Cuadro comparativo modelos de gestión

Actividad 4

Presentado por:

Mónica Vanesa Calle Grisales ID 314100

Lina Daniela Medina Ariza ID 551892
Yoan Estiven Molina Fernandez ID 551901

Profesor:

Blanca Elizabeth Toro Rubio

NRC 5391

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Facultad de Ciencias Empresariales
Administración de Empresas
Bogotá D.C.
Año 2020
 INDUCTIVO DEDUCTIVO

Consiste en desarrollar una teoria

empezando por formular sus puntos de
Es un método que se basa en la partida o hipótesis, deduciendo sus
observación, el estudio y la cosecuencias con la ayuda de las
DEFINICIÓN experimentación de diferentes suyacentes teorias formales. El
susesos reales para poder llegar argumento deductivo se contrapone al
a una conclusión. método inductivo, en el sentido de que
se sigue un procedimiento de
razonamiento inverso.

*Se obligan al administrador a

definir sus objetivos.
*Identifican y registran los tipos
de decisiones que influyen en
dichos objetivos.
*Identifican y registran las
CARACTERÍSTICAS interacciones entre las
decisiones tomadas, sus
ventajas y desventajas.
*Mejoran la comunicación de
las ideas y conocimientos, lo
cual facilita el trabajo en
equipo.
*Se basa en encadenar conocimientos
que supone verdades.
Validación de la lógica.
*Observación planteamiento del
problema.
*Hipótesis previa.
*Experimentación.
Registro de datos.
Análisis e interpretación.
Confirmación de hipótesis.
 *Define las metas y objetivos
en corto plazo *Permite describir lo que se está
investigando por medio de principios o
VENTAJAS *Hacen seguimiento de sus
teorías ya aceptados para interferir en
logros de mes a mes.
los casos o situaciones presentadas.
*Descomplicados y rápidos.

*Es que requiere mayor * En este proceso de método de

cantidad de situaciones, de los gestión, existe la posibilidad de correr
DESVENTAJAS hechos o situaciones que está más riesgo de error, cuando es una
investigando. persona quien va a tomar la decisión.
 Se caracterizan por tener un
método de indagación de lo
METODOLOGÍA particular a lo general, donde la
PARA LA administración es de abajo hacia
arriba, teniendo en cuenta que sus
REALIZACIÓN DEL recursos se designan de tal
DIAGNÓSTICO manera que promueven la
EMPRESARIAL interacción y requiere de un
liderazgo que acompañe al grupo,
individuo y organización.
Se caracterizan por tener un método de
indagación de lo general a lo particular,
donde la administración es de arriba hacia
abajo, teniendo en cuenta que sus
recursos se designan de las oficinas
centrales y la comunicación organizacional
ocurre desde la alta gerencia a los niveles
inferiores.
 MODELO
PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN

INTERMEDIO DOFA (Inductivos)

Cuadro de mando integral CMI

Este modelo está entre el deductivo y el

inductivo.
también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o Dashboard, es una herramienta de INTERNA
control empresarial que permite establecer y
monitorear los objetivos de una empresa y de
sus diferentes áreas si se están ejecutando
conforme a lo planeado, creado hacia el año
1990, por Robert Kaplan y David Norton.

Miembros de la
*Relaciona la estrategia con su ejecución
definiendo objetivos en el corto, mediano y organización realizan
evaluación sobre las
largo plazo. fortalezas y debilidades,
*Permite reducir el riesgo en la toma de asigna un peso relativo a
decisiones.
comunica la estrategia a todos los niveles de la cada fuerza para la
calificación. El resultado
organización. de la evaluación se hace en
*Tener una clara visión de la relaciones causa
efecto de la estrategia. una matriz de factores
internos.
 *Los resultados son producto de procesos lógicos, por lo
que estos obedecen a la realidad de la empresa, y son de
*La fuerza de explicar un modelo de negocio y gran relevancia para la toma de decisiones.
*Esta más allá de evaluar la condición actual, también
crearlo en indicadores facilita el consenso en puede aportar ideas para las futuras proyecciones
toda empresa, no solo en la dirección, sino
también cómo hacerlo. estratégicas de la empresa, todo ello por medio de la
exaltación de las oportunidades y su relación con las
*Clarifica cómo las acciones del día a día
afectan no solo a corto plazo sino también a fortalezas organizacionales.
*Detecta el impacto presente y futuro del entorno.
largo plazo. *Comienza identificando los problemas propios de la
*Contribuye a maximizar la rentabilidad y la
creación en el tiempo. organización.
*Puede prestar un gran servicio a los directivos que
deseen planificar sin mayor complejidad y a un ritmo
mayor de velocidad.

*Realiza un análisis de la empresa en un momento

determinado, no es un análisis a proyección futura, se
*Una gran desventaja en el cuadro de mando
pueden deducir ideas pero no basta por sí solo para
integral, porque se corre el riesgo de pasar responder a la situación futura de la organización.
por alto los indicadores, es así que al omitir
cierta información se pierde gran parte de los *Se utiliza como una simple lluvia de ideas sin rigor ni
sistematización alguna.
fundamentos, y no se logra comunicar lo que *La mayoría de veces no llega al diseño de las actividades
se quiere transmitir.
estratégicas.
*Se limita a un nivel descriptivo de los problemas.
 La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-
amenazas, identifica tanto factores externos (amenazas y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI: también oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades).
conocido como Balanced Scorecard (BSC) o
Dashboard, es una herramienta de control Procedimiento para realizar una matriz DOFA:
empresarial que permite establecer y monitorear
los objetivos de una empresa y de sus diferentes
– Auditoria interna
áreas si se están ejecutando conforme a lo
planeado, creado hacia el año 1990, por Robert
– Auditoria externa
Kaplan y David Norton.
– Diseño de acciones estratégicas
 MODELOS DE GESTIÓN
ODELOS DE GESTIÓN
DOFA (Inductivos)
EXTERNA
Los miembros de la
organización hacen una lista
de amenazas y oportunidades,
de acuerdo al sector
económico se le asigna un
peso para la evaluación, para
la calificación de la misma. El
resultado se hace en una
matriz de evaluación o un
PEST.
MAP (Inductivos)
No se limita a la descripción, se basa en los
principios de la planeación estratégica
situacional que puede ser sintetizado
Es una herramienta que avanza en la
explicación de los problemas dando
relevancia a los causales y permitiendo
detallar de manera rigurosa la conformación
de la estrategia para enfrentar el origen del
problema.
No se limita a la descripción, se basa en los principios
de la planeación estratégica situacional que puede ser
sintetizado.
Pasos generales:
*Selección de los problemas.
*Precisión del problema.
*Explicación del problema.
*Diseño de la situación.
*Selección de causas criticas.
*Selección de planes de acción.
*Definición de responsables.
*Presupuesto.
*Análisis estratégico.
*Análisis de vulnerabilidad.
 son producto de procesos lógicos, por lo
ecen a la realidad de la empresa, y son de
vancia para la toma de decisiones.
de evaluar la condición actual, también
ar ideas para las futuras proyecciones
e la empresa, todo ello por medio de la
las oportunidades y su relación con las
ortalezas organizacionales.
mpacto presente y futuro del entorno.
entificando los problemas propios de la
organización.
ar un gran servicio a los directivos que
car sin mayor complejidad y a un ritmo
mayor de velocidad.
nálisis de la empresa en un momento
no es un análisis a proyección futura, se
cir ideas pero no basta por sí solo para
la situación futura de la organización.
mo una simple lluvia de ideas sin rigor ni
sistematización alguna.
veces no llega al diseño de las actividades
estratégicas.
un nivel descriptivo de los problemas.
*Descriptor estable en el tiempo
*Descriptor con tendencia a mejorar.
*Es más potente ya que no solo se limita a la
descripción, sino que avanza a la explicación de los
problemas.
*Esta diseñado para guiar la identificación, selección y
analisis de los problemas que en la organización se
consideren más relevantes.
*Ayuda a pesar sistematicamente, crea una disciplina
de discusión en grupo y permite identificar soluciones
creativas.
*Trabaja con técnicas paticipativas y de discusión en
grupo.
*Descriptor con tendencia a empeorar.
*No se conoce mucho en las organizaciones.
 triz debilidades-oportunidades-fortalezas-
tifica tanto factores externos (amenazas y
) como internos (fortalezas y debilidades).
iento para realizar una matriz DOFA:
– Auditoria interna
– Auditoria externa
iseño de acciones estratégicas
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Es una de las fases primordiales en la realización de un MAP,
en esta se precisa de manera detallada un conjunto de
descriptores de los hechos que verifican la existencia del
problema, estos descriptores son clasificados así:
Descriptor estable en el tiempo Descriptor
con tendencia a mejorar.
Descriptor con tendencia a empeorar
N
INDICADORES DE GES

MODELO 1-2 (Deductivo) Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportami

comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
preventivas según el caso.
Permite la comprensión de gestión Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocado
en la organización, con el fin de así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y perm
obtener un enrequisimento en la metas y responsabilidades.  Estas señales son conocidas como indica
formación y permitir abrir otro
caminos por medio de procesos y
garantizar un mejoramiento
competitivo por medio de la gstión
para así buscar un cambio y llegar al
exito.

Indicadores de eficiencia

*La info se mueve de lo niveles más alos a los más Este indicador relaciona los
bajos. recursos invertidos o utilizados
*Se caracterizan por un método de indagación de con el resultado obtenido. Los
lo particular a lo generl. indicadores de eficiencia
*La admon es de arriba hacia abajo. buscan medir el nivel de
*Define metas, objetivos o estrategias a corto
plazo.. ejecución de un proceso o una
*Evaluación periodica de perdida y ganancia mes a actividad. Se concentran en el
mes. «cómo» se hicieron las cosas y
miden el rendimiento de los
recursos utilizados. Tienen que
ver con la productividad.
 *Se identifica y cuantifica oportunidades de mejora, que pue
*Al contrastar el valor medido de un indicador, contra un valor de
planteadas dentro del plan de desarrollo; es posible hacer un juici
calid
*Pertinencia: Busca que el indicador permita describir la s
*Es un método rápido y descomplicado. *Funcionalidad: Verifica que el indicador sea Medible, Operacio
*Define las metas u objetivos en el corto plazo *Disponibilidad: Los indicadores deber ser construidos a partir d
como estrategias. manera que puedan ser consul
*Hacen seguimiento de sus logros a través de *Interoperabilidad: Se espera que sean fáciles de entende
la contabilidad tradicional. Utilidad: Que los resultados y aná
*Confiabilidad: Los datos deben ser medidos siempre bajo ciertos es
atributos de calid
*Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sea
sea analizada oportunam

*Define el Plan Estratégico sin tener en cuenta

los problemas de la organización.
*Estos sistemas están dispersos, lo cual dificulta la captura de los da
*Al tomar las decisiones puede haber un gran
margen de error en los resultados. la información contenida en ellos debe leerse con cautela, pues
registro errado
*Limita la posibilidad operacional de la *Al realiza una medición permanente de los indicadores, aparece u
empresa.
*Al tener un solo indicador se reducen las una compañia, en ese caso, no es posible medir los indicadores d
construir las variables y sus rel
opciones estratégicas y las posibilidades de un
crecimiento sostenido en el largo plazo.
 Análisis costo-beneficio: se
expresa como una relación entre
los beneficios obtenidos y los
costos incurridos y utiliza como
unidad de medida el dinero. En
general, en este tipo de análisis
Este modelo, tiene la ventaja aparente de ser
se busca una relación beneficio-
descomplicado y rápido, las desventajas pueden costo mayor a uno, justamente
ser mayores ya que al desconocer los aspectos
cuando los beneficios son
problemáticos relacionados con el sector, quien
mayores que los costos61.
toma las decisiones puede tener un gran margen
Dentro del análisis costo-
de error.
beneficio se utiliza el indicador
conocido como: Retorno de la
Inversión (ROI)62 para medir el
rendimiento de las inversiones
que realizan las empresas en
capacitación.
 INDICADORES DE GESTIÓN Y DEFINICIÓN
tión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser
n nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o
caso.

s pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma  de decisiones son señales para monitorear la gestión,
s actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos,
dades.  Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.

Indicadores de
Indicadores de eficacia Indicadores de evaluación
cumplimiento

Miden el grado en que se realizan las
actividades planificadas y se logran los
resultados esperados. Es una
comparación entre logros versus
metas. También podemos ver a los
indicadores de eficacia, como los
relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y trabajos. Por
ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
El propósito es analizar el
rendimiento que se obtiene de la
realización de una tarea, con el
fin de detectar puntos de
Se basan en medir la mejora. Estos indicadores están
consecución de las tareas o relacionados con las razones o
los trabajos. Por ejemplo, el
número de pedidos mínimos los métodos que ayudan a
identificar nuestras fortalezas,
atendidos. debilidades y oportunidades de
mejora. Por ejemplo: evaluación
del proceso de gestión de
pedidos.
a y cuantifica oportunidades de mejora, que pueden llevarse a cabo mediante un plan integral de acciones.
valor medido de un indicador, contra un valor deseado, determinado previamente por los objetivos y las metas
o del plan de desarrollo; es posible hacer un juicio sobre qué tan cerca se esta de la Excelencia o búsqueda de la
calidad.
cia: Busca que el indicador permita describir la situación o fenómeno determinado, objeto de la acción.
Verifica que el indicador sea Medible, Operacional y Sensible a los cambios registrados en la situación inicial.
Los indicadores deber ser construidos a partir de variables sobre las cuales existan registros estadísticos de tal
manera que puedan ser consultados cuando sea necesario.
rabilidad: Se espera que sean fáciles de entender por los interesados, aun cuando no sean especialistas.
Utilidad: Que los resultados y análisis permitan tomar decisiones.
datos deben ser medidos siempre bajo ciertos estándares de confiabilidad y la información requerida debe poseer
atributos de calidad estadística.
ndida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información
sea analizada oportunamente para poder actuar.

án dispersos, lo cual dificulta la captura de los datos y la posterior construcción de los indicadores. Por otra parte,
ontenida en ellos debe leerse con cautela, pues en muchos casos hay desactualización, sub-registro, omisión o
registro errado de los datos.
dición permanente de los indicadores, aparece un conjunto de restricciones que surgen de posibles falencias de
n ese caso, no es posible medir los indicadores de forma eficiente sin un acceso fluido a los datos que permita
construir las variables y sus relaciones a través del tiempo.
 de una acción está dada por el grado en
que se cumplieron los objetivos previstos
en su diseño. Usualmente se recurre a
una forma de planificación como el marco
lógico, en la cual se establece la jerarquía
El costo efectividad incluye la Debemos tenes en cuents que es lo
de objetivos: general, inmediatos, posibilidad de traducir ciertos que queremos medir, y de esta
específicos, metas y actividades58.
impactos sociales a valores forma diseñarla formula para que
expresados en moneda nos permita ver el resultado de lo
Para cada uno de los objetivos previstos
corriente. medido, ejemplo:
se analiza la eficacia de la acción que es
evaluada, obteniendo un índice general
de eficacia mediante una ponderación59
de cada uno de los índices por objetivo
evaluado.