo. No pasó mucho tiempo para que la "admi-
nistración de proyectos" fuera vista como un proceso burocrático que
no añadía valor y fue suspendida. La empresa regresó a sus métodos
particulares para manejar sus proyectos. Quebró en2002. Algunos de
sus competidores que habían adoptado los procesos, formatos y proce-
dimientos de suficiente administración de proyectos para controlarlos,
sobrevivieron y prosperan. Debo saberlo mis clientes.
Por consiguiente, la administración-sonde proyectos añade valor
sólo cuando se aplica en dosis apropiadas. Es mucho más inte-
-pero
ligente aplicar un poco, medir los resultados y donde sea necesario,
añadir enfoques más sofisticados, que ahogar a su mejor personal en
montañas de papeles.
T-
-I-tinicio del proyecto es el proceso formal de comenzarlo' El gerente
del proyecto verifita que se disponga de toda la información nece-
sariá pára empezar el proyecto y resume dicha información en el pro-
tocolo del proyecto ---el-único entregable de esta fase' Piense en cada
uno de loó cuatro Pasos del proceso de la administración del proyecto
como eventos con entradas y salidas. La entrada pfincipal necesaria
para arrancar un proyecto es algún tipo de documento de requerimien-
ios. Esto puede asumir una o más de varias formas:
. Especificacionesescritas
o Contrato con el cliente
. Orden de trabajo
¡ Solicitud de servicio
. Directiva Por correo electrónico
. Cualquier otro documento que exPrese la necesidad u objetivo
del proyecto
La principal salida es el protocolo aprobado del proyecto'
fa Figurá 2-L ilustra las áctividades que llevaa cabo el gerente del
proyecto durante el proceso de administración del mismo'
Destacándose en la figura las actividades del inicio'
Establezca el exped¡ente o
carpeta del proyecto
A nadie le gusta el papeleo es una parte inevitable
-pero con proyectos pequeños,deellagerente
nistración de un proyecto. Incluso
admi-
A.dy Roddick, un fenómeno tenístico norteamericano, acababa con frecuencia. Si el proyecto depende de que los interesados propor-
de terminar un juego triunfal en el tomeo del All-England Tennis Club de cionen recursos y no se les ha consultado, obviamente se sentirán mo-
2004. Lo estaban entrevistando para la televisión y traía puesta una lestos y renuentes a cooperar. Es responsabilidad del patrocinador
camiseta de la Copa Davis. Antes de esto, Roddick no había decidido coordinarse con los interesados incluso desde antes de nombrar al ge-
si participaría en la Copa Davis o los Juegos Olímpicos, y sin embargo, rente del proyecto. Sin embargo, algunas veces esto no sucede. En estos
aparecía en la pantalla portando esa camiseta. Cuando se le preguntó casos, recae sobre los hombros del gerente del proyecto realizar esta
si estaba deseoso de competir para los EUA, contestó diciendo algo pa- tarea. Identifique a todos los interesados, hable con ellos y convénza-
recido a lo siguiente, "Sí, es sólo una camiseta, pero cuando me la puse los antes de arrancarlo. Es una buena inversión de su tiempo.
me di cuenta que era parte del equipo que representaría a nuestro país.
Esto realmente me motivó y estoy ansioso por incorporarme al equipo Responsabilidades de los interesados
de Copa Davis. Anote el nombre de todos los interesados con los que haya hablado, así
¿La moraleja de esta historia? Cosas como las camisetas, tarros para
como sus responsabilidades asociadas con el proyecto. Debe ser breve
caféy otros artículos que ayudan a establecer la identidad de un equipo, ejemplo, puede registrar "George Johnson, gerente, división de
son formas valiosas de elevar la moral --de ayudar a sus miembros a
-por
compras; ejecutar contrato con tres analistas para apoyar el diseño del
ser conscientes de que son de hecho un equipo y no sólo un grupo de sistema". Un enunciado simple sobre la contribución del interesado es
individuos talentosos. Un jugador de tenis millonario con una cierta ac- suficiente por ahora para sostener las conversaciones con ellos. Esto le
titud displicente, se siente ahora como parte del equipo. Si funcionó permitirá saber si le falta algo.
para que el capitán del equipo enlistara a Andy Roddick, es probable Objetivos de negocios
que también funcione para usted.
¿Cuál es la fuerza impulsora del proyecto? ¿Cuál es la necesidad del ne-
Patrocinador del proyecto gocio? Escriba esto en este bloque. Si no comprende la relación entre es-
Regishe el nombre de la persona que autoriza el proyecto. El patroci- te proyecto y los objetivos de negocios, averígüelo antes de continuar.
nador proporciona los fondos, establece las prioridades de los proyec-
tos y tiene un nivel suficientemente alto para resolver los asuntos de Objetivos del proyecto
recursos. Por definición, todo proyecto tiene un objetivo. Pero, para que sea va-
lioso en guiar al equipo y la subsecuente evaluación del proyecto, con-
Gerente del proyecto
viene que el objetivo cumpla las reglas del acrónimo EMARR:
Registre su nombre en este cuadro. Usted es la persona responsable del
éxito general del proyecto. Específico. ¿Cuál es exactamente el resultado buscado? ¿Qué se debe
entregar? ¿Qué espera el cliente ver al finalizarse el proyecto?
Gliente
Ya sea un proyecto interno o externo, dicho proyecto tiene un cliente. Medible. En la era actual del desarrollo de proyectos se pone más énfa-
Se trata de la persona o entidad que será el principal beneficiario de sus sis en definir, durante la preparación del caso de negocios, la métrica
esfuerzos. Registre el nombre de esa persona o entidad. que se usará para evaluar si el proyecto fue un éxito o un fracaso. ¿Son
estos parámetros de desempeño que deben cumplir los resultados,
Otros interesados en el proyecto
funciones que el producto o el sistema deben exhibir, incluyendo los
Se trata de una información crucial que muchas veces se menosprecia.
niveles de satisfacción del cliente o usuario que deben cumplirse?
Un interesado se define como un individuo o una organización invo-
Todas estas cosas son medibles.
lucrados en el proyecto o que serán afectados por el mismo. ¿Puede
imaginarse no hablar con un interesado clave durante el inicio o la Acordado. Todos los interesados deben estar de acuerdo en que los
planeación de un proyecto? No tendría sentido y sin embargo, sucede postulados del protocolo tienen un impacto en ellos o bien que influi-
Curtis R. Cook Inicio del proyecto +J
42
rán para proporcionar recursos u otro tipo de ayuda. La mejor manera pronto con el equipo y discutirán los referentes, las tareas y el progra-
con ma de trabajo.
de garantizar la comprensión es comunicarse con ellos
-reúnase
que ano-
cada interesado y discuta los elementos del protocolo. Pídales Presupuesto del proyecto
ten sus iniciales o su firma, o bien que confirmen por correo electrónico Incluya el presupuesto del desarrollo completo del proyecto si lo cono-
que están de acuerdo con los objetivos del proyecto. ce. No acepte una frase de "por determinarse". Como en el caso de la
Realista. Mantenga el objetivo razonable y realista en concordancia fecha de terminación, alguien, debe ser el patrocinador- conko-
ilusionismos. Cuando la un presupuesto finito para
-y
este proyecto, que debe registrarse en el
con el tiempo y los recursos disponibles
tenga dudas, hable con el patrocinador. La
-no
mayor parte de los gerentes protocolo. Sin embargo, puede muy bien suceder que los fondos de
de producto son personas positivas y capaces, pero éste es el momen- un proyecto provengan del presupuesto de un departamento y que no
to de realismos sobrios. Recuerde que está estableciendo expectativas con
estén separados. Incluso en estos casos, es imperativo que el gerente
del proyecto sepa cuánto dinero y otros recursos podrán utllizar.
las que usted y su equipo tendrán que vivir durante todo el proyecto.
Restricción de tiempo. Todo proyecto tiene un principio y un final fini-
Suposiciones
tos. Si no se menciona en otra parte del protocolo, agregue las fechas No puedo exagerar la importancia de documentar las principales su-
del periodo en este bloque. posiciones en las que están basados los demás elementos del protocolo'
Liste los factores o situaciones que usted suPone que existirán o no exis-
Res u ltados entregables tirán al penetrar en la fase de planeación. Por ejemplo, si no se conoce
Liste los resultados entregables específicos que generará el equipo del con exactitud la fecha en la que dispondrá de un cierto recurso, el
proyecto, incluyendo los siguientes: equipo debe hacer una suposición razonable en cuanto a dicha fecha y
registrarla como suposición. Si usted suPone que todos los recursos
o LJna descripción del hardware o los productos tangibles que se clave estarán disponibles cuando se necesiten, que contará con los fon-
usarán o crearán en la solución' dos, que no surgirán cambios en el alcance, deberá documentar todo
o I-Ina descripción del software que se usará o se creará. esto aquí. Tenga cuidado de no suponer que no existen riesgos. Su cre-
o dibilidad disminuirá y su diálogo con el patrocinador será... digamos
Identificación de cualesquiera servicios que deben ProPor-
que interesante. Haga suposiciones razonables, documénteles aquí y
cionarse como parte de la solución, tales como entrenamiento,
discútalas con el patrocinador. Su objetivo es contar con una idea clara
guía, asistencia o bien seguimientos y garantías'
del entorno y los retos que enfrentará como gerente del producto.
Cuando se conozcan, deberán identificarse las exclusiones, pues
los interesados suelen suPoner que lo que no está explícitamente ex-
Relación con los objetivos estratégicos
cluido está incluido.
y otros proyectos
Como se muestra en la Figura 2-4, todo producto debe tener una
Fecha de terminación del ProYecto relación con un objetivo estratégico o cuando menos con la unidad de
Añada la fecha de terminación si la conoce. si no se ha fijado una fe- negocios para la que se va a desarrollar el proyecto. Y no está por de-
cha, algo está mal. Créame, alguien tendrá una expectativa muy defi- más señalar que todo producto está relacionado con cuando menos un
nida de cuándo debe finalizarse el proyecto y su trabajo como gerente proyecto y muy probablemente con otros más. A menos que el gerente
del proyecto consiste en documentarla en el protocolo. También iden- del proyecto y el patrocinador sean conscientes de esto, se presentarán
tifique, siempre que le sea posible, los principales referentes, esto es, problemas cuando surjan conflictos de recursos entre varios produc-
los hechos o acontecimientos que se usarán para medir el progreso. Si tos. Es un trabajo arduo obtener esta información, pero la inversión
reclitúa en eliminar el caos y una implantación con menos problemas.
no sabe cuáleS Son en este momento, no Se preocupe. Se reunirá muy
44 Curtis R. Cook Inicio del proyecto 45
I-
t-l
- principio directriz de la planeación del proyecto es mantenerla
tan simple como sea posible, dependiendo del tamaño de dicho pro-
yecto. Para proyectos pequeños, el plan puede consistir de dos o tres
páginas, mientras que en los proyectos grandes será mucho más deta-
llado. El plan del proyecto es el mapa para ejecutarlo y cualquiera que
sea su tamaño, debe incluir y cubrir los siguientes elementos:
e Resumen del proyecto: Un resumen ejecutivo del origen del
proyecto y sus objetivos.
o Estructura de división del trabajo (EDT): La lista de tareas.
. Asignaciones de recursos: Quién va a hacer el trabajo.
. Programa del proyecto: El programa detallado de tiempos y la
fecha de terminación.
. Presupuesto del proyecto: Cuiínto dinero está asignado al
proyecto.
. Evaluación de riesgos: Qué puede salir mal y que acciones y
reservas deben incluirse en el plan para mitigar los eventos de
mayor riesgo.
. Comunicaciones: Cómo planea el equipo comunicarse, reunir-
se y reportar los avances.
. Proceso de conhol de cambios: Cómo se manejariín los cambios.
48 Curtis R. Cook Fundamentos de la
La manera más rápida de desarrollar el plan consiste en reunir al párrafos del plan general. una vez reunida y documentada toda la infor-
equipo del proyecto y tener una sesión de tormenta de ideas para cap- mación, el patrocinador aprueba el plan y el equipo está autorizado
turar y registrar la información necesaria. use técnicas y materialés para continuar y ejecutar el plan.
simples, tales como notas adheribles o un rotafolios, y después genere El principal entregable del paso de planeación es el plan del pro-
un plan preliminar para_que el equipo lo revise. LJna vez que el e-quipo yecto, que define en detalle:
esté de acuerdo con el plan, el gerente del proyecto se reúne.o., ét pu-
trocinador, hace los ajustes necesarios y pone el plan en su forma final
. Qué se va a hacer (la ror)
para su aprobación. Cuando ya ha sido aprobado, el plan se convierte
o Quién hará el trabajo (asignaciones de recursos)
en lo que se conoce como línea base. En eite capítulo nos concentrare- . Cuóndo se hará el trabajo (el programa del proyecto)
mos en los fundamentos de la planeación de pioyectos. En el Capítu- o Cuánto costará el proyecto (el presupuesto)
lo 4 introduciremos algunas técnicas más avanzadas, tales como el o cómo se manejará el proyecto en términos de control de los
análisis de ruta crítica, para su aplicación a proyectos más complejos. cambios de alcance, reportes de avance y control general de las
variaciones.
El proceso de planeación Considerando en conjunto con el protocolo del proyecto, el pran
El protocolo del proyecto es la herramienta principal de la planeación.
del proyecto conjunta en un solo lugar virtualmente todo lo que se
Proporciona toda la información que el gerénte del proyecto necesita
sabe del mismo.
para avanzar. Imagine por un momento lo que sería empezar ur-pro-
yecto sin esta información ----como disparar en la oscuridád esperando
dar en el blanco. si usted se llega a encontrar en este tipo de si-tuación, ¿Guánto tiempo debe dedicársele
¡u¡{e hlber llegado el momento para aplicar una de las principales a la planeación?
habilidadesde los gerentes proyectos; seaisertivo y manténgase firme. con frecuencia me preguntan cuánto tiempo debe dedicarse a la pla-
Asegúrese de contar con un protocolo firmado. neación. En nuestras sociedades occidentales, casi siempre tenemos
La planeación de proyectos es un proceso bastante directo. El prisas para seguir adelante. Como resultado, usamos poCo tiempo en
equipo del proyecto descompone los objetivos en una lista de ,'trozos', de la planeación y demasiado en discusiones durante su ejécución. En con-
trabajo manejables, que en su conjunto reciben el nombre de estructura traste, las sociedades orientales pasan más tiempo planeando y lo-
de diaisión del trabajo (EDT) o, más comúnmente, una lista de tareas. grando consensos antes del trabajo y la impleméntación es basiante
Después de que el equipo haya creado la EDT, se identifican las de- tersa. Nuestra meta es dedicar a la planeación el tiempo suficiente para
pendencias de las tareas. En proyectos pequeños, esto es algo intuitivo Iograr una comprensión clara de lo que se requiere pára alcanzar ei ob-
y obvio, pero en los-de gran tamaño eslrabajo duro. Esta aóción, junto jetivo del proyecto.
con el cálculo de la duración de cada tarea, resultará en la obtención del Cgmo regla general, los equipos de proyectos deben pasar un mí-
programa del proyecto y revelará la ruta crítica. (Definiremos y discu- nimo del 5% de la duración del mismo en la fase de planeación. casi
üremos la ruta crítica posteriormente.) una vez que se han asignado los siempre se requiere más tiempo, pero éste es el mínimo. por ejemplo,
recursos a las tareas de la EDI el programa del próyecto puedeiefinarse, digamos que usted quiere construir una nueva plataforma de despacho
analizado en cuanto a,sus riesgos y preparadó pára su aprobación. y que cree que el trabajo le tomará unos 3 días (24 horas de trabajo)
Dependiendo de la magnitud del proyecto, el equipó puede gene- para hacerlo. El cinco por ciento de 24 horas es sólo 72 minutos.
¡úsé
rar una diversidad de planes subordinados, tales como .tr, ptur, de-ries- mucho más tiempo planeando la cena del día de acción de gracias!No
gos/ un plan de comunicaciones y un plan de control de cambios del obstante, al aplicar la regla general a nuestros proyectos en el trabajo,
alcance. En proyectos pequeños, éstal son simplemente secciones o gcneralmente se produce una reacción negativa de los gerentes y los
50 Curtis R. Cook Fundamentos de la planeación 51
miembros del equipo por el tiempo gastado en la planeación. Escucha- o Convoque a una reunión de inicio para que el equipo se conoz-
mos frases tales como "Sigamos adelante podemos perder el ca y se genere la excitación y el compromiso (reparta esas ca-
tiempo en planes elegantes". Lo que realmente-no
est¿ín diciendo es que no
misetas).
tenemos tiempo para planear, pero sí lo tenemos para reaccionar a las
consecuencias negativas que indudablemente surgirán si no hacemos El gerente del proyecto debe participar directamente en la interac-
una buena labor de planeación desde el principio. Éste es un buen mo- ción y operación cotidiana del equipo. El liderazgo es quizás la habili-
mento para practicar nuevamente su actitud de firmeza. Insista en dad más significativa que el gerente del proyecto aporta al mismo y el
tomarse una cantidad razonable de tiempo para planear el proyecto y uso de esa habilidad siempre debe ser evidente. Como gerente del pro-
gerente funcional- es responsable de motivaq,
-noal el
se ahorrará muchos sinsabores y tiempo de reacción ante las emer- yecto, usted
gencias posteriormente. alentar y liderar equipo. De hecho, durante el desarrollo del proyec-
to, usted es el jefe. Formar un equipo efectivo es un requisito para que el
proyecto avance; sin esto, no podrá hacerse bien.
Formando el equipo central
El elemento más importante del proyecto es el equipo de trabajo. El Actividades de planeación
equipo del proyecto planeará, implantará y monitoreará el trabajo La Figura 3-1 ilustra las actividades que el gerente de proyecto lleva a
desarrollado. El gerente de proyecto es responsable de integrar y man- cabo durante la segunda fase,la planeación del proyecto. Veremos ca-
tener un equipo cohesivo, funcional y motivado, capaz de realizar el da una de estas actividades, de tal manera que, al terminar el capítulo,
trabajo tal como se planeó. será capaz de preparar un plan para sus proyectos reales.
La mayoría de los gerentes de proyectos de poca experiencia que
han sido promovidos de las filas técnicas dan por sentadas las habiti- Revise los requerimientos del proyecto
dades de la gente y, como resultado, no integran equipos de alto de- Un viejo axioma de la administración de proyectos dice "No resuelva
sempeño. Si bien no está dentro de los propósitos de este libro entrar el problema equivocado de manera perfecta". Esto simplemente sig-
en detalles de cómo integrar equipos, podemos proporcionar la infor- nifica que debe tomarse el tiempo para pensar bien en el plan antes de
mación "justamente suficiente" para hacerlo: Para obtener mayor in- proceder a su ejecución. Y este primer paso del proceso de planeación
formación, recomiendo altamente el libro del Dr. ]im Lewis, Project consiste en analizar los requerimientos con una mentalidad abierta,
Leadership (véase la sección de lecturas adicionales). hablar con el cliente y comprobar que nada ha cambiado desde la ela-
Sin embargo, como mínimo, usted debe lograr lo siguiente para boración del protocolo del proyecto. Es decir, verifique que estará re-
tener probabilidades de formar un equipo cohesivo: solviendo el problema correcto.
. Identifique a los miembros clave basándose en la naturaleza Aclare los papeles y responsabilidades
del trabajo. Ya hemos gastado bastante tiempo en determinar quiénes están en el
o Obtenga el compromiso de los miembros del equipo. (Si es de- equipo, pero en este punto es cuando el gerente del proyecto respira
masiado pronto para conocer a los miembros del equipo, ob- profundamente, estudia los objetivos y restricciones generales del pro-
tenga el compromiso de los proveedores de recursos. Si logra yecto y decide a quienes quiere en el equipo. Es siempre una combina-
hacer un buen trabajo coordinando el protocolo del proyecto ción de a quiénes quiere y quiénes están disponibles, y estrictamente,
con los interesados, esto no deberá ser difícil.) son los gerentes funcionales los que asignan a la gente apropiada al
o Asigne papeles y responsabilidades en el equipo. ¡:royecto. Pero ésta es su oportunidad para seleccionar a su equipo y
comenzar a trabajar con ellos para que todos comprendan los diferen-
. Asegúrese que el equipo cuente con los recursos necesarios.
tcs papeles y responsabilidades.
52 Curtis R. Cook Fundamentos de la planeación 53
. Prepare un resumen de los objetivos de la reunión, destacan- Es una buena práctica tomar unas cuantas notas durante la reu-
do las oportunidades que este proyecto representará para la nión y distribuirlas, junto con las acciones acordadas, a todos los asis-
organización y para los miembros del equipo. Cubra cualquier tentes a la reunión. En muchos casos, el gerente del proyecto conducirá
aspecto especial del proyecto que pueda presentar retos más una reunión de planeación detallada inmediatamente después de esta
allá de lo normal. reunión. Recuerde notificar por adelantado a los miembros clave del
equipo de proyecto, pues las sesiones de planeación toman más tiem-
o Prepare un panorama del proyecto que resuma los requeri- po que una simple reunión de arranque.
mientos del negocio y los planes actuales para satisfacer dichos
requerimientos. Asegúrese de referirse a los elementos del Nota: Asegúrese que el patrocinador del proyecto tenga la oportuni-
protocolo del proyecto, incluyendo las restricciones de pre- dad de participar en la reunión de arranque. Es una oportunidad para
supuesto y tiempo. Actualice al equipo en cuanto a los logros que él demuestre su apoyo al proyecto y al equipo, y la forma en que
del proyecto. encaja en la misión y la estrategia de la organización.
o Programe que el patrocinador del proyecto hable por 10-15 Genere una estructura de la división del trabajo (EDT)
minutos sobre su opinión de la importancia del proyecto. El término estructura de Ia diuisión del trabajo puede sonar imponente,
. Discuta los papeles y responsabilidades de todos los miem- pero es una frase de amplio uso que simplemente significa una lista de
bros del equipo y otros interesados, si es que están presentes. las tareas que deberán llevarse a cabo. Una EDT es un árbol genealó-
gico de todos los trabajos del proyecto requeridos para suministrar un
. Discuta las comunicaciones. ¿Qué información debérá inter- producto o servicio finales. Proporciona la estructura para planear y
cambiarse? ¿Quién necesita tenerla? ¿Qué formará asumirá? controlar la totalidad del proyecto durante toda su duración.
¿Cuándo se realizarán las reuniones del proyecto? La EDT es la clave para el resto del proceso de planeación y se usa
. para programar, presupuestar, asignar recursos, controlar los cambios
Usando como guía el programa del proyecto en el protocolo,
de alcance, el análisis y control de variaciones y los reportes de avance.
discuta los cuestionamientos a dicho programa y la forma en
Muchas organizaciones desarrollan repetidamente el mismo tipo de
que el equipo podrá cumplir con la fecha planeada para su
terminación. Presente los entregables del proyecto y discuta ¡,rroyectos genéricos. Como resultado, los equipos pocas veces tendrán
(lue crear una EDT desde cero. Es una buena idea conservar copias de
los eventos importantes.
las estructuras más cornunes de división del trabajo para uso futuro. Si
r Programe un taller de planeación para que el equipo central su empresa tiene una oficina de proyectos o una división que archive
genere el plan del proyecto. l¿rs lecciones aprendidas y proporcione ayuda interna a los gerentes de
proyectos, podrá suministrar muestras de EDT.
o Determine qué acciones de seguimiento se requieren a partir
Nótense las primeras palabras de la definición de una EDT: "lJna
de esta reunión y planee asignar responsabilidades acordes r,DT es un árbol genealógico de todos los trabajos del proyecto..." LaÍa-
con esto, para que la planeación del proyecto pueda proseguir. zcin de que los equipos deban incluir en la EDT tantos trabajos como
o Lleve comida. lcs sea posible es simplemente que, si se deja fuera un trabajo significa-
tivo, las estimaciones de fechas y presupuesto serán erradas. Cuando se
tlcscubra que falta ese trabajo durante la ejecución del plan del pro-
Tabla 3-1 . Lista de verificación de la reunión de arranque.
vccto, tcndrán que adicionarse tiempo, recursos y dinero, causando va-
t'i.tr'iot.tcs inr¡r1r¡r1¡l¡1¡cs y cxpectativas fallidas. La creación de la EDT al
56 Curtis R. Cook Fundamentos de la planeación 57
INFORMACIÓN PARA LA PREPARACIÓN DEL DOCUMENTO nivel de tareas es el primer paso real del esfuerzo detallado de planea-
proyecto I proyecto ción del proyecto.
del Gerente del I Fecha de preparación
En términos generales, un proyecto está constituido por fases,
tales como diseño, desarrollo, pruebas, despliegue y transición a opera-
INFORMACIÓN DEL PATROCINADOR
ciones y soporte. Estas fases pueden descomponerse aún más en tareas
Patrocinador I Información de contacto
específicas para ser asignadas a los miembros del equipo del proyecto.
Para cada fase y tarea del proyecto, la cuestión es si el elemento
ASISTENTES puede o debe descomponerse con mayor detalle para definir mejor el
Nombre I Correo electrónico u otra dirección trabajo a rcalizan Si la respuesta es afirmativa, el elemento se descom-
pone en partes más pequeñas, cada una de las cuales se evalúa de ma-
nera similar.
¿Qué tan detallada debe ser la EDT? Depende de cuánta atención
gerencial y control que usted, como gerente del proyecto, sienta que
INFORMAC]ÓN DE LA REUNIÓN necesita para garantizar que el trabajo se haga. Descomponga el pro-
Fecha Tiempo de inicio Tiempo de terminación Lugar yecto en tareas demasiado minúsculas y el resultado será una mi-
crogestión. Las tareas demasiado minuciosas invitar a Pasar por alto
Próposito de la reunión
un elemento crítico del trabajo que puede retardar el proyecto si se
deja de hacer. La clave para una adecuada estructura de división del
trabajo es un buen criterio.
TEMAS DE AGENDA PRESENTADOR TIEMPO Una EDT puede representarse con un formato gráfico o con una
descripción. Una EDT gráfica es parecida a un organigrama, tal como
Bienvenida e introducción
se muestra en la Figura 3-3.
Perspectiva ejecutiva
Referentes principales
Papeles y responsabilidades
t-t I I
Plan de comunicaciones
Asuntos especiales
Resumen y cierre
Si bien es útil como ejercicio de integración del equipo, generar Comentario sobre el uso de software
una EDT usando notas autoadheribles, la mayoría de las veces se dis- de administración de proyectos
pondrá de una EDT anterior como punto de partida. La Figura 3-4 Notará que no he mencionado el uso de Project de Microsoft ni ningún
muestra una descripción para la construcción de una casa en el hermo- otro software de administración de proyectos. La razón de esto es sim-
so paraje de Beech Mountain, North Carolina. Nótese que la EDT de la ple: Muchas personas no cuentan con software de programación y bas-
Figura 3-4 tiene una columna mostrando entregables. Toda tarea de tantes de las que lo tienen no saben usarlo con efectividad. Es por ello
la EDT tendrá su correspondiente entregable evidencia tangible que mi enfoque de justamente lo suficiente utiliza un software al que
de haberse terminado la tarea. Aunque no es-una absolutamente esencial todo mundo tiene acceso Excel, PowerPoint y Outlook. Éstos no
incluir un entregable para cada tarea, es una buena idea acostumbrar- son los -Word,
únicos paquetes disponibles en las oficinas, pero son los que
se a pensar de esta manera. Posteriormente, durante la fase de control uso personalmente y son bastante comunes. Verá que todos los formatos
del proyecto, necesitará algún parámetro para evaluar si el trabajo se de este libro son Word, Excel o PowerPoint Además, los formatos son
está haciendo a tiempo y tal como se especificó. Contar con un entre- fáciles de crear en éstos y otros programas similares, por lo que deberá
gable medible realmente ayuda. sentirse libre para generar los suyos y usarlos regularmente.
El modelo para crear la EDT y algunos de los otros elementos del
lr,Pérsoná,;::::l:
Tarea Entresable Eót¡mádó r,iás,Íoñádá,,,,,,,,
::,,:i,:Fééhá,:dérrl
:telmjhadióñ plan del proyecto se titula Hoja de trabajo de tareas del proyecto. Es una
1.'t Limpiar el lugar
hoja de cálculo Excel que empieza con la EDT y, a medida que se va
Lugar limpio 6,000 Jones Chainsaws Agosto 15
desarrollando el proyecto, incluye otros elementos para asignación de
1.2 Construir recursos, fechas de terminación de tareas planeadas, fechas de termi-
cimientos
nación reales y comentarios. La Figura 3-5 muestra el modelo en blan-
Sitio listo Smith
'l .2.1 Excavar para 9,000 Diggers Sept 10
co y la Figura 3-6 muestra el mismo modelo con los cuadros llenados
zapatas para un proyecto típico.
1.2.2 Colado de Ioclas las zapatas Jailors Nótese que en la Figura 3-6 se incluyen tareas EDT para adminis-
12,000 Sept 20
zapatas en su luoar Construction trar proyectos. Es una buena idea añadir estas tareas al plan del pro-
1.2.3 Colocar blo- Muros construidos pari
que de concreto 6,000 Blockbusters Octubre 1
yecto, para impedir que se olviden. Además, si al proyecto se le está
el bloque de concreto
cargando su tiempo, necesitará monitorear sus actividades con res-
1.3 Construir casa
1.3.
,|
Marco
pecto al plan. La adición de tareas de administración del proyecto tam-
Marco de Pyramid
de la Casa madera completado
37,000
Builders
Octubre 31 bién ayuda a que sus esfuerzos sean visibles.
Techo instalado
1.3.2 Colocación con tejas Mountain
Asigne recursos
de techo Acme 544, 21,000 Nov 15 Mencioné antes que integrar el equipo del proyecto es la primera y
Boys Bldrs
verdes más importante actividad del gerente del proyecto. Si usted ha segui-
1.3.3 Instalación
de tuberías Etc. 14,000 Barney Dic 15 do el "libreto",habrá realizado la reunión de arranque y ahora todos
1.3.4 lnstalación
están motivados. Ha llegado el momento de comenzar el. proceso de
Mountain
Etc. 19,000 Dic21 asignar o recomendar recursos para llevar a cabo las tareas específicas
Eléctrica Electric
n,n... de la EDT. Al asignar recursos, es importante considerar y resolver los
siguientes aspectos:
1.9 Entrega Casa terminada Julio 14
de Llaves a
¿A quiénes y qué necesitamos para que el proyecto sea un éxito?
Figura 34. Descripción de la EDT: construcción de una casa en Beech Mountain. a
¿Quiénes están realmente disponibles?
60 Curtis R. Cook Fundamentos de la planeación 61
Técnicas avanzadas
de planeación
I-
,-
Ln el Capítulo 3 hablamos de los fundamentos de la planeación de
proyectos. En éste daremos un paso más y presentaremos algunas he-
rramientas avanzadas de planeación que ayudarán a controlar el pro-
yecto. También discutiremos la importancia de contar con un plan de
comunicaciones y cómo desarrollarlo. Veremos la forma de anticipar los
riesgos y formular un plan para reaccionar a ellos en caso de ocurrir. Y
veremos cómo controlar los cambios en el alcance del proyecto para
que no erosionen al plan del proyecto y lleven al fracaso.
B1
Diseño del
sistema de
1234567 negocios
@¡ La linea indica el colchón
A g"t" símbolo indica el inicio de la tarea
V g"t" símbolo indica la terminación de la tarea c2
Modificar
Procedimientos
Figura 4-2. Gráfica de Gantt. internos
Presión política 3. Se le dirá que no hay otra solución y que se ponga a trabajar.
Hasta ahora hemos discutido el proyecto como si todos los miembros En este caso, ajuste el plan a sus deseos, documente la conver-
del equipo, incluyendo al patrocinador, la alta gerencia y otros intere- sación y actualice su currículo, pues lo necesitará al no cumplir
sados, fueran totalmente racionales. pero éste .,o es siempre el caso. con la fecha de terminación.
Por desgracia, a pesar de nuestros mejores esfuerzos para fbrmular un
plan realista, con frecuencia aparecen presiones gerenciales para acor- Los gerentes de proyectos deben mantenerse firmes en lo que
tar tiempos cuando se presenta el plan para su aprobación. Él patroci- creen es realista, incluso cuando son confrontados por el patrocinador
nador puede reaccionar emocionalmente, diciendo cosas como,' -trab ajen o algún miembro de la alta gerencia.
con más inteligencia. ¿Dónde está esa actitud de ,si se puede,? Nues_ El optimismo natural de los gerentes de proyectos
tros competidores se nos adelantarán el tiempo a la mitad,,. Nosotros los gerentes de proyectos somos optimistas por nafuraleza. A
-recorten
No niego la existencia de presiones reales del mercado, p".o mucha de pesar de haber aprendido de dura manera algunas de nuestras lec-
la resistencia que nos presentan proviene de la creencia de que el plan ciones, seguimos creyendo que podemos remontar todos los obstácu-
está demasiado "acolchonado" y que la única manera de presionar a los y alcanzar el éxito. Puede que se trate de un complejo de héroe,
los equipos de proyectos consiste en comprimir las fechas y mantener
pero esto sería tema para otro libro. Nuestra actitud de que si se puede
la presión.
es una virtud en muchos casos, pero nos lleva a meternos en serios
¿Qué puede usted hacer como gerente de proyecto en esta sifua- problemas si no somos cuidadosos.
ción? Mi consejo e?.que mantenga la calma, aipiie 10 veces profun-
Como siempre estamos presionados por el tiempo, y quizá debi-
damente y use la lógica del proceso para estaLlecer un diál,ogo no
do a que tratamos con miembros expertos en el equipo que nos propor-
emocional con quien se esté resistiendo. usted cuenta con un argumento
cionan sus estimados de fechas de terminación, usamos estimaciones
muy poderoso en apoyo a su plan validado los requerimientos,
-ha los requerimienlos
conjuntado a los expertos, descompuesto a una es-
para generar el programa. Pero, si nos basamos en estimados de una
sola fuente, estamos negando la posibilidad de que algo salga mal. sin
tructura lógica de trabajo, usado la EDT para fi¡ar las fechas de finali-
zación-de tareas y relacionado las tareas entre ellas para generar una embargo, existen modelos para incorporar los riesgos al proceso de
fecha de terminación racional del proyecto. Tiene todas las'cartas en la programación.
mano. Aúne este enfoque racional al poder de su firmezay convencerá Incluso los modelos de programación más básico por ejemplo, la
a los escépticos de que usted y el equipo están en lo córrecto y que técnica de reaisión y eualuación de programas (pERt por sus siglas en in-
quienes desconocen los detalles están equivocados. glés) la posibilidad de escenarios del peor y el mejor de
-incorporan
Ios casos. El muy conocido y sin embargo poco usado modelo pERT in-
¿QuÍ pasa si, a pesar de este enfoque, todavía persiste la resis-
tencia y la presión para comprimir las fechas? Tiate de invitar a esa cluye tres estimados pesimista y más probable- para
tomar en cuenta que las -optimista,
cosas pueden salir peor a lo esperado y que
persona a una sesión de resolución creativa deproblemas, donde expli-
cará-en detalle que usted y elequipo realmentácreen que están p.urln- algunas veces se tiene suerte. Los esfudios han demostrado que, cuan-
tando la realidad. Pero, si se le pasó algo, también quérrá sabeiqué es clo un gerente de proyecto usa un solo estimado, éste está más cercano
y obtener el beneficio de la experiencia y las leccionés aprendidas-. Este al caso optimista que al peor de los casos (pesimista). La Figura 4-4
diálogo desembocará en uno cualquiera de tres resultaáos: rrruestra esta tendencia de manera gráfica.
Nótese en la Figura 4-4 que el estimado más probable está más
1. Después de analizar e1 plan detallado, la persona lo apoyará y
cercano al valor del lado izquierdo, el optimista, que al del lado derecho
quedará convencida de que usted sabe lo que está haiiendo.
o pesimista. Como resultado, la estimación para la fecha de termina-
2' Tendrá que ajustar el plan de acuerdo a la experiencia y a las t'itirr total del proyecto es más optimista de lo que debiera ser. usted
percepciones aportadas por esa persona.
l)uedc conrprobar estc fcnrinrcno cn slrs proyectos reales tomando una
72 Curtis R. Cook Técnicas avanzadas de planeación 73
aun cuando estamos 90% confiados en que cada tarea del plan trans- Probablemente de una estimación gerencial, basada en experiencias
currirá como se esperaba. anteriores, o quizás fue la cantidad contratada menos gastos generales
La combinación de estimados de un solo punto y convergencia de y utilidad. En cualquier caso, fue la visión "desde 10,000 metros de
rutas matan a cualquier proglama incluso antes de iniciarlo cier- altura". Por definición, los estimados descendentes son poco precisos
-son y de uso limitado para los gerentes de proyectos que intentan contro-
tamente malas noticias. ¿Qué se puede hacer al respecto? El primer
paso consiste en ser conscientes de que estos factores realmente afec- larlo antes de iniciarlo. La mayor parte de los estimados descendentes
tan a nuestros planes de proyectos. El segundo es determinar cuánto son restricciones límite de lo que el gerente de lo que el gerente del
-el
proyecto puede gastar.
tiempo se necesita añadir al programa Para elevar las probabilidades
de terminación a tiempo a un nivel confortable. Podríamos calcular la Estimación presupuestaria. Cuando el objetivo del proyecto está bien
desviación estándar usáramos el enfoque PERT- y agregarla a definido, se conocen las categorías de recursos y gastos y se dispone de
-si
nuestros tiempos esperados para mejorar las posibilidades de éxito. información sobre gastos administrativos, el estimado presupuestario
Sin embargo, francamente, éste es el punto en el que se ven caras de es apropiado. Si bien este estimado no es tan preciso como el de tipo
sorpresa siquiera Pensar en usar este tipo de lenguaje con patro- ascendente, con frecuencia es "suficiente" er:.la fase de planeación. Si
-sin
cinadores y otros interesados. conocemos los "tipos" de mano de obra que usaremos, así como otros
¿Dónde nos deja esto? Sin duda, nos deja vulnerables. Pero habla- costos directos, tales como materiales y viajes, y costos indirectos, in-
remos de la administración de riesgos agregando una reserva a nues- cluyendo gastos administrativos aplicables, podemos desarrollar pre-
tro proyecto. Tenemos que incluir reservas o reguladores, que serán supuestos de proyectos razonablemente precisos.
usados a discreción del gerente del proyecto para restaurar las proba-
Presupuesto ascendente y/o detallado. La estimación más precisa se
bilidades. El único problema con este método es que algunas Perso-
obtiene estimando el costo de cada tarea de la Eot, sumando todos los
nas Io consideran como un acolchonamiento. El hecho simple es que
estimados y añadiendo una reserva para riesgos. Los estimados ascen-
estas fuerzas actúan en nuestros proyectos y debemos planear tomán-
dentes se basan en tres pasos simples:
dolas en cuenta para tener una posibilidad razonable de triunfar. Y si
alguien lo quiere desafiar cuando sugiera crear este regulador, pre- 1. Calcular el costo total de cada tarea del proyecto. El miembro
gúntele qué porcentaje de sus proyectos se terminan a tiempo. Esto le del equipo asignado a cada tarea debe párticipar en la estima-
proporciona una evidencia suficiente. ción de los costos de mano de obra, materiales y otros insumos
para realizar la tarea.
Presupuestación de proyectos J Sumar todas las tareas para obtener el presupuesto total del
Un amigo mío muy sagaz, alguna vez me dijo que todos los excesos de proyecto. El gerente del proyecto suma los costos de cada tarea
costros de un proyecto se deben a problemas de estimación. Y es cierto y genera el presupuesto del proyecto.
conociéramos un proyecto a la perfección antes de iniciarlo, ge- 3. Añadir una cantidad para contingencias imprevistas. (Habla-
-si
neraríamos estimados correctos todas las veces. En el mundo real esto no remos de esto más adelante.)
Sucede, pero sí existen métodos para ayudarnos a formular estimados IJna vez completado el estimado ascendente, compárelo con el
de costos bastante confiables. cstimado descendente incluido en el protocolo del proyecto. Resuelva
Hay tres niveles de precisión o estimación de Proyectos/ conoci- las discrepancias discutiendo las diferencias con el patrocinador del
dos con los nombres de descendente, presupuestario y ascendente' proyecto. No sea tímido de su trabajo es manejar las expectati-
vas y mientras más pronto -parte
se refiera a la discrepancias, en mejor
Presupuesto descendente. Recuerde que el protocolo del proyecto con-
tiene una estimación de su costo. ¿De dónde provino esta información? si tttacititr t'sl¿l r.i.
76 Curtis R. Cook Técnicas avanzadas de planeación 77
Planeación de r¡esgos
Enfrentémoslo, no todo saldrá de acuerdo a lo planeado para el proyec-
to, por lo que es prudente tomar en cuenta los riesgos que comúnmente
o.rlrr.r, en el eniorno de proyectos. Incluso en proyectos pequeños, la
planeación de riesgos es lmportante. Los riesgos y las es-trategias de
mitigación deben dbcumentarse en el plan del proyecto. El gerente-del
proylcto debe hacerse una pregunta simple: " LQué puede salir mal en
óste proyecto?" Como mínimo, considere las siguientes interrogantes
cuando esté formulando el Plan:
1,. ¿se comprenden bien los requerimientos del cliente y están
documentados?
2. ¿Se detallan los estimados
de costos y tiempos o se fijaron des-
cendentemente?
3. ¿Qué tan probable es que cambie el alcance del proyecto? Figura 4-5. Análisis de riesgos.
4. ¿Habrá recursos dedicados al proyecto o sólo
estarán disponi-
bles en el momento en que se necesiten?
IJna vez que se han identificado y analizado los riesgos, existen
5. ¿Se reasignarán recursos clave al proyecto
o se perderán?
básicamente cuatro maneras para manejarlos:
6. ¿Presionarán los clientes u otros las fechas límite? o Evitarlos: Una manera segura de evitar un riesgo es no desa-
¿Será el cliente responsable y cumplirá con los eventos clave?
rrollar el proyecto. Suena extraño, pero esta decisión debe
8. ¿Tendremos problemas técnicos? tomarse antes de que la alta gerencia le dé luz verde al inicio
9. ¿Hemos considerado los efectos de los estimados únicos y la del proyecto. Una vez iniciado éste, el equipo puede considerar
convergencia de trayectorias? cambiar el plan del proyecto o el enfoque técnico del trabajo
La evaluación y planeación formal de riesgos son muy importan- para eliminar las soluciones de alta tecnología. De otra manera,
tes en los proyectos grandes y se cubren en detalle en cursos de capaci-
evitar el riesgo no es una opción.
tación y libros enfocados a proyectos importantes. Pero aún en proyectos
o Aceptarlo: Literalmente, la aceptación significa no tomar ac-
pequeños necesitamos incluir la planeación de riesgos como un Paso ción alguna para reducir la probabilidad o el impacto del suceso.
Íormal de los esfuerzos de programación de proyectos. Como dice Clint Eastwood, "¿Te sientes con suerte?" Pot ejem-
El riesgo puede definirse como una función de tres variables -un plo, si usted se sube a su automóvil y conduce en una autopista
suceso qne pnóae causar una perturbación, la probabilidad de que el su- interestatal a más de 100 kilómetros por hora sin abrocharse el
ceso se preJente y el impacto que el suceso tendrá en el proyecto si se cinturón de seguridad, está aceptando el impacto de su deci-
presenti. En la Figura 4-5 se muestra la interacción de estas tres variables. sión si llega a tener un accidente. En general, la aceptación no
si utr suceso de riesgo es probable y tendría un efecto catastrófico, es una buena alternativa para los sucesos de alto riesgo.
es obviamente un riesgo alto y debe tomarse en cuenta. Si un suceso es
. Mitigarlo: La mitigación significa actuar para reducir la pro-
menos probable y tiene un impacto despreciable, es un riesgo bajo y babilidad o el impacto del riesgo. En esto se pasa la mayor
puede aieptarse sin necesidad de actuar. El plan del proyecto debe con- parte de su tiempo el equipo en la planeación de riesgos. Há-
iid".ut todos los riesgos altos y la mayor parte de los riesgos moderados. gasc la siguiente pregunta: ¿Qué puedo hacer ahora durante la
7B Curtis R. Cook Técnicas avanzadas de planeación 79
planeación para disminuir la probabilidad o el impacto del su- Información del proyecto Describa el suceso que podría ocurrir
ceso? Por ejemplo, un riesgo típico es la posibilidad de que al Nombre del proyecto
equipo le sea retirada una persona clave cuando más se nece- Gerente de proyecto/ Tet.
sita. ¿Qué puede hacer para mitigar este riesgo? Podría sub-
Tarea
contratar la tarea o cuando menos desarrollar un plan para
ello, que entraría en acción si obtiene indicios del suceso. Tam- # de EDT o tarea
bién podría desarrollar una fuente secundaria entrenando a al- Alta
guien más para el caso de necesitarse. El objetivo es disminuir
Describa el impacto significativo
el riesgo a un nivel aceptable para que no mate ni dañe seria-
mente al proyecto. Si no puede hacer otra cosa, agregue fondos en el proyecto si esto ocurre
o.::
o tiempo de contingencia al plan del proyecto "por si acaso".
o É;
Transferirlo: ¿Puede transferir o compartir el riesgo con otra
entidad o grupo? Normalmente, esta estrategia se usa para los
€:
€t
riesgos financieros, mediante un seguro o un contrato. tg
Es útil sistematizar este proceso de planeación de riesgos. La Describa la probabilidad del suceso
Figura 4-6 muestra un formato que he usado durante años para ayu-
darme a identificar y analizar los riesgos y escoger la estrategia de res- Bajo lmpacto Alto
puesta más adecuada.
Al final de la sesión de planeación de riesgos, el gerente del pro-
yecto selecciona las respuestas apropiadas y ajusta la restricción triple
costo o enfoque técnico y/o alcance- para que refleje las Para cada una de las siguientes estrategias de respuesta, discuta la ventajas y
-tiempo,
estrategias y acciones planeadas y aplicadas. desventajas y después seleccione la que mejor corresponda a en la situación.
Respuestas al riesqo
Planeación de la comunicación
Estrategia Evitar Aceptar Mitigar Transferir
Un elemento esencial de cualquier plan debe ser una discusión de las
maneras en las que el equipo se comunicará durante el proyecto y Ventaias
cómo se transferirá la información de su avance a los interesados. A Desventajas
pesar de nuestras mejores intenciones de comunicarnos con frecuencia
con los miembros del equipo, una vez que se está trabajando en el Orden de
proyecto es frecuente que las comunicaciones se interrumpan. Esto preferencia
conduce a sorpresas las sorpresas en los proyectos suelen ser desa-
-y
gradables. Las malas comunicaciones son el resultado de dos factores
Figura 4-5. Formato para la administración de riesgos.
primarios:
1. Estamos tan ocupados que nos olvidamos de mantener el flu- Estas dos causas están relacionadas entre sí. Si el plan del proyec-
jo de información. to incluye los requerimientos de comunicación y las expectativas del
2. El gerente del proyecto no ha hecho planes para el intercambio c'quipo, lo más probable es que haya un buen flujo de información y
de información. se presentcn menos sorpresas.
t
il
I
,
,
Llegamos a la parte difícil. El proyecto está en marcha y están suce-
diendo cosas. Se están realizando tareas, surgen problemas, ocurren
cambios. Lo que parecía claro y manejable está ahora desdibujado y
complicado. Estamos inundados de información de ta-
-terminación
reas, retrasos, aspectos que requieren nuestra atención y reuniones a las
que tenemos que asistir. Nuestro desafío es mantener el CONTROL.
Actividades de control
Durante la fase de control del proyecto, el equipo lo desarrolla de acuer-
do a la línea base del plan. Siguiendo la estructura de división del tra-
bajo, el programa y otros elementos del plan del proyecto, el equipo
trabaja para alcanzar referentes y cumplir con los objetivos. El gerente
del proyecto maneja los cambios o desviaciones del plan a medida que
se presentan durante su ejecución.
Las actividades de esta fase en realidad se llevan a cabo en para-
lelo más que secuencialmente. El gerente del proyecto debe controlar
estas actividades y asegurarse que se enfoquen en completarlo de
acuerdo a los objetivos de desempeño.
En la Figura 5-1, se muestran las actividades específicas que reali-
za el gerente del proyecto durante esta fase. Discuüremos cada tina de
ellas por separado.
I
I
Usando la información del estado del proyecto proporcionada por a la falta de recursos, y que dichos recursos existen en un pro-
el equipo, será consciente de las variaciones de costos y Programación yecto menos crítico, tendrá armas para al patrocinador. Esto no i
con respecto al plan y de las restricciones de recursos humanos que lo hará muy popular con el gerente del proyecto de baja prio-
amenacen la buena marcha del proyecto. De acuerdo a la naturaleza ridad, pero si el plan de ese proyecto se ajusta con respecto a su
del problema y a la situación, y en colaboración con el equipo, su trabajo pérdida de recursos, el gerente no será penalizado por no lo-
consiste en corregir el problema y que el proyecto regrese a su curso grar sus objetivos. I
planeado. Si no puede resolver el problema Por sí mismo, discútalo . Modifique o reduzca el alcance del trabajo (sujeto desde luego
con el patrocinador, sin dejar de mencionar su recomendación de ac- a un acuerdo con el cliente). Por desgracia, frecuentemente nos
ción correctiva. vemos forzados a tomar esta alternativa como última y poco
En algunos casos, el plan del proyecto tendrá que revisarse si el deseable solución. Si el programa es el objetivo de mayor prio-
presupuesto, el programa o los recursos no pueden mantenerse. De ser ridad, el alcance puede disminuirse para preservar la fecha de
ásí, el gerente del proyecto trabajará muy de cerca con el patrocinador terminación. En muchas ocasiones, un proyecto encadenado es
y el cliente para revisarlo, mantener motivado al equipo y continuar el punto de partida de otro proyecto para que la siguiente ge-
avanzando con respecto al plan revisado' neración dé lugar a un producto.
Hay tantas acciones correctivas para problemas esPecíficos del Obviamente, algunas de estas acciones aumentan los costos. Si se
proyecto como problemas, por lo que una lista detallada de cómo "co-
agregan más recursos a la tarea que está retrasada, esto suele dar lu-
iregfu" un proyecto que esté fuera de control es casi imposible, dado el
gar a tiempos extra, costos de consultores externos o simplemente la
alcance de este libro. No obstante, hay algunos enfoques generales que
aplicación de más horas de mano de obra para llevar a cabo el trabajo.
pueden considerarse para ayudarlo a manejar las variaciones y recu-
El gerente del proyecto tendrá que discutir estos impactos con el pa-
perarse de sus efectos:
trocinador y el cliente antes de actuar.
Aplique más o diferentes recursos humanos a las tareas atra-
sadas, en especial aquellas que constituyen la ruta crítica. Sin
embargo, es necesario recordar que aventar recursos a una ta-
HOJA DE TRABAJO DE TAREAS DÉL.PROYECÍTGLOBUS OFFSITE AI416104
rea que está atrasada no necesariamente resuelve el problema.
Reconfigure el plan del proyecto de tal manera que las tareas T€rea Entregable Ouién CüándCI RéáI Gomeñtário
se lleven a cabo con una secuencia diferente o en paralelo. Admin¡strac¡ón
del proyecto Varios
Aunque los riesgos aumentan al operar en paralelo, en ocasÍo-
nes esta acción resulta en una aceleración del trabajo. Sin em- Reunión de
arranque
Agenda de
la reunión
Sally
Postitte 19t5t04 19t5t04
bargo, debe haber recursos humanos disponibles Para tealizar
Plan del Plan Equipo del
estas tareas y de acuerdo a mi experiencia, dichos recursos no proyeclo Proyecto 20t5t04 20t5t04
suelen estar disponibles cuando se necesitan Para acelerar el
Reuniones Memorandos Sally Semanales
proyecto de esta manera. de avance de estado Postitte
Reasigne recursos entre proyectos (tome recursos de un pro- Monitoreo y Anexos que Equipo Durante el
yecto de baja prioridad). Si tiene la suerte de trabajar en una control de sean Evento
eventos necesarios
organización que jerarquiza sus Proyectos de acuerdo a su con-
tribución a los objetivos estratégicos, puede proceder "qui-
tándole a Pablo para darle a Pedro". Si es capaz de demostrar
que su proyecto es de más alta prioridad y que sufrirá debido Figura 5-2. Hoja de trabajo actualizada de las tareas del proyecto. (continúa)
]t
I
I'
rtl
94 Curtis R. Cook l
HoJA DE TR.ABAJo DE TAREAs DEL pRoyEcrHLoBUs orrsite ¿Recuerda nuestra de trabajo de las tareas del proyecto? Es el t
-hoja
momento de actualizarla con las fechas reales de terminaóión, las fe-
Táreá Entregab.lé Ouién cüÉñd6 Reál ,C,6rnéntaiió chas replane¿das y los comentarios que reflejen las razones de las
variacioner. Figura 5-2 muestra uná hoja de trabajo parcialmente Li
Capturar Documento Sally lu_
lecciones de lecciones y el Equipo actualizada de las tareas del proyecto para reflejar el ptog.eso real de l
Jimmy menú-
Decidir menú Menú Jones 28t5t04 31t5t04 decisión
retrasada por
el fin de
semana
Seiichi
Especificar equipo Lista de Seiichi retrasado por
audiovisual equipo Nagao 1t6to4 4t6t04 otras
prioridades
Modifique un lado
Decidir orador Contrato Bill McMurry 1t6to4 de la restricción triple
externo sin tener cuidado.. .
Facilidades Ensayo general lnteresados 't5t6to4 El gerente del proyecto es responsable de implantar y, con la ayu-
da del patrocinador, de obligar a[ cumplimiento del p.o""ro de con-
Prueba Cuartos, trol de cambios especificado en el plan del proyecto, -puru ur"gr.urr"
y coordinación comidas, Equipo 't7t6t04
de la reunión etc. clue éste no sufra las catastróficas consecuettiiui del déslizamiento
del
¿rlcance. Recuerde que el alcance del proyecto se define como
Evaluación Evaluación Seiichi el con-
tenido de trabajo
de la reunión y resumen Nagao 18-21t6t04
-el total de del
cl proyecto. El deslizamiento
actividades y entregables- incluido en
alcance ocurre cuando se presentan
cambios de los que el gerente del proyecto no está enterado y que ero-
Figura 5-2. Hoja de trabajo actualizada de las tareas del proyecto. si.nan cl prestrptresto y el programa sin su conocimiento ni control. A
'I
96 Curtis R. Cook Control del proyecto 97
manera de revisión, los siguientes son los pasos esenciales en el proce- control de cambios discutido antes. Recuerde la frase "I-In trato es un
so de control de cambios para minimizar el deslizamiento del alcance: trato, los extras cuestan extra". Es así de simple.
L. Presentar la solicitud de cambio.
2. Registrar la solicitud de cambio. Administración de riesgos y asuntos
Gran parte de la actividad de cambios en los proyectos se refieren real-
3. Evaluar el impacto del cambio.
mente a los eventos de riesgos que se presentan. Si el equipo hizo un
4. Aprobación o rechazo del patrocinador. buen trabajo de discutir los riesgos y las estrategias de respuesta, mu-
5. Documentación del cambio si se aprueba e informar al equipo. chos de estos eventos habrán sido previstos y las respuestas estarán listas
Un proceso aplicado rigurosamente ayudará a asegurarse que los para su implantación. Habrá menos sorpresas y menos labor de apa-
gar fuegos. Sin embargo, aún con el proyecto más simple, surgirán
cambios al proyecto se identifiquen, documenten y procesen. Esto ga-
algunas incógnitas durante el proyecto. Por esta razón,la actividad de
rantiza que la documentación del proyecto estará actualizada para
administración de riesgos y asuntos debe ser una actividad continua.
reflejar los cambios, que los presupuestos y Programas se ajusten aPro-
piadamente y que, en última instancia, los entregables resultantes del ¿Cuál es la diferencia entre un riesgo y un asunto? En el Capítulo 4
discutimos en detalle los riesgos, y a manera de revisión los riesgos
proyecto satisfagan las expectativas del cliente. Sin un control de los
son eventos que pueden socavar o destruir el proyecto que real-
cambios --créame- reinará el caos y el proyecto estará en peligro de -algo
mente lo puede perjudicar. Es posible prever los riesgos; por consi-
fracasar o cuando menos de sobrepasar el presupuesto y el Programa.
guiente, durante la planeación del proyecto, el equipo anahza los riesgos
Permítame darle un ejemplo.
potenciales y las respuestas planeadas y todo ello queda incluido en el
Mi esposa trabajó Para un arquitecto de Columbus, Ohio. Cuando plan. A medida que se va desarrollando el proyecto, los riesgos se en-
se incorporó a su empresa, se le entregó un grueso expediente de docu-
frentan en forma continua y los nuevos riesgos se manejan de una
mentos que se habían "colectado" para un gran proyecto de construc- manera muy similar a como se hizo durante la planeación. Cuando se
ción para una comunidad de jubilados que la empresa había diseñado presentan los eventos de riesgos, se aplica la respuesta apropiada.
y que tuvo fallas durante el desarrollo del proyecto. Muchos de los do- Por otra parte, los asuntos son sucesos que necesitan ser resueltos
cumentos hacían referencia a cambios de diseño que se habían hecho a medida que surgen durante el proyecto. Se monitorean en una hoja
durante la construcción. Su responsabilidad consistía en negociar el de cálculo simple llamada registro de asuntos. (No se necesita un forma-
efecto neto de estos cambios en el contrato con el principal contratista to ----es muy simple.) Si quedan sin resolverse, los asuntos pueden
de la obra y resolver cualquier disputa. magnificarse a problemas que podrían tener un impacto negativo en el
Estableció un diálogo con el contratista y encontró docenas de proyecto. Los asuntos se asignan a alguien para su resolución y se moni-
cambios no documentados que habían sido introducidos por el gerente torean en las reuniones de avance o con mayor frecuencia, dependien-
de construcción de la empresa. Ninguno de ellos había pasado Por un do de la urgencia.
proceso de control de cambios; por consiguiente, nunca se evaluaron En los casos de riesgos y asuntos, los gerentes de proyecto con
los impactos en el presupuesto y el calendario de la construcción. Sin una actitud preactiva y flexible están mejor equipados para manejar
embargo, el contratista de la obra había preparado registros del mo- las malas noticias cuando aparecen inevitablemente sucederá
mento, la fecha y la naturaleza de los cambios dictados y pudo probar -como
tarde o temprano. Como se dice comúnmente, Murphy está vivito y
un impacto considerable en el costo y el programa. El resultado es que coleando y lo visitará en sus proyectos- sólo que no sabe cuándo.
toda la utilidad que la empresa había planeado obtener de ese proyecto Continúe involucrando al equipo en la administración de riesgos y
desapareció a causa de los cambios no autorizados. Esto pudo haber ¿rsuntos. Discuta los riesgos, los asuntos y los cambios en todas las reu-
sido evitado con sentido común, simplemente siguiendo el proceso de rriones del equipo, para minimizar el número de sorpresas. Los miem-
II
98 Curtis R. Cook
bros del equipo son quienes están más cercanos al trabajo y, en conse- El alcance de este libro limita la atención que podemos darle al li-
cuencia, están mejor equipados para identificar, analizar y responder a derazgo y créame, es mucho lo que todos necesitamos saber cuando tra-
los riesgos que emergen durante el desarrollo del proyecto. tamos de convencer a los demás de que quieran hacer lo que creemos
Un recordatorio final. Siga usando el formato de administración es lo correcto. una buena fuente de mayor información iobre la di-
de riesgos ya discutido, para centrarse en los tres elementos que cons- mensión del liderazgo es el llbro Project Leadership de James p. Lewis.
tituyen un riesgo: el propio evento, su probabilidad de ocurrencia y el (Véase la sección de lecturas adicionales.) sin embargo, sí echáramos un
impacto que produce cuando ocurre. Responda a los riesgos mode- vistazo a tres aspectos importantes de la administración de equipos
rados y altos y acepte el resto. Y no se empantane en la realidad. Visua- de conflictos, determinación de expectativas a travéJ dé la
lícese a sí mismo como una persona dinámica, creativa y ágil. (¿Aquién -manejo
constitución del equipo y recompensas a los desempeños sobresalientes.
no le gusta ser descrito de esta manera?) Recuerde que su trabajo du-
rante la fase de control es mantener el proyecto en curso. Esto requiere Manejo de conflictos
una vigilancia constante, en especial cuando ocurren riesgos y suce- una de las tareas más importantes y menos placenteras del gerente del
sos que lo retrasan o lo sacan del presupuesto. proyecto es el manejo de los conflictos. Si no hay suficientes conflictos,
el equipo puede estancarse. si el nivel de conflictos es demasiado ele-
Administración del equipo del proyecto vado, el equipo se destruye. En la Figura 5-4 se muestra un modelo
La administración del equipo se refiere a lidiar con otros individuos al conceptualmente simple para lidiar con los conflictos. Hay cinco enfo-
nivel personal, colaborando con el equipo para lograr los objetivos del ques para manejar conflictos, cada uno de ellos apropiado a una cierta
proyecto y simultáneamente ayudando a sus miembros individuales a situación. En el modelo mostrado, el eie vertical está relacionado con
alcanzar sus metas profesionales y personales. Y mientras más peque- la asertividad o firmeza, también conocida como "salirse con la stJya",
ño es el proyecto, más difícil resulta esta labor, debido a que los inte- mientras que el eje horizontal representa cooperación, también conoci-
grantes del equipo sólo trabajan en él parte de su tiempo. Es un trabajo da como que la otra parte "se salga con la suya',.
difícil, un trabajo que en muchos casos no es intuitivo.
Cuando describimos la fase de planeación, discutimos la impor- Alto
tancia de seleccionar los recursos humanos apropiados para el pro-
yecto. Esto se refiere más a seleccionar a la persona adecuada que a
evaluar su experiencia técnica en el asunto. Es una buena idea discutir
tr
la forma en que el proyecto contribuirá a cristalizar las metas perso- É.
lU
nales y profesionales de los integrantes, además de su competencia téc- o
nica. Cuando los objetivos del proyecto, profesionales y personales
apuntan en la misma dirección,la administración del proyecto se faci-
lita. Cuando existe descontento, es difícil que la gente ponga todo su
corazón y cerebro en el trabajo del proyecto. Bajo COPERATIVO
Independientemente del tamaño del proyecto o de que el equipo
sea de tiempo completo o de tiempo parcial, su administración es una Figura 54. Enfoque al manejo de conflictos.
de las actividades más cruciales de un gerente de proyectos. Cuando el
equipo está atareado y surgen problemas, se puede fragmentar, con un Competir. El enfoque competitivo suele llamarse ganar-perder, pero
impacto desastroso sobre el proyecto. La administración del equipo de no tiene porqué ser una propuesta perdedora para alguna de las par-
proyectos implica Iiderazgo, motivación, espíritu, resolución de con- tes. El gerente de proyecto es asertivo en cuanto al aspécto en cuestlón,
flictos, toma de decisiones y una comunicación constante. ¡rresionando su solución con poca cooperación o involucramiento de la
I
100 Curtis R. Cook Control del proyecto
otra parte. ¿Cuándo puede ser apropiado este enfoque? Cuando el tiem- se han cumplido sus necesidades y ambas apoyan la decisión o resolu-
po es esencial como en los desastres naturales o en la guerra. Mientras ción del asunto. No es que la negociación sea fácil y en algunos casos,
el equipo sea consciente de este enfoque y lo apoye cuando las condi- ni siquiera deseable, tal como se discutió antes. Pero con una negocia-
ciones lo ameriten, el gerente del proyecto está en lo correcto. Un exceso ción hábil por cierto es algo que puede aprenderse- casi cual-
de dependencia en el enfoque compeütivo conduce a acusaciones de que -que
quiera puede lograr sus objetivos. ¿Es la negociación siempre el enfoque
el gerente es un autócrata- lo que ratavez es algo bueno. correcto? No, como ya se ha dicho. La toma de decisiones por consen-
Aceptar. En el extremo opuesto está el enfoque de aceptación. Esto so forma de enfoque de negociación- consume más tiempo que
ocurre cuando el gerente del proyecto coopera totalmente con la otra los-una
enfoques de competir o evitar. Si no se dispone de tiempo y el
parte adoptando su propuesta de solución. Este enfoque es apropiado equipo cree estar involucrado en un proceso de consenso, surgirán
cuando la otra parte es el experto y su solución es mejor. También es problemas si el gerente "se empecina" y toma una decisión unilateral.
políticamente apropiado cuando el asunto es de poca importanciapara Estatuto del equipo. Un aspecto importante de cualquier enfoque que
el gerente del proyecto, pero le parece importante a la otra parte. Como asuma es el apoyo del equipo cuando se aplique dicho enfoque. ¿Cómo
reza el dicho, no es necesario ganar todas las batallas para ganar la gue- puede estar seguro de que contará con su apoyo? Una manera es desa-
rra. Es una buena idea permitir que la otra parte se salga con la suya, rrollar un estatuto del equipo desde la primera reunión para planear el
incluso cuando usted pudiera dominar todas las decisiones. proyecto.
Evitar. Cuando se evita, ambas partes se desentienden del conflicto. El estatuto del equipo es otro término para las reglas de juego que
Como estrategia a largo plazo, evitar no funciona. Quienquiera que su equipo seguirá cuando se reúna por cualquier razón. Los elementos
haya dicho "Evítalo y desaparecerá" no era un gerente de proyecto. del estatuto del equipo incluyen:
No obstante, como estrategia de corto plazo es apropiada cuando la at- Etiqueta. El equipo debe decidir las reglas para llegar a tiem-
mósfera está muy cargada emocionalmente. Si usted siente deseos de po, quedarse durante toda la reunión, permitir que los demás
saltar sobre la otra persona sentada en la mesa y aplastarla, es tiempo hablen sin interrumpirlos, uso de palabras soeces, faltar a reu-
de olvidar el asunto durante un tiempo para que se enfríe. En la arena niones, perturbar, etc. ¿Suena como una escuela de párvulos?
política, los senadores y diputados a veces posponen un asunto du- Bien,... en algunos de mis proyectos se ha necesitado este ni-
rante un cierto tiempo para que se calmen los ánimos y se pueda reca- vel de detalle en cuanto al comportamiento adecuado. Usted
bar información adicional. será el juez de cuánto es suficiente para su equipo.
Colaboración. En esta estrategia, también llamada resolución de proble- Toma de decisiones y resolución de conflictos. ¿Cuál de los
mas, ambas partes logran casi todo el contenido de sus agendas con- modelos discutidos antes para tomar decisiones y resolver con-
frontando los temas de frente. Los hechos y los sentimientos se depositan flictos usará el equipo? Esto debe quedar claramente asentado
en la mesa y se discuten abiertamente. Esta estrategia es hermosa, pe- en el estatuto del equipo.
ro requiere un alto grado de confianza entre las partes y un verdadero e ¿Quién puede convocar a una reunión? ¿Es el gerente del
convencimiento de que ninguno de los involucrados tratará de obtener proyecto el único autorizado para convocar a una reunión? Así
ventajas de la honestidad de los demás. Esto casi siempre es posible en suele ser, pero para equipos más maduros usando un enfoque
proyectos pequeños, pero en los grandes, mi experiencia indica que es colaborativo de toma de decisiones, cualquier miembro del
necesario ser muy cuidadosos de no divulgar su forma de pensar has- equipo central puede hacerlo y se espera que los demás miem-
ta estar absolutamente seguros de la integridad de la otra parte. bros respeten su decisión.
Negociar. ¡Bienvenido al mundo real! La manera más efectiva de re- Éstos son sólo algunos de los elementos del estatuto de un equipo.
solver un conflicto es por medio de la negociación. proceso de to- lncluso si usted no establece un estatuto formal, siempre es bueno dis-
mar y ceder. En la negociación,las dos partes están -el
satisfechas de que cutir estos temas con el equipo para evitar conflictos, resentimientos y
í
la resultante pérdida de efectividad. Y una vez que un equipo establece expectativas del cliente. Conozca la organización del cliente
sus propias reglas, queda en manos del gerente del proyecto del leyendo la prensa especializada en negocios, buscando en la
propio equipo- obligar a su cumplimiento cuando las cosas se-ycom- Internet o simplemente preguntando.
pliquen posteriormente. . Establezca un diálogo continuo con el cliente. Esto va más
Recompensas a la excelencia allá de la reunión para el reporte típico de avances o el estado
El gerente del proyecto también es responsable de asegurarse que se del proyecto. Literalmente significa establecer comunicaciones
reconozcan los desempeños estelares y que los miembros del equipo re- personales en ambos sentidos con el cliente y con tantos miem-
ciban recompensas apropiadas por un trabajo bien hecho. Cuando us- bros clave de su personal como le sea posible. Escuche con
ted se preocupa por su gente, ellos se preocuparán por usted se atención lo que el cliente dice y enfóquese en ello. Más allá de
sorprenderá de lo fácil que resulta entonces motivar a la mayor-y parte la obvia conveniencia que representa construir una mejor rela-
de sus integrantes. Diferiremos para el próximo capítulo la discusión de ción, otra ventaja de este nivel de involucramiento es que el
recompensas y celebraciones, al hablar del cierre del proyecto. gerente del proyecto puede captar oportunidades de servicios
adicionales y venta de productos.
Manejo de las relaciones con el cliente o Cultive la relación. Una relación profesional bilateral con el
Todos los proyectos empiezan y terminan con el cliente. El manejo de
cliente del gerente del proyecto o punto de contacto es un re-
las relaciones con el cliente tiene dos objetivos. Uno de ellos es estable-
querimiento mínimo. La relación puede ir mucho más lejos,
cer una buena relación de trabajo y un alto nivel de confianza con el
convirtiéndose en un flujo de confianza mutua y buenas sen-
cliente, mientras que el otro es lograr su aprobación de los entregables.
saciones entre las dos organizaciones.
Relaciones con el cliente
A lo largo de toda la vida de un proyecto, su gerente es responsable de Aprobación final del cliente
mantener al cliente informado y satisfecho. En este esfuerzo, el gerente A los ojos de muchos de los interesados, la aprobación final del cliente
del proyecto debe contar con todo el apoyo de todos los niveles geren- señala la conclusión del proyecto. Por supuesto que nosotros, los ge-
ciales de la organización. Al enfocarse en el cliente, el gerente del pro- rentes de proyectos, sabemos que todavía restan por hacer algunas
yecto desarrolla las siguientes tareas: tareas administrativas y gerenciales, pero la aprobación es el objetivo
o principal y sin é1, no nos pagarán.
Comprende los requerimientos del cliente
Naturalmente, para obtener la aprobación, el cliente tiene que
. Desarrolla objetivos del proyecto acordes con los requerimien- estar satisfecho de que hemos cumplido con todos los requerimien-
tos del cliente los valida con él antes de iniciar el trabajo. tos del proyecto. Si hemos hecho un buen trabajo en mantener la re-
o -y
Durante la fase de planeación del proyecto, formula el involu- lación con el cliente y en manejar los cambios durante la ejecución del
cramiento del cliente, las comunicaciones y el manejo de las proyecto, las expectativas del cliente habrán sido satisfechas y la apro-
expectativas. bación formal será fácil. Si no ha sido asi es probable que existan ex-
o Busca la aprobación del cliente del plan del proyecto y los sub- pectativas no cumplidas y sentimientos negativos. Supongamos que
secuentes cambios al plan durante la ejecución. tenemos una buena relación y que los entregables concuerdan con lo
que el cliente esperaba ver.
Existen diversos métodos para mantener un enfoque en el cliente
En este punto, sólo asegúrese que se han satisfecho todos los re-
y para los gerentes de proyecto exitosos, son un simple asunto de sen-
cluerimientos del proyecto y que los asuntos abiertos estén documen-
tido común. No obstante, conviene reiterarlos:
tados y asignados para su seguimiento. Revise los documentos del
o Conozca al cliente y establezca una buena relación. Aprove- ¡rroyecto, las cspecificaciones, la lista de entregables y los contratos, si
che la oportunidad inherente de discutir las necesidadcs y ('s (lu(' los lr.ry, l),ilra ('ontprobar c¡ue sc ha cunr¡rlicl<l con todos los com-
n
I-
F
l- I cierre es la última fase del ciclo de vida del proyecto. El proyec-
to se considera completo cuando su gerente ha verificado que se ha
cumplido con todos los objetivos y el cliente ha aceptado todos los
entregables eso no es todo. ¿Recuerda el proyecto del día de
-peroEl gerente del proyecto todavía tiene algunos "que-
acción de gracias?
haceres" por realizar antes de que el proyecto esté realmente termina-
do, tal como se muestra en la Figura 6-1.
Las actividades del cierre del proyecto siempre son importantes,
cualquiera que sea su tamaño, y sin embargo son raras las ocasiones un
que el proyecto se cierra correctamente. Esto casi siempre se debe al
hecho de que la gente que realizó el trabajo puede ya haber sido asig-
nada a otros proyectos. Es simplemente la naturaleza de trabajar en
una matriz con un equipo integrado por individuos que sólo usan parte
de su tiempo. Pero también es cierto porque muchos gerentes de pro-
yectos no saben qué deben hacer para cerrar un proyecto de manera
apropiada o simplemente porque no se toman el tiempo debido a las
presiones de otros trabajos.
Cuando los proyectos no se completan de forma adecuada, per-
demos una oportunidad de oro para mejorar, y las mejoras son uno de
los motivadores humanos más importantes; todos queremos ser me-
jores en lo que hacemos. El cierre del proyecto es un mecanismo muy
poderoso para mejorar. Independientemente que el proyecto haya si-
do perfecto o tenido algunas fallas, contiene las semillas del éxito de
proyectos futuros. ¿Qué hicimos bien? ¿En qué nos equivocamos?
II
. En muchas organizaciones, el protocolo del proyecto contiene sido firmado y regresado por el cliente. Para clientes internos, tal como
un código de cargos contra el que se acumula el costo del tiem- una unidad de negocios actuando como cliente para un proyecto de
po de los miembros del equipo. IJna vez que el entregable ha tecnología de la informacióry quizás no obtenga una aceptación formal
sido transferido al cliente, el gerente del proyecto debe cerrar por escrito. En este caso, conviene validar los siguientes aspectos de
la cuenta. De otra manera, el proyecto será un imán para pe- la misma manera en que lo haría para un cliente externo.
queños detalles que sólo están periféricamente relacionados
con el proyecto. También hay la posibilidad de que alguien UN MODELO FÁCILY RÁPIDO
pueda cargar su tiempo a la cuenta del proyecto abierto en vez
de contabilizarlo como un gasto administrativo beso de la
muerte en una organización de servicio.
-el
Se pierden las lecciones aprendidas. Finalmente, si un proyecto no se
cierra, no se recogerán las lecciones aprendidas para ayudar a futuros
equipos de proyectos. Las lecciones aprendidas son uno de los me-
dios más importantes para mejorar nuestro desempeño. Amenos que el
proyecto se cierre apropiadamente, las lecciones aprendidas correll
el riesgo de perderse
-y esto es un desperdicio real y triste.
l^r
'"lffi"
Ahora que ya hemos visto los inconvenientes de no cerrar bien un
proyecto, CentremoS nuestra atención en cómo hacerlO correctamente.
Empiece por plantearse las cuatro preguntas que se transcriben a con-
tinuación. Si sus respuestas a estas preguntas son satisfactorias, es muy
probable que el proyecto haya sido terminado satisfactoriamente.
G
Figura 6-2. Modelo de cierre de un proyecto.
o ¿Se cumplieron las expectativas?
o ¿Se alcanzaron los objetivos? Recabe la aceptación y aprobación del resultado final. Firmada, si es
o ¿Aprendimos algo?
posible, o si no, mediante un correo electrónico como mínimo.
o ¿Hemos comunicado nuestro agradecimiento y reconocimiento? Evalúe qué tan bien se cumplieron las expectativas. Como un asunto
práctico, ¿cómo puede medir la satisfacción? Muchas organizaciones
Recuerde que usted y el patrocinador especificaron los criterios de usan una encuesta de satisfacción del cliente, con lo que se conoce
éxito y finalización en la etapa de inicio, por lo que usted puede saber como escala de Likert, para medir la satisfacción en una escala de, por
si se lograron o no los objetivos. ejemplo, del 1 al 7. Si ha mantenido una buena relación con el cliente a
través de todo el proyecto, tal como se discutió en el Capítulo 5, sabrá
Modelo para cerrar el proyecto si el cliente está satisfecho con el resultado final.
Démosle al cierre del proyecto una estructura, considerándolo como Ate los cabos sueltos. Esta es una categoría especial para conside-
un modelo de tres pasos, tal como se muestra en la Figura 6-2. rar todos los pequeños detalles que requieran atención al final del pro-
Entrega yecto. La Figura 6-3 muestra una lista de verificación de cierre de
Recordará que discutimos la aprobación del cliente como la última proyecto que es probablemente mucho más extensa que lo usted ne-
actividad de la fase de control del proyecto, por lo que en este punto cesita para cerrar su proyecto. Pero creo que en este caso es mejor
sólo necesita asegurarse que el documento de aceptación formal ha tener demasiado detalle que muy poco,
110 Curtis R. Cook
pero discutiremos un par de ellos que deben bastar para sus proyectos. ¿se le ha notificado a la gerencia la liberación de las instalaciones usadas
para el proyecto?
Enfoque informal. En la mayor parte de los proyectos, para cuando ¿Se ha hecho algo con respecto a los sobrantes de materiales usados en
el cliente finalmente acepta los bienes o servicios, varios integrantes el proyecto?
del equipo han sido reasignados a otros proyectos. Esperar que pre- ¿Se ha cumplido con el plan del proyecto con toda la información de
soporte?
paren un reporte formal de lecciones aprendidas es poco realista. una
¿Se han notificado a los proveedores cualesquiera compromisos
manera fácll y divertida de lograrlo consiste en combinar el ejercicio pendientes?
con una celebración del proyecto. Reúna al equipo para unos bocadi- D ¿Están enterados todos los interesados del cierre del proyecto?
llos y bebidas y circule entre ellos, haciéndole a cada uno la siguiente o ¿Se ha transferido el proyecto a operaciones y soporte?
pregunta. se sorprenderá de las valiosas percepciones que obtendrá. D (Añada aspectos específicos de su proyecto.)
Documente las respuestas en un memorando de lecciones aprendidas
que podrá ser enviado a otros equipos. PERSONAL: INTERNO
Si usted pudiera transmitir una lección aprendida de su expe- a ¿Se ha preocupado de que los miembros de alto desempeño del equipo
riencia en este proyecto a un miembro de un equipo futuro, sean asignados a proyectos futuros?
¿cuál sería?
o ¿S-e ha recompensado apropiadamente a los miembros del equipo por sus
esfuerzos si el proyecto fue exitoso?
se asombrará de las cándidas respuestas que surgirán cuando o ¿Hubo una celebración del proyecto?
actúe de esta manera. se trata de lecciones reales aportadas cuando la o (Añada aspectos adicionales específicos de su proyecto)
gente "se suelta el pelo", que podrá usar de inmediato en la planeación
ASUNTOS EXTERNOS
de riesgos, integración de equipos, planeación y control de proyectos,
y construcción de relaciones con los clientes. Por supuesto que no que- o ¿se está aplicando un proceso para mantener la relación con el cliente?
rrá atribuir respuestas específicas d personas específicas. o ¿Se les ha informado a los proveedores y subcontratistas el estado del
proyecto y las oportunidades futuras?
Enfoque formal. En los proyectos grandes, el gerente del proyecto
probablemente necesitará ir más allá de este método informal y com-
o (Añada aspectos especÍficos de su proyecto.)
Figura 64. Lista de verificación de las lec¡iones aprendidas. (continúa) Figura 64. Lista de verificación de las lecciones aprendidas. (continúa)
Ll4 Curtis R. Cook Cierre del proyecto 115
PLANEACION CIERRE
Fregunta Rés[üésta,,:,:,,'::.:.:::,::':::::::;::t', Piégün!á Respuéstá
¿Se identificaron y mitigaron los riesgos?
¿Podríamos haber completado este proyecto sin uno ¿Fue nuestra entrega al cliente una transición tersa
o más de los proveedores y/o subcontratistas? y fácil? Si no fue así, ¿cómo podríamos haber
Si la contestación es af¡rmativa, explique cómo. mejorado este proceso?
¿Se aclararon a todos los proveedores y/o subcon- ¿Capturamos las lecciones aprend¡das por el equipo?
tratistas nuestras restricciones, limitaciones y
¿Reciclamos las lecciones aprendidas de tal manera
requerimientos desde el principio? Si no se hizo, que sean accesibles y puedan ser usadas
¿cómo podríamos mejorar nuestros enunciados por equipos futuros?
de trabajo?
¿Celebramos nuestro éxito y recompensamos
apropiadamente a los miembros del equipo?
¿Fue el proceso de asignación de recursos internos
Si no lo hicimos, ¿por qué no? ¿Cómo podríamos
adecuado para identificar y lograr compromisos
asegurarnos en el futuro de otorgar un recono-
del tipo y magnitud necesarios para el proyecto?
cimiento adecuado?
Si no fue así, ¿cómo podrÍamos mejorarlo?
electrónico las lecciones aprendidas a todos los integrantes del mos de esa lección. Uno de los prototipos (el de mejor tecnología) era
equipo del proyecto y a otras personas de la organización in- superior, pero, debido al involucramiento de la política, se permitió
volucradas en proyectos. que ambos programas continuaran.
. El gerente del proyecto y los miembros clave del equipo de- ¿Qué sucedió como resultado de no aplicar esta lección obvia? En
ben asistir a sesiones de planeación de otros proyectos para última instancia, ambos sistemas pasaron a producirse a un ritmo bajo
transmitir en persona las lecciones aprendidas. Esto funcio- y se usaron en el campo. La Marina usó uno, las otras fuerzas armadas
na muy bien. Cuando un nuevo equipo se reúne a discutir los el otro. En un escenario real de una zona alejada del mundo, sucedió
riesgos, es el momento perfecto para que el gerente de proyec- que los pilotos de la Marinay la Fuerza Aérea usaban diferentes siste-
to asista y comunique los sucesos de proyectos similares. mas y en algunos casos ni siquiera podían comunicarse entre ellos. La
Algunas organizaciones lo han hecho obligatorio debido a su triste realidad es que tuvieron que intercambiar información Por me-
gran utilidad. dio de discos blandos antes de iniciar las operaciones del día. Como
resultado de este fracaso, el Secretario de la Defensa descontinuó uno
La acción menos útil que puede emprender es redactar un repor-
de los programas sólo después de mucho sufrimiento, desper-
te formal de las lecciones aprendidas y guardarlo en el expediente del -pero
dicio de dinero y dificultades operativas. En la actualidad, el problema
proyecto, sin hacer nada más. Los gerentes de proyectos no tienen
ya está arreglado, pero hubiera sido todo mucho más fácil si se hubiera
tiempo para leer los archivos de otros proyectos. Desde luego que se
aplicado antes la lección aprendida.
debe archivar una copia de estas lecciones aprendidas, pero eso no es
lo único que debe hacer su contenido. Celebre. La tarea final del gerente del proyecto consiste en recomPen-
pasa cuando -disemine
las lecciones aprendidas no se compilan o re- sar a los miembros de su equipo y proceder a una pequeña celebración
¿Qué
ciclan para su uso futuro? seguiremos cometiendo los mismos estú- para proceder al cierre del proyecto y la disolución del grupo' Es ex-
pidos errores una y otravez. Me apena decirlo tan rudamente, pero es traño, pero algunos gerentes de proyectos no celebran sus éxitos ---casi
la verdad. Veamos un ejemplo. Hace tiempo trabajé en un proyecto como si fueran alérgicos a la diversión. ¿En dónde está escrito que la
grande para desarrollar un sistema de comunicaciones a prueba de administración de proyectos tiene que ser desagradable? Salga y cele-
interferencias para ser usado por nuestras tropas en combate. claro bre cuando logre algo que haya valido la pena. Es también una buena
está, la idea consistía en lograr un sistema que impidiera que nuestras práctica en la vida.
comunicaciones fueran escuchadas por los "malos". Esto, por cierto, Proceda al cierre
sucedió hace un par de décadas. Ya hemos discutido esto como una necesidad humana básica. La cele-
Al principio del programa, la Fuerza Aérea y la Marina estaban bración del proyecto, el ejercicio de lecciones aprendidas y unas cuan-
desarrollando tecnologías competidoras. Esto se hizo a propósito para tas palabras del patrocinador y del gerente del proyecto sirven muy
poder seleccionar la tecnología más promisoria e incorporarla al siste- bien a este propósito. El patrocinador cebe hacerle sabe al equipo lo
ma. Las primeras pruebas mostraron que uno de los enfoques técni-
mucho que se aprecian sus esfuerzos y lo mucho que el proyecto influi-
cos era superior y que estaría listo anteJque el otro. Lo más inteligente
rá en la organización.
que se podría haber hecho en ese momento era tomar la decisión de
cancelar el desarrollo de la tecnología menos promisoria y seguir con Gomunique los logros
un solo enfoque. Pero esto no sucedió. Hay una vieja canción folclórica con una letra que dice más o menos
Pasamos a la fase de construcción de prototipos. se desarrollaron lo siguiente: "No puedes ser un faro si tu luz no brilla". No importa lo
y probaron ambos prototipos. Antes de eso habíamos experimentado bien que se hayan desempeñado los miembros del equipo si usted no
que el desarrollo de dos enfoques paralelos se comería nuestro pre- se lo cuenta al mundo. ¿Recuerda la discusión sobre las necesidades
supuesto y causaría problemas de recursos humanos, pero no aprendi- de estinra cit' la nrayoría de los participantes de un proyecto? Llegó el
118 Curtis R. Cook
momento de dejar que brille su luz. Le sugiero que Intente usar estas probablemente son gerentes funcionales, algo para añadir al
técnicas simples: reporte de desempeño de su subordinado. Se lo agradecerán.
' Publique los resultados del proyecto en la revista o boletín de Sin embargo, debe ser cuidadoso de no escribirle una carta a
la empresa, completos y con fotografías. todos o de elogiar a todos por igual cuando no lo merezcan.
Cuide muchos a los de alto desempeño y trabaje con los demás
' Publique proyectos notables redactando artículos para ser so-
para darles una retroalimentación honesta y sugerencias para
metidos a la consideración de los editores de revistas y pe-
riódicos especializados. Por ejemplo, el project Management mejorar. Esto es también un regalo.
Institute publica en forma rutinaria los resultados de proyectos
importantes. Transición a operac¡ones, apoyo
Pídale al patrocinador que hable sobre el proyecto en la si- y mantenimiento
guiente reunión pública de la empresa. El proyecto está terminado. Ha recompensado al equipo y ha cerrado
' si su compañía tiene transmisiones internas en un sistema de las cuentas, y se ha asegurado que el cliente esté satisfecho. Una últi-
video, pídale al patrocinador que reconozca el esfuerzo del ma verificación antes de pasar a su siguiente asignación es reasegu-
equipo en ese foro. rarse que el entregable y el cliente están siendo apoyados por la
división de operaciones de la empresa.
Demuestre su aprec¡o a todos los involucrados
Finalmente, demuéstrele al equipo que aprecia sus esfuerzos. Hay ¿Cómo hacer esto? Si ésta es la primera vez que surge el tema a
colación, está en problemas. Las personas de operaciones deben haber
varias maneras efectivas de hacerlo:
identificado al interesado clave al crearse el protocolo del proyecto y
' organice una fiesta. Hemos hablado de esto a lo largo de todo haber tenido la oportunidad de participar en las fases de planeación
el libro; ahora es el momento de hacerlo. por lo general, a la y control.
gente le gusta divertirse y ya hemos discutido la forma en que Quizás no asistieron a todas las reuniones, pero cuando apareció
valora el cierre y desea que se reconozcan sus esfuerzos. Como en la agenda el tema de apoyo postproyecto por primera vez, deberían
una celebración del proyecto (por favor, no lo llame ,,postmor_ haber estado presentes.
temz quién le gusta ir a una fiesta con un nom6re como Pero, suponiendo que han participado en el proyecto hasta este
-¿a
éste?), usted, como gerente del proyecto haga un discurso corto punto, su principal tarea será asegurarse que se haya hecho la transi-
reconociendo las contribuciones de todos, presente al patroci- ción y que no existan cabos sueltos. Su mayor desafío consistirá en
nador para que haga lo mismo y después relájese, circule y, como lograr que el cliente se acostumbre a no contar ya con la atención cons-
ya se dijo, capture conversacionalmente unas cuantas leccio- tante que usted le ha estado dando y prepararlo para la clase de
nes aprendidas. Acuérdese de divertirse. Aunque se dé el caso contactos y apoyos que recibirá después del cierre del proyecto. Por
de que su organización no permita celebraciones de proyectos fortuna, la mayor parte de nosotros trabajamos con gerentes de cuenta
pagadas por la empresa, los mejores gerentes de proyeclos las que cuidan las relaciones con el cliente antes, durante (hasta cierto
hacén por su cuenta. punto) y después de la ejecución de un proyecto. La mayoría de las
organizaciones maneja muchos proyectos para clientes de larga rela-
' Escriba cartas. Tómese tiempo para escribir cartas de agrade-
ción con la empresa, por lo que los gerentes de cuenta son esenciales
cimiento a los supervisores de los miembros del equipó, con para mantener relaciones que impidan que el cliente se sienta menos-
copia para el individuo en cuestión. Esta técnica simplé persi-
preciado una vez que se disuelve el equipo del proyecto.
gue dos propósitos. Primero,le inyecta al individuo una bre.ru
Cuando usted y el patrocinador ya estén totalmente seguros que
dosis de estima. Segundo, le proporciona a sus jefes, quienes l¿r trilrrsicir'rrr st' ha llevado a cabo completamente y sin problemas, es
120 Curtis R. Cook
Todas las organizaciones con las que he trabajado desde prin- tiempos". Necesitamos algunas herramientas prácticas para ayudar-
cipios de siglo (el siglo más reciente) han incrementado la carga de nos a manejar nuestras crecientes cargas de trabajo. Por sí misma, Ia
trabajo de sus empleados. Esto se debe primordialmente a la intensa pre- adopción de la administración de proyectos es una manera de hacer
sión competitiva en casi todos los países del orbe, acoplada con la presión más con menos. Los equipos de proyectos son más eficientes y efecti-
de los accionistas y del mercado para lograr un desempeño financiero vos que los equipos funcionales para manejar el trabajo de proyectos.
y un crecimiento siempre crecientes. Suponiendo que usted utilice las técnicas descritas en este libro para
En su esfuerzo por mantener controlados los costos, la gerencia administrar los proyectos individuales, ¿qué otra cosa puede hacer pa-
anabza primero la mano de obra directa y su carga asociada o gastos ra ayudarlo a malabarear proyectos múltiples y un programa sobre-
indirectos. Los beneficios para los empleados son costosos. Todo em- cargado?
pleado debe contar con prestaciones que incluyen planes de jubilación, Es posible aplicar algunas técnicas simples para que primero re-
seguro de enfermedades, atención dental, cuidados de la vista, seguro conozca y después maneje la sobrecarga. El enfoque de justamente lo
de vida, seguro de incapacidad, vacaciones con goce de sueldo, etc. suficiente no está basado en softwares complicados diferentes a los que
Sólo los cuidados de la salud han crecido dramáticamente cada año casi todos nosotros usamos coüdianamente. Con un block de notas au-
durante varios años y no muestran indicios de disminuir. Como resul- toadheribles y una evaluación honesta de la sobrecarga, usted podrá
tado, la presión sobre la gerencia para reducir los costos de la mano de aplicar este marco de referencia práctico para administrar su tiempo
obra directa, con sus costos indirectos asociados, ha sido muy intensa. sus proyectos. Estas técnicas funcionan- depende de usted que
En compañías de bajo crecimiento, la cantidad de despidos ha sido -y
las lleve a la práctica.
dramática. En empresas con un crecimiento sostenido, se han creado
pocos empleos o ninguno para manejar el trabajo adicional. La fuerza La interconex¡ón de todo
laboral existente tiene que absorber una carga mayor. No sorprende El primer paso para manejar proyectos múltiples es darse cuenta de
por ello que muchas compañías subcontraten algunos de sus trabajos que sus proyectos estén realmente interconectados. Durante años,
en el extranjero, donde las expectativas y demandas de la fuerza la- los que nos dedicamos al negocio de la educación en la administración
boral son menores. de proyectos nos desvivimos por ayudar a la gente y a las organizacio-
Como presidente de una empresa, yo mismo he experimentado nes a manejar proyectos aislados con mayor efectividad. Ahora esta-
esta presión de primera mano. Para mantener o incrementar la partici-
mos en la era en la que se enfatiza la administración de un portafolio
pación de mercado, los productos y servicios de nuestra compañía
en muchas organizaciones.
tienen que ser cuando menos tan buenos como los de la competencia y
El tratamiento detallado de la administración de portafolio- o
en muchos casos mejores. En la actualidad,la mayor parte de las deci-
programas múltiples- queda fuera de los alcances de este libro, pero
siones de compra están basadas en el mejor valor mejor solución
-la maduro,los
técnica con el mejor servicio. Sin embargo, en un mercado
podemos aplicar algunos pasos de sentido común que nos ayudarán a
manejar nuestra carga de trabajo desde la perspectiva de que casi todo
compradores no diferencian entre los productos competidores- supo-
lo que hacemos está relacionado con algo más en lo que estamos traba-
nen que todos son suficientemente buenos para satisfacer sus necesi-
jando. Las diversas relaciones entre nuestros proyectos y tareas pue-
dades. Esto nos lleva intensas presiones en precios y la administración
den describirse como separadas, dependientes e interdependientes.
de los costos.
La consecuencia de todo esto es que la gerencia es renuente a aña- Separados
dir personal a su fuerza laboral. Cuando el negocio mejora, el trabajo En este escenario, consideramos cada proyecto como una entidad se-
es realizado por la misma fuerza de trabajo y, como resultado, todos tie- parada, tal como lo ilustra la Figura 7-1.Esta perspectiva tiene las si-
nen más responsabilidades que las que tenían en "los buenos viejos guien tcs c¿r ractcrísticas:
t24 Curtis R. Cook Maneio de proyectos múltiples... 125
a Cada proyecto está completamente separado. o Los proyectos pueden tener una relación de dependencia con
a No hay relaciones de dependencia. otro proyecto. Por ejemplo, quizás la nueva tecnología que se
a No hay recursos comunes. está desarrollando en el proyecto A se usará en el proyecto B.
Si A se retrasa, B también lo hará.
a Tienen programas separados.
a Los proyectos sólo tienen en común el hecho de ser resPon-
o Los proyectos puede tener una fuente común de recursos hu-
manos. Si los cuatro proyectos dependen de la mima reserva
sabilidad de un mismo gerente de proyectos.
de talentos, existe el riesgo que un recurso clave no está dispo-
nible cuando se le necesite.
Interdependientes
Las tareas de uno o más de los proyectos están relacionadas como prede-
cesoras de tareas de otros proyectos, tal como se muestra en la Figura
7-3. Si ésta es su realidad, está trabajando en una situación realmente
Figura 7-1. Proyectos separados. complicada. Prevalecen las siguientes condiciones:
Esta situación es compleja y difícil de manejar, y por lo general Paso 1.. Liste todos sus ptoyectos. El primer paso consiste en identi-
requiere un enfoque más sofisticado, incluyendo un software capaz de ficar su carga de trabajo actual. Si todavía no lo ha hecho, complete una
monitorear estas relaciones. hoja de trabajo de tareas para cada proyecto, pero manténgalo a alto ni-
conceptualmente, la mejor manera de considerar este escenario vel en este momento. ----en la mayor parte de los cinco siguientes pa-
es Ia que se muestra en la FiguraT-4. Aplicando este enfoque, el gerente sos, tendrá que seguir avanzando el proyecto. Si ya ha completado las
del proyecto siempre está al tanto de las interrelaciones éntre lós pro- hojas de trabajo, eso es muy bueno.
yectos y las tareas. Las reuniones del equipo se dan en otro tono, pues A continuación, transfiera el nombre de cada proyecto a una nota
los responsables de tareas y los gerentes de los proyectos discuten los adherible y la fase o etapa en la que está actualmente el proyecto (ini-
avances a diferentes niveles. Se incrementa la sensación de concienti- cio, planeación, control o cierre). Adhiera las notas a un muro donde no
zación y el éxito es más probable. se desprendan ni sean retiradas hasta que usted decida hacerlo. Use
unapizarra en su oficina o incluso una mesa separada importante
es que despliegue físicamente las notas enfrente de -lo
usted. Incluya la
información que se muestra en la Figura 7-5.
| ,;tlt.
Pfétéóro;
Mi papéf; Prloridad: '
tl iiilhioiu i i ii:.;.'.......ii:.'....
n., npneaeio"n
tI Contio!::i.¡,:¡,¡,,,
ha usado la hoja de trabajo de tareas, prepárelas ahora, tal como ya se Paso 3. Encuentre los "éxitos rápidos". Usando los siguientes linea-
discutió. Mantenga el nivel de detalle relativamente alto, pues estaremos mientos, identifique cuáles de los pasos identificados podrían resultar
analizando un horizonte de tiempo bastante corto en nuestros esfuer- en las ganancias más inmediatas. Use el enfoque de Pareto: Entre las ta-
zos de planeación. En este punto, quizás experimente una sensación reas que ha identificado, vea cuál es el20% que de realizarse,le daría un
interesante sobre su manera de ver la carga de trabajo. empuje sustancial inmediato a sus esfuerzos para controlar la sobrecarga.
En las ciencias de la decisión se habla del fenómeno mr"ty conoci- 1. ¿Se logrará que avance el proyecto con una pequeña inversión
do de que la estructuración de un problema constituye la mitad de su de tiempo?
resolución. Cuando se trabaja con sobrecarga de proyectos, es posible 2. ¿Está el proyecto cerca del cierre?
beneficiarse de este mismo efecto. El sólo hecho de considerar los si-
guientes pasos reduce la sobrecarga a un tamaño manejable. Algunas
3. ¿Está detenido porque necesita una decisión o debido a la falta
de claridad?
veces, el trabajo que todavía no hemos comenzado se convierte en
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas o a todas es afirma-
nuestra imaginación en una labor de enorme magnitud. Al sacarlo a la
luz vemos su tamaño real y los verdaderos desafíos. tiva, colóquelas al principio de su lista. Literalmente, tome las notas
Un segundo punto en la identificación del siguiente paso en cada auto adheribles y comience a construir una lista de los pasos a tomar.
uno de sus proyectos principales consiste en determinar con exactitud Al hacer esto, estará cruzando fronteras de productos y en un sentido
qué se necesita hacer a continuación. Anote en una nota adherible un muy real, administrando la totalidad de la carga de trabajo del proyec-
par de los siguientes pasos de cada proyecto que haya identificado, tal to como un portafolio de tareas interconectadas.
como lo ilustra la Figura 7-6. Es una buena idea escribir cada uno de Paso 4. ferarquice los pasos restantes. Lo primero que debe pregun-
estos "siguientes pasos" en una nota separada, para que las pueda mover tarse es si después de lograr los éxitos rápidos de la mezcla (sabemos
posteriormente.
HI
Baja<lmportancia>Alta
que podemos tener mucha mejora atacando éstos inmediatamente) hay El paso final consiste en desplegar su carga de trabajo, ya s('a cn
algunos pasos remanentes que podemos eliminar o mantener en sus- una gráfica o en su computadora, usando una herramienta corrro t'l
penso que no son tan importantes como creímos al princi- outlook de Microsoft. Personalmente uso la función de lista de t¿rrcas
pio. Por-aquellos
el lado opuesto, ¿edsten algunos que sean realmente urgentes de Outlook en mis proyectos y la actualizo continuamente cuando st'
e importantes y tengan que hacerse ahora mismo? Usaremos una ma- añaden o se eliminan tareas. He visto a otros usar una pizarray un plu-
triz para aclararlo. món. Otros más prefieren un documento Word o una hoja de cálculo
La Figura 7-7 representa una matriz de urgencia en una de las es- Excel. Realmente no importa, siempre y cuando pueda "probarle" a
calas y la importancia en la otra. Su siguiente paso es tomar todos los cualquiera que entre en su oficina con otro proyecto urgente, que usted
siguientes pasos y jerarquizarlos por medio de la matriz que se mues- está saturado. Si le es posible mostrar su lista acfual de tareas y pasos es-
tra en laEigura7-7. pecíficos, podrá discutir lo que habrá que sacar de la lista si se añade
Abóquese primero a las tareas del cuadrante 1 pasos más otro proyecto nivel discusión completamente diferente que las
-los que está
importantes y urgentes. Incorpórelos a la lista de prioridades -un que adeveces
frases emocionales nos vemos obligados a decir cuando
desarrollando. Después, idenüfique los pasos importantes del cuadran- estamos sobrecargados y se nos enfrenta a más trabajo. LaFiguraT-9
te 2 que no sean tan urgentes. Si ignoramos éstos, muy pronto pasarán muestra una tabla que despliega la carga de trabajo de una persona.
a ser críticos. Tercero, analice los pasos del cuadrante 3 que podemos
clasificar como urgentes pero no importantes. Se trata de tareas que
no nos preocupan tanto porque no tenemos tiempo para el trabajo im-
portante- parecen demasiado grandes para atacarlas en vista de las
pequeñas ventanas de üempo que tenemos disponibles. La belleza de
estas tareas es que generalmente podemos ignorarlas, pues no son im-
portantes. Finalmente, entre a los pasos del cuadrante 4 importan-
-no
te y no urgentes. Cuando nos sentimos realmente abrumados, jugamos
solitario en nuestra PC de bolsillo o contestamos correos electróni-
cos que a nadie interesan, o quizás navegamos por la Red Mundial. Si
usted gasta algo de su tiempo en el cuadrante 4, realmente necesita
estudiar administración del tiempo.
Cuando haya terminado con este proceso de jerarquización, de-
berá contar con un desplegado de todos los pasos, tal como se muestra
en la Figura 7-8.
Paso 5. Programe su tiempo semanalmente y logre desplegar su carga
de habajo. Ahora que ya tiene jerarquizados todos los pasos en una sola
lista o conjunto de notas adheribles, es el momento de ponerse a traba-
jar. ¡Pero espere! Una paso más antes de que proceda a la acción. Esto
funciona para su lista actual de proyectos y siguientes pasos, pero ¿que
ocurrirá la semana entrante? ¿Y qué sucederá cuando su jefe le ponga
en el escritorio otro proyecto? ¿Podrá funcionar este modelo? La res-
puesta es afirmativa, pero debe ser capaz de demostrar cuál es su carga
de trabajo para poder sostener una discusión racional.
Figura 7-8. Pizarra de proyectos y siguientes pasosatriz.
r32 Curtis R. Cook
Nótese en la FiguraT-9 que se ha agregado al calendario un tiem- Diario de trabajo (o calendario Outlook)
po de reposición el jueves. Es tan importante incluir un colchón en su
programa personal como lo es hacerlo en su programa del proyecto. Scott Cook
De lo contrario, no tendrá tiempo para recuperarse de los problemas Semana del 16/11
inesperados que erosionará su plan. Proyecto Logros planeados Real
una cosa más: Asegúrese de incluir en el calendario los trabajos Folleto 1. Obtener oportunidades de entre-
no relacionados con el proyecto, pues si usted es como la mayoría de namiento
nosotros, tendrá obligaciones que son una mezcla de proyectos y otros Folleto 2. Redactar/conjuntar descripciones
Calendario 3. Finalizar calendario de entrena-
trabajos. Como se discutió antes, quizás deba considerar una lista con- miento
solidada de todos los proyectos y otros trabajos que requieran de su Metas 4. Reunión con ventas
tiempo, tal como se muestra en la FiguraT-'1.0. Esta perspectiva de alto Plan diario
nivel es de gran ayuda en la discusiones de negociación a medida que Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
se le presente más trabajo en su ya sobrecargado programa.
La siguiente lista resume los cinco pasos fáciles para manejar la Reunión con #4
Cita con
Reunión #2 proveedores Revisión
sobrecarga de proyectos y malabarear proyectos múltiples: Médico
del calen-
sobre Planeación
1. Liste todos sus proyectos. problemas #3 con el
dario de
44 Tiempo de
personal entrena-
2. Identifique el siguiente paso de cada proyecto. reposición
miento
3. Encuentre los "éxitos rápidos".
4. Jerarquice los pasos restantes.
5. Programe su tiempo semanal para poder desplegar su carga de
trabajo. Figura 7-9. Calendario de actividades.
atrasados, otros habían sobrepasado el presupuesto y otros más no es- rórÁr-, 42hr , 52h¡ 52 hr
taban logrando sus objetivos técnicos. Se me pidió ayudar y aplicar el (Dejé cúe lai cifras séan las que digan no én vez dé usted)
contenido de este libro a dichos proyectos, conducir entrenamientos y
colaborar con la división para poder controlar todos esos proyectos.
Otras malas noticias eran que ya tenía una considerable carga de tra-
bajo y no tenía tiempo para esta tarea adicional. Figura 7-'t0. Resumen
134 Curtis R. Cook
Las buenas noticias e¡an las siguientes: Como siempre lo hago, es-
taba usando las técnicas de este libro con base diaria. pór ende, ó.r rre,
de necesitar hacer exclamaciones de que no me era posible absorber
más trabajo, abrí mi lista de tareas (que mantengo rigurosamente ac-
tualizada en outlook) y d jefe y yo tuvimos un aiatógo constructivo
sobre qué proyectos podrían asignársele a otros, cuáiós podían sus-
penderse por el momento y cuáles ya no tenían una alti prioridad.
Excelente discusión sin sentimentalismos y se realizó el tratajo nece-
sario en la división hermana.
una vez más, para cerrar, lo invito a poner en acción estos pasos
Glosario
simples. obtendrá mejores resultados y podrá controlar sus proyéctos.
T-
F
L ste glosario contiene una gran variedad de los términos usados
en la administración de proyectos, muchos de los cuales no aParecen en
Los 4 pasos indispensables para administrar proyectos. Los lectores que se
involucren en proyectos más complejos en los que se use la jerga co-
mún en este campo, encontrarán todas las definiciones necesarias.
Acción correctiva. La acción necesaria para corregir una variación con
respecto al plan del proyecto.
Actividad. Un elemento del trabajo realizado durante el desarrollo de
un proyecto. Normalmente, una actividad tiene expectativas de dura-
cióñ, costo y requerimientos de recursos. En este libro, los términos
actiaidad y tarea se usan indistintamente.
Administración del tiempo. El conocimiento necesario para garanti-
zar la finalización del proyecto ---<onsistente en definición de tareas,
secuencias, estimación de sus duraciones, desarrollo del programa y
control del mismo.
Administración de proyectos. Definida informalmente como "hacer el
trabajo a tiempo, en presupuesto, de acuerdo a las especificaciones".
Una definición más formal es "la aplicación de conocimientos, habili-
dades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para qrre
satisfagan o excedan las necesidades y expectativas de los interesados
en el proyecto".
Administración de riesgos. El arte y ciencia de identificar, analizat y
responder a los factores de riesgo durante la vida de un proyecto.
136 Glosario Glosario I r;'
Alcance. El contenido y productos del trabajo resultante de un proyecto Duración del proyecto. El tiempo transcurrido desde la fecha clt' irri
o del componente de un proyecto. El alcance menciona todas las acti- cio del proyecto hasta la fecha de finalización.
vidades desarrolladas, los recursos consumidos y los productos fina-
Entregable. Un producto o servicio tangible que satisfaga uno o nr¿is
les que resultan, incluyendo los estándares de calidad.
de los objetivos del proyecto.
Cambio. Una alteración de cualquiera de las características del pro-
Estimación. Evaluación de todos los elementos de costo de un proyec-
yecto.
to, tal como se define en el alcance.
Cambio en el proyecto. Una modificación aprobada de un elemento
Estimación actualizada. El pronóstico de fechas de inicio y terminación,
del trabajo del proyecto.
horas de trabajo y costo, que se hace en cualquier momento después
Ciclo de vida del proyecto. Un conjunto de fases por las cuales trans- de haber sobrepasado la fecha de la línea base.
curre el proyecto. Nótese que el número de fases y su división en tareas Estimación ascendente. El proceso de obtener un estimado en el que el
dependen de la metodología usada. El ciclo de vida de la administra- total es la suma de los estimados de todas las tareas de la ¡or.
ción justamente suficiente de proyectos consiste de inicio del proyecto,
Estimado de finalización. El valor (expresado en dólares y/u horas)
planeación del proyecto, control del proyecto y cierre del proyecto.
obtenido como evaluación realista del costo una vez terminado. Toma
Cierre del proyecto. Un proceso que da lugar a la aceptación del pro- en cuenta los costos reales más los costos proyectados y constituye una
yecto por parte del patrocinador, el reciclaje de las lecciones aprendi- expresión del esfuerzo total del proyecto.
das en el proyecto y las recompensas y reconocimientos por los logros
Estrategia. tln marco de referencia que sirve como guía para las op-
alcanzados. ciones que determinan la naturaleza y dirección necesarias para alcan-
Colchón. También llamado flotador. La cantidad de tiempo que una zar un objetivo.
tarea puede retrasarse desde su inicio sin afectar a la fecha de termi- Estructura de división del trabaio (¡or). Descripción de las acüvidades,
nación del proyecto. jerarquizada y orientada a las tareas, que organiza, define y despliega
Compresión. Acción usada para disminuir la duración de una acti- el trabajo total que deberá hacerse para alcanzar los objetivos de un
vidad de la ruta crítica, por medio del aumento de aplicación de re- proyecto. Cada nivel descendente representa una definición más deta-
llada del objetivo del proyecto. La EDT incluye todos los trabajos del
cursos.
proyecto y es una herramienta para subdividirlo en elementos de tra-
Contrato. Un acuerdo obligatorio y firmado entre dos o más partes que bajo manejables que puedan asignarse a personas o entidades organi-
establece los requerimientos de los productos y servicios que deberán zacionales que deberán rendir cuentas de su desempeño, tal como se
proporcionarse. detalla en el plan del proyecto.
Descripción de actividad. un nombre que identifica claramente una Estudios de factibilidad. Los métodos y técnicas usados en el análisis
actividad cpn un elemento de la EDT. de los datos técnicos y de costos para determinar el potencial econó-
mico y la valía práctica de un proyecto.
Diagrama de red. Un despliegue esquemático de la relación secuen-
cial y lógica de las tareas de la EDT. Evento de riesgo.I-Jn suceso pueda afectar negativamente al proyecto.
Expediente del proyecto. Thmbién llamado archiao del proyecto. La
Duración. La cantidad de tiempo consumido en una tarea o en el pro- localización física de toda la documentación específica del proyecto,
yecto, ya sea planeado o real. La duración puede expresarse con o sin incluyendo el protocolo, el plan, los reportes de avances y el contrato
la inclusión del tiempo dedicado a no trabajar en el proyecto. cuando existe. Puede ser total o parcialmente electrónico.
138 Glosario Glosario r39
Factores críticos para el éxito. Los factores necesarios para garantrzat las percepciones de éxitos y errores del proyecto, así como los proccsos
el éxito del diseño, desarrollo e implantación de un proyecto. Se basan que funcionaron bien o lo que necesitan atención.
en el punto de vista del cliente del proyecto. Línea base. Un plan del proyecto con aprobación gerencial fijado en
Fecha real de finalización. La fecha de calendario en la que realmente un punto específico del tiempo en su ciclo de vida, usado como medi-
se terminó el trabajo de una actividad. Debe ser igual o posterior a la da del progreso del proyecto. Un conjunto de datos usados para com-
fecha de inicio. paraciones o control.
Fecha real de inicio. La fecha de calendario en la cual se inició real- Manejo de conflictos. El proceso que el gerente del proyecto usa para
mente una actividad. Debe ser anterior o igual a la fecha de inicio pro- lidiar con las inevitables diferencias que se presentan en el seño del
gramada. equipo del proyecto.
Flotador. Véase colchón. Miembro del equipo. Cualquier individuo que reporte a tiempo com-
Formación del equipo. El proceso de influir en un grupo de individuos pleto o parcial al gerente del proyecto, responsable de algún aspecto
diversos, cada uno con sus metas personales, necesidades y perspecti- de las actividades del proyecto.
vas, para trabajar juntos y lograr un objetivo programado. Objetivos del proyecto. Descripción de los resultados específicos que
Gerente de proyecto. La persona designada para ser responsable del el proyecto intenta generar. Los objetivos de un proyecto deben ser
éxito global del proyecto. específicos, medibles, acordados, realistas y con restricciones de tiem-
po. (EMARR)
Gerente funcional. Un gerente responsable de las actividades en un
área o departamento especializado. Organización de matriz. Un formato para organizar el proyecto en el
que se "prestan" recursos al proyecto de forma temporal. El gerente
Gráficas de Gantt. Representación gráfica del programa de un proyec-
to que muestra cada trabajo como una barra cuya longitud es propor- del proyecto y el gerente funcional comparten la autoridad sobre los
cional a su duración. Las barras aparecen en filas e indican los tiempos recursos humanos. El equilibrio de poder en una matriz depende de
de inicio y finalización de las tareas, así como las yuxtaposiciones con que sea fuerte o débil. En una matriz fuerte, el gerente del proyecto
otfas tareas. ejerce más control, mientras que en una matriz débil, el poder recae en
el gerente funcional.
Impacto. La pérdida o efecto sobre el proyecto cuando se materializa
un riesgo. Organización funcional. Cualquier grupo externo al control del ge-
rente del proyecto, responsable de tareas en la estructura de división
Inicio del proyecto. El proceso de empezar formalmente un proyec- del trabajo.
to. Este proceso consiste en verificar que se han identificado todos los
interesados, que toda la información necesaria para comenzar el pro- Patrocinador del proyecto. Gerente individual para el que se va a de-
yecto está documentada en el protocolo, que se ha designado un ge- sarrollar el proyecto. Esta persona es responsable del compromiso de
rente del proyecto, a quien se le ha otorgado toda la autoridad para los recursos requeridos para realizarlo, presupuestar los fondos y ejer
desarrollarlo y que el protocolo ha sido aceptado por el patrocinador. cer la autoridad de la decisión final del proyecto.
Interesados. Individuos o entidades organizacionales involucrados en Plan del proyecto. Documento formal y aprobado usado para admi-
las actividades del proyecto o que pueden ser afectados por dicho pro- nistrar y controlar las tareas y actividades del proyecto.
yecto. Planeación de contingencias. Proceso de identificación y planeación
Lecciones aprendidas. Información documentada generalmente re- de las respuestas apropiadas que deberán adoptarse cuando un ries-
cogida en las reuniones, discusiones o reportes escritos, para capturar go ocurra en la realidad.
t40 Glosario Glosario t,1l
Planeación de recursos. Determinación de los recursos (humanos, equi- Programación. Llamada también calendarización. Reconoci nr it'r r o n'.r t
po, materiales) necesarios y en qué cantidades , para ejecutar las tareas lista de las restricciones de tiempo y recursos que de algurra r)r,ur('r'.1
del proyecto. influirán en la ejecución del plan.
Planeación del proyecto. Identificación de los objetivos, tareas, pro- Protocolo del proyecto. Llamado también estatuto del proytclr¡. lrs r'l
grama/ recursos/ costos, riesgos, comunicaciones y otros elementos ne- formato entregable del proceso de inicio. Documento que dcst'ril'r' rlc
cesarios para completar un proyecto.
manera concisa el proyecto, anuncia la designación de su gercntt', Irro
p¡¿nox@ Guiile.Iniciales en inglés del cuerpo de conocimientos de la porciona la autoridad organizacional para aplicar recursos al proyt'. trt
administración de proyectos. Es un término inclusivo que describe y otorga la autoridad para proceder con la planeación.
la suma de conocimientos en la profesión de administración de pro- Proyecto. Cualquier trabajo con un inicio y final definidos con olyr'lit,u;
yectos, tal como la describe el Project Management Institute (PMD. específicos y bien definidos que, cuando se alcanzan, identifican l¿r f irr,r
Presupuestación. Parte de la función de planeación y mecanismo de lización.
control de un proyecto. Referente. IJn suceso o una tarea con duración cero que no requiert'
Presupuesto. Estimación de los fondos planeados para sufragar el pro- recursos, usada para medir el avance de un proyecto y representar la
yecto o un lapso de tiempo específico en el futuro. finalización o inicio de un esfuerzo para generar un entregable.
Presupuesto del proyecto. La cantidad y distribución de dinero asig- Reporte de avance. Reporte que compara el avance real con la línea
nado a un proyecto para su desarrollo en un tiempo dado. base actualizada y aprobada.
Probabilidad. Las posibilidades de que se presente un evento de riesgo. Reporte de estado. Reporte generado a intervalos periódicos para pro-
porcionar información del proyecto.
Proceso. El conjunto de actividades desarrolladas para un propósito
específico.
Reserva gerencial. Cantidad de tiempo o fondos apartados para con-
tingencias.
Proceso de administración de cambios. Conjunto de tareas o procedi-
Resolución de conflictos. El proceso de búsqueda de la solución de un
mientos establecidos para garantizar que los cambios son revisados,
problema.
aprobados o rechazados con una actualización de la línea base.
Restricciones. Factores que limitarán las opciones del equipo de ad-
Producto. Término general usado para definir el resultado final de un
ministración del proyecto ejemplo, un presupuesto predefinido,
proyecto entregado a un cliente. -por
fechas límite, alternativas tecnológicas o acciones legislativas.
Programa. Grupo de proyectos interrelacionados manejados como una
Retroalimentación. Información extraída de un proceso o una situa-
entidad de forma coordinada. Aunque los programas también tienen
ción, usada para controlar, planear o modificar de inmediato las en-
fechas de inicio definidas, pueden durar años o indefinidamente.
tradas del proyecto.
Programa del proyecto. Representación gráfica de la predicción de ta-
Riesgo. Un evento o condición que, de ocurrir, podría tener un efecto
reas, referentes, dependencias, requerimientos de recursos/ duración
adverso sobre los objetivos planeados. (Nota, el p¡vtsox Guide menciona
de las tareas y fechas límite.
que el impacto puede ser positivo o negativo.)
Programa detallado. Programa usado para comunicar las tareas dia- Ruta crítica. Una rrrta de secuencias de actividadcs en un programa de
rias a los miembros del equipo del proyecto que trabajan en el mismo. red, tltrt'rt'¡rrt'st'nt.r lir clurircitin nrás larga clc tttr proyt'c'to. Ctralquicr
't42 Glosario
lecciones aprendidas Evitar riesgos en el manejo de aspectos gerenciales, 97-98 proyecto en Ia,51-63
enviadas por correo conflictos, 76, 77,'],,00 comunicación de logros/ asignación de recursos en
electrónico al, 115-116 Excelencia, recompensas por, 102 estado del proyecto, 90-97 La,59-62
papeles / responsabilidades Exitos rápidos,729 control de cambios durante creación del programa del
del,36,38 Expediente del proyecto, 35, 137 La,94-97 proyecto en la, 60, 62-63
protocolo del, 101-102 manejo de conflictos, 99-I0Z estructura de división del
reuniones del,90-9L F manejo de las relaciones con trabaio, 55,57-59
Equipos, identidad de los,38,40 Factibilidad, definición de el cliente en la, 102-104 formación del equipo central,
Estatuto del equipo, 101 estudios de,737 pasos de La,87-88 50-51
Estimación ascendente, 1.37 Factores críticos para el éxito, recomPensas y pasos de Ia,52
1,37
Estimación presupuesta ria, 75 Fase de cierre, 19 reconocimientos, 102 proceso dela,48-49
Estimaciones rinicas, 70-77, 73-7 4 captura de las lecciones reuniones del equipo durante reunión de arranque en la,
Estimados actuales, aprendidas, 11.0, 11,2-71.s Ia,90-97 53-56
definición, 137 celebración/recompensas, transición a la, 85 revisión de los requerimientos
Estimados/estimación 1,02-104 Fase de inicio, 78,29-45 del proyecto en Ia,51
actuales, 1.37 entrega del proyecto, 108-110 creación del protocolo del técnicas avanzadas para la,
ascendentes , 75, 737 importancia de la, 105 proyecto enla,37-45 65-85
de programactón,70-73 lista de verificación para la, 111 establecimiento del expediente/ tiempo dedicado a la, 44-45
definición. 136 modelo parala,108-119 archivo en la, 35 transición aLa,44-45
descendente s,74-75 pasos en la, 106 gerente del proyecto y software de administración
en la finalizaci6n,737 reciclaje de información útil, en la,32-33,34-35 de proyectos,5T-67
niveles de precisión 775-777 identificación de jugadores Fecha de terminación del
en los,74-75 reciclaje en la, 110, 172-717 clave en La,29,37-32 proyecto,42
presupuesta rios, 7 4-7 5 transición ala,104 interesados en el proyecto en Fecha real de finalización,1,37
Estrategia, definición, 137 Fase de control, 78-19,87-704 la,32-35 Fecha real de inicio, 138
Estructura de la división del actividades del gerente del pasos de Ia,30 Fechas de terminación, 42, 62-63
trabajo (EDT), 47,737 proyecto, 87-90,95-96 patrocinador del proyecto en de tareas, 63-69
cantidad de detalles enla, ST actividades involucradas en la,31-34 del proyecto,42
creación de La, 55, 57-59 La,87-88 preguntas a contestar durante diagramas de red para
definición, 55,737 administración de costos,/ Ia.35-36 monitorear las,67-69
descripción de la, 55, 57-59 programa/recursos y arranque del proyecto, estimaciones de,70-72
ejecución dela,77 en la, 91-95 29,37-35 fechas reales,737
gráf.ica, 57, 58-59 administración de riesgos, y definición de un proyecto, gráficas de Gantt para
Etiqueta (en el protocolo del 97,98 29,37 monitorear las,66-68
equipo), 101 administración del desempeño Fase de planeación, 18,47-63 red lógica para monitorear
Evaluación de riesgos, 47 técnico, 87,89-90 aclaración de papeles/ las,67-69
Evaluación del proyecto, 109 administración del equipo responsabilidades en, 51-63 software de calendarizaciórr
Evento de riesgo, definición, 132 del proyecto, gS-702 actividatlt's dcl gerente del para monitorear las, 65-(r(r
1,48 Índice analítico
Índice analítico 14()
Nombre del proyecto,38 definición,139 por sobreca r ga, 727-734 optimismo enla,77-73
Notas adheribles en el protocolo del Presiones del mercado, 70 presiones políticas sobre
diagramas de red con,67-68 proyecto,3T-40 Presiones p olíticas, 70-7 7 la,70-77
EDT con, 55,57-59 en la fase de inicio, 32-33 Presupuestación ascend ente, 66-75 reservas/reguladores en
para listados de proyectos firma del, del protocolo,43 Presupuesto del proyecto, La,74-75
múltiples, 127 presión del,70 42-43,47,740 técnicas avanzadas de, 68-7,1
para "siguientes pasos" con responsabilidades del, 43 Presupuesto descendente, 74 y convergencia de rutas,
proyectos múltiples, Peters, Tom, 11-12 Presupuesto detallado, 65-66 73-74
127-128,729-731 Plan del proyecto Presupuesto/ presupuestación y estadística,73-74
o aprobación deI,83,85
definición del, 139
ascendente, 66
definiciones, 140
Programas académicos, 6
Project Leadership (James Lewis),
OAP (Oficina de administración desarrollo del,48 de proyecto s, 42, 47, I40 50,99
de proyectos), 115 elementos en el, 47 descendente, 74 Project Managentent Body of
Objetivos,22-23 planes subordinados del, detallado,66 Knowledge (PMBOK Guide),
de negocios, 41 48-49 técnicas avanzadas de, 74-75 740
del proyecto, 47-42, 739 revisiones del,97-92 Probabilida d conjunta, 7 3-7 4 Project Management I¡rstitute
EMARR, 47-42,739 Planeación de contingencias Probabilidad,73-74 (PMI),72-74,20
Objetivos de negocios, 41 de presupue stación, 7 5-7 6 definición, 140 Promedio ponderado, 72
Objetivos del proyecto, 47-42, 739 definición, 139 de riesgos, 76,77-78 Protocolo
Oficina de administración de reserya gerencial, 141 Proceso de administración de del equipo, 101-102
proyectos (OAP), 115 Planeación de recursos, definición, cambios, 140 del proyecto,29,37-45
Operaciones/ apoyo/ 739 Proceso, definición, 140 Protocolo del proyecto, 29, 37 -45
mantenimiento, transición Planeación de riesgos, 76-79 Procesos burocráticos, 11 código de cargos en el, 108
a la fase de,179-120 Planeación del proyecto, 139 Producto, definición, 140 como entrada principal dc
Optimismo (en la programación), (Véase también Fase de Profesional de la administración de la planeación,48
77-73 planeación) proyectos (PAP), 12 definición, 140
Organización de la matriz, 139 Planes Programa, definición, 125 distribución del,44
Organización funcional, de comunicación, 78-8L, 83 Programa del proyecto, 47 documentación de suposicior r.,s
definición, 139 para contingencias, 75-76, 1,39 (Véase también Programación) en eI,43
P para ri'esgos,75-79 creación del,47-48 elementos principales
P MBO K Guíde, 1.3-14, 1,40 definición del,727 del37-39
PAP (Profesional de PMI (Project Management Programa detallado, 123 entregables en eI,42
la administración Institute), 12-13 Programa semanal, 115-119 fecha de terminaciítrr
de proyecto s),12-73 Precedencia, diagramas de, Programación en el, 42
Pareto, enfoque de,129 65,67 (Véase también Programa del gerente del proyecto
Participante s (V éase Jugadores Presión proyecto) en eI,40
clave) para comprimir el programa, dcfiniciórr, 140 interesados en el, 40
Patrocinador del proyecto 68.70-77 clt'l ticrl ¡ro st'rtriru;rl, 131-134 nombre del proyecto, 3,8
Írrtl i.'t',r tt,r I t t itro i'; r
1.52 Índice analítico
INTERÉs GENENAT
TEMAS MUNCANOS
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,Il9-3t\ ss46-2699, ss92-2019 y ss35-9348 ext. I I ó
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