Curso Teórico-

Practico en Lean
Six Sigma

Castaños, Coahuila 24 de noviembre 2017

Presentación:

David Adinoham Fuentes

Pérez
Ing. Industrial y de Sistemas
Maestría en Ingeniería Industrial
Coordinador Lean Six Sigma RAM
Ingeniero de Producto-Postes de
México
Ingeniero de Manufactura-Chrysler de
México
Ingeniero de Manufactura-GE Ramos
Arizpe

Bienvenidos
Objetivo principal.

“Potenciar la competitividad de las empresas industriales

aplicando avances tecnológicos tanto a sus productos
como a sus procesos de fabricación”.
 OBJETIVOS

▪ Defina Manufactura Esbelta

▪ Entienda la definicion de Valor Agregado y Sin Valor Agregado
▪ Aprenda acerca de los diferentes tipos de Residuos
▪ Que interpreta por “Residuo”?
▪ Metodos para la Elminacion de Residuos
Inducción a Lean Manufacturing
Las empresas se encuentran bajo una gran
presión que les exige convertirse en
organizaciones más eficientes y obtener más con
los mismos recursos o incluso con menos.
¿Qué es la Manufactura Lean?

¿Moda o Realidad?

¿Sólo es para los Japoneses?

¿Sólo sirve para la Industria Automotriz?

1.-Celulares apagados o en tono de silencio.
2.-Se vale preguntar todo!
3.-Prohibido no preguntar.
4.-Positivos, Proactivos y Mente Abierta.
5.-Puntualidad y asistencia.
6.-Participativos.
7.-Coffebreak abierto no pedir permiso (no interrumpir).
8.-ALTO COMPROMISO!
El Lean Six Sigma, es una disciplina de rendimiento comprobado en las
últimas décadas, ofrece la manera más eficaz para construir estas
capacidades. Este enfoque combina dos de los motores de mejora más
poderosos:
En este entrenamiento se describe una propuesta
holística para aplicar el Lean Six Sigma en distintos
niveles y formas, en toda la empresa; una propuesta
integral que trata todos y cada uno de los aspectos
de una reducción eficaz de costos en las
operaciones:
• La alineación del esfuerzo con la estrategia corporativa y su grado de
urgencia.
• La identificación de los aspectos más importantes para la mejora de
las operaciones y las principales palancas de beneficios.
• La rapidez orientada a los resultados.
• La implementación práctica y pragmática, por medio de técnicas que
abordan un amplio rango de oportunidades y entornos corporativos.
• El equilibrio de todas las fuerzas internas y externas, con el fin de
asegurarse de que no perjudiquen el rendimiento global.
• La sostenibilidad de las reducciones de costos obtenidas.
Manufactura Esbelta un cambio cultural.
Antes de iniciar debo aclarar que desde mi punto de vista profesional la
implementación de herramientas de manufactura esbelta en las organizaciones de las
cuales puedo dar testimonio ha generado un cambio en la cultura organizacional y en el
modo de pensar de todos los niveles de las mismas. Traeré a colación algunos ejemplos
de G.M. RAM, Chrysler México, etc.
Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas orientadas
a la identificación y eliminación de desperdicios que se hacen
presentes en los procesos de producción o en la prestación de
servicios. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en la seguridad del trabajador, la calidad
del producto y la productividad de la organización
Por qué implementar Manufactura Esbelta
En un mercado competitivo como el actual las organizaciones deben aplicar las
mejores estrategias en cada una de sus actividades para lograr mantener la
competitividad mediante la participación de todos los niveles jerárquicos.
posibles clientes buscarán el precio que más se acomode a sus
necesidades, es misión de la organización lograr alcanzar la expectativa
del precio y adicionalmente otras que garanticen entusiasmarlo y
comprometerlo con la marca.
• Competencia global.
• Mejorar la Calidad de los productos y servicios.
• Reducir los costos de operación.
• Incrementar las ventas.
• Ser elegidos y preferidos por los clientes.
• Mejorar los niveles de productividad.
Donde implementar manufactura esbelta

Podría determinar muchos síntomas presentados por los procesos que

requieren de la implementación de manufactura esbelta, pero creo que
el siguiente listado acoge algunos de los más frecuentes.
➢ Tiempo muerto excesivo.
➢ Sistemas complejos o no estandarizados.
➢ Baja capacidad de respuesta al cliente.
➢ Calidad inestable.
➢ Almacenes desordenados.
➢ Baja Utilidad Paradas por mantenibilidad de equipos.
➢ Mala actitud del Personal
➢ No hay mejora continua.
➢ Procesos lentos.
➢ Altos costos de inversión.
➢ Cero innovaciones
Como iniciar la implementación de la manufactura esbelta

El inicio de la implementación de Manufactura Esbelta debe estar cubierto por políticas

organizacionales donde el liderazgo de la organización se compromete con dar soporte de
manera estructurada y apoyo presupuestal, así como la conformación de un equipo y una
estrategia de implementación que determine cuáles serán las herramientas, la metodología de
medición del avance de la implementación y el retorno de la inversión esperado. La
organización debe tener en cuenta las tres prioridades para la implementación Demanda,
Flujo continuo, Nivelación.
Como iniciar la implementación de la manufactura esbelta
La estrategia de implementación debe ser definida por el equipo de
implementación, aprobada y apoyada por la gerencia antes de
iniciar su implementación, esto para garantizar el impacto a lograr,
en casos en los que se ha iniciado la implementación sin una
estrategia definida se encuentra una perdida sustancial de la
credibilidad en el funcionamiento de las herramientas.
Como iniciar la implementación de la manufactura esbelta
Para la estrategia de implementación se debe establecer un grupo de
expertos especializados en los diferentes niveles, en la industria automotriz
se ha utilizado un modelo muy acertado consistente en agrupar las
herramientas en cinco principios, se nombra un administrador o gerente del
sistema y expertos en cada uno de los principios.
Como iniciar la implementación de la manufactura esbelta

La estrategia por principios busca con la implementación de las

herramientas generar un sistema de producción individualizado para la
compañía. Estos principios contienen treinta y tres elementos o
herramientas, a continuación, se enuncian los principios:
• Involucramiento de las personas
• Estandarización Tiempos cortos de respuesta
• Construir la calidad (Haciendo con calidad)
• Mejoramiento continuo
NVA:
Actividades que no contribuyen
A la satisfaccion de las expectativas
De los clientes.
Actividades que se crean artificialmente
Y que deben eliminarse sin perjuicio para
Los Clientes
EJERCICIO:
HAZ UN LISTADO DE LAS
OPERACIONES QUE AGREGAN VALOR
EN TU AREA DE TRABAJO.
EXPONLAS AL GRUPO

5 MIN
Just in Time

Dentro del Lean Manufacturing, un concepto

fundamental es el Just in Time (JIT). Es una
forma de gestión constituida por un conjunto
de técnicas y prácticas de organización de la
producción que pretende producir los distintos
productos, servicios y componentes en el
momento en el que se necesiten, en la cantidad
solicitada y con la máxima calidad.
Su principal objetivo es eliminar los costos originados
por funciones innecesarias o calidad deficiente. Es decir,
cero defectos, cero averías, cero en tiempo ocioso y cero
burocracias.
Para conseguir alcanzar los objetivos es necesario avanzar paso a paso basándose en
la mejora continua o Kaizen. Uno de los aspectos fundamentales del JIT es el cambio
de sistema Push a sistema Pull.
Técnicas y Herramientas Lean
Para implementar estos principios del pensamiento Lean, existe una
variedad de técnicas y herramientas representadas en la figura 2, cuya
aplicación combinada permitirá implantar con éxito un sistema Lean.
Las más relevantes son:
Kanban.
Es una forma de control y una de las bases de
un sistema Pull. Es una autorización para
producir o mover inventario. Si no hay Kanban,
el sistema se detiene. Un Kanban puede ser un
contenedor, una tarjeta, etc. Implica a un
cliente y a un proveedor, y el objetivo es
satisfacer las necesidades del cliente.
Eliminación del MUDA.
Taiichi Ohno definió el desperdicio o MUDA
como todo lo que es adicional a los equipos,
materiales, componentes y personal mínimo
imprescindible para la producción.
5S’s y control visual.
Reducir las puestas a punto.
Tratar de conseguir que no haya que parar; y, si no es posible, en hacer
que el tiempo y el impacto en la producción sean los mínimos. Uno de
los mecanismos más eficaces es el Single Minute Exchange of Dies
(SMED)
Jidoka (automatización).

El control automático de defectos (Jidoka) consiste en la utilización de

equipos productivos con mecanismos automáticos de
retroalimentación que detectan los defectos y se detienen, lo que
permite corregir el origen del error e impide que productos
defectuosos sigan adelante. Se sigue el siguiente proceso: 1) Detectar la
anormalidad, 2) Parar, 3) Fijar o corregir la condición anormal y 4)
Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas
Andon
Poka-yoke.
Son mecanismos que se incorporan en el diseño de los
productos y procesos para eliminar los errores.
Heijunka.
“No hay mejoramiento sin estándares.
El inicio de toda mejora es saber
exactamente donde está usted”. Taiichi
Ohno
 $$$$$$$$$$$$$$$
VALOR AGREGADO/ VALOR NO AGREGADO
“No hay nada tan inservible que hacer
con gran eficiencia como algo que no se
debería estar haciendo”

VALUE ADDED / NON VALUE ADDED

Todo protagonista en la industria
automotriz y muchos consumidores
están familiarizados con el éxito de
negocios dramático de Toyota y su
calidad de líder mundial:
La ganancia anual de Toyota fue de
$8.13 billones – mucho mayor que las
ganancias combinadas de GM, Chrysler,
y Ford.
En 10 años, Toyota dio un paso grande
hasta llegar a ser líder de vehículos de lujo.
vende mas que BMW, Cadillac y Mercedes-
Benz en EU por el tercer año consecutivo.
El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados,
orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA
o WASTE).

En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del

LEAN:

• JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento

requerido. Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED.

• JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce.

Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada
automática.

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 Modelo de Manufactura Lean
(Toyota House)

Mejor Calidad – Bajo Costo – Tiempo de Entrega Corto

Mejor Seguridad – Alta Moral

Justo a Tiempo Gente y Trabajo en Equipo Jidoka

• Objetivos • Toma de Decisiones
Comunes • Entrenamiento • Paros
cruzado Automáticos
• Planificación del • Andon
Takt Time Kaizen • A Prueba de Error
• Flujo Continuo • Control de la
Calidad en la
Reducción del Desperdicio
• Sistema “Pull” Estación
• Identificación del • Genchi Genbutsu • Resolución de
• Cambio Rápido
Desperdicio • 5 Por Que causa raíz (5 Por
Que)

Estandarización (Trabajo estandarizado – A3)

Estabilidad (Fábrica Visual (5 “S”) – TPM)

Acortando flujo de producción eliminando desperdicio

Las claves del Éxito Toyota
Este libro fundamenta el éxito de Toyota en 14
principios organizados en 4 conceptos
fundamentales.
CONCEPTO I: FILOSOFÍA (Pensamiento a largo plazo)
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los
resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la
calidad en su misión.
CONCEPTO II: PROCESO (Eliminación de los despilfarros)

Toyota cree firmemente que los procesos

correctos producirán los resultados correctos, por
eso busca la excelencia operacional como arma
estratégica. El ideal de flujo es el flujo pieza a
pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time).
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para
evitar producir en exceso
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto desacoplamiento del PULL del
cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas)
y el MURA (desnivelado).
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los
inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños,
permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los requerimientos de cliente de forma estable en el
tiempo
65
Cuestión de Paradigmas
DESPERDICIO:

…Todo lo que agregue

costo
¡Sin agregar Valor!
 OPORTUNIDAD
95% No agrega Valor 50% No agrega Valor

Situación Actual 5% Agrega Valor Visión 50% Agrega

Valor

A través de ELIMINAR DESPERDICIO

 EL RETO
¡Necesitamos ser capaces de lograr hacer tres cosas bien,
todas al mismo tiempo!
Reducir Mejorar Reducir
Tiempo de Ciclo Calidad Costo

Production Costs

Customer Price

Net Margin

“Rápido” “Mejor” “Barato”

Y... mejorar seguridad, limpieza y ergonomía
 MANUFACTURA ESBELTA
Existen 2 objetivos dentro de Manufactura Esbelta:

1. Eliminacion de residuos del processo desde la perspectiva del cliente.

Residuos del proceso es una actividad que toma tiempo, recursos o
espacio pero no tiene valor agregado al producto o servicio brindado.

2. Reduccion en el tiempo de espera.

El tiempo total que toma para completar el proceso, por ejemplo, desde la
compra hasta el pago.

Este Modulo de entrenamiento se enfoca en ‘Residuos’

 DEFINICIONES
Residuos del Proceso…
 … Residuos del proceso es una actividad que toma tiempo, recursos o
espacio pero no tiene valor agregado para el producto o servicio brindado.
 Actividades con Valor Agregado...
 ...transformar la materia prima, o la informacion, en productos o servicios
“Esto es algo por el cual el cliente esta dispuesto a pagar?”
“Esto conlleva una ventaja competitiva?”
Actividades SIN Valor Agregado...
 ... Toda actividad que requiere de tiempo, dinero espacio y no agrega valor al
producto.
“es lo que el cliente NO esta disupesto a pagar.”
Actividades Necesarias SIN Valor Agregado…
 …. Actividades SIN valor agregado pero que son requeridas porque asi lo
indica el diseno del proceso; Regulaciones gubernamentales, SOX entre
otras.
“ el proceso o servicio se interrumpira si la tarea es removida?”
 LOS RESIDUOS CONSUMEN MUCHO DE
NUESTRO TIEMPO
Valor Agregado
Tipos de Residuos
SIN Valor Agregado

SobreProduccion

Procesos Inecesarios

Transporte

Recursos y Movimiento Perdido

Tiempo (esperas y retrasos)

Inventario en exceso o incorrecto

Defectos/ Errores

+Intelecto (Recursos No explotados)

Regularmente el 95% de el tiempo se usa en actividades SIN Valor Agregado

73
DONDE ENFOCAMOS NUESTROS ESFUERZO
Actividades

Con Valor
Maneras tradicionales para agregar mas
Agregado actividades con Valor Agregado:
•Trabajar mas horas
5%
•Agregar mas gente
•Agregar mas sistemas y mejor soporte
•Agregar mas equipo
Actividades •Agregar almacen
SIN Valor
Agregado
(Residuos)

95%
Eliminar Residuos, pasar mas tiempo en actividades
con Valor Agreagdo son algunos de los enfoques de
Manufactura Esbelta
 RESIDUOS CAUSADOS POR
SOBREPRODUCCION
Definicion:
Producing mas rapido de lo
que indica el proceso

Ejemplos:
▪Comprar con Urgencia
▪Exceso de materia prima y
producto terminado
▪Procesar papeleria antes de
ser requerida
▪Imprimir papeleria antes de
ser requerida
 RESIDUOS CAUSADOS POR
PROCESOS INECESARIOS
Definicion:
El esfuerzo no agrega valor al
producto o servicio desde el
punto de vista del Cliente.

Ejemplos:
▪Duplicar datos en el sistema
▪Exceso de limpieza de una
pieza
▪Exceso de Reportes de
contabilidad
▪Imprimir a color
RESIDUOS CAUSADOS POR TRANSPORTE

Definicion:
Exceso de movimiento durante el
proceso

Ejemplos:
▪Aprobaciones Multiples
▪Viajar para recuperar materiales y
partes
▪Exceso de archivos adjuntos
▪Traspasos multiples
▪Documentos entregados a mano
▪Numeros de lote largos, Tiempos
de espera largos, lugares de
almazenaje grandes
▪Entrevistas en persona Vs
conferencias en linea.
 RESIDUOS CAUSADOS POR
MOVIMIENTO
Definicion:
Cualquier movimiento de gente o de
maquinas no tiene valor agregado al
producto o servicio.

Ejemplos:
▪Caminar hacia la copiadora, caminar
hacia el archivo central.
▪Metodos de trabajo inconsistentes
▪Lugar de trabajo
▪Buscar herramienta
▪Buscar cosas mal acomodads
▪Buscar archivos en un expediente
 RESIDUOS
Definicion:
CAUSADOS POR
ESPERAR
Tiempo de espera ideal cuando
esperas..? Esperar informacion
para poder completar tu trabajo

Ejemplos:
▪Exceso de tiempo de espera para
aprovaciones
▪Tiempo de espera para materiales
▪Fallas en el sistema
▪ Tiempo de espera para encender
Aleris Confidential & Restricted

la maquina
▪Tiempo de espera para
requisiciones
▪Buscar informacion

Tollgate Template Rev5/RE 07-31-07

 RESIDUOS CAUSADOS POR
DEFECTOS
Definicion:
Cualquier defecto que causa que el
proceso pare para hacer una
correcion

Ejemplos:
▪Errores de entrada al sistema
▪Chatarra
▪Errores de diseno
▪Material fuera de especificacion
▪Cambio de ordenes
▪Errores de facturacion
 RESIDUOS CAUSADOS POR EXCESO DE
INVENTARIO
Definition:
Trabajo en proceso que espera
idealmente en un escritorio o en un
correo.

Examples:
▪Retrasos de trabajo
▪Exceso de producto terminado
▪Crear reportes no necesarios
▪Materia prima en exceso
▪Diferentes bases de datos para la
misma informacion
RESIDUOS CAUSADOS POR PERSONAL
SUBUTILIZADO
Definicion:
No utilizar la capacidad mental,
creativa, fisica de el personal
contratado.
Examples:
▪Capacidad para tomar decisiones
limitada
▪Exceso de control
▪Falta de herramienta
▪Falta de capacitacion
▪No estar en el trabajo adecuado
QUE COSAS ATRIBUYEN A LA GENERACION DE
RESIDUOS?
Sobrecarga
 Cuando a la gente y a los procesos se les exige de
mas.

Desigualdad
 Fluctuaciones en la carga de trabajo
 Carga de trabajo no balanceada
 Reportes de fin de mes

Las iniciativas de Manufactura esbelta deben eliminar los contribuyentes a

los residuos, asi como a el mismo residuo.
 PRINCIPALES CAUSAS DE RESIDUOS
 Diseno y equipo de oficina  Flujo de trabajo desequilibrado

 Falta de organizacion en las areas de  Herramienta inadecuada

trabajo
 Metas altas de inventarios
 Lotes muy largos
 Falta de comunicacion
 Tiempos de preparacion muy largos
 Complejidad excesiva
 Procesos obsoletos
 Toma de desiciones
 Practicas de mantenimiento obsoletas
 Practicas y politicas poco efectivas
 Metodos de trabajo obsoletos
 Falta de horarios y rutinas
 Falta de capacitacion
 Programa de sugerencias poco efectivo
 Falta de aderencia
 Evitarproblemas
 Roles de supervision
 Planes de produccion poco efectivos
 Confiabilidad en la calidad de productos
 Falta de responsabilidad
 COMO VES A LOS RESIDUOS?
El mapa de Flujo de valores es una de las herramientas clave para ver los
residuos en nuestros procesos de Manufactura.

Tipos de
Residuos
SobreProduccion
SIN Valor
Valor Agregado Procesos Inecesarios
Agregado
Transporte

Recursos y Movimiento Perdido

Tiempo (esperas y retrasos)

Inventario en exceso o incorrecto

Defectos/ Errores

+Intelecto (Recursos No explotados)

METODOLOGÍAS PARA ELIMINAR
Final

DESPERDICIOS
▪ Implementar Trabajo Estandar

▪ Diagrama Espagueti

▪ 5S

▪ Compromiso del personal a traves de MDI

▪ Prueba de error

▪ Indicardores de control visual

▪ Caminatas Gemba
DESARROLLANDO MEJORA

• Formar un Comité Ejecutivo

• Seleccionar área de implementación CE Seleccionar
Area
• Seleccionar equipos de implementación
• Equipo de implementación desarrolla
Equipo de
Ciclos de Mejora En VSM y Estado Futuro Implementación
(Planear)
• Educar en lean / Entrenar personal / Estado
Implementar las Herramientas de WPS Futuro
(Hacer)
• Monitorear el sistema con Administración Standardize/ Educar/entrenar
Diaria (Estudiar) Improve /Implementar

• Estandarizar mejoras / Desarrollar nuevas No

soluciones (Actuar) Administración
Sí Diaria
• Cuando el estado futuro sea logrado,
comenzar a trabajar en el siguiente ciclo ¿Estado Futuro Logrado?
(volver a paso 2)
 SISTEMA PRODUCCION
• Sistema RAM: 80/20

• 80% Cambio Cultural el trabajo de

todos cambiará
• 20% Técnico
• El Cambio Cultural es difícil

“El entender la teoría NO es el problema. El problema es

recordarla en el cuerpo, hacerla instintiva”.
Taiichi Ohno
 Compromiso del Personal

20 % 60 % 20 %
89
LA ESTRATEGIA DE KAIZEN
ES EL CONCEPTO DE MÁS
IMPORTANCIA EN LA
ADMINISTRACIÓN
JAPONESA.
KAIZEN SIGNIFICA “EL MEJORAMIENTO EN
MARCHA QUE INVOLUCRA A TODOS”.

El concepto Kaizen es fundamental para comprender

la diferencia entre los enfoques japonés y occidental
de la administración.

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su

forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en
Occidente se da preponderancia a la innovación
orientada a los resultados.
EL KAIZEN NO REQUIERE DE TÉCNICAS
SOFISTICADAS O TECNOLOGÍAS AVANZADAS. PARA
IMPLANTAR KAIZEN SÓLO SE NECESITAN TÉCNICAS
SENCILLAS COMO LAS SIETE HERRAMIENTAS DEL
CONTROL DE CALIDAD.
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishikawa
• Histograma
• Gráfica de Control (SPC)
• Diagrama de Dispersión
• Hojas de Comprobación
• Estratificación
EL KAIZEN COMO SISTEMA SE APOYA EN
LA PUESTA EN PRÁCTICA E
INTERACCIÓN DE SEIS SISTEMAS
FUNDAMENTALES
➢ EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)
➢ EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME
➢ EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
➢ LAS ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS
(ENTRE ELLOS LOS CÍRCULOS DE CALIDAD)
➢ EL SISTEMA DE SUGERENCIAS
➢ EL DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ES AL
TIEMPO UNA FILOSOFÍA Y SISTEMA
CENTRADO EN EL MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO EN TODOS
LOS NIVELES.
I. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
II. REDUCCIÓN DE COSTOS.
III. CUMPLIMIENTO DE LAS CUOTAS DE PRODUCCIÓN.
IV. CUMPLIMIENTO CON LOS PROGRAMAS DE ENTREGA.
V. SEGURIDAD.
VI. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
VII. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
VIII. GESTIÓN DE PROVEEDORES.
EL CTC INCLUYE LA MERCADOTECNIA, LAS VENTAS Y TAMBIÉN LOS
SERVICIOS.

La calidad tiene, puede y debe

involucrar a todos y cada uno de los
individuos, sectores, funciones,
procesos y sistemas de la
organización.
ES TAN IMPORTANTE PRODUCIR
UN BUEN PRODUCTO O SERVICIO.

COMO ASI TAMBIEN:

Atender correctamente a los

clientes.
Presentar correctamente las
facturas.
Cumplir debidamente con las entregas.
Satisfacer los servicios post-ventas.
EN EL CTC LA PRIMERA PREOCUPACIÓN Y LA MÁS IMPORTANTE GIRA EN
TORNO A LA CALIDAD DE LAS PERSONAS.

Instalar calidad en la gente es fundamental para

el CTC. Una organización capaz de crear calidad
en su personal está a medio camino de producir
artículos y servicios de calidad.
CONSTRUIR CALIDAD EN LAS PERSONAS
SIGNIFICA AYUDARLAS A LLEGAR A SER
CONSCIENTES DEL KAIZEN.

AQUÍ ES DONDE DEBE LOGRARSE NUEVOS HÁBITOS MEDIANTE

LOS CONOCIMIENTOS, LAS CAPACIDADES Y LOS DESEOS.

Somos lo que hacemos día a día. De

modo que la excelencia no es un
acto, sino un hábito.
Consultora Lefcovich & Asociados
99

DEFINIMOS EL HABITO COMO UNA

INTERACCIÓN DE:

CONOCIMIENTOS
Qué hacer y por qué?

CAPACIDADES
Cómo?
DESEOS
Querer - Motivación
 EL CONOCIMIENTO ES EL PARADIGMA TEÓRICO, EL QUE HACER Y
EL POR QUÉ?, LA CAPACIDAD ES EL CÓMO HACER.Y EL DESEO ES
LA MOTIVACIÓN, EL QUERER HACER.

PARA CONVERTIR ALGO EN UN

HABITO DE VIDA SON NECESARIOS
ESOS TRES ELEMENTOS
EL CONTROL DE CALIDAD
ES UN SISTEMA DE MEDIOS
PARA PRODUCIR
ECONÓMICAMENTE
BIENES Y SERVICIOS QUE
SATISFAGAN LAS
NECESIDADES DE LOS
CLIENTES.
EL CTC ES UN SISTEMA
ELABORADO PARA LA
RESOLUCIÓN DE LOS
PROBLEMAS DE LA
COMPAÑÍA Y EL
MEJORAMIENTO DE LAS
ACTIVIDADES
EL CTC COMPRENDE UN MÉTODO ESTADÍSTICO Y SISTEMÁTICO
DESTINADO AL KAIZEN Y LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Su fundamento metodológico es la
aplicación estadística de los
conceptos del Control de Calidad,
que incluyen el uso y análisis de los
datos estadísticos.
ESTA METODOLOGÍA EXIGE QUE LA SITUACIÓN Y LOS
PROBLEMAS BAJO ESTUDIO SEAN CUANTIFICADOS EN
TODO LO POSIBLE.

“SE TRABAJA CON DATOS FIRMES,

NO CON CORAZONADAS”
 TAKT = BATUTA

TIME = TIEMPO

TIEMPO ENTRE PIEZA Y PIEZA

“RITMO DE PRODUCCIÓN”
TAKT TIME
• Takt Time: La frecuencia en la cual cada unidad debe ser terminada para
cumplir con la demanda del cliente. El Takt Time establece el ritmo
necesario del proceso.
• El promedio de la demanda de los clientes dirigirá las especificaciones internas del
negocio para el Takt Time
• Esta es la medida más importante de la Manufactura
• Las operaciones deben ser construidas bajo el concepto de Takt Time

Takt Time = Tiempo Disponible para Proceso

Demanda del Cliente
(volumen de unidades)
TAKT TIME
• Takt Time: El Latido del Corazón de la Demanda del Cliente

Takt Tiempo Disponible 400 min/dia

= 10 min/unidad
Time = Demanda del Cliente = 40 unidades/dia

Cada paso del proceso debe producir al Takt Time para asegurar
estabilidad, flujo estable de salidas para cumplir con los requerimientos del
cliente.
TAKT TIME
• Ejemplo de la Formula:
• La Compañía "A" trabaja 2 turnos de 8 horas por día. Hay 2 descansos de 15 min. por
turno. La producción semanal requerida es de 150 unidades.

Takt Time = (2 Turnos/Día)(7.5 Horas /Turno)(5 Días/Semana)(60 Minutos/Hora)

150 Partes/Semana

Tiempo Disponible Prod. = 30 Minutos/Parte

Turnos/Día 2
Horas/Turno 7.5
Días/Semana 5
Minutos/Hora 60

Demanda del Cliente

Partes/Semana 150
Takt Time = Tiempo Disponible para Procesar
Demanda del Cliente

= 6.9hrs/día * X Turnos * 5 dias

Demanda del Cliente

#/wk 3 Turnos 2 Turnos

11 9.5
14 7.4 4.9
17 6.1 4.0
20 5.2
TIEMPO DE CICLO
• Mediante la medición del Tiempo de Ciclo (Touch Time & Machine time) para varias
operaciones y comparandolas con el Takt Time, podemos determinar si nuestro
proceso tiene la capacidad de cumplir con la demanda del cliente.
• Tiempo de Ciclo = Tiempo de trabajo para un ciclo del proceso (Touch Time) más el
tiempo de la maquina corriendo

• Primero, comparamos el promedio típico de los tiempos de ciclo para varios pasos
en el proceso con el Takt Time — Gráfica de Takt Time:
Time

Takt Time

A B C D Pasos del Proceso

Los Tiempos de Ciclo de Proceso no Pueden Cumplir con los Requerimientos
del Cliente — Se requieren Mejoras Mayores al Proceso
TIEMPO DE CICLO
• Segundo, Mucho Tiempo de Ciclo / Gráficas de Takt Time luce como esto, con Tiempos de Ciclo
por debajo del Takt Time.

Time

Takt Time

A B C D

• La diferencia entre Tiempos de Ciclo y el Takt Time para cada paso es el tiempo de espera — una
oportunidad para mejorar.

Los Tiempos de Ciclo de Proceso Pueden Cumplir con la Demanda del Cliente
 REDUCIENDO LOS RECURSOS REQUERIDOS
Time
• En los Procesos hay solamente tiempo
manual que podemos redistribuir el 60” Takt Time
tiempo de espera en los pasos A, B, C,
al paso D…
Step
A B C D
(51” (45” (58” (43”
) ) ) )

• Podemos identificar facilmente Time

nuestro objetivo de mejora. Si
60” Takt Time
reducimos los Tiempos de Ciclo
acumulado para todos los pasos
hasta 12 segundos, podremos
potencialmente reducir los recursos Step
A B C D
para este proceso mediante un (60”) (60”) (60”) (12”)
trabajador.

La Hoja de Combinación de Trabajo Ayudará a Definir las

Agrupaciones de Trabajo
QUE HAY ACERCA DE LA VARIACIÓN
Takt Time/Cycle Time
• Los datos del Tiempo de Ciclo son
usualmente establecidos como la Takt Time = 30 minutos

media de los datos — La variación

no es analizada.

• Cada distribución tiene un

promedio de 29 minutos — cada
una es tratada de esa manera.

29 minutos

Takt Time Puede ser usado como el Límite Superior de Especificación

para calcular la capacidad del proceso.
EL DISEÑO DEL TRABAJO Y LA
PRODUCTIVIDAD
• La productividad puede definirse como la relación entre la
producción obtenida y los recursos empleados. Algunos
ejemplos elegidos por su simplicidad servirán para aclarar
este concepto: Si una máquina-herramienta
TRABAJO ESTANDAR

• Las variables o dimensiones en las que se puede aumentar la

productividad son:
• ➢ Trabajo (mano de obra).
• ➢ Capital (inversiones en edificios, instalaciones y
maquinaria).
• ➢ Gestión (diseño, métodos de fabricación, logística,
calidad).
TRABAJO ESTANDAR

• Sin embargo, esta solución generalmente exige fuertes

desembolsos de capital. En cambio, el estudio del trabajo
tiende a enfocar el problema del aumento de la
productividad mediante el análisis sistemático de las
operaciones, procedimientos y métodos de trabajo
existentes con objeto de mejorar su eficacia.
 TRABAJO
ESTANDAR
• Por lo tanto, el estudio del trabajo contribuye
a aumentar la productividad recurriendo poco
o nada a inversiones suplementarias de capital.
El estudio del trabajo se compone, a su vez, de
dos conceptos fundamentales: el estudio de
métodos y la medida del trabajo. Ambos están
estrechamente ligados entre sí; el estudio de
métodos se usa para reducir el contenido de
trabajo de la tarea u operación mientras que
la medida del trabajo sirve sobre todo para
investigar y reducir el tiempo improductivo y
para fijar después las normas de tiempo de la
operación cuando se efectúe en la forma
perfeccionada ideada gracias al estudio de
métodos.
 TRABAJO
ESTANDAR

El tiempo invertido por un

hombre o por una máquina
para llevar a cabo una
operación o producir una
cantidad determinada de Contenido del tiempo
productos puede invertido en un trabajo:
descomponerse de la
manera que se indica
gráficamente a
continuación:

Una hora-máquina es el
funcionamiento de una Una hora-hombre es el
máquina o de parte de una trabajo de un hombre en
instalación durante una una hora.
hora.
EL ESTUDIO DE MÉTODOS:

• El estudio de métodos es la aplicación de técnicas para determinar el

proceso más adecuado para la industrialización de un trabajo sea de la
clase que sea. Los objetivos del estudio de métodos son:
• ➢ Mejorar los procesos y los procedimientos.
• ➢ Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así
como los modelos de máquinas e instalaciones.
• ➢ Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
• ➢ Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS:

• Un estudio de método se hace con

arreglo a las siguientes fases:

• A) Seleccionar el trabajo a estudiar.

Se elegirán trabajos cuyo estudio
puede originar ventajas económicas.

• B) Registro de datos relacionados

con el trabajo elegido, para lo que
existen técnicas e instrumentos cuya
elección dependerá del trabajo a
analizar.

• C) Examen crítico del método actual,

haciéndose preguntas sistemáticas.
FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS:

• D) Idear el método más práctico, económico y eficaz, teniendo

debidamente en cuenta todas las contingencias previsibles.
• E) Definir el nuevo método para poderlo reconocer en todo
momento (procedimiento, disposición, equipo, materiales,
calidad, formación, condiciones de trabajo)
• F) Implantar ese método como práctica normal.
• G) Mantener en uso dicha práctica instituyendo inspecciones
regulares.
• "Esquema de la mejora de Métodos de Trabajo"
FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS:

• El registro de datos: Para llevar a cabo la segunda fase del

estudio de métodos existen diversos tipos de instrumentos
de registro de datos; a continuación, se muestra una
clasificación y ejemplos de algunos de ellos:
LINE:
VESTIDO DE MOTOR
ST 165
APUNTAR SOPORTE DE CHICOTE DE VELOCIDADES, APUNTAR SOPORTE DE
CATALITICO, INSERTAR ARNES DE ALTERNADOR EN CLIP PIA DE SOPORTE

PLANT
SEVEL (MOTOR 3.0L)

PROCESS SHEET REFERENCE

EVALUATED BY D. Fuentes
APPROVED BY:
DATE:
NUM DESCRIPTION FREQ. TIME NVAA VAA TOTAL

TOMAR SOPORTE DE CHICOTE DE VELOCIDADES 1 0.023 0.023 0.023

TOMAR 3 TORNILLOS 2 0.023 0.046 0.046
TOMAR SOPORTE DE CATALITICO 1 0.023 0.023 0.023
TOMAR 2 TORNILLOS 1 0.030 0.030 0.030
CAMINAR A PALLET 1 0.040 0.040 0.040
SURTIR SOPORTE DE CATALITICO A PALLET 1 0.020 0.020 0.020
DIRIGIRSE A TRANSMISION 1 0.040 0.040 0.040
POSICIONAR SOPORTE DE CHICOTE DE VELOCIDADES SOBRE TRANSMISION 1 0.030 0.030 0.030
APUNTAR SOPORTE CON 3 TORNILLOS 3 0.060 0.180 0.180
TOMAR ARNES DE ALTERNADOR 1 0.025 0.025 0.025
INSERTAR ARNES DE ALTERNADOR EN CLIP PIA DE SOPORTE UBICADO EN
PARTE SUPERIOR DE TRANSMISION (UNION CON MOTOR) 1 0.045 0.045 0.045

DIRIGIRSE A PALLET 1 0.020 0.020 0.020

TOMAR SOPORTE DE CATALITICO 1 0.023 0.023 0.023
INSERTAR 1 TORNILLOS A SOPORTE 1 0.023 0.023 0.023
POSICIONAR SOPORTE DE CATALITICO A MONOBLOCK 1 0.088 0.088 0.088
APUNTAR SOPORTE CON 2 TORNILLOS 2 0.090 0.180 0.180
CAMINAR A RACKS 1 0.050 0.050 0.050

NOTAS AVERAGE TIME (MIN) 0.811 0.075 0.886

ALLOWANCE 12.77 %(MIN) 0.000 0.000 0.000
TOTAL TIME (MIN) 0.811 0.075 0.886
PERCENTAGE 91.5% 8.5% 100.0%
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