Manual Gestion Integrada

MANUAL
GESTIÓN
INTEGRADA
European Open Business School

MANUAL GESTIÓN INTEGRADA
INDICE
1. GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................................................................ 3

1.1. GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO ................................................................................. 4
1.2. GESTIÓN DE PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN ................................................ 20
1.3. CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ............................................................................. 35
1.4. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD .............................................. 37
2. GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE .......................................................................................... 44
2.1. GESTIÓN AMBIENTAL SEGÚN ISO1401:2004 .............................................................. 44
2.2. SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL ............................................................................ 60
2.3. GESTIÓN DE RESIDUOS................................................................................................ 63
2.4. CONTAMINACIÓN DE LA ATMOSFERA Y DE AGUAS.................................................... 70
2.5. ENERGÍAS RENOVABLES .............................................................................................. 87
3. GESTIÓN DE RIESGOS LABORABLES .................................................................................... 94
3.1. GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES SEGÚN OSHAS 18000:2007 .................................. 94
3.2. SEGURIDAD EN EL TRABAJO ...................................................................................... 108
3.3. HIGIENE INDUSTRIAL ................................................................................................. 114
3.4. ERGONOMÍA Y MEDICINA EN EL TRABAJO ............................................................... 121
3.5. GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN Y TÉCNICAS AFINES .................................................... 124
4. INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ......................................................................... 129
4.1. ELEMENTOS COMUNES DEL SISTEMA INTEGRADO .................................................. 129
4.2. POLÍTICA INTEGRADA DE CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE. .................... 144
4.3. VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN DEL SISTEMA .......................................................... 146
European Open Business School 2

1. GESTIÓN DE CALIDAD
Estamos en un momento en que la sociedad está muy concienciada sobre

problemas tales como la prevención de riesgos laborales, la calidad en los
productos/servicios solicitados, el impacto al medio ambiente, etc., siendo las
empresas no una excepción al respecto.
Estas exigencias que hace unos años comenzaron a demandar los

consumidores se han ido implantando en las empresas mediante SGI. Dicho sistema
les ha permitido desarrollar sus diferentes procesos productivos-administrativos de una
manera ágil y eficaz. Un control sobre la calidad de gestión permite desarrollar
procesos a un coste más pequeño y desarrollar productos de mayor calidad, menor
coste y con más agilidad.
Un control sobre el medio ambiente favorece a toda la sociedad en general ya

que nos permite mantener una calidad de vida superior y una mejora en el entorno de
vida medioambiental. Un control sobre la salud y seguridad laboral favorece a todos
los empleados que desarrollan cualquier labor dentro de la organización, ya que la
desarrollan con un mínimo de riesgo para su integridad.
El presente estudio trata de explicar las mejoras que se obtienen al diseñar e

implantar un SGI que incluya las normas ISO 9001, ISO14001 y OHSAS 18001 en una
empresa. Dichas normas comparten principios sistemáticos comunes de gestión
basadas, entre otros, en la mejora continua, en el compromiso por parte de la
dirección de la organización y en el cumplimiento de las normativas legales siendo
elaboradas para que las apliquen organizaciones de todo tipo y tamaño.
El sistema que se opta para la empresa sigue un proceso estandarizado que se

compone en elaborar los manuales de gestión y de procedimientos que permitan a la
empresa conseguir la certificación correspondiente y con ello realizar un balance de
las mejoras alcanzadas una vez implantado el sistema.

La metodología a seguir para la elaboración de dichos manuales es la siguiente:
 Recopilación de información y las normas a aplicar.

 Conocer a fondo la empresa en estudio: clientes a los que se dirige sus
servicios o producción, los distintos servicios o productos que presta al cliente,
sus proveedores, la jerarquía de la organización, derechos y responsabilidades
de cada trabajador, la estructura física de la empresa, etc.
 Desarrollo de los manuales de gestión y de procedimientos.
 Realizar un balance de las posibles mejoras que podemos obtener si
implantamos el diseño desarrollado en ámbitos variados como: la satisfacción
del cliente, fidelización de los clientes y captación de nuevos, aumento de
ganancias, anticiparse a los requisitos por parte de la Administración como los
medioambientales, disminuir el índice de accidentes/incidentes, inculcar una
cultura preventiva, etc.
1.1. GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO
A) Concepto de norma
Una norma es un documento que describe un producto o una actividad con el

fin de que las cosas sean similares. El cumplimiento de una norma es voluntario, pero
conveniente, ya que de esta forma se consiguen objetos o actividades
intercambiables, conectables o asimilables. La norma sirve para describir los
parámetros básicos de aquello que normaliza, por lo que puede darse el caso de que,
cumpliendo los requisitos mínimos definidos por la norma, dos cosas pueden tener
diferencias importantes o estén adaptadas a las circunstancias particulares de cada
una de ellas.
B) Concepto de ISO
ISO (Organización Internacional de Normalización), es un organismo que se

dedica a publicar normas a escala internacional.
Es encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de

fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de
la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de
normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel
internacional.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional,
por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

Figura 1. Diagrama ISO 9001
Según su definición, la norma específica los requisitos para los sistemas de

gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar servicios que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentos que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del
cliente y la mejora continua.
Para conducir y operar una organización de forma exitosa se requiere que ésta
se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar
continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas
las partes interesadas. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que
pueden ser utilizados por la dirección de la organización con el fin de conducir a la
organización hacia una mejora en el desempeño.
Figura. Principios de gestión de la calidad

Estos ocho principios de gestión de la calidad que se describen a continuación,

constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de
Normas ISO 9000.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.
La aplicación de este principio conlleva a estudiar y comprender las

necesidades de los clientes, comunicándolas a todos los integrantes de la empresa.
Para comprobar el funcionamiento adecuado del sistema de gestión, será necesario
medir la satisfacción del cliente y gestionar de forma sistemática las relaciones con
éste.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de

la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
Entre las tareas de los líderes destacan el establecimiento de una visión clara
del futuro de la organización, estableciendo objetivos y metas ambiciosas, y
proporcionar un ambiente de trabajo óptimo para los trabajadores. En este último
aspecto se puede incluir la motivación, formación y la existencia de recursos técnicos y
humanos necesarios entre otros.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia

de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
Es importante identificar todos los requerimientos de los distintos puestos de

trabajo para asegurar que se adjudican los trabajadores adecuados a cada uno de
ellos. La empresa debe intentar aumentar las capacidades de los operarios mediante
apoyo y formación.

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
Será necesario definir los procesos de la organización, así como las

actividades que cada uno de ellos engloba. Una vez hecho esto, la empresa puede
identificar los factores clave, tales como, recursos, métodos y materiales que mejoren
la actividad de la organización, evaluando los riesgos e impactos en todas las partes
interesadas (clientes, proveedores…etc.).
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
Dicha aplicación conduce a estructurar un sistema que logre alcanzar los

objetivos establecidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Para ello será
necesario entender las capacidades y limitaciones de los recursos disponibles. Una
vez establecido esto, se deberá tratar de mejorar continuamente a través de la
medición y evaluación.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debe ser un objetivo permanente de ésta.
La mejora continua debe estar presente en toda la organización y todos los

trabajadores deberían estar formados y concienciados para actuar en consecuencia.
En este apartado también será importante la etapa de seguimiento, estableciendo de
forma frecuente nuevos objetivos tanto para los productos como para los procesos y
sistemas.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Por tanto es importante
que los datos e información de la que se dispone sean precisos y fiables. La
accesibilidad a dicha información deberá definirse de manera que cualquier persona
de la organización pueda acceder a información relativa a sus tareas de trabajo.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Es importante que las empresas elijan adecuadamente a sus proveedores o

aliados de negocio. Esto fomentará una buena relación entre ellos lo cual será
fundamental para llevar a cabo una comunicación clara y abierta. Para fomentar esta
relación mutuamente beneficiosa, ambas partes podrán poner en común experiencia y
recursos con el fin de lograr beneficios.
La norma ISO 9001:2008 promueve el enfoque basado en procesos cuando se

desarrolla, implementa o actualiza un sistema de gestión de calidad teniendo como
objetivo alcanzar todos los objetivos de la organización. Define un proceso como una
actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos y que se gestionan con el fin
de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Estos
resultados de salida pueden ser los elementos de entrada para procesos
subsecuentes. Los elementos tanto de entrada como de salida (resultados) pueden ser
tangibles o intangibles. Algunos ejemplos podrían ser equipos, materiales,
componentes, información o recursos financieros.
Para la empresa supone una serie de ventajas trabajar bajo este enfoque. Una
de ellas es el control continuo que tiene sobre los distintos vínculos entre cada uno de
los procesos individuales. Además, fomenta un uso más eficaz de los recursos, lo que
conlleva a reducciones de tiempo y costes y, por lo tanto, a una obtención mejor de
resultados.
Empleando un sistema de medición y seguimiento será posible reunir

información que permita a la empresa analizar el desempeño que se está llevando a
cabo.
Este enfoque enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los

requisitos exigidos por el cliente, así como la necesidad de considerar los procesos en
términos que aporten valor. Esto último implica identificar aquellas actividades dentro
del proceso que generan un valor añadido para el cliente final al mismo tiempo que se
eliminan aquellas que no lo aporten.
El siguiente diagrama se muestra los vínculos entre los procesos considerados

por la norma que luego son descritos en profundidad. Los procesos no son solo
aquellos relativos a la fabricación del producto o servicio, sino todos aquellos que
impliquen una gestión, seguimiento o medición como por ejemplo las auditorías
internas.

La norma ISO ha definido cuatro pilares básicos:
o Responsabilidad de la dirección.
o Gestión de los recursos.
o Realización del producto.
o Medición, análisis y mejora.
La norma añade una nota en este apartado de manera adicional, donde se

describe la metodología "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" que puede aplicarse a
todos los procesos
Se pueden distinguir las siguientes cuatro etapas:
1. Planificar: Implica establecer objetivos y procesos necesarios para la

obtención de resultados que cumplan con los requisitos establecidos por el
cliente y las políticas de la organización.
2. Hacer: En este paso se implementan los procesos para tratar de lograr los
objetivos previamente fijados.
3. Verificar: Una vez hecho lo anterior, es necesario realizar un seguimiento y
medir el desempeño de los procesos, revisando los objetivos y requisitos
establecidos. Se reportarán los resultados alcanzados.
4. Actuar: Realizar acciones que promuevan la mejora del desempeño,
centrándose en aquellas áreas que tras la verificación se ha detectado que no
alcanzan los estándares requeridos.

La norma está dividida en cinco grandes bloques (4-8) en los cuales se

describen los requisitos que deben cumplir las organizaciones en cada una de las
distintas áreas. Los capítulos 0, 1, 2 y 3 son los correspondientes a introducción,
objeto y campo de aplicación, normas para consulta y términos y definiciones
respectivamente.

A continuación de definen los capítulos 4 al 8 de la norma.
Sistema de Gestión de la Calidad
 4.1 Requisitos generales

 4.2 Requisitos de la documentación
Responsabilidad de la Dirección
 5.1 Compromiso de la Dirección

 5.2 Enfoque al cliente
 5.3 Política de Calidad
 5.4 Planificación.
 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
 5.6 Revisión por la Dirección.
Gestión de los Recursos
 6.1 Provisión de recursos

 6.2 Recursos humanos
 6.3 Infraestructura
 6.4 Ambiente de trabajo
Realización del producto
 7.1 Planificación de la realización del producto

 7.2 Procesos relacionados con el cliente
 7.3 Diseño y desarrollo
 7.4 Compras
 7.5 Producción y prestación de servicio
 7.6 Control de los dispositivos de medición y seguimiento
Medición, Análisis y Mejora
 8.1 Generalidades
 8.2 Seguimiento y medición
 8.3 Control del producto no conforme
 8.4 Análisis de datos
 8.5 Mejora

Un sistema de gestión basado en la ISO 9001 lleva consigo una serie de

documentación que a continuación pasamos a realizar un breve análisis:
C. ANÁLISIS DE DISTINTOS TIPOS DE DOCUMENTOS:
A) Declaración de visión
B) Declaración de misión
C) Política de calidad
D) Manual de calidad
E) Procedimientos administrativos
F) Procedimientos de operación estándar
DECLARACIÓN DE VISIÓN: Una declaración de visión, cuando se usa, esta

pensada para dar al lector una idea de donde se visualiza la compañía en cierto
tiempo en el futuro. La posición futura se describe con relación al tamaño, participación
de mercado, volumen de dinero, influencia pública, o cualquiera de los muchos
amplios criterios disponibles. La intención implícita de la declaración de visión es dar a
la compañía una meta ambiciosa y describir al público, las cualidades de un personal
administrativo ambicioso, intuitivo, de grandes alcances.
La clave en una declaración de visión es expresar un conocimiento visionario

verdadero, con cierto grado de incertidumbre, las condiciones del futuro inmediato que
contribuirán a los resultados a largo plazo
La visión debe ser verosímil, aunque extremadamente atrevida y sin límites. La

idea es inculcar en las mentes y los corazones de los empleados, el mismo estimulo
de los propietarios de la compañía que hace la declaración. Para mantener los éxitos
realizados en cualquier tarea de mejoramiento de la calidad, se debe estar listo,
deseoso y capaz de cumplir con todas las normas de esta declaración

DECLARACION DE MISION: Una declaración de misión evalúa directamente

la forma en la que la compañía realizara el contenido de su declaración de visión ¿qué
debe ocurrir para poder lograr lo que se pronostica? ¿Cuál es el trabajo, deber,
objetivo o propósito de la compañía? ¿Qué trabajos o tareas debe abarcar ese
objetivo? Una declaración de visión que describe el futuro, normalmente de 5 a 10
años, deberá apoyarse en direcciones positivas extrapoladas sobre pequeños
incrementos de tiempo para poder hacer que la posición publica de la compañía
adquiera un sentido de realismo.
En este punto, tareas, trabajos, objetivos o metas no se detallan, pero se

establecen como objetivos concisos. El “¿cómo lo haremos? “No se expresa en
declaración de misión.
POLÍTICA DE CALIDAD: Una política de calidad tiene el propósito de

completar tanto la declaración de visión como la de misión. Estos dos primeros
documentos tan solo posicionan a la compañía en el futuro e identifica la forma en la
que se debe alcanzar dicha posición. Este documento establecerá el marco de
referencia para el conjunto completo de políticas de la compañía específicas a la
actividad que se usaran en los procedimientos administrativos
Lo que se debe comunicar en la política de calidad es el hecho de que la

compañía reconoce la existencia e impacto potencial de la falta de calidad. El público
al leer la política de calidad de la compañía, deberá obtener una sensación de alivio,
seguridad y bienestar. Una política de calidad también tiñe la intención de enviar un
mensaje de apoyo y preocupación a todos los empleados
MANUAL DE CALIDAD: Un manual de calidad contiene una serie de

definiciones relacionadas con los procedimientos administrativos que se requieren en
un sistema de calidad total. El propósito de un manual de calidad no es proporcionar
detalles pasos por paso sobre una tarea específica.
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para

conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la
empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.

El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
 Única referencia oficial.

 Unifica comportamientos decisionales y operativos.
 Clasifica la estructura de responsabilidades.
 Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
 Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
 Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin

ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la
forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro
del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de
involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una

empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y
desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado
deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar
los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica
de la Calidad son:
 Proporcionar un enfoque sistemático.

 Fijar objetivos de calidad.
 Conseguir los objetivos de calidad.
 Orientar a toda la organización.
 Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo

directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en
primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo
lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar,
asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados
del proceso de planificación son éstos:

Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes,

el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
 Fomenta la cooperación entre departamentos.

 Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
 Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
 La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una

organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
 La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve
de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
 Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro
que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de

mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas
experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan
diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces

conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos
en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su
talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del
proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar

aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el
proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos
los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperación que surge entre los componentes del grupo.

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común

y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo
representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que
afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en
equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
 Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de

información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de
los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del
equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se
decide sobre las acciones apropiadas).
 Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a
cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando
técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
 Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del
equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
 Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los
miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de
superarlas y solucionarlas.
El proceso de mejora continúa
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos

en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de
mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de

mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y
unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
 Verificar la misión.
 Diagnosticar la causa raíz.
 Solucionar la causa raíz.
 Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que

hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar
que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar.
Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier
ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones
de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y
observable.
Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos

satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que
estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los
clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y

estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos
los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos
participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos
individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas

involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades
pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se
estructura en seis pasos:
 Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo,

debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
 Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de
quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes
internos.
 Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de
calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o
expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explícitamente.
 Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión
clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que
el producto requiere para satisfacerlas.
 Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del
producto.
 Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado
que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de
problemas.

La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un

aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación, pero en realidad reduce
el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la
organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el
concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción

del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o
servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios
que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el

elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada
empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de
medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la
posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando
características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por
nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado

la siguiente evolución:
 Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones,

a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar
oportunidades de mejora.
 Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios
periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su
reclamación.
 Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la
deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de
los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo

ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la
lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los
resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes
en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de
las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de
satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en
la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar
adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos

internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que
éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos:
la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad

del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones
nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio
del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en
contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua
responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y,
por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se

reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales
para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de
que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en
"colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de
planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la
calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en

una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora
conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y
acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la

industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de
actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas
del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

1.2. GESTIÓN DE PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita

cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de
procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más
efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza

recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…)
puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un
valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de
entrada del siguiente proceso.
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras

hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos.
Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión
sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para
gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el
desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC), concentra su atención en:
1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada

proceso,
2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que
aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
3. El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la
eficacia de los procesos,
4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado

determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La
importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar
directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para
controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y

capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante
de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la
orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización
alcance unos altos niveles de eficiencia.

La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8

principios de la gestión de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se
alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos fue uno de los grandes
aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del aseguramiento de
la calidad.
En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto

es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra
la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento.
Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de
departamentos de la organización pero se concentra la atención en el resultado de
cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.
Definiciones:
 Alcance del proceso: Primera y última actividad de un proceso. El inicio del

proceso viene dado por aquella actividad, externa o interna a la Unidad, que da
inicio al proceso, y el fin del mismo por la actividad, normalmente propia de la
Unidad, con la que concluye el proceso.
 Beneficiarios del proceso: Usuarios y participantes que reciben servicios

derivados del desarrollo de un proceso.
 Carta de servicios: Documento escrito por medio del cual la UPV a través de
las Unidades informa públicamente a los usuarios sobre los servicios que
gestiona y acerca de los compromisos de calidad en su prestación y los
derechos y obligaciones que les asisten.
 Descripción del proceso: Objeto de un proceso, su propósito, su razón de

ser. Para qué se tiene.
 Diagrama del proceso: Representación gráfica del funcionamiento de un

proceso. Muestra las actividades internas del proceso de forma secuencial,
conectándolas entre sí (una sola entrada y salida para cada actividad) e
identifica usuarios y proveedores.
 Documentos asociados: Documentos tipo vinculados al desarrollo de un

proceso: instancias, formularios, resoluciones, etc.

 Gestor del proceso: Cargo, puesto, función, con capacidad de actuación y

que debe liderar un proceso para implicar y movilizar a los actores que
intervienen en el mismo.
 Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad. [UNE 66175:2003; 3.6]
 Mapa de procesos: Representación gráfica que identifica los procesos que

una Unidad desarrolla, y sus principales interrelaciones, ofreciendo una visión
de conjunto del sistema de gestión de la Unidad.
 Nombre del proceso: Descripción breve y representativa del cometido de un

proceso.
 Participantes del proceso: Sujeto pasivo que no demanda el servicio (no es

un usuario directo), no provee de entradas al proceso (no es uno de los
proveedores del proceso) y no es parte de la Unidad propietaria del mismo,
pero que interviene en algún momento o momentos durante el desarrollo del
proceso.
 Procedimiento: Recoge la manera precisa y sistemática en la que se realizan

un conjunto de actividades de un proceso, bien por su complejidad, bien por su
reiteración. Los procedimientos se integran en un proceso.
 Proceso: Conjunto de tareas que conforman una serie de actividades,

interrelacionadas entre sí, que transforman una entrada en una salida con valor
añadido para el usuario.
 Proceso asíncrono: Proceso iniciado por un evento no temporal.
 Proceso síncrono: Proceso iniciado por un evento temporal.
 Procesos clave: Gestionan las actividades conducentes a la entrega del

producto o servicio al usuario (externo a la Unidad). De ellos depende la
posibilidad de cumplir satisfactoriamente con sus requerimientos y
expectativas.

 Procesos estratégicos: Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre

planificación y mejoras de la organización, y la relación de ésta con el entorno,
siendo los responsables de analizar las necesidades y condicionantes, para a
partir de todo ello y del conocimiento de las posibilidades de los recursos
propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización
para asegurar la respuesta a esas necesidades y condicionantes. Permiten
definir y desplegar las estrategias, políticas y objetivos de la organización.
 Procesos soporte: Proporcionan apoyo a los procesos clave para asegurar el

buen funcionamiento de la Unidad y que, generalmente, son transparentes al
usuario.
 Propietario del proceso: Unidad encargada del desarrollo de un proceso. La

persona responsable de la Unidad es, por extensión, la responsable del
proceso.
 Proveedores del proceso: Proporcionan entradas al proceso, es decir,

servicios que la Unidad propietaria del proceso les demanda.
 Reglamentos y normas: Identificación de las normas generales y específicas

que deben tenerse en cuenta para el correcto desarrollo de las acciones de un
proceso.
 Requerimientos y expectativas de los usuarios: Requisitos que los usuarios

demandan a la Unidad, y expectativas de éstos sobre el servicio esperado
resultante del desarrollo de un proceso.
 Servicio: Resultado de llevar a cabo una actividad, generalmente intangible,

por parte de la Unidad, dirigida a los usuarios.
 Usuarios del proceso: Los demandantes de los servicios que se proporcionan

mediante el desarrollo de un proceso (procesos clave). Pueden ser internos
(Órganos de dirección, Centros, Departamentos, Estructuras de investigación,
Unidades de apoyo… y personal docente, investigador, de administración y
servicios…) y externos (alumnos, instituciones, empresas…).

En la siguiente figura vemos un ejemplo de mapa de procesos:
Todas las empresas se ver reflejados en un mapa de procesos. Las diferentes

actividades de las empresas se pueden dividir en procesos principales y esta en
procesos secundarios en función del tipo de actividad. Un proceso puede ser la suma
de dos procesos pudiendo ser procesos directos y/o procesos secundarios es decir no
principal.
Todo proceso principal y/o crítico debe de ser controlado por la empresa
mediante el uso de indicadores los cuales nos indican que proceso es el crítico, y si
hay algún problema donde está el problema.

Indicadores de Gestión y Gerencia
La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva

en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un
comportamiento excelente o deficiente:
Indicadores de Gestión
HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA
HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEÑO
EXCELENTE
CALIDAD DE
LA GESTIÓN
DEFICIENTE
Planificación Estratégica
Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las

actuales condiciones del medio en que ésta ópera. El cual permite fijar lineamientos de
acción que orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre

la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
 ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?

 ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
 ¿Quién los llevará a cabo?
 ¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la

formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve
la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.

Objetivos de la Planificación Estratégica
1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo

posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
2. Adaptación al medio ambiente
3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización óptima de los recursos.
5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez
más difíciles, turbulentos y cambiantes.
6. Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser
mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos
o situaciones en el espacio de tiempo.
7. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el
nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental
realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y
el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de
la organización.
8. Consecución de metas.
9. Agregación de valor a la empresa.
Importancia de la Planificación Estratégica
Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico

imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios
ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:
 Aceleración del cambio tecnológico.

 La creciente complejidad de la actividad gerencial.
 Creciente complejidad del ambiente externo.
 Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica
Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con

claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la
incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación,
respondiendo rápidamente con opciones flexibles a los problemas que impactan la
empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación

estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica
(lo inesperado), tal como
Lossedos
expone en la figura
Pilares desiguiente:
la Gerencia Estratégica
Los dos Pilares de la Gerencia Estratégica
GERENCIA ESTRATÉ
ESTRATÉGICA
Control
PLANIFICACIÓN RESPUESTA
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
(LO PREVISIBLE) (LO INESPERADO)
Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:
Planificación Estratégica Gerencia Estratégica

• Exploración exhaustiva en el • Mucha creatividad e innovación
análisis del ambiente
en la revisión del ambiente.
• Pensar en el futuro • Crear el futuro

• Anticiparse a los cambios.
• Responder rápidamente, con
Evolución de opciones
opciones flexibles.
estratégicas
• El plan estratégico es la
• Integración de planes estratégicos
expresión del pensar
de negocios, de forma tal que el
empresarial de los distintos
desempeño total sea mayor que la
niveles de la jerarquía
suma de sus partes
organizacional

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño

son tres:
 Objetivos
 Competencias
 Indicadores de gestión
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la

estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño

a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la
segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto
plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los
desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos
disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño

objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de

desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la
metas.

Índice e Indicador
 Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base

en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los
indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos,
estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político,
planificado, etc.
a (unidad)
INDICADOR =
b (unidad)
 Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y

se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
10 (toneladas)
ÍNDICE = = 0,1 toneladas / HH
100 (HH)
Indicadores de gestión:
 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que

medida se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 El análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA
ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está
perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,

no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie
de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición
no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos,
depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y
de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores:
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Tipos de indicadores:
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si
se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los
indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando
una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se

concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil
palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar
en la gestión de un pedido.
 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver

con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento

que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación
están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso
de fabricación y de los cuellos de botella.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
DESEMPEÑO
ENTRADAS FUNCIONES PROCESOS

SALIDAS
ESTRUCTURA
CLIENTES
 FUNCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el

fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel
del área en la gestión global de la organización.
 PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos,
información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en
salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de
contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes
del área.
 ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como
están alineados los elementos que la componen para operar.
 DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo
que se produce y lo que se espera que esta entregue.
 CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes
tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
Condiciones básicas que deben reunir los indicadores:
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que
aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no

puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores
puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea
preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es
decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar

estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar
a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser
susceptibles de evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe
construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la
bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.
A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta
la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad

razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él
se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento
adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre
que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información
extraíble.
Presentación de los indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta

su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo
necesario. Estos se pueden presentar como:
 Gráficas
 Tablas
 Gráficos con seguimiento
 Gráficos de control
 Indicadores de gestión es un instrumento de medición de las variables
asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se
entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño
de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la
cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
 En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del
área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad
del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a
que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.

 El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del

área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo
observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
 Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un
sistema de medición de desempeño.
 Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además
será necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el
tema.
 El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener
vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un
grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que
a su vez dependen de varios indicadores y variables.
 Implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido
apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el
sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el
desempeño de la organización.
1.3. CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Los términos sistemas de atención al cliente y sistemas administrativos se usan

por lo general para describir las partes de una empresa (o de su sistema de
información) que se dedican a la relación directa con el cliente y a la administración
adecuada de la empresa, respectivamente.
El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el

servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Es el
conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que
el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso
correcto del mismo. Se trata de una herramienta de mercadeo que puede ser muy
eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben
seguir ciertas políticas institucionales.
Servicio al cliente es la gestión que realiza cada persona que trabaja en una
empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en
ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una forma de
hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a
los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender
a los Clientes Internos, diversas áreas de nuestra propia empresa
Los sistemas de atención al cliente (a veces también llamados primera línea)

se refieren a la parte frontal de la empresa, visible para los clientes y en contacto
directo con ellos, por ejemplo los equipos de marketing, de soporte al usuario o de
servicio posventa.

A su vez, los sistemas administrativos hacen referencia a todas las partes del
sistema de información a las que el usuario final no tiene acceso. Por lo tanto, el
término abarca todos los procesos internos de la empresa (producción, logística,
almacenamiento, ventas, contabilidad, gestión de recursos humanos, etc.).
En realidad, los sistemas administrativos y de atención al cliente no están

completamente separados ya que los equipos a cargo de la relación con el cliente
deben tener un mínimo de información sobre el proceso de producción del producto o
de suministro del servicio de la empresa. A su vez, los sectores que se dedican al
diseño de productos deben mantenerse informados sobre los problemas o
necesidades a los que se enfrentan los usuarios para volver a introducirse a un círculo
de mejoramiento continuo.
Las empresas buscan asegurar la calidad tratando de garantizarse una

supervivencia en el mercado, en especial cuando se habla de la calidad del servicio,
ya que es un factor esencial para triunfar en nuestros días, debido principalmente a
que para dominar el escenario económico ya no es suficiente la ventaja tecnológica y
para competir se debe fortalecer la diversificación creadora de valor agregado
centrada especialmente en la calidad y en el servicio.
Cumplir con la promesa de servicio; hacer lo que se dijo que se haría; ajustarse
a las especificaciones del cliente; tratar de cubrir todas las expectativas generadas por
el cliente ante el producto o servicio que se le está brindando, son nociones muy
concretas sobre lo que es "calidad del servicio". Es tanto realidad como percepción:
realidad en el hecho de lo que sucede en ese momento, percepción por cómo recibe el
cliente ese encuentro basado en sus expectativas de servicio entendidas como lo que
cree que sucederá y lo que anhela que suceda.

1.4. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Son muchas las maneras de medir y evaluar la Calidad en las organizaciones,

con el fin de conocer cómo funciona la organización y donde existen problemas. Pero
para lograr obtener estos conocimientos es necesario utilizar y manejar diferentes
métodos que permitan orientar y ordenar las ideas y la información que se tiene sobre
un problema; métodos que faciliten la obtención de información vital sobre un
problema; herramientas que ayuden a percibir la necesidad de cambio, a entenderlo, a
buscarlo y a tomar decisiones; herramientas que faciliten el proceso de comunicación
en el interior de la empresa; y en general se requiere conocer métodos objetivos que
faciliten el proceso de planeación, análisis y toma de decisiones.
Histogramas:
Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de

Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de
frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales, cada una de las
cuales refleja un intervalo. Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas
de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las
especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos, entre
otros.
La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con

base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de
comportamiento de los datos.
Ahora bien, si se desea localizar las áreas donde el impacto de las mejoras
puede ser mayor facilitar la identificación de las causas raíz de los problemas, las
herramientas más utilizadas son: el diagrama de Pareto y la estratificación.
Estratificación:
Es un procedimiento que permite distinguir los diferentes estratos de donde

proviene la información por medio de colores o símbolos haciendo esta información útil
para un análisis complementario o posterior; esta clasificación se realiza de acuerdo
con variables o factores de interés. La estratificación busca contribuir a la solución de
una situación problemática, mediante la clasificación o agrupación de los problemas de
acuerdo con los diversos factores que pueden influir en los mismos, como puede ser
tipos de fallas, proveedores, materiales, etc.

Algunas recomendaciones a la hora de estratificar son:
A) A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y

análisis las características o factores a estratificar.
B) Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las
características seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de
las características (diagrama de Pareto, Histograma)
C) Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos
con la estratificación.
D) Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
E) Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de
todo el proceso.
Diagrama de Pareto:
Es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las

causas de un problema las que son más importantes de las más triviales. Deben su
nombre al economista italiano del siglo XVIII Wilfredo Pareto, quien observo que le
80% de la riqueza de una sociedad estaba en maños del 20% de las familias. De esta
forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto
una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la importancia
relativa de los problemas. Con este método se puede determinar la causa clave de
un problema -aislándola de otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de
las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. El
Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas.
Un diagrama de Pareto puede ser el primer paso para un proyecto de mejora.

Es útil para motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto que en una
mirada cualquier persona puede ver cuáles son los problemas principales. Otro
beneficio de utilizar el Diagrama de Pareto así como otras herramientas estadísticas,
es que estas cuantifican con objetividad la magnitud real de los problemas, siendo esto
un punto de partida para buscar reducirlos. Otra ventaja, es que permite evaluar
objetivamente con el mismo diagrama las mejoras logradas con el proyecto, para lo
cual se observa en que cantidad disminuyo la altura de la barra correspondiente a la
categoría seleccionada, de esta manera le facilita a la Dirección el evaluar los
esfuerzos de mejora de la organización.
Diagrama de Ishikawa:
También conocido como Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que

ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores),
ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas
específicos como de características de calidad. Entre las ventajas que ofrece, el
Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema, al margen
de los intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la
participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los
conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso.

El diagrama Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho se anota el

problema, y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de
tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y
subrayas. Esta herramienta será de mayor utilidad a la medida que el problema a
analizar este mejor localizado y delimitado.
Este diagrama es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para

confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o
al conocimiento que se tiene sobre el proceso. Pero para iniciar la búsqueda de la
solución de un problema en general, y para obtener la información para construir un
Diagrama de Ishikawa en particular, suele utilizarse como herramienta adicional la
Lluvia de Ideas.
Brainstorming:
O Tormenta de Ideas o Lluvia de ideas es una técnica de trabajo en grupo con

la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas,
aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas
reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras
herramientas de mejora. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos
requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8;
que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las
sugerencias se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades
para expresarse, entre otros. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de
calidad de cualquier nivel, ya que permite la reflexión y crea conciencia del problema
sobre una base de igualdad.
Diagrama de dispersión:
Es una herramienta que permite hacer una comparación o análisis grafico de

dos factores que se manifiestan simultáneamente en un proceso concreto. Esto se
representa en una gráfica o plano cartesiano en donde una de las variables se
especificara en el eje horizontal o X, y la otra variable en el eje vertical o Y. La grafica
se visualiza como un conjunto de puntos en el plaño. Si los puntos están dispersos en
la gráfica sin ningún orden aparente, es probable que no exista ninguna relación entre
las dos variables. Por el contrario, si los puntos siguen algún patrón bien definido, es
probable que exista una relación entre ellas.
Diagrama de flujo:
Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el
funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización,
sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos
ellos. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso,
describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, así como las personas y
recursos que lo constituyen.

Gráficos de control:
Es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad, y

tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene
regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto mediante la sola vigilancia de dicho
proceso y determinar, ante una irregularidad en su comportamiento, si se necesitan
realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo, además de la obtención
constante y sistemática de datos con una frecuencia tal, que se permita evaluar la
capacidad del proceso
Gráficos de control por variable:
Son muy eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los
gráficos de control por elementos y los de medias, pero puede decirse que estos
últimos son más sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando
con mayor rapidez la detección de las fallas.
Benchmarking:
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a

aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios
elementos clave:
 Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada

dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro
sector.
 Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmarking, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
 Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no
sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,
estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el
mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen
las necesidades del cliente.
 Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos
en las mejores prácticas dentro del sector.
 Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
 Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-
mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros

mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando
lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas
más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada
entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de
los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
 Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia)

 Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas)
 Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa
propia) Monitorización y recalibración.
La reingeniería de procesos:
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en

profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el
fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias

de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:
 Identificar los procesos clave de la empresa.

 Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
 Definir los límites del proceso.
 Medir el funcionamiento del proceso.
 Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,

desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del
negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo,
estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se
convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de
gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han

organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos
permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión
integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al
sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases,
después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios
y equipos).

Hay otras técnicas que nos ayudan a mejorar el sistema de Gestión de Calidad:
 AMFE
 5S
 8S
 ETC.
Son herramientas que ayudan a que el Sistema de Gestión de Calidad sean

más eficaces.
AMFE es el Análisis Modal Fallos y Efectos y es la herramienta más utilizada

para la planificación de la calidad.
Es una herramienta que tiene un carácter preventivo, pues quiere anticiparse a

la ocurrencia del fallo en los productos o servicios.
Las 5 S se puede explicar en el siguiente gráfico:

Análisis de coste-beneficio:
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los

beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se
aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor
rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de
mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a
una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia

exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios
que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no
resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser: ¿Cuál de las
soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en
vez de ¿Qué solución es la más barata? Además, incluso una solución con una
relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más
importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.

2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas
eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo
reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de
importancia.

2. GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE
2.1. GESTIÓN AMBIENTAL SEGÚN ISO1401:2004
“Un sistema de gestión medioambiental es el marco o método empleado para

orientar a una organización a alcanzar y mantener un funcionamiento en conformidad
con las metas establecidas y respondiendo de forma eficaz a los cambios de presiones
reglamentarias, sociales, financieras y competitivas, así como a los riesgos
medioambientales” (Greeno et al., 1985:6)1.
Así, un SGMA, como parte del sistema general de gestión de la organización,

aporta la base para encauzar, medir y evaluar el funcionamiento de la empresa con el
fin de asegurar que sus operaciones se lleven a cabo de una manera consecuente con
la reglamentación medioambiental aplicable y la política corporativa. Se trata de
procurar una integración y coordinación efectiva de los elementos del sistema global
de gestión empresarial con el objeto de asegurar la toma de decisiones coherente con
la totalidad de la empresa.
Un SGMA no supone por sí solo una disminución inmediata del efecto

medioambiental. Éste tan sólo es un instrumento que permite a la organización la
consecución del nivel medioambiental que ella desee (bien es cierto que como
consecuencia de su implantación es previsible una mejora en el medio plazo). “El
SGMA es el medio; la mejora del comportamiento medioambiental, el fin” (García y
Casanueva, 1999:87).

Los objetivos de un SGMA son los siguientes (García y Casanueva, 1999:88):
 Identificar y valorar los efectos medioambientales de las actividades, productos

y servicios de la organización, no sólo actuales sino también futuros.
 Identificar y evaluar los efectos medioambientales causados por incidentes,
accidentes y situaciones de emergencia.
 Recopilar y aplicar la normativa correspondiente.
 Posibilitar la adopción de prioridades y la definición de los objetivos y metas
medioambientales de la organización.
 Facilitar la planificación, control, supervisión, auditoría y revisión para asegurar
que la política se cumpla.
 Evolucionar para adaptarse al cambio de circunstancias.
 La Política Medioambiental: documento público en el que se recoge el
compromiso de la Dirección para la gestión adecuada del medio ambiente.
Normalmente suele consistir en una declaración pública de intenciones y
principios de acción en relación con el medio ambiente.
 El Programa Medioambiental, en el que se recogen las actuaciones previstas
por la empresa en los próximos años. En el mismo se concreta la Política
Medioambiental en una serie de objetivos y metas, definiéndose las actividades
necesarias para su consecución y las responsabilidades del personal
implicado, asignándose los recursos necesarios para su ejecución.
 La Estructura organizativa, con una asignación clara de las responsabilidades a
personas con competencias en actividades con incidencia, directa o indirecta,
en el comportamiento medioambiental de la empresa.
 La Formación, información interna y competencia profesional, a personas que
desarrollan actividades con incidencia en el comportamiento medioambiental
de la empresa.
 La Integración de la gestión medioambiental en la gestión de las operaciones
de la empresa, a través de documentos de trabajo (procedimientos, normas,
instrucciones,...) que incorporan condicionantes de comportamiento
medioambiental a los diferentes aspectos de las actividades y operaciones de
la empresa.
 La Vigilancia y seguimiento, para controlar y medir regularmente las principales
características de las operaciones y evaluar los resultados.
 La Corrección y Prevención, mediante acciones encaminadas a eliminar las
causas de no conformidades, reales o potenciales, relativas a objetivos, metas,
criterios operativos y/o especificaciones.
 La Auditoria del Sistema de Gestión Medioambiental, para comprobar
periódicamente la adecuación, eficacia y funcionamiento del sistema.
 La Revisión del Sistema de Gestión Medioambiental, por la Dirección para
evaluar periódicamente la eficacia y adecuación del sistema.
 La Comunicación Externa, para informar a las personas interesadas sobre los
resultados del comportamiento medioambiental.

PRINCIPALES SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
Una organización que quiere implantar un SGMA tiene a su alcance distintas

posibilidades. En primer lugar, puede optar por implantar su propio sistema, de acorde
con sus necesidades y motivaciones, como sería el caso de la elaboración de un
programa interno de reducción de residuos o el diseño de un conjunto de medios y
métodos no documentados que gestione la interacción de la organización con el medio
ambiente (Roberts y Robinson, 1999).
No obstante, un SGMA homologado facilita el establecimiento de un conjunto

de pautas sistemáticas de comportamiento medioambiental que ya han sido probadas
por otras organizaciones y que permiten medir la actuación de la empresa con unos
criterios aceptados internacionalmente. Además, cuando el sistema implantado cumple
con los requisitos establecidos para su homologación, se puede solicitar su
certificación. La principal ventaja de acceder a la misma es la evaluación profesional e
independiente que asegura ante la sociedad el cumplimiento medioambiental de la
organización2. De hecho, se observa una tendencia creciente en empresas,
instituciones públicas y consumidores en la demandada de estas certificaciones a sus
respectivos proveedores.
Nos centraremos en dos programas homologados que vienen recogidos en la

serie de normas ISO 14.000 y el Programa Europeo de Ecogestión y Ecoauditorías
(EMAS- Environmental Management System).
LA ISO 14000 La ISO 14000 es una serie de normas de gestión

medioambiental aceptadas internacionalmente. Esta serie, que se ha convertido en
uno de los patrones de referencia más acreditados a nivel mundial, incluye un conjunto
de normas y estándares propuestos.
La ISO 14001:2015 (vigente desde septiembre 2015) es la primera norma de la

serie y especifica los requisitos para la certificación, registro y/o autoevaluación de un
sistema de gestión medioambiental. Es una norma dirigida a la aplicación en
organizaciones de todo tipo y dimensiones sean cuales sean sus condiciones
geográficas, culturales y sociales. Su objetivo es el apoyo a la protección
medioambiental y la previsión de la contaminación en armonía con las necesidades
socioeconómicas (Fundación Entorno, 1998).
Debemos aclarar que la ISO 14001 no prescribe requisitos de actuación

medioambiental, salvo el de compromiso de mejora continua y de cumplimiento con la
legislación y regulación relevantes (Roberts y Robinson, 1999:4). Es decir, no se
determina, por ejemplo, un nivel máximo de residuos, sino los requisitos del propio
sistema de gestión de forma que, si se mantienen adecuadamente, mejorarán la
actuación medioambiental de la empresa y, si así se lo había propuesto la empresa,
facilitará la reducción en el nivel de residuos.

El SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL (ISO 14001:2015 vigente

desde septiembre 2015) tiene los siguientes puntos:
 REQUISITOS GENERALES
 POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL
 PLANIFICACIÓN
1. Aspectos Medioambientales
2. Requisitos Legales
3. Objetivos y Metas
4. Programas de Gestión Medioambiental
 IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
1. Estructura y Responsabilidades
2. Formación, Sensibilización y Competencia Profesional
3. Comunicación
4. Documentación de SGMA
5. Control de la Documentación
6. Control Operacional
7. Planes de Emergencia y Capacidad de respuesta
 COMPROBACIÓN Y ACCIÓN CORRECTORA

1. Seguimiento y Medición
2. No Conformidades, Acción Correctora y Preventiva
3. Registros
4. Auditorías del Sistema de Gestión Medioambiental
 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Antes de implantar un Sistema de Gestión Medioambiental y definir la política

medioambiental de la empresa, se considera conveniente llevar a cabo una RMI para
conocer de antemano la situación medioambiental actual y sus tendencias. La RMI
sirve para tener una visión general, poder incidir de una manera planificada en la
organización y gestión y poder establecer finalmente el SGMA con un mayor grado de
conocimiento. Teniendo en cuenta que la RMI es un punto de partida para definir
políticas y acciones a llevar a cabo, y que el éxito de muchas iniciativas de la Empresa
puede depender en gran parte del grado de compromiso, consenso y colaboración que
adquieran personas y empresas ajenas al ayuntamiento, se considera conveniente
que la RMI incluya la percepción de los distintos agentes sociales y económicos del
municipio. Una revisión medioambiental Inicial pretende analizar el estado del medio
ambiente y la gestión que, de este, se está llevando a cabo desde la organización, así
como las competencias que tiene sobre él. Se ha de recordar que el SGMA limita su
alcance a las dependencias y servicios de los que la organización resulta directa o
indirectamente “propietario”. Estas competencias serán distintas si el sistema se
implanta en toda la administración o solamente en determinadas áreas de esta. La
metodología de trabajo de la RMI puede basarse en otra herramienta desarrollada en
este Código, que es la Diagnosis Técnica. Una RMI no debe ser tan compleja como
una Diagnosis Técnica, por lo tanto la información necesaria para el estudio será una
parte de la contenida en la Diagnosis. La Empresa debe seleccionar de entre toda la
relación de información existente para la Diagnosis Técnica, la que considere
necesaria para la RMI y a partir de esta realizar el estudio.
POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL
La creación de una política medioambiental es el primer paso hacia la

implantación de un SGMA local. La política medioambiental debe establecer los
principios medioambientales básicos que orienten la actividad de una Empresa. Una
política medioambiental debe estar establecida y aprobada por la dirección de la
Empresa. Este órgano, también, debe fijar una periodicidad para su examen y revisión.
Requisitos básicos de una política medioambiental.

Según la Norma ISO 14001, una política medioambiental debe comprometerse a los
siguientes requisitos:
 Está claramente adaptada a las necesidades de la empresa.

 Refleja el compromiso con la mejora continua y la prevención de la
contaminación.
 Cumple con la normativa medioambiental aplicable.
 Conforma el marco para el establecimiento de las metas y objetivos
medioambientales de la empresa.
 Está documentada, implantada y es comunicada a todos los empleados
municipales. • Tiene establecidos unos mecanismos de difusión pública y está
a la disposición de los ciudadanos.
Otros compromisos. Además de estos requisitos fundamentales, una política

medioambiental puede asumir otros compromisos, algunos ejemplos podrían ser:
 Contribuir a la consecución de un desarrollo sostenible desde el punto de vista

del desarrollo económico, la protección ambiental y la integración social.
 Compromiso de tomar las medidas para que los contratantes que trabajen para
la organización apliquen normas equivalentes a las propias.
 Llevar una gestión eficiente de los recursos naturales y energéticos.
 Minimización de la generación de residuos.
 Gestión de compras y uso de productos conformes con la reglamentación
medioambiental, que no generen efectos sobre el medio ambiente.
 Establecer programas de sensibilización social para difundir el valor y la
necesidad de protección del medio ambiente en la organización.
PLANIFICACIÓN
ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
La Empresa debe establecer procedimientos para la determinación de los

aspectos medioambientales de sus actividades y servicios que puedan producir
impactos significativos sobre el medio ambiente. En una Empresa deben considerarse
como elementos que pueden interactuar con el medio ambiente (aspectos)

Los aspectos y los impactos están vinculados por una relación causa efecto. El
objetivo final es establecer un registro de aspectos significativos. Para valorar si un
aspecto es o no significativo podemos considerar:
 La repercusión en la población.
 Las repercusiones en el medio ambiente.
 La existencia de denuncias o reclamaciones por parte de los clientes.
 La existencia de normativa aplicable o compromiso de la organización.
 ASPECTO
Elemento de las actividades o servicios de una organización que puede

interactuar con el medio ambiente
 IMPACTO
Cambio en el medio ambiente, adverso o beneficioso, resultante de las

actividades y/o servicios de una administración local.

Esquema del proceso de identificación de aspectos medioambientales y

evaluación de los impactos:
REQUISITOS LEGALES
La Empresa debe establecer procedimientos para identificar, tener acceso y

comprender los requisitos legales medioambientales que le sean aplicables. Para
llevar a cabo una gestión ambiental eficaz, las Organizaciones deben establecer y
organizar un fondo documental propio que recoja los requisitos derivados de:
 Legislación medioambiental internacional, europea, estatal, autonómica

y local que le sea aplicable.
 Requisitos voluntarios de la Entidad local, que asume formalmente:
normas o códigos de buenas prácticas, acuerdos, etc.
 Otros requisitos de mejora ambiental propios, suscritos por la Empresa
en el marco de su política medioambiental.

OBJETIVOS Y METAS
Para aplicar correctamente la política medioambiental local, deben definirse y

documentar objetivos y metas medioambientales. Las responsabilidades de decidir los
objetivos recaen en la dirección de la empresa. Los objetivos son los fines que la
Empresa se propone alcanzar, dando un sentido concreto a los principios generales de
la Política Medioambiental.
La definición de objetivos debe ser considerada como un proceso continuo y es

aconsejable que esta se centre en actividades que gestiona directamente la Empresa
Para determinar los objetivos se debe tener en cuenta:
• La política medioambiental.
• Los resultados de la Revisión Medioambiental Inicial.
• Los aspectos ambientales significativos y sus impactos asociados.
• Los requisitos legales aplicables. Los objetivos se concretan en metas,
que son las actuaciones concretas en las que se desglosan los
objetivos. Conviene que estas sean específicas y mensurables. Es
recomendable plantearse metas a corto plazo, dentro de un mismo año.
Tanto los objetivos como las metas deben ser:
• Coherentes con la política medioambiental.

• Progresivos.
• Alcanzables.
• Revisados periódicamente. Una vez establecidos los objetivos y metas,
conviene que la Empresa establezca unos indicadores que puedan
medir el comportamiento ambiental. Estos indicadores se pueden
utilizar como base de un sistema de evaluación del comportamiento
ambiental y pueden ofrecer información, tanto sobre la gestión
medioambiental como sobre el medio ambiente municipal.
PROGRAMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
La Empresa debe integrar dentro de su planificación general un Programa de

Gestión Medioambiental para la consecución de los objetivos y metas. La implantación
del programa supone un compromiso de todos los personal y especialmente, de los
niveles jerárquicos superiores.

El programa debe definir para cada objetivo y meta:
 Los responsables.
 Los medios necesarios.
 Los plazos de ejecución.
 Las áreas afectadas.
También puede incluir:
 El método.
 Los destinatarios.
 Las herramientas para el seguimiento.
 Los costes de su ejecución.
 Buenas prácticas.
IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES
La Empresa debe definir y documentar la estructura, las responsabilidades y la

autoridad existente para la implantación y el control del sistema de gestión
medioambiental. Para garantizar la correcta implantación del SGMA es necesario
definir por escrito las responsabilidades y funciones de todo el personal. A todos los
niveles, conviene que todos los empleados asuman una responsabilidad personal en
lo que se refiere al comportamiento ambiental.
FORMACIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y COMPETENCIA PROFESIONAL
La Empresa debe establecer y mantener al día procedimientos para la

identificación de necesidades de formación de sus empleados. Todo el personal de la
Empresa cuyo trabajo pueda generar un impacto significativo sobre el medio ambiente
debe tener la competencia profesional y formación adecuadas y debe conocer las
repercusiones ambientales de su actividad. Las actividades de formación deben
extenderse, en función del alcance del sistema, a los empleados de las empresas que
prestan servicio a la Empresa por cualquiera de los métodos de contratación.

La Empresa debe establecer acciones formativas para asegurar la concienciación de

sus empleados sobre:
 La importancia del cumplimento la política medioambiental.

 Los efectos medioambientales significativos de sus actividades.
 Sus funciones y responsabilidades en el cumplimiento de la política y los
objetivos medioambientales y los requisitos del sistema.
 Los beneficios para el medio ambiente de un mejor comportamiento personal.
 Las consecuencias potenciales de la falta de seguimiento de los documentos
operativos (procedimientos e instrucciones) del sistema de gestión
medioambiental. Los responsables de cada departamento, área o servicio
deberían identificar las necesidades de formación del personal a su cargo.
COMUNICACIÓN
La Empresa debe establecer procedimientos para la comunicación entre sus

empleados.
 Comunicación interna. Debe existir una línea de comunicación interna que

asegure el conocimiento de la política, objetivos y aspectos clave de la gestión
medioambiental entre todo el personal. La comunicación puede realizarse a
través de los canales de comunicación que la Empresa tenga establecidos.
También debería existir un canal de comunicación de los empleados hacia la
dirección.
 Comunicación externa. Es necesario informar a la población de la política,

objetivos y resultados de la gestión medioambiental y atender sus opiniones,
peticiones de información, quejas y reclamaciones. Deben establecerse
sistemas permanentes de comunicación bidireccional con la población.
DOCUMENTACIÓN DEL SGMA La Empresa debe establecer y mantener al día la

documentación necesaria para:
 Describir los elementos básicos del sistema de gestión medioambiental.

 Orientar sobre la documentación de referencia. Los documentos del SGMA se
pueden representar de la siguiente manera:

MANUAL DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
El Manual Gestión Medioambiental es una recopilación estructurada de todas las

normas, los criterios, las instrucciones y las recomendaciones que aseguran la
correcta gestión medioambiental, teniendo como fin el cumplimiento de los objetivos
fijados por la empresa. Un Manual de Gestión Medioambiental hace referencia, como
mínimo, a:
 Una declaración que exprese la política de gestión medioambiental

 La estructura de la Empresa (organigrama)
 Las actividades funcionales y operacionales relativas al medio ambiente, de
manera que cada persona afectada, conozca la extensión y los límites de su
responsabilidad.
 Las disposiciones adecuadas relativas a la información de retorno y las
acciones correctoras cuando se detecten anomalías en el curso de las
actividades.
 Una referencia a los procedimientos generales de gestión medioambiental.
Estructura de los capítulos del manual de Gestión medioambiental. Aunque con

algunas variantes, la estructura de los capítulos de un MANUAL DE GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL esta estandarizada en:
 POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL
 MANUAL DE GESTIÓN
 PROCEDIMIENTOS MEDIOAMBIENTALES
 INSTRUCCIONES DE TRABAJO
 OTROS DOCUMENTOS (formación, planes de auditoría, etc.)
 REGISTROS DE LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
 PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Se trata de un
conjunto amplio de documentos que implican a todas las funciones de la
empresa y en los que se define cómo debe funcionar cada actividad
relacionada con la gestión medioambiental. Son documentos complementarios
del Manual de Gestión Medioambiental, generalmente referenciados (capítulos
o subcapítulos) en el mismo manual. Los procedimientos muestran cómo
funciona la organización en cada área concreta en relación implícita con el
Medio Ambiente, y sirven para establecer revisiones y mejoras del sistema.
PROCEDIMIENTO: Forma específica de llevar a cabo una actividad.
Para definir y elaborar los procedimientos de trabajo es necesario identificar las

actividades y servicios que requieren de soporte documental. Es esencial tener en
cuenta las prácticas existentes, los puntos de vista de los trabajadores y responsables
directos y los requerimientos medioambientales.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Para la elaboración de estos documentos es recomendable seguir una serie de

pasos:
Un procedimiento debe proporcionar información clara, concisa y completa que,

además, debe estar expresada de manera fácilmente comprensible.
INSTRUCCIONES OPERATIVAS O DE TRABAJO: Una instrucción es un

documento que describe de manera clara y concisa los pasos a seguir para iniciar,
desarrollar y finalizar una actividad u operación, e incluye entre otras consideraciones:
 Los elementos técnicos a utilizar.

 Las condiciones que se requieren.
 El alcance.
 Las limitaciones fijadas.
 El personal que interviene.
 Los responsables de los resultados a obtener y su posible delegación.
REGISTROS: Los registros constituyen la base documental de comprobación

de la correcta implantación del Sistema de Gestión Medioambiental, proporcionando
una evidencia objetiva de las actividades realizadas o de resultados obtenidos.

CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN
La Empresa debe establecer procedimientos para el control de la documentación. Se

debe garantizar que ésta documentación:
 Es fácilmente localizable, está conservada de manera ordenada y

archivada por un periodo especificado.
 Debe estar fechada (sin olvidar las fechas de revisión).
 Debe incluir en nombre del Ayuntamiento, el departamento u área, la
función, la actividad y la persona de contacto adecuada.
 Se revisa regularmente, se actualiza y es aprobada por personal
autorizado antes de su publicación.
 Las versiones actualizadas están disponibles en cualquier punto en el
que se realicen operaciones esenciales para el funcionamiento del
sistema.
 Los documentos obsoletos se retiran rápidamente de los puntos de
utilización y/o son identificados claramente.
 Los documentos deben ser útiles y fácilmente comprensibles.
CONTROL OPERACIONAL
La Empresa debe identificar las operaciones relacionadas con los aspectos

medioambientales significativos (también las contratadas a empresas externas) y
documentar estas actividades, en forma de procedimientos e instrucciones de trabajo,
para asegurar que se desarrollan bajo las condiciones especificadas. El objetivo es
lograr que todas las operaciones con incidencia ambiental se realicen de forma
controlada. El responsable de medio ambiente debe identificar las actividades y
operaciones que se van a procedimentar.
El Responsable de medio ambiente podría ser la responsable de crear los

procedimientos, pudiéndose añadir al grupo de trabajo personal necesario para esta
tarea concreta. Este mismo grupo podría realizar las revisiones periódicas. El número
de procedimientos e instrucciones de control operacional es dependiente totalmente
de las características de gestión y competencias de la Empresa.
PLANES DE EMERGENCIA Y CAPACIDAD DE RESPUESTA Se deben

establecer y mantener procedimientos para identificar y responder a accidentes y
situaciones de emergencia, y para prevenir o reducir los impactos medioambientales
que pudieran derivarse. Deben revisarse y comprobarse, cuando sea necesario, los
planes de emergencia y procedimientos de respuesta, en particular después de que
ocurran accidentes o situaciones de emergencia. Para establecer el procedimiento de
actuación en casos de emergencia, primero deben conocerse las situaciones de
emergencia o riesgos que se pueden producir.

COMPROBACIÓN Y ACCIÓN CORRECTORA
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN La Empresa debe establecer y mantener al día

procedimientos documentados para controlar y medir las características de las
operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo sobre el medio
ambiente. Deben establecerse, también, procedimientos de control que permitan un
calibrado regular, toma de muestras y vigilancia de equipos y sistemas. Debe
establecerse un procedimiento documentado para la evaluación periódica del
cumplimiento de la legislación medioambiental aplicable. Con el seguimiento y la
medición determinamos la efectividad o no del control medioambiental y el
cumplimiento de los requisitos establecidos en la política y el programa. Conviene que
los resultados se analicen y utilicen para determinar los puntos satisfactorios y para
identificar las actividades que requieren acciones correctoras y mejoras. Registro.
Debe realizarse un registro de la información de seguimiento del funcionamiento, de
las operaciones y de la conformidad con los objetivos y metas medioambientales de la
empresa. Debe realizarse, también, un registro de calibración, toma de muestras y
mantenimiento de los equipos y sistemas. Indicadores. Deben identificarse los
indicadores de comportamiento ambiental, adecuados para la organización. Conviene
que estos sean:
 Objetivos y prácticos.
 Verificables y reproducibles.
 Que se correspondan con las actividades y servicios y con la política.
 Buena viabilidad tecnológica.
NO CONFORMIDADES, ACCIÓN CORRECTORA Y PREVENTIVA
La Empresa debe establecer procedimientos que definan la responsabilidad y

la autoridad para controlar e investigar las no conformidades, así como para
desarrollar las acciones correctoras y preventivas correspondientes. Las acciones
correctoras o preventivas establecidas deben ser proporcionales a la magnitud de los
problemas detectados. Debe mantenerse un registro de los cambios resultantes en los
procedimientos a consecuencia de las acciones correctoras y preventivas
establecidas.
REGISTROS La Empresa debe establecer procedimientos para identificar,

conservar y eliminar los registros medioambientales, incluidos los registros de
formación, así como los resultados de las auditorías y revisiones. Los registros
constituyen la base documental de comprobación de la correcta implantación del
SGMA, y en caso de incumplimiento, permiten determinar el motivo y tomar medidas.

AUDITORÍA DEL SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
La Empresa debe establecer programas y procedimientos para la realización

periódica de auditorías medioambientales con el objeto de:
 Determinar que el sistema de gestión cumple los requisitos de esta norma.

 Asegurar que éste ha sido correctamente implantado y mantenido.
 Determinar la idoneidad y efectividad del SGMA para alcanzar los objetivos
medioambientales.
 Verificar que se cumplen los requisitos legales aplicables en materia de medio
ambiente.
 Proporcionar la oportunidad de mejora del SGMA y contribuir, así a la mejora
continua.
 Suministrar la información sobre los resultados de las auditorías a la dirección
de la empresa.
 Los programas de auditorías deben ser adecuados a la importancia
medioambiental de las actividades y servicios. El programa de auditorías debe
abarcar los siguientes aspectos:
 Las actividades, servicios y áreas que debe contemplar la auditoría.
 La frecuencia de la auditoría.
 Las responsabilidades asociadas a la gestión y dirección de esta.
 La comunicación de los resultados.
 La competencia profesional del auditor y su independencia respecto al área
auditada.
 El desarrollo de la auditoría. Las auditorías ambientales son herramientas de
autocontrol. Pueden ser realizadas por auditores externos o por personal
cualificado de la propia empresa.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
La dirección de la organización debe revisar el sistema de gestión

medioambiental a intervalos definidos para asegurar su adecuación y eficacia
continuadas. El proceso de revisión debe asegurar la adecuación y eficacia continuada
del sistema establecido y contempla toda la información relevante de la gestión
medioambiental de la empresa.

La revisión debe incluir:
 Resultados de Auditorías
 La extensión del cumplimiento de los objetivos.
 La adecuación del sistema con relación a las circunstancias cambiantes y a la
información.
 Los motivos de preocupación que surjan entre las partes interesadas. La
revisión debe contemplar la eventual necesidad de cambios en la política y en
la estrategia empresarial a la vista de los resultados obtenidos en las
auditorías, las circunstancias y el compromiso de mejora continua. La revisión
debe estar documentada. Por ello el responsable de medio ambiente debe
elaborar un informe de cada revisión y distribuirlo al personal que lo requiera.
La revisión del Sistema de Gestión Medioambiental debe, sobre todo, basarse
en los resultados conseguidos durante el ejercicio analizado, estudiando todos
los requisitos del Sistema de Gestión Medioambiental.
2.2. SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
La paulatina incorporación de la dimensión ambiental dentro de la gestión

empresarial ha venido motivada, fundamentalmente, por una normativa ambiental
cada vez más rigurosa, como respuesta al evidente deterioro del medio ambiente
ocasionado por los impactos derivados de las actividades productivas y de servicios, y
por la irrupción en el mercado de las preocupaciones de la sociedad por el medio
ambiente.
La empresa ha integrado la componente ambiental en el marco de su gestión

global a través de los sistemas de gestión ambiental (SGA). Éstos constituyen un
instrumento con gran potencial para alcanzar un comportamiento ambiental adecuado
y eficaz, a pesar de que hasta ahora ha primado la mejora de la imagen de la empresa
y la competitividad de la misma frente a otras empresas de su sector de actividad.

Lo cierto es que con la implantación de un SGA, la empresa puede obtener otra

serie de beneficios tales como:
 Garantía de cumplimiento de la normativa ambiental en vigor y adaptación a

futuras disposiciones legales.
 Mejoras en la eficiencia de los procesos, optimización y ahorro de consumos
de materias primas y recursos (energía, agua…).
 Prevención y control en la generación de emisiones, residuos y vertidos, lo que
se puede traducir en menores costes de gestión, tratamiento, pago de tasas y
cánones, etc.
 Exenciones y beneficios en el cumplimiento de determinados requisitos legales,
mayores facilidades para la obtención de permisos y licencias, acceso a
subvenciones y contratas públicas, etc.
De entre los dos grandes tipos de sistemas de gestión ambiental, ISO 14001 y
EMAS, los sistemas certificados según este último son, a priori, una garantía de que la
empresa asume mayores retos y pretensiones de mejora de su comportamiento
ambiental.
Los sistemas de gestión ambiental constituyen unas herramientas idóneas para

extender el enfoque de la Política de Productos Integrada, ya que promueven un
cambio en la gestión de las empresas y, a la vez, proporcionan una información
ambiental y unos métodos de gestionar esta información que son acordes a lo que
propugna la PPI. La Unión Europea, a sabiendas del enorme potencial de estos
instrumentos para materializar su política de producción y consumo sostenibles, ha
acometido una nueva reforma del Reglamento EMAS2, con el fin de incrementar
sustancialmente el número de empresas que se adhieran al mismo. Para lograr este
objetivo ha reducido su carga burocrática y administrativa, a la vez que promueve un
conjunto de medidas e incentivos tales como la reducción o eliminación de las tarifas
de inscripción en el registro, subvenciones, tratamiento especial a las PYME,
reducciones en el pago de impuestos, beneficios legales, etc.
Asimismo, hay diversas normativas, tanto estatales como autonómicas, que

establecen diversas exenciones o beneficios a las actividades que tengan implantado
un sistema de gestión ambiental.
Un sistema de gestión está normalizado cuando cumple con los requisitos de

una NORMA. En el ámbito de la calidad, la referencia fundamental es la norma ISO
9001. Con su implantación la empresa pretende gestionar la calidad de sus productos
y servicios. Generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los
objetivos de la calidad, así como la planificación, el control, el seguimiento y la mejora
de la calidad. Entre los objetivos prioritarios está la satisfacción del cliente.

En el ámbito de la gestión de la seguridad y salud laboral en el trabajo, la

referencia principal en la normalización es la norma OHSAS 18001. En ella se
establece una metodología para que la empresa que implante un sistema según la
misma esté en disposición de:
• Cumplir los requerimientos legales que existen en seguridad y salud laboral.
• Aplicar la mejora continua como principio de actuación preventiva.
• Demostrar el compromiso de la dirección con la seguridad y salud laboral.
En cuanto a los sistemas de gestión ambiental, actualmente hay dos

referencias: la norma ISO 14001, de ámbito internacional, y el Reglamento Europeo
EMAS.
Han sido diseñados para mejorar las prestaciones y el rendimiento ambiental

de las empresas, incluyendo los derivados del ciclo de vida de sus productos,
actividades y servicios. Se pueden definir como la parte del sistema general de gestión
que realiza la política medioambiental de la empresa actuando sobre:
o La organización de la empresa.
o La planificación de las actividades y operaciones de producción.
o El diseño y definición de los productos o servicios.
o Los recursos disponibles.

En resumen, los elementos diferenciales de EMAS respecto a la norma UNE-EN ISO

14001 son:
 Realizar un análisis medioambiental inicial.

 Realizar auditorías que evalúen el comportamiento ambiental de la
organización, más allá de la evaluación del funcionamiento y eficacia del SGA y
su adecuación a la norma que plantea ISO 14001.
 La evaluación del comportamiento ambiental de la organización tendrá en
cuenta, cuando se disponga de ellas, a las mejores prácticas de gestión
ambiental de su sector.
 Hacer una declaración ambiental que ilustre la mejora continua de la empresa y
que tenga en cuenta las necesidades de información de las partes interesadas.
 La información ambiental del comportamiento de las empresas está ligada,
entre otros aspectos, a una serie de indicadores que deben obligatoriamente
comunicar en su declaración ambiental y que están referidos a las siguientes
áreas: – Eficiencia energética. – Eficiencia en el consumo de materiales. –
Agua. – Residuos. – Biodiversidad. – Suelo.
 Examinar el cumplimiento del análisis ambiental, del sistema de gestión, el
procedimiento de auditoría y validar la declaración por medio de un verificador
ambiental autorizado.
2.3. GESTIÓN DE RESIDUOS
Este apartado es un punto muy amplio y fundamental para una empresa que
trate de cuidar el Medio ambiente o trate de implantar un Sistema de Gestión
medioambiental.
Por lo que trataremos de describirlo de forma sencilla y esquemática de tal

forma que seamos capaces de ver la importancia de los residuos así como su
posterior tratamiento.
La sociedad en general y las empresas en particular consumimos recursos

naturales, materias primas etc., que nos sirven para producir productos u ofrecer unos
servicios. Pero siempre que producimos o realizamos unos servicios estamos
generando Residuos. Estos residuos que se generan se han de gestionar, es decir, se
han de recoger, se han de transportar y se han de tratar.
Los avances en gestión de residuos centran sus esfuerzos en reducir los

efectos perjudiciales en la salud humana y en el entorno, aunque actualmente se
trabaja no solo para reducir los efectos perjudiciales ocasionados al medio ambiente
sino para recuperar los recursos del mismo.

En el siguiente cuadro se refleja las diferentes opciones a la hora de tratamiento de

residuos
Los residuos se pueden clasificar según su origen o según su composición.
Según su origen podemos encontrar:
 Domésticos: generados en los hogares

 Comerciales: generados en los comercios
 Industriales: generados en las industrias y fábricas
 Biorresiduos: residuos biodegradables de jardines y parques, residuos
alimenticios y de cocina
 De la construcción: todos los generados en obras de reforma y construcción
 Sanitarios: generados en los hospitales
 Mineros: residuos generados en las actividades de extracción y minería
 Radioactivos: residuos generados en actividades que trabajan con residuos
que contienen elementos químicos radiactivos

Según su composición podemos encontrar:
 Residuos orgánicos: es cualquier residuo de origen biológico, como plantas o

alimentos
 Residuos inorgánicos: es cualquier residuo que no sea biológico, como un
plástico o metal
 Mezclas de residuos: es una fracción de residuos que mezcla las dos
anteriores
 Residuos peligrosos: es cualquier residuo con potencial altamente tóxico o
peligroso, como disolventes, pinturas,...
A nivel industrial lo más habitual es la siguiente clasificación
 Residuos asimilables a urbanos: Aquellos que proceden de la industria pero

que tienen una composición similar a los Residuos Urbanos (RU). Suelen ser
recogidos y tratados de forma similar al resto de los Residuos Urbanos (restos
de comedores, basura de oficinas, restos orgánicos, papel, cartón, plásticos,
textiles, maderas, gomas, etc.).
 Residuos Peligrosos: Aquellos que figuran en la Lista de Residuos Peligrosos

aprobada en el Real Decreto 952/1997, así como los recipientes y envases que
los hayan contenido. También, los que hayan sido calificados como peligrosos
por la normativa comunitaria y los que pueda aprobar el Gobierno estatal
conforme a lo establecido en la normativa europea, o en convenios
internacionales en los que España participe (aceites usados, pilas usadas,
baterías agotadas, pinturas, disolventes, etc). Estas sustancias, debidas a su
composición química y a sus características (inflamabilidad, toxicidad,
reactividad química, etc.) son peligrosas para la salud y/o el medio ambiente y
requieren una consideración y un tratamiento especial.
 Residuos Inertes: Aquellos que, una vez depositados en vertederos, no

experimentan transformaciones físicas, químicas o biológicas significativas
(escombros, gravas, arenas…). En general son residuos no peligrosos para la
salud y el medio ambiente, aunque algunos como los procedentes de la
minería- puedan contener elementos tóxicos.

Si tenemos en cuenta los diferentes tipos de residuos industriales existentes, y

atendemos a la naturaleza de las sustancias que los componen, es necesario clasificar
los residuos industriales a efectos de su gestión en dos categorías claramente
diferenciadas:
 Residuos Peligrosos
 Residuos No Peligrosos
Para saber una empresa que tiene que hacer con sus residuos existe
Normativa Europea, Nacional, Autonómica y local. La ley 21 /2011 sobre residuos es la
referencia más importante para la gestión de los residuos.
La empresa tiene la responsabilidad de gestionar sus residuos desde el

momento en que se generan.
La primera labor que debe acometer, consiste en realizar un Inventario de

Residuos que permita conocer de forma clara la cantidad y las características de los
residuos generados. En él se incluirá el nombre del residuo, la cantidad, naturaleza,
origen, destino, transporte utilizado en el desplazamiento y método de valorización o
eliminación.
El inventario de residuos constituye un claro indicador de las obligaciones

legales que con posterioridad se deriven al respecto.
Una vez inventariados los residuos, es fundamental clasificarlos como

Residuos Peligrosos o como Residuos No Peligrosos. La correcta Clasificación de
los residuos facilita la gestión y el tratamiento más adecuado de los mismos.
Para realizar la clasificación de los residuos existen tres herramientas que se

pueden utilizar de forma simultánea y complementaria:
a) Lista europea de residuos (LER). La Lista Europea de Residuos es el

método establecido por la Unión Europea para codificar tanto los residuos peligrosos
como los no peligrosos. Este listado aparece en el Anejo 2 de la Orden
MAM/304/2002 de 8 de febrero y en él figuran alrededor de 400 residuos. Cada uno
está identificado con un código de seis dígitos (código LER)
b) Ficha de datos de seguridad de los productos que han intervenido en la

formación del residuo.
Es un documento muy útil a la hora de caracterizar un residuo. Aporta

información referente a la peligrosidad de una sustancia o preparado. Para determinar
la composición de un residuo, se deberán tener en cuenta todas las sustancias que
forman parte del producto.

Aunque la identificación de un residuo es una obligación del productor, en la

práctica la asignación del código de identificación la realiza el Gestor Autorizado.
Los Gestores Autorizados son las empresas autorizadas por el órgano

competente para realizar cualquiera de las operaciones que componen la gestión de
los residuos (recogida, transporte, almacenamiento, tratamiento, valorización y
eliminación).
El productor debe concertar la gestión de sus residuos con los Gestores

Autorizados una vez que los haya clasificado e identificado.
Cuando la empresa decide ceder sus residuos, debe proporcionar al Gestor

Autorizado información necesaria acerca de la procedencia de los residuos, las
materias primas utilizadas y las posibles mezclas realizadas.
Puede ocurrir que el Gestor no realice el traslado de los residuos desde la

empresa productora hasta sus instalaciones, siendo esta operación realizada por
terceros. En este caso, el transportista debe ser un Transportista Autorizado.
La manera de conocer si el Gestor o Transportista están autorizados, es

solicitándoles la Autorización emitida por el órgano competente o consultando la lista
de gestores y transportistas autorizados.
En el cuadro viene reflejado la gestión de Residuos Peligrosos

Las empresas generadoras de residuos deben tener en cuenta además, una

serie de obligaciones específicas. Dichas obligaciones variarán en función de la
naturaleza de los residuos generados.
A) RESIDUOS PELIGROSOS
Obligaciones en el Centro Productivo
Los Residuos Peligrosos tienen que separarse adecuadamente. Nunca se deben

mezclar entre sí.
Su envasado se realizará obligatoriamente de la siguiente manera:
- En envases sólidos y cierres que eviten la pérdida del contenido del residuo.
- Construidos de material resistente, no susceptible de ser dañado con facilidad.
- En envases o contenedores individuales para cada tipo de residuo generado
- Los envases y contenedores que contienen residuos peligrosos deben estar
etiquetados de forma clara, legible e imborrable, y al menos en lengua
castellana.
- La etiqueta tendrá un tamaño mínimo de 10 x 10 centímetros, estará
firmemente fijada sobre el envase y deberá contener la siguiente información:
o Código de Identificación del Residuo Peligroso y Código LER.
o Nombre de la empresa, dirección y teléfono.
- Naturaleza de los riesgos que presentan los residuos.
El almacenamiento de los Residuos Peligrosos no podrá exceder de 6 meses y

deberá realizarse en un área o almacén con capacidad suficiente que reúna las
siguientes recomendaciones:
- A cubierto de la lluvia.
- En suelo de cemento u hormigón.
- Con cubeto o bordillo de retención de altura suficiente para contener una
posible fuga o derrame de residuos líquidos peligrosos.
- Cerrado o vallado para evitar el paso de persona ajena o no autorizada.
- Con indicación de los residuos que se puedan almacenar (junto con los riesgos
asociados).
- Con equipo de seguridad para casos de emergencia (extintores, absorbentes
para derrames…).
- Alejado de la red de saneamiento.

La empresa debe realizar un Registro de los residuos peligrosos que genera, y deberá
guardar estos datos durante 5 años. Se realizará mediante un Libro de
Registro en el que deberán constar al menos:
- El origen de los residuos.

- La cantidad, naturaleza y código de identificación.
- La fecha de cesión al gestor.
- La fecha y descripción de los pretratamientos realizados.
- La fechas de inicio y finalización del almacenamiento temporal.
- Otros datos que se consideren relevantes
Una vez que la empresa decida ceder sus residuos peligrosos, deberá
proporcionar al Gestor Autorizado la información necesaria acerca de la procedencia
de los residuos, las materias primas utilizadas y las posibles mezclas realizadas.
Antes de trasladar los residuos peligrosos (desde el lugar de origen hasta una
instalación de tratamiento o eliminación), la empresa remitirá al Gestor una Solicitud
de admisión de residuos peligrosos. En la solicitud se incluirán datos de la empresa,
del gestor, descripción del residuo, código LER, cantidad, composición química,
propiedades físico químicas, código de identificación, forma de entrega y plazo de
recogida.
El Gestor debe contestar en el plazo de un mes desde la recepción de la

solicitud a la empresa productora, emitiendo un Documento de aceptación. Dicho
documento deberá ser conservado por la empresa durante un periodo de tiempo no
inferior a 5 años.
En caso de que el Gestor no admita los residuos, deberá justificarlo asimismo

por escrito.
Tanto la empresa generadora de los residuos peligrosos como el Gestor,

formalizarán un Documento de Control y Seguimiento. Este documento constituye el
instrumento de seguimiento de cada residuo peligroso generado, desde su origen
hasta su tratamiento o eliminación, y pretende controlar los procesos de transferencia
entre la empresa y el centro gestor.

La gestión de los Residuos Asimilables a Urbanos se refleja en el siguiente cuadro:
Toda la sociedad y la industria en particular deben de velar por el medio

ambiente. Independientemente de que las empresas tengan un Sistema de Gestión
Medioambiental debe de gestionar los residuos de acuerdo a la normativa vigente en
cada momento.
2.4. CONTAMINACIÓN DE LA ATMOSFERA Y DE AGUAS
El ciclo natural del agua tiene una gran capacidad de purificación. Pero esta
misma facilidad de regeneración del agua, y su aparente abundancia, hace que sea el
Vertedero habitual en el que arrojamos los residuos producidos por nuestras
actividades.
Pesticidas, desechos químicos, metales pesados, residuos radiactivos, etc., se

encuentran, en cantidades mayores o menores, al analizar las aguas de los más
remotos lugares del mundo. Muchas aguas están contaminadas hasta el punto de
hacerlas peligrosas para la salud humana, y dañinas para la vida.

Alteraciones físicas del agua:
 Color: El agua no contaminada suele tener ligeros colores rojizos, pardos,

amarillentos o verdosos debido, principalmente, a los compuestos húmicos,
férricos o los pigmentos verdes de las algas que contienen. Las aguas
contaminadas pueden tener muy diversos colores pero, en general, no se
pueden establecer relaciones claras entre el color y el tipo de contaminación.
 Olor y sabor: Compuestos químicos presentes en el agua como los fenoles,

diversos hidrocarburos, cloro, materias orgánicas en descomposición o
esencias liberadas por diferentes algas u hongos pueden dar olores y sabores
muy fuertes al agua, aunque estén en muy pequeñas concentraciones. Las
sales o los minerales dan sabores salados o metálicos, en ocasiones sin
ningún olor.
 Temperatura: El aumento de temperatura disminuye la solubilidad de

gases (oxígeno) y aumenta, en general, la de las sales. Aumenta la velocidad
de las reacciones del metabolismo, acelerando la putrefacción. La temperatura
óptima del agua para beber está entre 10 y 14ºC. Las centrales nucleares,
térmicas y otras industrias contribuyen a la contaminación térmica de las
aguas, a veces de forma importante.
 Materiales en Suspensión: Partículas como arcillas, limo y otras, aunque no

lleguen a estar disueltas, son arrastradas por el agua de dos maneras: en
estable (disoluciones coloidales); o en suspensión que sólo dura mientras el
movimiento del agua las arrastra. Las suspendidas coloidalmente sólo
precipitarán después de haber sufrido coagulación o floculación (reunión de
varias partículas).
 Radiactividad: Las aguas naturales tienen unos valores de radiactividad,

debidos sobre todo a isotopos del K. Algunas actividades humanas pueden
contaminar el agua con isótopos radiactivos.
 Espumas: Los detergentes producen espumas y añaden fosfato al agua

(eutrofización). Disminuyen mucho el poder auto depurador de los ríos al
dificultar la actividad bacteriana. También interfieren en los procesos de
floculación y sedimentación en las estaciones depuradoras.
 Conductividad: El agua pura tiene una conductividad eléctrica muy baja.

El agua natural tiene iones en disolución y su conductividad es mayor y
proporcional a la cantidad y características de esos electrolitos. Por esto se
usan los valores de conductividad como índice aproximado de concentración
de solutos. Como la temperatura modifica la conductividad las medidas se
deben hacer a 20ºC.

Alteraciones químicas del agua:
 pH: Las aguas naturales pueden tener pH ácidos por el CO2 disuelto desde la
atmósfera o proveniente de los seres vivos; por ácido sulfúrico procedente de
algunos minerales, por ácidos húmicos disueltos del mantillo del suelo. La
principal substancia básica en el agua natural es el carbonato cálcico que
puede reaccionar con el CO2 formando un sistema tampón
carbonato/bicarbonato.Las aguas contaminadas con vertidos mineros o
industriales pueden tener pH muy ácido. El pH tiene una gran influencia en los
procesos químicos que tienen lugar en el agua, actuación de los floculantes,
tratamientos de depuración, etc.
 Oxígeno disuelto: OD Las aguas superficiales limpias suelen estar saturadas

de oxígeno, lo que es fundamental para la vida. Si el nivel de oxígeno disuelto
es bajo indica contaminación con materia orgánica, septicización, mala calidad
del agua e incapacidad para mantener determinadas formas de vida.
 Materia orgánica biodegradable: Demanda Bioquímica de Oxígeno (DBO5)

DBO5 es la cantidad de oxígeno disuelto requerido por los microorganismos
para la oxidación aerobia de la materia orgánica biodegradable presente en el
agua. Se mide a los cinco días. Su valor da idea de la calidad del agua desde
el punto de vista de la materia orgánica presente y permite prever cuanto
oxígeno será necesario para la depuración de esas aguas e ir comprobando
cual está siendo la eficacia del tratamiento depurador en una planta.
 Nitrógeno total: Varios compuestos de nitrógeno son nutrientes esenciales. Su

presencia en las aguas en exceso es causa de eutrofización. El nitrógeno se
presenta en muy diferentes formas químicas en las aguas naturales y
contaminadas. En los análisis habituales se suele determinar el NTK (nitrógeno
total Kendahl) que incluye el nitrógeno orgánico y el amoniacal. El contenido en
nitratos y nitritos se da por separado.
 Fósforo total: El fósforo, como el nitrógeno, es nutriente esencial para la vida.

Su exceso en el agua provoca eutrofización. El fósforo total incluye distintos
compuestos como diversos ortofosfatos, polifosfatos y fósforo orgánico. La
determinación se hace convirtiendo todos ellos en ortofosfatos que son los que
se determinan por análisis químico.

 Aniones: cloruros, nitratos, nitritos, fosfatos, sulfuros, cianuros,

fluoruros: indican salinidad, indican contaminación agrícola indican actividad
bacteriológica, indican detergentes y fertilizantes, indican acción bacteriológica
anaerobia (aguas negras, etc.) Indican contaminación de origen industrial, en
algunos casos se añaden al agua para la prevención de las caries, aunque es
una práctica muy discutida.
 Cationes: sodio, calcio y magnesio, amonio, metales pesados indica salinidad

están relacionados con la dureza del agua contaminación con fertilizantes y
heces de efectos muy nocivos; se bioacumulan en la cadena trófica; (se
estudian con detalle en el capítulo correspondiente).
 Compuestos orgánicos: Los aceites y grasas procedentes de restos de

alimentos o deprocesos industriales (automóviles, lubricantes, etc.) son difíciles
de metabolizar por las bacterias y flotan formando películas en el agua que
dañan a los seres vivos. Los fenoles pueden estar en el agua como resultado
de contaminación industrial y cuando reaccionan con el cloro que se añade
como desinfectante forman cloro fenoles que son un serio problema porque
dan al agua muy mal olor y sabor. La contaminación con pesticidas, petróleo y
otros Hidrocarburos.
Alteraciones biológicas del agua:
 Bacterias coliforms: Desechos fecales
 Virus: Desechos fecales y restos orgánicos
 Animales, plantas, microorganismos diversos: Eutrofización

Substancias contaminantes del agua:
Hay un gran número de contaminantes del agua que se pueden clasificar de muy
diferentes maneras. Una posibilidad bastante usada es agruparlos en los siguientes
ocho grupos:
 Microorganismos patógenos: Son los diferentes tipos de bacterias, virus,

protozoos y otros organismos que transmiten enfermedades como el cólera,
tifus, gastroenteritis diversas, hepatitis, etc. En los países en vías de desarrollo
las enfermedades producidas por estos patógenos son uno de los motivos más
importantes de muerte prematura, sobre todo de niños.Normalmente estos
microbios llegan al agua en las heces y otros restos orgánicos que producen
las personas infectadas. Por esto, un buen índice para medir la salubridad de
las aguas, en lo que se refiere a estos microorganismos, es el número de
bacterias coliformes presentes en el agua. La OMS (Organización Mundial de
la Salud) recomienda que en el agua para beber haya 0 colonias de coliformes
por 100 ml de agua.
 Desechos orgánicos: Son el conjunto de residuos orgánicos producidos por

los seres humanos, ganado, etc. Incluyen heces y otros materiales que pueden
ser descompuestos por bacterias aeróbicas, es decir en procesos con consumo
de oxígeno. Cuando este tipo de desechos se encuentran en exceso, la
proliferación de bacterias agota el oxígeno, y ya no pueden vivir en estas aguas
peces y otros seres vivos que necesitan oxígeno. Buenos índices para medir la
contaminación por desechos orgánicos son la cantidad de oxígeno disuelto,
OD, en agua, o la DBO (Demanda Biológica de Oxígeno).
 Sustancias químicas inorgánicas: En este grupo están incluidos ácidos,

sales y metales tóxicos como el mercurio y el plomo. Si están en cantidades
altas pueden causar graves daños a los seres vivos, disminuir los rendimientos
agrícolas y corroer los equipos que se usan para trabajar con el agua.
 Nutrientes vegetales inorgánicos: Nitratos y fosfatos son sustancias solubles

en agua que las plantas necesitan para su desarrollo, pero si se encuentran en
cantidad excesiva inducen el crecimiento desmesurado de algas y otros
organismos provocando la eutrofización de las aguas. Cuando estas algas y
otros vegetales mueren, al ser descompuestos por los microorganismos, se
agota el oxígeno y se hace imposible la vida de otros seres vivos. El resultado
es un agua maloliente e inutilizable.

 Compuestos orgánicos: Muchas moléculas orgánicas como petróleo,

gasolina, plásticos, plaguicidas, disolventes, detergentes, etc. acaban en el
agua y permanecen, en algunos casos, largos períodos de tiempo, porque, al
ser productos fabricados por el hombre, tienen estructuras moleculares
complejas difíciles de degradar por los microorganismos.
 Sedimentos y materiales suspendidos: Muchas partículas arrancadas

del suelo y arrastradas a las aguas, junto con otros materiales que hay en
suspensión en las aguas, son, en términos de masa total, la mayor fuente de
contaminación del agua. La turbidez que provocan en el agua dificulta la vida
de algunos organismos, y los sedimentos que se van acumulando destruyen
sitios de alimentación o desove de los peces, rellenan lagos o pantanos y
obstruyen canales, rías y puertos.
 Sustancias radiactivas: Isótopos radiactivos solubles pueden estar presentes

en el agua y, a veces, se pueden ir acumulando a lo largo de las cadenas
tróficas, alcanzando concentraciones considerablemente más altas en algunos
tejidos vivos que las que tenían en el agua.
 Contaminación térmica: El agua caliente liberada por centrales de energía o

procesos industriales eleva, en ocasiones, la temperatura de ríos o embalses
con lo que disminuye su capacidad de contener oxígeno y afecta a la vida de
los organismos.
Origen de la contaminación de las aguas:
Contaminación del agua: “la acción y el efecto de introducir materias o energía,

de modo directo o indirecto, que impliquen una alteración perjudicial para usos
(humanos) posteriores o su función en el ecosistema”.
En este apartado vamos a clasificar los contaminantes en función de diferentes

criterios. En realidad se trata básicamente de los mismos contaminantes ordenados de
forma diferente en cada caso. Se trata de ser capaz de hacer referencia a los
principales problemas según cada punto de vista, pero, como verás se repiten.
Según su origen:
 Natural: seres vivos, volcanes, escorrentía, etc.

 Antrópica: las ya citadas.
 Urbano: aguas fecales, restos orgánicos (aceites, lejías, detergentes,
disolventes,)
 Agrícola y ganadero: pesticidas, fertilizantes, purines, materia orgánica.
 Industrial: temperatura, metales pesados, productos químicos, ruido, …

Según la naturaleza de los contaminantes:
 Física:
o Materiales en suspensión: disminuye la penetración de la luz,
alterando la biocenosis y las cadenas tróficas. Modifica las propiedades
organolépticas
o Calor: disminuye la solubilidad de los gases y aumenta la de las sales.

Interfiere en los ciclos de crecimiento y reproducción (microorganismos,
medusas,…).
o Ruido: Barcos, sonar, turbinas, … desorientación de mamíferos.
 Química.
 Orgánicos:
o Materia orgánica de tratamiento de alimentos y aguas residuales.
o Pesticidas: Alteran drásticamente las biocenosis, se acumulan en las

cadenas tróficas: esterilidad, malformaciones, muerte.
 Productos industriales: Tóxicos, venenosos.
 Inorgánicos:
o Detergentes: Sulfatos y fosfatos. Produce Eutrofización.
o Metales pesados: Acumulación en las cadenas tróficas.
o pH: Tóxico para los organismos.
 Biológicos:
o Microorganismos patógenos: Protozoos bacterias, virus. Transmisión
de enfermedades. No patógenos en exceso, ya que también son parte
del sistema de autor regeneración de las aguas superficiales.
Según su localización:
 Puntual: derrame en accidente, tubería que vierte, etc.

 Difusa: plaguicidas, insecticidas,… como sucede con las explotaciones
agrícolas.

Según su evolución:
 Biodegradable: materiales utilizados por los seres vivos en el proceso de

autodepuración, el problema viene cuando los aportes superan esta capacidad.
 No biodegradable: elementos tóxicos que se acumulan en la cadena
alimenticia.
Según el medio en el que se produce:
 Marino: (poder de autorregeneración relacionado con su tamaño).
o Vertidos industriales, metales pesados, sustancias tóxicas. Acumulación

en cadenas tróficas.
o Limpieza de tanques de buques cisterna. Accidentes con derrame de
petroleros o plataformas petrolíferas: (el crudo forma película que
impide el intercambio de gases, se adhiere a las superficies matando la
flora y la fauna, aparte de los efectos sobre el paisaje y la economía).
o Vertidos radiactivos en bidones. Efectos durante miles de años.
o Redes y artes de pesca inadecuados u abandonados. Agotamiento de
recursos pesqueros.
o Residuos flotantes que son ingeridos por los peces, aves y mamíferos
marinos. Muerte de los mismos.
o Salida de aguas residuales de ciudades costeras.
o Residuos salinos de las desaladoras. Alteración de los ecosistemas,
cambios en las biocenosis, cambios en los movimientos de las masas
de agua por cambio de densidad.
o Incremento de la disolución de CO2, con la consiguiente acidificación
del medio.
 Ríos: (regeneración relacionada con su movilidad, oxigenación, renovación).
o Vertidos industriales. Acumulación de toxinas y metales pesados en las

cadenas tróficas.
o Aumento de temperatura afecta a la disolución de gases y sales.
o Residuos urbanos no depurados. Bacterias patógenas, eutrofización.
o Residuos agrícolas. Alteración de las cadenas tróficas, pesticidas, y
eutrofización.

 Aguas subterráneas: (depuración lenta y difícil, poca regeneración, limpieza

difícil de los estratos porosos).
o Difícil de detectar.
o Puede ser puntual o difusa: pesticidas, fertilizantes, lixiviados de aguas
residuales.
o Acumulación de metales pesados, toxinas.
o Sobreexplotación. Desecación de lagunas, fuentes y pozos.
o Salinización de superficies y acuíferos.
 Contaminación de ríos y lagos: eutrofización y autodepuración.
Eutrofización. La eutrofización es uno de los principales problemas de

contaminación con los que vamos a encontrarnos en el futuro. Se produce en todo tipo
de aguas pero fundamentalmente en aquellas con poco movimiento. Los pasos que
llevan a la eutrofización son los siguientes:
1. Exceso de nutrientes (principalmente fósforo que es el principal factor

limitante), a través de vertidos urbanos, industriales, agrícolas, etc.
2. Proliferación de microorganismos (generalmente fitoplancton superficial), que

crea una película superficial verdosa. El oxígeno va escapando a la atmósfera.
3. Enturbia lo que corta la luz en capas inferiores donde disminuye la fotosíntesis

y acaba faltando oxígeno.
4. Los organismos muertos precipitan al fondo.
5. Lo cual genera más consumo de oxígeno por las bacterias y hongos de la

putrefacción.
6. Anoxia, proliferación de anaerobios, que producen metano, NH3 y H2S

responsables del mal olor y altamente tóxicos. Desaparición de fauna y flora
quedando básicamente microorganismos.
Estas condiciones se mantienen mientras persista el aporte excesivo de

nutrientes, de otro modo se entra en una fase de autodepuración.

La capacidad de autodepuración del agua depende de:
1. El medio que recibe el agua contaminada: somero, profundo, subterráneo.
2. Capacidad de dilución del receptor, es dicir, del volumen relativo de agua

límpia y contaminada. Cuanta contaminación se diluye en cuanta agua limpia.
3. Dinámica del receptor: velocidad y pendiente. Se ve favorecida por la agitación

y mezcla, que produce aireación (cantidad de oxígeno disponible).
4. Presencia de microorganismos capaces de degradar. Las condiciones que

genera la contaminación pueden acabar con las especies capaces de eliminar
los contaminantes y pueden aparecer otros.
Medidas que permiten prevenir y/o evitar, o al menos, disminuir los efectos:
 Agitación de las aguas por medios mecánicos o creando saltos de agua, etc.
para mejorar la oxigenación.
 Disminución del aporte de fosfatos, nitratos o sulfatos a las aguas. Las fuentes
de contaminación son el uso de los abonos, pesticidas, y puntualmente los
vertidos de industrias, explotaciones ganaderas, vertidos urbanos.
 Depuración de las aguas de los núcleos urbanos independientemente del

tamaño de estos núcleos. Los municipios pequeños no suelen tener capacidad
económica para depurar pero muchos municipios pequeños pueden sumar una
cantidad apreciable de contaminantes.
 Evitar la disminución del caudal de los cauces para permitir una mayor dilución,
limitando la captación de aguas superficiales o pozos que bajen el nivel
freático.

Contaminación de las aguas subterráneas.
Los mayores problemas de contaminación de aguas subterráneas son:

sobreexplotación, contaminación y salinización.
Casi un tercio del agua que se consume en España tiene origen en extracción
de acuíferos. La limpieza de estos acuíferos cuando se contaminan es labor harto
difícil dada su naturaleza porosa (imagina limpiar una inmensa esponja enterrada).
Se entiende por sobreexplotación de un acuífero a la extracción de mayor

cantidad de agua de la que entra en el mismo provocando la disminución del nivel
freático. Sus efectos van desde el secado de humedales, pozos, fuentes, etc. a veces
a grandes distancias de las zonas de extracción.
Salinización En las ocasiones en que la extracción de agua se produce cerca

del litoral la sobreexplotación da lugar a la entrada de agua salada proveniente de los
acuíferos bajo el mar. Esto la inutiliza para casi todos los usos. Urbano, agrícola,
ganadero, industrial, etc.
Contaminación de los mares:
 Vertidos, mareas negras, mares rojas, contaminación térmica.

VERTIDOS
Los vertidos incontrolados al mar acaban convirtiendo algunos de ellos en

inmensas cloacas cerca de las costas:
Plásticos que flotan y son ingeridos por peces o mamíferos de gran tamaño
provocando obstrucciones intestinales y la muerte. En algunos océanos como el
Pacífico se ha localizado la denominada “sopa de plástico o vórtice del basura” con
una extensión de 1.400.00 km2 (tres veces la superficie de España).
Redes abandonadas que atrapan y matan indiscriminadamente.
Pesticidas y metales pesados arrastrados por los ríos o vertidos directamente

por la industria costera y que pasan a formar parte de las redes tróficas en un proceso
denominado bioacumulación.
Limpieza de tanques de barcos (de forma ilegal) que vierten hidrocarburos,

detergentes, disolventes, etc.
MAREAS NEGRAS
Mareas negras por vertidos de petróleo: El petróleo flota y se va evaporando (a

la vez que lo que queda se densifica y se hunde contaminando los fondos). Efectos.
 Falta de luz.
 Bloquea el intercambio de gases.
 Impregna plumajes, pieles, etc.
 Envenenamiento de las cadenas tróficas.
 Altera las actividades económicas: pesqueras, turísticas, transporte, tomas
de agua de industrias, etc.
La depuración de las mareas negras se hace:
 Oxidación y descomposición de los productos de forma natural pero muy lenta.

 Biorremediación con el concurso de bacterias que degraden hidrocarburos.
 Barreras flotantes y bombas de aspersión, para retirarlo.
 Quema del vertido que traslada la contaminación al aire.
 Limpieza a mano de las costas. Retirada de la arena y las rocas y
posteriormente de las llamadas “galletas” de chapapote (bolas más o menos
grandes de petróleo y arena que acaban en la playa o semienterradas en el
fondo).

MAREAS ROJAS
Se deben a la proliferación de algas y fitoplancton

(alguno de sus componentes – dinoflagelados- produce sustancias tóxicas) debido a la
eutrofización de zonas próximas a las costas. En España se produce ocasionalmente
en las rías gallegas afectando seriamente a los cultivos de mariscos (mejillón, etc.) que
al ser organismos filtradores retienen las toxinas.
CONTAMINACIÓN TÉRMICA.
La contaminación térmica es quizá la más grave dada la ingente cantidad de

calor que es necesario para calentar una masa de agua tan grande. Calor que es
transportado por las corrientes y liberado finalmente. Gran parte del calentamiento
global se está produciendo en el océano. Cuando finalmente seamos capaces de
frenar el calentamiento de la atmósfera el mar seguirá devolviendo calor durante
mucho mucho tiempo.
Un mar más caliente da lugar a mayor evaporación y al cambio de los patrones

de distribución de lluvias con precipitaciones más intensas y, más intensidad de los
huracanes y tormentas produciendo inundaciones, etc.
Los gases disueltos (como el óxígeno) disminuyen en agua caliente afectando

a la fauna, etc.
Sistemas de tratamiento y depuración. El agua en el medio urbano.
Captación de aguas limpias:
Generalmente la captación se efectúa de acuíferos cercanos al núcleo urbano.

Cuando el tamaño del asentamiento lo requiere, mediante presas o embalses.
Se requiere la creación de estaciones de tratamiento de aguas potables donde

se realizan una serie de procesos:
 Decantación: reposo con la adición de “floculantes” compuestos que aglutinan

partículas y facilitan su deposición.
 Filtrado: a través de lechos de arena, aireación.
 Desinfección: generalmente con hipoclorito, cloración, (lejías, que le dan
sabor) o bien con tratamientos más caros como ozono o radiaciones UV.

Distribución: redes generalmente anastomosadas que aseguren la presión y el

caudal requerido. Los excesos de presión son fuente de roturas y fugas. Un porcentaje
importante del agua ya tratada se pierde por este concepto.
Depuración de aguas residuales:
Dos tipos básicos: natural o blanda y dura o tecnológica.
 Natural: lagunaje (para poca cantidad) se extienden las aguas sobre lagunas
extensas y poco profundas con objeto de facilitar la acción de
microorganismos.
 Tecnológica: (superada la capacidad de autodepuración del sistema natural
son necesarias las Estaciones Depuradoras de Aguas Residuales).
Depuradoras convencionales: generan tres líneas de productos: aguas, fangos y

gases:
A.- Línea de aguas
Pretratamiento: rejas y tamices eliminan los materiales gruesos que arrastran

las aguas residuales: materiales voluminosos y arenas.
Tratamiento primario: Sedimentación en grandes basas de reposo, aportando

“floculantes” en muchos casos. Los depósitos requieren limpieza periódica.
Tratamiento secundario: Se pasa a los depósitos de digestión donde se

utilizan de forma controlada organismos aerobios (con inyección forzada de oxígeno)
para que metabolicen la materia orgánica presente. En ocasiones pulverizando el agua
sobre un lecho de áridos (fragmentos de roca triturados) sobre los que crece una
película de microorganismos.
Los lodos obtenidos de esta fase y de la anterior pasan generalmente a formar

parte de un “línea de fangos” (ver más abajo).
Tratamiento terciario: cuando el agua va a ser utilizada de nuevo como agua

de alta calidad, se pasan a zonas de tratamiento más avanzados para la eliminación
de toxinas, nitratos, desinfección etc. (este tratamiento es muy costoso y generalmente
no se realiza).

B.- Línea de fangos:
Los lodos obtenidos en la fase secundaria son tratados en cámaras anaerobias

de fermentación (que a su vez libera gas metano, utilizado para alimentar la propia
depuradora), y que finalmente se pueden utilizar como “compost” o abono o se llevan
al vertedero si no son aptos para la agricultura. (Los análisis y controles pertinentes
permiten conocer la composición y el contenido en posibles metales pesados o
sustancias tóxicas de estos fangos y darle el uso más adecuado que puede incluir su
depósito en vertederos apropiados).
C.- Línea de gases:
Uso del gas metano desprendido en las fermentaciones generalmente para el

propio funcionamiento de la planta de tratamiento.
Contaminación atmosférica
Dada la importancia de este tema, la contaminación atmosférica se regula y

viene definida en la Ley 34/ 2007, de 15 noviembre, de Calidad de Aire y Protección de
la Atmósfera como:
“La presencia en la atmósfera de materias, sustancias o formas de energía que

impliquen molestia grave, riesgo o daño para la seguridad o la salud de las personas,
el medio ambiente y demás bienes de cualquier naturaleza.”
Para que exista contaminación atmosférica es necesario que se produzca una

emisión de sustancias nocivas a la atmósfera. Estas emisiones puedes ser producidas
de forma natural como pueden ser las erupciones volcánicas y los incendios naturales,
o de forma antropogénica, es decir producida por actividades humanas, siendo esta la
principal responsable de la generación de contaminación atmosférica.

Aunque estas emisiones son producidas en todo el mundo, es en los países

industrializados, como el caso de España, donde las emisiones son máximas. En
estos países, la causa de la contaminación atmosférica procede principalmente de las
emisiones de los medios de transporte (coche, autobús, camiones, etc…) y de la
actividad industrial. Hasta nuestra actividad más normal y cotidiana, como cuando
usamos electricidad, plásticos, medios de transporte, productos de limpieza; o
encendemos la calefacción, se produce directa o indirectamente sustancias que
originan contaminación.
Las sustancias que se generan por el desarrollo de estas actividades son muy
variadas, pero son unas pocas las que causan mayor preocupación en referencia al
medio ambiente y a la salud humana. Estas sustancias nocivas, denominadas
contaminantes, se encuentran legislados en la normativa vigente estableciendo unos
valores de concentración máximos de estos contaminantes en la atmósfera que no
deben ser superados.
Estos vienen recogidos en la DIRECTIVA 2008/50/CE del parlamento europeo

y del consejo, de 21 de mayo de 2008 relativa a la calidad del aire ambiente y a una
atmósfera más limpia en Europa
Los contaminantes atmosféricos que vienen recogidos en la legislación actual

de calidad del aire, debido a su gran importancia los explicamos a continuación:
 Partículas en suspensión: son sustancias solidas o liquidas que se

encuentran suspendidas en el aire formadas por polvo, polen, humo y hollín.
Aunque la mayoría proceden principalmente del tráfico, ya que se generan por
la combustión de motores.
Se suelen distinguir por su tamaño, a las partículas más grandes se les llama
PM10 y a las partículas más pequeñas PM 2,5.
Las partículas PM10 tiene un tamaño inferior a10 μm (unas 50 veces más
delgadas que un cabello humano) estas suelen llegar a la garganta, en cambio
las partículas PM 2,5 tienen un tamaño inferior a 2,5 μm (100 veces más
delgado que un cabello humano) estas debido a su tamaño pueden llegar hasta
los alveolos.

 Dióxido de azufre (SO2): son gases incoloros no inflamables formados por

partículas de azufre y de oxígeno.
Se producen principalmente por la combustión de procesos industriales, tráfico

de vehículos y calderas de calefacción.
Si se combina con el agua presente en la atmósfera hace que se genere la

llamada lluvia ácida, causante de daños en infraestructuras y construcciones.
 Óxidos de nitrógeno (NOx): son compuestos formados por nitrógeno y

oxígeno. Aunque existe una gran variedad de este tipo de compuestos, los dos
que son estudiados en la calidad del aire son el monóxido de nitrógeno (NO)
importante gas de efecto invernadero y el dióxido de nitrógeno (NO2) principal
causante de la lluvia ácida.
 Monóxido de Carbono (CO): es el contaminante que se encuentra en mayor

concentración en la atmósfera. Es un gas inflamable, insípido e incoloro. Se
produce principalmente por la combustión de motores (tráfico) aunque la mayor
parte de este gas se encuentra de forma natural en la atmósfera.
 Ozono troposférico (O3): Es un constituyente natural del aire que respiramos.

Es un gas azulado, de olor agradable, compuesto por tres átomos de oxígeno:
O3 que se forma de una manera natural en la estratosfera. A este ozono le
llamamos y es el que constituye la llamada “Capa de Ozono”. Tiene efectos
muy positivos y beneficiosos al protegernos de las radiaciones de alta
intensidad emitidas por el sol.
Pero este mismo ozono cuando se sitúa junto a la superficie terrestre, en la

troposfera, se denomina Ozono troposférico y es tóxico a concentraciones
elevadas.
Este tipo de ozono se forma por la presencia de luz solar y precursores de

ozono como los óxidos de nitrógeno y otros compuestos orgánicos volátiles,
emitidos de forma natural en los volcanes, los incendios, o las tormentas, pero
también derivados del tráfico o los procesos industriales.
Como efectos sobre el ser humano, el aparato respiratorio es el principal

perjudicado. Cuando la concentración de ozono en el aire es alta,
(aproximadamente 180 g/m3 ), se producen síntomas como: tos, dolor de
cabeza, náuseas, dolores pectorales al inspirar profundamente o acortamiento
de la respiración.

Pero, si se supera el nivel de 240 g/m3, pueden producirse procesos más

serios con deterioro de la función pulmonar.
La época de mayor concentración se produce en verano ya que la síntesis de

ozono se ve favorecida por la presencia de la luz solar, produciéndose las
máximas concentraciones a primeras horas de la tarde, en días despejados,
localizándose en las poblaciones cercanas a zonas en las que se produzca
contaminación, porque tendrán en su atmósfera más productos susceptibles de
formar moléculas de ozono.
 Compuestos orgánicos Volátiles (COV´s): son compuestos formados por

una molécula de carbono y uno de las siguientes moléculas: hidrógeno,
halógenos, oxígeno, azufre, fósforo, silicio o nitrógeno.
Estos compuestos son producidos de forma natural y también mediante

actividades como el transporte. Estos compuestos contribuyen a la formación
de ozono y smog fotoquímico.
 Metales pesados: son considerados en este grupo el arsénico, el cadmio, el

cromo, el cobre el mercurio, el níquel, plomo, selenio, vanadio y zinc.
La mayor parte de ellos están formados por partículas finas, procedentes de la

combustión del carbón y en menor medida de otros combustibles.
El metal pesado más importante en la contaminación atmosférica es el plomo

(Pb), el cual tiene la capacidad de formar compuestos orgánicos. Como
característica principal resalta que puede permanecer durante un largo periodo
en los ecosistemas sin degradarse.
2.5. ENERGÍAS RENOVABLES
El agotamiento de las fuentes de energía no renovables, el ahorro económico o

la protección del medio ambiente son algunas de las razones por las que comenzamos
a familiarizarnos con el término eficiencia energética. Este término hace referencia a la
adecuada administración de la energía y, en consecuencia de su ahorro y de la
protección del medio ambiente.
La energía es algo que utilizamos a diario y constantemente, pero raramente

pensamos en cómo administrarla no sólo para ahorrar dinero, sino también para
ayudar al medio ambiente. Y es que debemos pensar que es la propia naturaleza la
que más caro pagará todos nuestros derroches energéticos, sobre todo si se
considera que tan sólo el 6% de la energía utilizada en España proviene de fuentes
renovables.

ENERGÍA Y MEDIO AMBIENTE La generación, el transporte y el consumo de

las energías convencionales tienen, como toda actividad antrópica, un impacto sobre
el medio, y puede argumentarse que están en el origen de algunos de los mayores
problemas ambientales que sufre el planeta como el cambio climático y la lluvia ácida.
Sin llegar a decir que esos efectos no existen en las renovables, sí es cierto, en
cambio, que son infinitamente menores y siempre reversibles.
El consumo de energía, incluyendo el transporte, es en la actualidad la principal

fuente de emisiones de gases de efecto invernadero y de contaminantes acidificantes.
Según la Agencia Europea de Medio Ambiente (AEMA), la emisión de estos últimos
contaminantes se ha reducido de un modo significativo gracias a la adopción de
combustibles más limpios y al tratamiento de los gases de combustión. Pero mientras
no disminuya el protagonismo de los combustibles fósiles en la cesta energética, los
gases de efecto invernadero que provocan el cambio climático parecen estar
abocados a aumentar.
Por lo tanto resulta prioritario reducir esta dependencia del petróleo y de

combustibles fósiles –fuentes no renovables que poco a poco se agotan- y para ello
hay dos soluciones: potenciar el uso de las fuentes alternativas y renovables y, lo que
es más importante, aprender a usar eficientemente la energía, cuestión de
responsabilidad que nos afecta a todos. El ahorro de energía se puede conseguir en
cualquiera de las actividades diarias y, además, hoy día hay muchos adelantos
tecnológicos orientados a este fin, con muy buenos resultados.
Las energías renovables son formas de energía no consumible, en particular la

energía hidroeléctrica, eólica y solar (tanto térmica como fotovoltaica), la biomasa y la
energía geotérmica.
Los residuos urbanos y otros residuos orgánicos, aunque consumibles también

suelen clasificarse como energías renovables, además se incluyen una serie de
tecnologías en vías de experimentación o de demostración de su viabilidad como la
energía de las olas, de las mareas y de rocas calientes y secas.

En la actualidad, la contribución de las energías renovables (con respecto al

consumo total de energía primaria) a nivel mundial ronda el 8% y en Europa es del
6%; estos porcentajes corresponden casi exclusivamente a energía hidráulica y
biomasa.
Existe una creciente concienciación a nivel mundial en lo que se refiere a la

problemática energética, debido fundamentalmente a:
 La gran dependencia energética del exterior de los países industrializados.

 El agotamiento y encarecimiento de los recursos energéticos fósiles.
 Los recientes descubrimientos sobre el origen antropogénico (causado por el
hombre) del cambio climático. Europa representa el 15% del consumo
energético mundial y, si no se fomentan políticas de promoción de las energías
renovables, la dependencia de las importaciones de petróleo podría llegar al
90% en el 2020. Todas las previsiones realizadas por distintos organismos
indican un enorme incremento en el uso de las energías renovables a medio
plazo.
ENERGIAS NO RENOVABLES
Son aquellas fuentes en las cuales el sistema material se agota al transformar

su energía en energía útil. Entre ellas destacan las derivadas de los combustibles
fósiles (Petróleo, Gas Natural, Carbón) y la derivada del uranio (Nuclear).

PRINCIPALES ENERGÍAS RENOVABLES
A) ENERGÍA
Es la energía asociada a los saltos de agua ríos y embalses y se utiliza para

generar energía eléctrica de calidad, y su aportación es relativamente importante en
España
En el siguiente cuadro vienen reflejados las diferentes energías renovables con

sus ventajas e inconvenientes:
ENERGIA VENTAJAS INCONVENIENTES
HIDROELÉCTRICA Energía Limpia Imprevisibilidad de las

precipitaciones
No contaminante
Capacidad limitada al
Transformación directa embalse
Renovable Impacto medioambiental en

ecosistemas
Costes iniciales elevados

(construcción embalses)
EOLICA Energía Limpia Intermitencia de los vientos
Sencillez de los principios Dispersión geográfica

aplicados
Impacto ambiental en los
Conversión directa
ecosistemas
Comienza a ser competitiva
Generación de
interferencias
Difícil almacenamiento

FOTOVOLTAICA Energía Limpia Variaciones en el tiempo de
Sencillez de los principios irradiación
aplicados Solo en algunas partes del
Conversión directa planeta
Comienza a ser competitiva Gran superficie de

captación
para aprovechamiento a
gran
escala
Difícil almacenamiento
BIOMASA Favorece el reciclaje de Grandes superficies de

cultivo
residuos urbanos
Tecnología en desarrollo
Contribuye a la mejor
limpieza
de los bosques
Aprovecha terrenos no
válidos
para el cultivo
GEOTÉRMICA Limpia Solo aprovechable en sitios

concretos
Donde se da es abundante
Tecnología en Desarrollo

La contribución al cambio climático es sólo una de las doce categorías de

impactos que recoge el estudio denominado “Impactos Ambientales de la Producción
Eléctrica”, presentado en el año 2000.Auspiciado por el Instituto para la Diversificación
y Ahorro de la Energía (IDAE),el Centro de Investigaciones Energéticas,
Medioambientales y Tecnológicas (CIEMAT), la Asociación de Productores de
Energías Renovables (APPA) y los órganos competentes en temas energéticos de
cinco comunidades autónomas –Aragón, Cataluña, Galicia, Navarra y País Vasco– el
estudio trata de definir qué tipo de energía es más o menos lesiva para el medio
ambiente. La consultora AUMA, autora del mismo, empleó como metodología de
trabajo el análisis del ciclo de vida, una herramienta de gestión ambiental que analiza
los impactos de un proceso, producto o actividad desde “la cuna a la tumba”, es decir,
en todas sus fases. Las conclusiones no ofrecen márgenes para la duda: las energías
renovables tienen 31 veces menos impactos que las convencionales.
Los resultados, expresados en ecopuntos (cuantos más ecopuntos mayor es el

impacto), demuestran que el lignito, el petróleo y el carbón son las tres tecnologías
más contaminantes, superando los mil ecopuntos. En un segundo grupo figuran la
energía nuclear y el gas natural, mientras que la eólica y la mini hidráulica forman un
tercer grupo, a gran distancia.
Las diferencias de ecopuntos que aparecen en la tabla suponen que producir

un kW con la mini hidráulica tiene 300 veces menos impactos que hacerlo con lignito o
50 veces menos que hacerlo con gas natural.
En cuanto a la biomasa, la multitud de combustibles y los efectos que provocan

son tan variados que no se incluyó. Los impactos analizados están distribuidos en
doce categorías: calentamiento global, disminución capa de ozono, acidificación,
eutrofización, radiaciones ionizantes, contaminación por metales pesados, sustancias
carcinógenas, niebla de verano, niebla de invierno, generación de residuos
industriales, residuos radiactivos y agotamiento de los recursos energéticos.

Las energías renovables son inagotables. Utilizar la radiación solar para

producir calor o electricidad no disminuye en ningún caso la cantidad de energía que el
Sol envía a la Tierra. Otro tanto sucede con el viento. Por más aerogeneradores que
extrajeran su fuerza y la convirtieran en electricidad nunca trastocarían el equilibrio
térmico del planeta. Sí podría hacerlo el uso indiscriminado de biomasa natural, el
primer recurso energético que utilizó el hombre, más allá de su fuerza bruta. Un
aprovechamiento excesivo de la biomasa natural –en forma de leña, por ejemplo–
provocaría una rápida degradación de los ecosistemas naturales. Aun así, sigue
siendo la base del consumo energético de los países en vías de desarrollo que, en
muchos casos, explotan las masas vegetales por encima de sus posibilidades
productivas, lo que provoca problemas de erosión y desertización.
Lejos de ser inagotables, los combustibles fósiles se están acabando. Hasta el

punto de que su control estratégico provoca conflictos políticos y sociales en el mundo,
como se ha plasmado en la guerra de Irak, la primera guerra del Golfo o las revueltas
acaecidas en Venezuela o Bolivia. Analistas de todo el mundo coinciden en que, más
allá de los argumentos esgrimidos por la Administración de Estados Unidos, actor
principal en los citados conflictos, se vislumbra un fenómeno que afecta a todos los
países industrializados: su adicción al petróleo.
El último informe anual de BP sobre la energía en el mundo (BP Statistical

Review of World Energy), de junio de 2006, cifra en 40 años las reservas mundiales de
petróleo y en 65 años las de gas natural, suponiendo que la producción y el consumo
de estos combustibles fósiles se mantuviera estable hasta su total agotamiento, lo que
no parece realista. Muy al contrario, su inexorable agotamiento, provocará grandes
tensiones en los mercados que, a juzgar por lo visto hasta ahora, pueden traspasar los
ámbitos económicos. En cuanto a las reservas de carbón, se estiman mucho mayores,
para varios cientos de años.
RECURSOS AUTÓCTONOS Como puso de manifiesto el “Libro Verde. Hacia

una estrategia europea de seguridad del abastecimiento energético”, si no se hace
nada, de aquí a 20 o 30 años la Unión Europea cubrirá sus necesidades energéticas
en un 70% con productos importados, frente al 50% actual. Lo cierto es que España
no debería asustarse ante semejantes previsiones ya que nuestra dependencia
energética es ya de un 82%.
Vivir pendientes del petróleo tiene sus riesgos, toda vez que las principales
reservas se concentran en áreas del planeta sobre las que penden constantemente
incertidumbres políticas que se trasladan de inmediato a la economía.

3. GESTIÓN DE RIESGOS LABORABLES
3.1. GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES SEGÚN OSHAS

18000:2007
El estándar OHSAS 18001 ha sido desarrollado por las principales

certificadoras del mundo y elaborado a partir de los criterios establecidos por la British
Standard BS 8800, con objeto de ser compatible con las normas sobre sistemas de
gestión ISO 9001 e ISO 14001, para facilitar la integración de dichos sistemas,
compartiendo los principios comunes basados en:
 La mejora continua.
 El compromiso de toda la organización.
 El cumplimiento de la normativa legal
Mediante la implantación de un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos

Laborales, se pretende que todos los niveles organizativos de la empresa tengan a su
alcance métodos y herramientas de gestión y de trabajo que les permitan actuar
adecuadamente, dentro del campo de la prevención de riesgos laborales, no solo
sobre los procesos productivos, sino también a través de la gestión de los procesos
preventivos.
Desarrollar un sistema de gestión de la prevención bajo un modelo

prevencionista, cuyas características sean:
1. Prevención integral, de todos los riesgos en general, promoviendo acciones

que contribuyan a mejorar la calidad tanto de la vida laboral como del proceso
productivo.
2. Prevención integrada, en el conjunto de las actividades de la empresa, en los
procesos técnicos, en la organización del trabajo, en las condiciones en que
éste se preste y en la línea jerárquica de la empresa.
3. Prevención participativa, basada en los derechos de los trabajadores de
información, formación y participación, en la evaluación de los riesgos, en el
diseño, la adopción y el cumplimiento de las medidas preventivas.
La especificación OHSAS proporciona los requisitos para un sistema de gestión

de seguridad y salud (OHSAS), para permitir que una organización controle sus
riesgos OHSAS y mejore su ejecución. No formula criterios específicos de ejecución,
tampoco da especificaciones detalladas para el proyecto de un sistema de gestión.

Esta especificación OHSAS es aplicable organización que se proponga a

cualquier:
a) Establecer un sistema de gestión OHSAS para eliminar o minimizar el

peligro de los trabajadores y de otras partes interesadas que puedan
estar expuestas a peligros OHSAS asociados con sus actividades;
b) Implantar, mantener y mejorar de forma continua un sistema de gestión
OHSAS;
c) Asegurar que se ajusta con lo formulado en la política OHSAS;
d) Equipararse a otras organizaciones;
e) Obtener certificación/registro de su sistema de gestión OHSAS por una
organización externa;
f) Realizar una autodeterminación y declaración de conformidad con esta
especificación OHSAS.
Todos los requisitos en esta especificación OHSAS, intentan incorporarse

dentro de cualquier sistema de gestión OHSAS. El alcance de la aplicación dependerá
de varios factores como la política OHSAS de la organización, la naturaleza de sus
actividades y los peligros y complejidad de sus operaciones.
Esta especificación OHSAS se adecua mejor a temas de seguridad y salud

ocupacional que a productos y servicios de seguridad.
Realizar la evaluación o diagnosis inicial de la empresa, básico para poder

diseñar un sistema de gestión adecuado y fijar la estrategia para alcanzar los objetivos
básicos o a medio plazo en materia de prevención de riesgos laborales.
A partir de aquí establecer la política preventiva de la empresa, que servirá

como marco para el desarrollo de todas las actuaciones relacionadas con la seguridad
y salud laboral. A continuación se definirá la organización, funciones y
responsabilidades en la estructura de la empresa.
Llegado a este punto se diseñará el SGPRL analizando los procesos

preventivos, definiendo los procedimientos escritos y elaborando toda la
documentación.

La evaluación, busca un conocimiento de la empresa para tomar las decisiones

de mejora más adecuadas en materia de seguridad y salud laboral, y es el paso
fundamental antes del desarrollo e implantación de un sistema de gestión de acuerdo
con una norma definida, en este caso la norma OHSAS 18001/99.
Dicha evaluación engloba a toda la empresa, a la totalidad de la acción

preventiva y al servicio de prevención.
Los elementos o áreas que se han observado y analizado son los siguientes:
 Valores y política de prevención

 Estrategia y planificación
 Organización
 Proceso para el establecimiento de objetivos
 Evaluación de riesgos
 Procesos preventivos
 Controles activos y reactivos
 Documentación
 Auditorias y revisión del sistema
El Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL) se ha

desarrollado según los requisitos establecidos en la norma OHSAS 18001/99.

❖ PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el

resultado acorde a la política de SST de la organización.
❖ DO (Hacer): Ejecutar el plan a través de la recogida de datos para su empleo en las

siguientes etapas.
❖ CHECK (Verificar): Efectuar un seguimiento y la medición de lo realizado, ver

hasta qué punto y en qué medida ha conseguido la dirección cumplir con su deber de
garantizar la SST, así como informar sobre los resultados logrados.
❖ ACT (Actuar): Llevar a cabo las acciones para la mejora del SGSST. Es la etapa
que cierra el ciclo y que supone la implantación real del concepto de la mejora
continua.
Los diferentes elementos que garantizan el éxito de un sistema de gestión de

prevención de riesgos laborales se enumeran a continuación:
 Política preventiva
 Planificación preventiva
 Implementación y operación
 Comprobación y acciones correctoras
 Revisión del sistema
Todos ellos englobados dentro de un proceso de mejora continua.
Dichos elementos se desarrollan en el Manual del Sistema de Gestión de

Prevención de Riesgos Laborales.
Se define una política preventiva autorizada por la dirección de la organización,

que establezca claramente los objetivos globales de la seguridad y salud laboral, al
igual que un compromiso de mejora de los resultados en dicha área.

Todos los puntos que refleja la política de prevención intentan responder a los
principios de la actuación preventiva que se definen a continuación:
 Todos los accidentes pueden y deben evitarse

 Liderazgo de la Dirección
 Los trabajadores son los actores de la prevención
 Formación, información, participación y consulta
 La prevención y la calidad de la vida laboral
 El control de los riesgos (razones legales, humanas, sociales y económicas)
 Integración de la prevención en todas las fases del trabajo (diseño, proyecto,
construcción, instalación y explotación)
 Todo accidente o incidente debe ser investigado
 Normas de prevención y prácticas operativas
 Prevención y evolución de la técnica
La política preventiva será el marco de referencia en el que se fundamentará

toda la gestión de la Prevención de Riesgos Laborales, para ello su definición se ha
basado en los puntos que se describen a continuación.
Dentro de la Prevención de Riesgos Laborales la misión de la empresa será el

ser una de las primeras compañías mundiales en resultados de seguridad,
reconociendo para ello que unos resultados de seguridad sobresalientes son
fundamentales para el bienestar de los empleados y para la obtención de una óptima
actividad empresarial, mejorando la competitividad de la empresa a través de la
integración de la Prevención de Riesgos Laborales en todas las actividades.
Se adopta el compromiso de conseguir para todos los trabajadores un nivel

adecuado de seguridad en el trabajo, sin menoscabo de la salud como consecuencia
del mismo, preservando igualmente la propiedad y los procesos frente a posibles
pérdidas.
Para la realización de este compromiso, se adoptarán las medidas necesarias

para que las condiciones de seguridad en los puestos de trabajo cumplan con las
normas establecidas en la legislación y con las prácticas aceptadas en la industria. Se
mantendrá igualmente una atención continuada a la identificación y eliminación de
peligros que puedan ocasionar lesiones y enfermedades a los empleados, incendios,
pérdidas a la propiedad o a los procesos.
Se reconoce que el mejor sistema para sustentar el esfuerzo preventivo es

concebir la prevención como algo intrínseco e inherente a todas las modalidades de
trabajo. Se asignarán las responsabilidades en materia preventiva de forma directa
sobre las competencias que cada uno tenga asignadas en el desarrollo de su trabajo,
de modo que se logre la integración de la prevención en el conjunto de actividades de
la empresa y en todos los niveles jerárquicos.

Los distintos niveles de la gerencia gestionarán la seguridad y salud laboral de

forma profesional, aplicando las funciones propias de su responsabilidad (planificación,
organización, dirección y control) para la administración de las actividades preventivas
que se establezcan. Incluirán la prevención en todas las actividades realizadas u
ordenadas y en todas las decisiones que adopten, y la integrarán en las decisiones
sobre los procesos técnicos, la organización en el trabajo y las condiciones de su
prestación.
A continuación se expone la Política de Prevención de Riesgos Laborales definida por

la empresa
1. Prevención de Riesgos Laborales como principio empresarial
Tener en cuenta la Prevención de Riesgos Laborales, es uno de los principios

vigentes en nuestra empresa. La calidad de los productos, la rentabilidad y la
Prevención de Riesgos Laborales tienen que ser realizadas con igual importancia para
nosotros.
2. Prevención participativa
La empresa asumirá el modelo de prevención participativa, basada en el

derecho de los trabajadores a participar activamente en todo aquello que pueda
afectar a su seguridad y salud en el trabajo, para tomar las acciones necesarias para
su protección.
3. Evitar los riesgos
Evitar los riesgos laborales abarca la totalidad de todas las medidas y los
comportamientos para reducir los efectos sobre las personas y/o materiales y las
repercusiones sobre el medio ambiente. En aquellos casos en que no se pudieran
evitar, se reducirán a la mínima expresión anteponiendo las protecciones colectivas a
las individuales.
4. Responsabilidad de los empleados
La Prevención de los Riesgos Laborales es tarea de cada uno de los

colaboradores. Crear y fomentar el sentido de responsabilidad de todos los
colaboradores frente a la seguridad, es una tarea continua de los mandos.
5. Mejora continua
Contemplando un proceso de mejora continua, trabajamos en reducir

continuamente los posibles efectos de todas nuestras actividades empresariales,
referentes a seguridad y salud laboral.
6. Legalidad
Se deberán cumplir estrictamente las leyes y prescripciones referentes a la

Prevención de Riesgos Laborales.

7. Técnica en Prevención
Para la Prevención de Riesgos Laborales, empleamos la mejor técnica posible,

teniendo en cuenta criterios económicos.
8. Gestión Prevención Riesgos Laborales
Tenemos un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales que

estamos desarrollando continuamente. Parte de ello son una organización con
responsabilidades claras y la definición de la delegación de tareas.
9. Proveedores
Implicamos a los contratistas y proveedores en nuestras medidas referentes a

la Prevención de Riesgos Laborales.
10. Control de la Prevención
Revisamos y evaluamos periódicamente el cumplimiento de estos principios, y

los efectos de actividades en curso y nuevas sobre la seguridad y salud laboral, así
como la efectividad de nuestro Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos
Laborales. Aplicamos rápidamente las medidas de mejora que resulten necesarias.
Planificación preventiva
Atendiendo a los criterios establecidos en el artículo 16 de la LPRL y el

requisito, la organización elaborará un procedimiento en el que se establezcan las
metodologías necesarias para poder realizar:
 La identificación de los peligros.

 La eliminación de esos peligros.
 La evaluación de los riesgos asociados a los peligros que no se hayan podido
eliminar.
 La identificación de los controles de la eficacia de las acciones tomadas y la
aplicación de los mismos.

Los peligros deberán estar debidamente identificados antes de proceder a la

evaluación de los riesgos. Para poder lograrlo, se considerarán, entre otras, las
siguientes fuentes de información o elementos de entrada
 La política de SST.
 Los requisitos legales y otros suscritos por la organización.
 La información de los representantes de los trabajadores.
 La exposición en el trabajo y los reconocimientos médicos.
 Los registros de incidentes.
 La peligrosidad de los productos utilizados.
 Los informes de auditorías, evaluaciones o revisiones previas.
 La información de las consultas a los empleados y a las partes interesadas.
 Los incidentes ocurridos en organizaciones similares.
 La información sobre las instalaciones, procesos y actividades de la
organización.
Se deberá tener en cuenta también si existen o no sistemas de control de

dichos peligros y verificar su idoneidad, debiendo respetar la jerarquía de controles
(eliminación, sustitución…).
Para ello, tal y como se ha comentado con anterioridad, se deberá desarrollar

una metodología para la identificación de peligros y evaluación continuada de riesgos,
habida cuenta que la empresa se encuentra inmersa en la mayoría de las ocasiones
en una dinámica de continuos cambios. Debido a esto, la gestión del cambio se
convierte en un elemento imprescindible de vínculo y coordinación con las tres fases:
identificación, evaluación y control de los riesgos existentes o potenciales
La metodología a utilizar variará en función de las actividades que se

desarrollen en la organización, pudiendo ir desde evaluaciones sencillas mediante el
uso de cuestionarios o check-list, hasta la elaboración de evaluaciones cuantitativas,
por ejemplo la exposición a agentes químicos, físicos o biológicos en una industria.

Ésta deberá garantizar que sea más proactiva que reactiva y tenga en cuenta
la siguiente jerarquía para la reducción de los riesgos:
1º Eliminación del riesgo
Modificar un diseño para eliminar el peligro, por ejemplo, introducir dispositivos

de elevación mecánica para eliminar el peligro de la manipulación manual.
2º Sustitución del agente causante del riesgo
Reemplazar por un material menos peligroso o reducir la energía del sistema

(reducir la fuerza, el amperaje, la presión, la temperatura...).
3º Controles de ingeniería
Instalar sistemas de ventilación, protecciones en las máquinas, engranajes,

insonorización…
4º Señalización – advertencias y controles administrativos
Señales de seguridad, marcados de áreas peligrosas, sirenas o luces de

alarma, procedimientos de seguridad, sistemas seguros de trabajo, marcas para
caminos peatonales, inspección de equipos, controles de acceso, permisos de trabajo
y etiquetado, etc.
5º Equipos de protección individual (EPIs)
Gafas de seguridad, protectores auditivos, pantallas faciales, arneses de

seguridad, guantes, calzado…
Se deberá disponer de los registros y los documentos derivados de la

identificación de peligros y evaluación de riesgos de las actividades que se estén
llevando a cabo, así como de los riesgos para la SST asociados con los cambios en la
organización
La identificación de peligros y la evaluación de riesgos, junto con la

determinación de los controles, deberán ser revisadas de forma continuada. Para ello,
se deberá disponer de la Planificación de Actividades Preventivas con sus respectivas
frecuencias de revisión.
Además, se considerará que dichas planificaciones pueden verse afectadas o

alteradas por elementos no presentes en el momento actual, tales como las repuestas
frente a nuevos peligros, los cambios en la legislación, la diversidad cambiante en la
mano de obra incluidos los contratistas…
La dirección de la organización deberá demostrar su firme compromiso en el

cumplimiento de los requisitos legales y aquellos requisitos que suscriba y ello debe
quedar reflejado de forma inequívoca en la Política de SST.

Para poder garantizar dicha identificación y acceso, se deberán elaborar uno o

varios procedimientos al efecto.
Los elementos de entrada característicos para su cumplimiento pueden ser los

siguientes:
 Detalles de los procesos de producción o prestación de servicios de la

organización.
 Resultados de la identificación de los peligros, evaluación de los riesgos y
durante la determinación de los controles.
La persona que deba garantizar la identificación de los requisitos legales y

otros requisitos, será designada por la organización y dispondrá de la autoridad
suficiente y de las competencias necesarias para poder desarrollar sus tareas de
forma correcta.
La actualización de la legislación debe llevarse de forma continua, con objeto

de no incurrir en incumplimiento por desconocimiento de la emisión de alguna
disposición con entrada en vigor en un periodo inmediato. A nivel práctico, se
recomienda realizar una actualización al menos de forma mensual. Puede lograrse por
ejemplo, mediante suscripción gratuita al boletín de novedades legislativas editado
periódicamente por el INSHT o bien acordándolo con una entidad especializada que lo
facilite.
OBJETIVOS Y PROGRAMAS
A partir principalmente, de las medidas de control derivadas de la evaluación

de los riesgos y los requisitos legales, la organización deberá establecer y mantener
documentados los objetivos de mejora en términos de resultados de Seguridad y
Salud en el Trabajo para cada una de las funciones y niveles pertinentes de la
empresa. Algunos de dichos objetivos, deberán incluir el compromiso de mejora
continua por parte de la organización.
A pesar de que en el estándar no se requiera, es práctica habitual desarrollar

un procedimiento que indique cómo se van a establecer los objetivos y sus programas
de gestión.

Los objetivos que se marquen en materia de seguridad y salud deben:
 Ser coherentes con los riesgos y requisitos legales

 Poseer indicadores de medición asociados a ellos, con el fin de controlar su
grado de consecución. Un indicador es un parámetro, dato, cifra... asociado o
relacionado con un objetivo que determina con una precisión conocida, el
grado de logro en el momento que se aplica en la consecución del fin
propuesto por el objetivo.
 Alcanzar a las funciones y niveles pertinentes individuales de la empresa; se ha
de tener en cuenta que el sistema preventivo a implantar debe perseguir la
integración de la prevención en las funciones y cometidos de todos los
miembros de la organización.
 Incluir en la medida de lo posible el compromiso de mejora continua.
A continuación, se muestran algunos de los aspectos a considerar, así como

ejemplos de cada uno de ellos:
 Requisitos legales y otros suscritos por la organización (relacionados con la

Planificación de la Actividad Preventiva).
 Índices de siniestralidad (reducción de Índices de Incidencia).
 Reducción de niveles de riesgo (disminución de puestos de trabajo con
riesgos a contraer Enfermedad Profesional).
 Informes de auditorías (eliminar las No Conformidades Menores
detectadas).
 Consideraciones tecnológicas (colocación de barandillas con 1 metro de
altura con su protección mediante listón intermedio y rodapiés).
 Consultas realizadas a partes internas y externas interesadas (encuestas
de satisfacción sobre el SST de la organización a las contratas o
subcontratas).
La consecución de los objetivos requiere que la empresa disponga de unos

programas de gestión, por ejemplo, programas de formación, de inspecciones, de
auditorías, etc., que deberán conseguir con su aplicación unas metas concretas.
Las metas pueden considerarse hitos intermedios para la consecución de los

objetivos propuestos y para su logro se requiere la aplicación de unos programas
específicos.

La organización determinará mediante los programas, sobre quién recae la

responsabilidad de su ejecución, las acciones a efectuar, los medios y los recursos
necesarios para poder alcanzarlos, en definitiva, los distintos hitos que permitan seguir
su cumplimiento y los plazos en que estos objetivos se han de alcanzar.
Se deberá establecer un indicador en el objetivo siempre que sea posible, con

el fin de poder medir cómo se va a evaluar el cumplimiento del mismo.
Implementación y operación
El estándar OHSAS 18001 determina la necesidad de establecer y documentar

la estructura y responsabilidades del personal que gestiona, realiza y verifica
actividades que tengan efectos en los riesgos de las instalaciones y en los procesos
de la organización.
Es importante tener definidas, entre otras, las funciones y responsabilidades de

los siguientes miembros de la organización.
La organización buscará los mecanismos necesarios para garantizar que las

personas que están bajo el control de la misma, cumplan los requerimientos
siguientes:
 Ser conscientes de sus riesgos de SST y de cuáles son sus funciones y sus
responsabilidades.
 Disponer de las competencias necesarias para desempeñar trabajos que
pueden poner en situación de riesgo la SST.
 Recibir la formación necesaria con objeto de lograr las competencias
pertinentes y asegurar la toma de conciencia mediante la entrega de
información.
La organización deberá elaborar un Procedimiento de formación con el objetivo

de programar y garantizar su impartición.

La organización deberá asegurarse por ejemplo, mediante la entrega de

información, de que el personal dispone de los conocimientos suficientes sobre cómo
actuar en casos de emergencia, las consecuencias sobre las posibles desviaciones en
la aplicación de los procedimientos, los beneficios que conlleva la mejora en el
desarrollo de la SST o de la importancia de ajustarse a las políticas relativas a la
misma.
La organización deberá promover la participación y consulta de los

trabajadores y las partes interesadas en la mejora del Sistema de Gestión mediante la
aportación de buenas prácticas e iniciativas de mejora, así como garantizar el correcto
funcionamiento de la comunicación tanto interna (vertical y horizontal) como externa.
La organización mantendrá al día y actualizada toda la documentación, con el

fin de garantizar que resulta suficiente y que a su vez asegura que el SGSST puede
entenderse de manera correcta y se puede trabajar de forma eficaz y eficiente.
Se deberán revisar continuamente las necesidades de documentación e

información a disponer, así como detallar en las mismas las responsabilidades y
autoridades que se deriven de cada uno de los documentos para que los usuarios
sean conocedores de ellas y sus formas de uso.
La estructura documental es similar a las Normas ISO 9001 y 14001 con lo que
no voy a insistir en el mismo.
La organización deberá implementar los controles operacionales necesarios

para poder garantizar la seguridad, fiabilidad y validez del sistema de SST frente los
riesgos asociados, así como dar cumplimiento a los requisitos legales y otros
aplicables.

Los elementos de entrada a considerar al establecer los controles

operacionales son los siguientes:
 La política y los objetivos de SST.

 Los resultados de la identificación de peligros, la evaluación de riesgos y de
los controles existentes, y la determinación de nuevos controles.
 Las especificaciones internas.
 La información sobre los procedimientos de operación actuales.
 Los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba.
 Los controles de la cadena de suministro de productos, relacionados con
bienes, equipos y servicios comprados.
 La retroalimentación de la participación y la consulta.
 La naturaleza y extensión de las tareas que desempeñan los contratistas y
cualquier otro personal externo.
 El acceso al lugar de trabajo de las visitas, repartidores, contratistas de
servicios
Se deberá evaluar, en función de los peligros identificados en la organización,

la probabilidad de que se puedan producir situaciones de emergencia. Por ello, se
desarrollarán procedimientos para poder efectuar una actuación eficaz frente a ellas.
La organización deberá realizar comprobaciones periódicas sobre su

preparación ante emergencias, con el fin de garantizar su correcto funcionamiento y de
mejorar la eficacia de las actividades y procedimientos establecidos.
Al identificar las posibles situaciones de emergencia, se tendrán en cuenta

aquella que puedan ocurrir, tanto durante operaciones normales, como en condiciones
anormales.
Como garante del cumplimiento de la legislación que aplica a la organización,

ésta deberá establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos
destinados a tal fin, determinando en qué momentos y con qué periodicidad se van a
realizar las evaluaciones de los requisitos legales aplicables.
Dicha evaluación deberá llevarse a cabo por parte de personal capacitado de la

propia organización o recurriendo a la contratación de recursos externos a la misma.

Para la evaluación de los requisitos se tendrán en cuenta los resultados de

diferentes elementos de entrada, tales como:
 Las auditorías.
 El resultado de las inspecciones reglamentarias.
 El análisis de inspecciones reglamentarias.
 Las revisiones de los documentos o registros de incidentes y evaluaciones
de riesgos.
Por otro lado La investigación de los incidentes es una herramienta muy

importante a utilizar con el fin de prevenir su repetición y para identificar las
oportunidades de mejora, estableciendo las medidas correctivas y preventivas
oportunas.
Con el fin de garantizar la eficacia del sistema de gestión de la SST se deberá

disponer de uno o varios procedimientos para la identificación de las no conformidades
que pueden generarse, debiendo aplicar las acciones correctivas oportunas en caso
de resultar necesario o tomar acciones preventivas, para evitar que los problemas se
materialicen.
Los apartados Revisión por la dirección, auditorías internas, Registros es

similar a las
3.2. SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad en el trabajo es el conjunto de técnicas y procedimientos que

tienen por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan los accidentes de
trabajo.
Vistamos el centro de trabajo para detectar los riesgos laborales a los que
pueden estar expuestos los trabajadores y realizamos las actuaciones necesarias para
conseguir el mejor entorno laboral.

Nuestros 50 años de experiencia nos permite ofrecerte un amplio catálogo de

servicios para ayudarte con la prevención en tu empresa y garantizar la seguridad en
el trabajo.
 Desarrollo de procedimientos necesarios.

 Ejecución del plan de formación.
 Consultoría en prevención técnica.
 Asistencia a comités de seguridad y salud.
 Estudio de adecuación de equipos RD 1215/97.
 Planes de seguridad y salud en obras de construcción.
 Planes de autoprotección.
 Dirección de simulacros de evacuación.
 Actuación como coordinador de seguridad y salud en obra.
 Realización de planes de seguridad en obras de construcción.
 Actuación como recursos preventivos.
 Visitas a obras.
 Investigación de accidentes.
 Aplicación del reglamento de atmosferas potencialmente explosivas (ATEX).
 Asesoramiento en seguridad en trabajos realizados en espacios confinados.
 Consejero de seguridad para el transporte de mercancías peligrosas (ADR).
 Asesoramiento sobre inspecciones reglamentarias.
Los factores de riesgo laboral van a ser aquellos elementos o condicionantes

que pueden provocar un riesgo laboral.
Los principales factores de riesgo laboral son los siguientes:
 Factores o condiciones de seguridad.

 Factores de origen físico, químico o biológico, o condiciones medio-
ambientales.
 Factores derivados de las características del trabajo.
 Factores derivados de la operación de trabajo
La PREVENCIÓN, entendida como “el conjunto de actividades o medidas

adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa, con el fin de
evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo” (art. 4º LPRL), se va a llevar a cabo
a través de las referidas Técnicas o Especialidades preventivas: la Seguridad en el
Trabajo, la Higiene Industrial, la Ergonomía y Psicosociología aplicada junto con la
Medicina del Trabajo.
La necesidad de adoptar medidas preventivas y, en su caso, el tipo de las

mismas, vendrán dadas por la evaluación de los riesgos laborales.

PRINCIPIOS DE LA ACCIÓN PREVENTIVA
La prevención de riesgos laborales es un deber general del empresario. La

LPRL, en su art. 15, establece cuáles son los principios de la acción preventiva que
debe aplicar para proteger el derecho de los trabajadores frente a los riesgos
laborales. Así:
1. Evitar los riesgos.

2. Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
3. Combatir los riesgos en su origen.
4. Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la
concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y
los métodos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el
trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
5. Tener en cuenta la evolución de la técnica.
6. Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.
7. Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre en ella la
técnica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones
sociales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.
8. Adoptar las medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
9. Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

Profundizando en las técnicas de prevención nos encontramos que la

Seguridad en el trabajo consta de técnicas que parten de dos ramas:
 Técnicas analíticas
Tienen como objetivo exclusivo la detección de riesgos y la investigación de las

causas que pueden permitir su actualización en accidentes.
Son las técnicas básicas; se podría decir que no hacen Seguridad, puesto que
no corrigen el riesgo, pero sin ellas no se puede hacer Seguridad, no podemos aplicar
las técnicas de corrección.
Se subdividen en:
 Previas al accidente:
1. Inspecciones de seguridad.
2. Análisis de trabajos.
3. Análisis estadístico.
4. Análisis de moral de trabajo
 Posteriores al accidente:
1. Notificación y registro de accidentes.

2. Investigación de accidentes.
 Técnicas operativas
Pretenden eliminar las causas y a través de ellas corregir el riesgo.
Son las técnicas que verdaderamente hacen Seguridad, pero no se pueden aplicar
correcta y eficazmente si antes no se han identificado las causas.
Las técnicas operativas pretenden disminuir las causas que originan los riesgos,
tanto dirigiendo su acción hacia los aspectos técnicos y organizativos del trabajo como
hacia el propio trabajador.

o Prevención
Elimina o disminuye el riesgo en su origen.
Es siempre prioritaria.
Minimiza la probabilidad de materialización del acontecimiento indeseado. Por

ejemplo utilizando una energía o un producto menos peligroso o diseñando un sistema
de seguridad intrínsecamente seguro, de forma que elimine el riesgo o evite la
exposición al mismo.
o Protección
Minimiza las consecuencias del accidente.
Es complementaria a la prevención. Por ejemplo, instalando resguardos en

máquinas o utilizando equipos de protección individual.
o Normalización
Regula el comportamiento humano seguro.
Complementa las medidas de prevención y protección. Lo forman los Manuales de

Prevención, procedimiento de trabajo, normas de materiales, etc…
o Señalización
Indica, advierte, prohíbe, orienta, sobre determinados factores de riesgo.
Es del todo complementaria a las anteriores.
Las informaciones destacables al ser percibidas por cualquiera de nuestros

sentidos contribuirán a que las personas actúen correctamente sin dudar.

o Formación e información
Siempre imprescindible para asegurar la eficacia de las otras técnicas y sobre

todo para que las personas actúen de forma segura.
Todo el personal con mando, desde los directivos a los mandos intermedios
debieran impartir acciones formativas en el seno de la empresa para que sus
colaboradores hagan bien y de forma segura su trabajo. También todos los miembros
de la empresa debieran estar inmersos en un plan de formación continuada, básico
para mantener actualizados los conocimientos y destrezas en el trabajo y favorecer el
crecimiento intelectual que las personas y las organizaciones necesitan.
Cabe reseñar que el grado de efectividad de las medidas operativas es variable

de tal forma, que se puede afirmar que la Prevención siempre resulta más efectiva que
la
Protección, como también son más efectivas todas las medidas que se hayan
aplicado en la fase de concepción y diseño, frente a las medidas de corrección de
situaciones deficientes, ya que además en estas últimas el coste económico de las
correcciones suele ser mayor.
Son ejemplos de técnicas operativas:
o Materiales
1. Selección de materiales o energías

2. Proyecto y diseño de instalaciones y equipos
3. Diseño de sistemas de seguridad
4. Selección y empleo de las herramientas
o Sobre el entorno ambiental
1. Diseño del lugar de trabajo

2. Orden y limpieza
3. Iluminación

o Humanas y organizativas
1. Selección de personal en función del contenido y tareas del trabajo a realizar

2. Información de los riesgos
3. Formación y adiestramiento en las tareas
4. Diseño de métodos de trabajo
5. Implantación de normas
6. Señalización de riesgos
7. Mantenimiento preventivo
8. Empleo de equipos de protección personal
9. Vigilancia de la salud de los trabajadores
3.3. HIGIENE INDUSTRIAL
La Higiene Ocupacional (HO) es la disciplina de anticipar, reconocer, evaluar y

controlar los peligros a la salud en el ambiente de trabajo con el objetivo de proteger la
salud y el bienestar de los trabajadores y salvaguardar la comunidad como un todo
(Definición de la Asociación Internacional de Higiene Ocupacional IOHA)
La higiene ocupacional es una rama que se ocupa de las normas, los

procedimientos, las estrategias destinadas a preservar la integridad física de los
trabajadores.
La Higiene Ocupacional (HO) tiene como objetivo la prevención de las

enfermedades ocupacionales o laborales generadas por factores o agentes físicos,
químicos o biológicos que se encuentran en los ambientes de trabajo y que actúan
sobre los trabajadores pudiendo afectar su salud y su bienestar.
Debe existir un manejo conjunto entre las áreas de ingeniería y salud en el

trabajo, encaminado a evitar enfermedades ocupacionales mediante la identificación,
evaluación, estudio, la prevención, eliminación o minimización del riesgo generado por
los agentes que se encuentran en el ambiente de trabajo

La American Industrial Hygienist Association (AIHA) tiene una definición clásica

de HO:
La Higiene Ocupacional es la ciencia dedicada a la identificación, evaluación y

control de aquellos factores ambientales o tensiones emanadas o provocadas en el
lugar de trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, destruir la salud y/o el
bienestar, o crear algún malestar entre los trabajadores o los ciudadanos de la
comunidad”.
Ramas básicas de la HO
o Higiene teórica
o Higiene de campo
o Higiene analítica
o Higiene para el control operacional
Higiene teórica
Se dedica a estudiar los efectos de los contaminantes sobre las personas

expuestas, con el fin de determinar los valores de la concentración o cantidad de las
sustancias químicas o agentes físicos contaminantes que pueden resultar peligrosos
para generar daño para la salud. Su objeto es establecer los Valores Límites
Permisibles conocidos también como los TLVs (Threshold Limit Values), con los
cuales se espera que casi todos los trabajadores puedan estar expuestos día tras día
de manera repetitiva sin efectos adversos a la salud, así como de establecer y
estandarizar los métodos de monitoreo o de toma de muestras y las prácticas
analíticas.

Higiene de campo
Tiene como objeto realizar los estudios de HO en los puestos de trabajo,

definiendo los contaminantes peligrosos presentes y midiendo los niveles de
contaminación para compararlos con los límites permisibles, y de esta manera
establecer el grado de riesgo para el trabajador del puesto de trabajo en cuestión.
Higiene analítica
Mediante métodos analíticos, determina de manera cualitativa o cuantitativa

según el caso los valores de las concentraciones de los contaminantes captadas en
las muestras tomadas en el campo en cada puesto de trabajo, así como la
determinación de estos o sus metabolitos en muestras biológicas.
La aplicación de esta técnica, es necesaria en todos aquellos casos en los que

la acción de campo no resuelve suficientemente los datos precisos para una correcta
evaluación

Higiene para el control operacional
Con el fin de que no se presenten efectos adversos en la salud de los

involucrados, la higiene para el control operacional se encarga de eliminar, sustituir,
controlar o minimizar las situaciones de peligro detectadas, dentro del plan de gestión
del riesgo, mediante la implantación de control operacional en tres frentes:
Control operacional de ingeniería en los equipos o fuentes de contaminantes o

de peligro. Ejemplo de estos controles incluye sistemas de extracción de gases,
cabinas de sonoamortiguación, cambio de materiales por menos peligrosos, etc.
Control organizativo en las condiciones administrativas tales como

procedimientos, instructivos o estándares de trabajo, definición de jornadas,
descansos, avisos, señales de prevención, entre otros en el sitio de trabajo.
Control en el trabajador expuesto cuando las medidas anteriores no son

suficientes. Se controla con el uso de equipos de protección personal EPP, chequeos
médicos especializados frecuentes, educación ocupacional.
Siendo el objeto de la Higiene Ocupacional la prevención de enfermedades

ocupacionales o laborales, conviene conocer los conceptos que se manejan en torno a
la definición de las mismas.
Un Programa de Higiene ocupacional es un plan en el que se establece la

secuencia de operaciones a desarrollar para prevenir enfermedades y accidentes de
trabajo en el tiempo requerido para ejecutar cada una de las partes del programa. Se
caracteriza los Planes por estar orientados hacia la PREVENCIÓN de accidentes que
causen o no daño en los trabajadores.
Los Higienistas identifican, evalúan y controlan los agentes físicos, químicos,

biológicos

Modelo tradicional de actuación en la Higiene Ocupacional:
IDENTIFICAR: Esta tarea debe ser objeto de estudio para poder lograr con
éxito la identificación de agentes contaminantes de los puestos de trabajos
Una vez identificados debemos saber la cantidad de contaminantes que hay ya

que una mera presencia de un contaminante no necesariamente supone un riesgo
para la salud.
Tipos de contaminantes que pueden producir pérdidas de salud:
o Agentes químicos (Polvos, humos, gases, vapores etc.)

o Agentes biológicos (Bacterias, virus, microorganismos, etc.)
o Agentes físicos (Ruido, calor, Radiaciones ionizantes y no ionizantes etc.)

EVALUAR: La evaluación higiénica se realiza de un puesto de trabajo se

realiza en 2 fases:
1. Medición
2. Valoración
Las mediciones deben de hacerse mediante métodos Normalizados de tal

manera que sus resultados puedan comprobarse de forma periódica.
Los 5 pasos en la evaluación higiénica:
Determinar:
1. Los objetivos del muestreo

2. Los tiempos de muestreo
3. El tipo de muestra
4. Número de muestras
5. El método a utilizar y tipo de muestreo

CONTROLAR: Si existe una situación de riesgo hay que adoptar medidas de

control que hagan posible una situación segura para los trabajadores que están
manejando dichos contaminantes.
Estos controles pueden ser:
 Modificaciones de procedimientos
 Sustitución de sustancias
 Instalación de sistemas de ventilación
 Uso de EPIS
METODOS ANALITICOS
MUESTREO ANALISIS
CRITERIOS DE EVALUACION: Los criterios de evaluación han de tomarse

como una referencia orientativa y nunca como una barrera entre salud y la
enfermedad.

3.4. ERGONOMÍA Y MEDICINA EN EL TRABAJO
La ergonomía busca cómo adaptar el puesto de trabajo y las condiciones del

mismo a la persona, analizando los sistemas ambientales y las capacidades de las
personas.
Nuestros técnicos realizan informes específicos de ergonomía (carga mental,

movimientos repetitivos, diseño de tareas...) y te ayudamos a diseñar puestos de
trabajo a la medida de los trabajadores.
En función de la estructura y organización de la empresa realizamos los

estudios más adecuados en ergonomía que permiten llegar mucho más lejos en la
protección de la salud de los trabajadores
o Movimientos repetitivos.
o Posturas forzadas.
o Manipulación manual de cargas.
o Aplicación de avances tecnológicos mediante nuevos sistemas de evaluación,
HADA (Herramienta de análisis por diseño asistido).
o Confort ambiental.
o Diseño de tareas y puestos de trabajo.
o Pantalla de visualización de datos.
o Desarrollo de procedimientos necesarios.
o Ejecución del plan de formación establecido.
o Consultoría en prevención técnica.
o Asistencia a comités de seguridad y salud.
En este contexto, el término trabajo significa una actividad humana con un

propósito; va más allá del concepto más limitado del trabajo como una actividad para
obtener un beneficio económico, al incluir todas las actividades en las que el operador
humano sistemáticamente persigue un objetivo. Así, abarca los deportes y otras
actividades del tiempo libre, las labores domésticas, como el cuidado de los niños o las
labores del hogar, la educación y la formación, los servicios sociales y de salud, el
control de los sistemas de ingeniería o la adaptación de los mismos, como sucede, por
ejemplo, con un pasajero en un vehículo.

La ergonomía examina no sólo la situación pasiva del ambiente, sino también

las ventajas para el operador humano y las aportaciones que éste/ésta pueda hacer si
la situación de trabajo está concebida para permitir y fomentar el mejor uso de sus
habilidades. Las habilidades humanas pueden caracterizarse no sólo en relación al
operador humano genético, sino también en relación a habilidades más específicas,
necesarias en situaciones determinadas, en las que resulta crucial un alto rendimiento.
Por ejemplo, un fabricante de automóviles deberá tener en cuenta el tamaño y

la fuerza física de los posibles conductores de un determinado modelo para garantizar
que los asientos sean cómodos; que los controles se identifiquen con facilidad y estén
accesibles; que la visibilidad, tanto delantera como trasera, sea buena y que los
indicadores interiores sean fáciles de leer.
También deberá considerar la facilidad para entrar y salir del coche. En cambio,
el diseñador de un coche de carreras considerará que el conductor tiene una
constitución atlética, por lo que la facilidad para entrar o salir del vehículo, por ejemplo,
no será tan importante e intentará ajustar todo el diseño del vehículo al tamaño y
preferencias de un conductor determinado, para asegurar que éste pueda desarrollar
todo su potencial y habilidad como conductor o conductora.

En cualquier situación, actividad o tarea, lo más importante es la persona o

personas implicadas. Se supone que la estructura, la ingeniería y otros aspectos
tecnológicos están ahí para servir al operador, y no al contrario.
El objetivo de la ergonomía es garantizar que el entorno de trabajo esté en

armonía con las actividades que realiza el trabajador.
Este objetivo es válido en sí mismo, pero su consecución no es fácil por una

serie de razones. El operador humano es flexible y adaptable y aprende
continuamente, pero las diferencias individuales pueden ser muy grandes. Algunas
diferencias, tales como las de constitución física y fuerza, son evidentes, pero hay
otras, como las diferencias culturales, de estilo o de habilidades que son más difíciles
de identificar.
En vista de lo complejo de la situación, podría parecer que la solución es

proporcionar un entorno flexible, en el que el operador humano pueda optimizar una
forma específicamente adecuada de hacer las cosas. Desgraciadamente, este
enfoque no siempre se puede llevar a la práctica, ya que la forma más eficiente no
siempre resulta obvia y, en consecuencia, el trabajador puede seguir haciendo una
cosa durante años de forma inadecuada o en condiciones inaceptables.
Así, es necesario adoptar un enfoque sistemático: partir de una teoría bien

fundamentada, establecer objetivos cuantificables y contrastar los resultados con los
objetivos.
La ergonomía es el estudio sistemático de las personas en su entorno de

trabajo con el fin de mejorar su situación laboral, sus condiciones de trabajo y las
tareas que realizan. El objetivo es adquirir datos relevantes y fiables que sirvan de
base para recomendar cambios en situaciones específicas y para desarrollar teorías,
conceptos, directrices y procedimientos más generales que contribuyan a un continuo
desarrollo de los conocimientos en el campo de la ergonomía
Nuestros médicos adaptan el reconocimiento médico laboral a cada trabajador

en función de los riesgos del puesto y las condiciones de la persona. La detección
temprana de daños a la salud derivados del trabajo disminuye las consecuencias del
problema. Las revisiones periódicas permiten mantener un mejor control.

Para dar una buena cobertura en la medicina del trabajo, contamos con la
más amplia red de centros sanitarios y más de 800 profesionales sanitarios
especialistas en medicina del trabajo. El reconocimiento médico laboral puede prevenir
enfermedades graves en tus trabajadores.
o Diseño, aplicación y coordinación de los planes y programas de actuación

preventiva.
o Evaluación de los riegos en el ámbito de la medicina del trabajo.
o Planes de formación.
o Estudios epidemiológicos.
o Protocolos específicos en función de los riesgos a los que está expuesto el
trabajador.
o Estudio y valoración de los riesgos en colectivos especialmente sensibles.
o Programas de promoción de la salud.
o Campañas de vacunación.
o Investigación de las enfermedades profesionales.
o Asesoramiento sobre manejo de personas con movilidad reducida.
o Asesoramiento e informes sobre uso de EPIS en trabajadores especialmente
sensibles.
o Asesoramiento sobre implantación y uso de desfibriladores semiautomáticos
3.5. GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN Y TÉCNICAS AFINES
La entrada en vigor de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y

reglamentos que la desarrollan ha supuesto una modificación importante de la
concepción de la Prevención en España. A partir de este momento, la Prevención se
integra en los sistemas de gestión empresarial lo que queda constatado en el artículo
1 del Reglamento de los
Servicios de Prevención, Real Decreto 39/1997, al indicar "... La prevención de

riesgos laborales, como actuación a desarrollar en el seno de la empresa, deberá
integrarse en el conjunto de sus actividades y decisiones, tanto en los procesos
técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que éste se preste,
como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos los niveles de la misma ..."
La nueva óptica de la prevención se articula en torno a la planificación de la

misma a partir de la evaluación inicial de los riesgos inherentes al trabajo y la
consiguiente adopción de las medidas adecuadas a la naturaleza de los riesgos
detectados. La evaluación de los riesgos es el punto de partida para conducir a la
actividad preventiva necesaria a través de alguna de las modalidades de organización
establecidas, siguiendo el artículo 31 de la Ley de Prevención, en función del tamaño
de la empresa y de los riesgos o de la peligrosidad de las actividades desarrolladas en
la misma.

Según lo establecido en los artículos 14 y 15 de la Ley de Prevención, el

empresario tiene el deber de desarrollar una política eficaz de prevención en la
empresa, que se debe concretarse en un sistema de prevención.
Los elementos básicos del cualquier sistema preventivo son:
 Identificación de los riesgos laborales de los puestos de trabajo

 Evaluación de los riesgos
 Adopción de las medidas correctoras
 Implantación de dichas medidas
 Vigilancia y control del cumplimiento del sistema preventivo
La empresa, como sistema de organización de la misma, puede implantar un

sistema de gestión de la prevención que incluya los elementos anteriores.
Este sistema de gestión suele estructurarse en cuatro etapas:
 Planificación:
Se definirían los objetivos de prevención, los responsables de cumplirlos y los

recursos para poder conseguirlos
 Organización:
Debería definirse la modalidad adoptada por la empresa para desarrollar la

acción preventiva, asignarse las funciones de las diferentes áreas de la empresa y
elaborar procedimientos de trabajo. En esta etapa, debería elaborarse un Manual de
Prevención y establecerse los mecanismos necesarios para gestionar la
documentación en materia de prevención
 Ejecución:
Esta es la fase de puesta en marcha de las dos anteriores etapas
 Control:
Debería comprobarse que el sistema de gestión es eficaz mediante controles,

inspecciones y auditorias.

Organización de la prevención
Para desarrollar las actividades preventivas emanadas de la Ley de Prevención

y sus reglamentos, el empresario debe elegir alguno de los sistemas organizativos
preventivos propuestos:
• Asumir personalmente la actividad preventiva
Este modelo organizativo puede elegirse cuando la empresa tenga menos de 6

trabajadores y las actividades de la empresa no sean alguna de las incluidas en el
Anexo I del Reglamento de los Servicios de Prevención. Además para elegir

esta modalidad, el empresario debe desarrollar habitualmente la actividad en la
empresa y tener capacidad suficiente en las funciones preventivas que va a
desarrollar.
• Designación de trabajadores
El empresario puede designar a alguno de sus trabajadores para desarrollar la

actividad preventiva. Los trabajadores designados deben tener la capacidad suficiente
y disponer del tiempo necesario para desarrollar las actividades preventivas
encomendadas
• Servicio de Prevención PROPIO (de la empresa)
El empresario está obligado a constituir un servicio de prevención propio

cuando su empresa cuente con más de 500 trabajadores o más de 250 si las
actividades de la empresa están incluidas en el citado Anexo I.
El Servicio de Prevención propio debe constituir una unidad organizativa

específica y estar integrado por personas propias, que dediquen de forma exclusiva su
actividad a las tareas preventivas. Además, el Servicio de Prevención propio debe
disponer al menos de dos de las especialidades preventivas existentes.
Aun teniendo Servicio de Prevención propio las empresas pueden concertar un

Servicio de Prevención Ajeno en aquellas especialidades que no puedan cubrir

• Servicio de Prevención AJENO (concertado con una entidad acreditada)
El empresario podrá recurrir a esta modalidad organizativa cuando:
 La designación de uno o más trabajadores sea insuficiente para el desarrollo

de las actividades preventivas
 No se haya constituido un servicio de prevención propio
 Se haya asumido parcialmente la actividad preventiva y para el resto de
actividades se desee concertarlo con una entidad acreditada
Identificación y evaluación de riesgos. Medidas preventivas
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece, claramente, que la

acción preventiva en la empresa debe ser planificada por parte del empresario a partir
de una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y la salud de los
trabajadores. A partir de ese momento, la evaluación de los riesgos se convierte en un
instrumento de
Fundamental importancia con el que van a poder contar los empresarios, para
poder cumplir el objetivo fundamental que persigue la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales que, en resumidas cuentas, no es otro que eliminar, reducir o controlar los
riesgos para la seguridad y salud de sus trabajadores.
Planificación de la actividad preventiva
Después de la evaluación de riegos deberá establecerse un programa de

actividades preventivas a desarrollar, estableciendo prioridades en dichas acciones
atendiendo a la intervención inmediata para los riesgos graves o que se puedan
prevenir fácilmente.
Las etapas que se siguen en la planificación de las actividades preventivas,

pueden estructurarse de forma general, según el siguiente esquema:
a) Declaración de principios
Cualquier actividad preventiva estará determinada en gran medida por las

actitudes que presenten los diferentes estamentos de la empresa. Por ello es
importante que la Dirección sea la primera en mostrar su interés en que la Prevención
de riesgos se integre en todos los procesos de la misma, estableciendo una política de
prevención, asignando las responsabilidades correspondientes.

b) Análisis de la situación inicial
El paso siguiente es conocer la situación de partida, la realidad de la empresa

en ese momento en materia de prevención, lo que sin duda se puede deducir de la
evaluación inicial de riesgos llevada a acabó.
c) Establecimiento de objetivos
Los objetivos en materia de prevención no difieren de cualquier otro que se

defina en la empresa. Estos objetivos deberán establecerse a corto-medio plazo, que
sean medibles y concretos, consensuados entre las diferentes partes integrantes de la
empresa y teniendo en cuenta las necesidades y medios técnicos y humanos
disponibles para alcanzarlos.
d) Plan de actuación
Es el momento de ponerse en marcha estableciendo el plan de actuación a

seguir.
Para ello podrán establecerse programas concretos tales como el

mantenimiento preventivo, la investigación de accidentes, la formación e información
de los trabajadores, la implantación de métodos de trabajo, etc.
e) Seguimiento y control de resultados
Ninguna planificación, sea del tipo que sea, tendría valor si no se llevara un
seguimiento y control de dicha planificación, a fin de conocer el grado de cumplimiento
de la misma.
Información y formación de los trabajadores en prevención de riesgos
La Ley de Prevención establece que el empresario debe adoptar medidas

adecuadas para que los trabajadores reciban la información necesaria en materia de:
 Los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo que afecten a la

empresa en su conjunto y a cada tipo de puesto de trabajo
 Las medidas de protección y prevención aplicables
 El plan de medidas de emergencia

Participación de los trabajadores
La participación de los trabajadores en las acciones preventivas que se lleven a

cabo en el seno de la empresa se canaliza, habitualmente, a través de los delegados
de prevención o del comité de Seguridad y Salud
Como se ha indicado, esta participación de los trabajadores está regulada en la

Ley de Prevención de Riesgos en sus artículos 35 y 36.
4. INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

4.1. ELEMENTOS COMUNES DEL SISTEMA INTEGRADO
Procedimientos comunes en los tres sistemas
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES PROCESO RELACIONADO

IMPLICADAS
RESPONSABILIDAD Establecimiento de objetivos, GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE LA DIRECCIÓN metas e indicadores
Establecimiento de las
Políticas
Revisión de los Sistemas de

Gestión
Gestión estratégica
Comunicación e información
LANZAMIENTO DE Necesidades de clientes GESTIÓN LANZAMIENTO DE

NUEVOS NUEVOS PRODUCTOS
PRODUCTOS Funciones y prestaciones
Homologación del producto
Homologación del proceso

CONTROL DE DOCUMENTOS Creación de documentos GESTIÓN

Y REGISTROS CALIDAD
Control de los documentos
Control de los registros
SUBCONTRATISTAS Homologación de GESTIÓN

Proveedores, transportistas, COMPRA
etc.
Homologación de materias
primas y piecerio
Estudios factibilidad
Evaluación continua
PEDIDOS PROVEEDORES Planificación de pedidos GESTIÓN

COMPRA
Aseguramiento de requisitos
CONTROL DE RECEPCIÓN Gamas de control de GESTIÓN

recepción COMPRA
Historiales, registros, etc.
Procedimiento de delegación
del control
CONTROL FABRICACIÓN Identificación GESTIÓN

FABRICACIÓN
Trazabilidad
Informes Operativos
Mantenimiento correctivo y
preventivo
Gestión de la capacidad
continuada del proceso

CONTROL PROCESO Distribuciones en planta GESTIÓN

FABRICACIÓN
Diagramas generales de
proceso
Hojas de ruta o listado de

puestos / modelos
Procesos especiales
Instrucciones cambios de
modelo
CONTROL DE LOS EQUIPOS DE Homologación de los GESTIÓN

INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO equipos CALIDAD
Calibración y verificación
TRATAMIENTO DE LAS NO Gestión no conformidades GESTIÓN

CONFORMIDADES CALIDAD
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES Gestión acciones GESTIÓN

CORRECTORAS Y PREVENTIVAS correctoras CALIDAD
Gestión acciones
preventivas
MANIPULACIÓN, Instrucciones de GESTIÓN

ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, manipulación COMPRA
CONSERVACIÓN Y ENTREGA
Instrucciones de
almacenamiento y
conservación
AUDITORIAS Auditorias de Sistema GESTIÓN

CALIDAD
Auditorias Proceso
Auditorias Producto
FORMACIÓN Identificación de GESTIÓN

necesidades PERSONAS
Planificación y ejecución de
un plan continuo de
formación
Matriz flexibilidad

DESARROLLO PLANES DE Controles calidad GESTIÓN

CONTROL CALIDAD
Inspecciones fabricación y
control final
Controles Medio Ambiente
Controles Seguridad
DESARROLLO DE INSTRUCCIONES Instrucciones de calidad GESTIÓN

DE TRABAJO FABRICACIÓN
Instrucciones de Medio
Ambiente
Instrucciones de Seguridad
MODIFICACIONES DE PROCESO Adquisiciones de equipos GESTIÓN

productivos FABRICACIÓN
Modificaciones de proceso
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS Identificación de GESTIÓN

necesidades CALIDAD
Procedimientos
relacionados
Indices de efectividad y
eficacia
Procedimientos comunes Sistema Medio Ambiente y Prevención Riesgos Laborales
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES PROCESO

IMPLICADAS RELACIONADO
HOMOLOGACIÓN DE Homologación GESTIÓN PREVENCIÓN

PRODUCTOS INDUSTRIALES RIESGOS LABORALES
PELIGROSOS Caracterización
Clasificación
Instrucciones de
manipulación

LEGISLACIÓN Medio Ambiente GESTIÓN

MEDIOAMBIENTAL
Instalaciones sometidas a regulación
especifica
Seguridad Industrial
PLAN DE Control de vertidos GESTIÓN

CONTROL MEDIOAMBIENTAL
OPERACIONAL Control de emisiones
Control ruido exterior
Control inmisiones exterior
Plan control instalaciones sometidas

a regulación. Ejemplo: instalaciones
eléctricas de alta y baja tensión,
instalaciones de gas, etc.
Plan de verificación y/o control de

equipos de corrección de la
contaminación. Ejemplos: equipos
electrostáticos, filtros de mangas,
depuradoras, equipos de filtración,
decantación, etc.
Control de equipos e instalaciones

críticas desde el punto de vista de la
seguridad.
CONTROL DEL Control de subcontratistas GESTIÓN

PERSONAL PREVENCIÓN
EXTERNO Control personal subcontratado RIESGOS
Control de visitas LABORALES
Instrucciones a respeta por las contratas,

subcontratas, personal subcontratado y
visitas
PLANES DE Identificación de riesgos GESTIÓN

EMERGENCIA PREVENCIÓN
Redacción y puesta en marcha del plan RIESGOS
LABORALES

Procedimientos específicos del Sistema de Calidad
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS PROCESO

RELACIONADO
MODIFICACIONES DE Muestras y preseries GESTIÓN

DISEÑO LANZAMIENTO
Planificación de NUEVOS PRODUCTOS
las modificaciones
Revisión y aprobación
REVISIÓN CONTRATO Gestión y planificación de GESTIÓN PEDIDOS

pedidos de Clientes
GESTIÓN COMERCIAL Planificación de las GESTIÓN COMERCIAL

necesidades y expectativas Y MARKETING
de los clientes
Satisfacción de los clientes
SUBCONTRATISTAS Homologación de GESTIÓN COMPRA

Proveedores, transportistas,
etc.
Homologación de materias
primas y piecerio
Evaluación continua
SERVICIO POSVENTA Aseguramiento de contratos GESTIÓN CALIDAD
Distribución y servicio

Procedimientos específicos del Sistema de Medio Ambiente
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS PROCESO

RELACIONADO
IDENTIFICACIÓN Y Identificación, registro y GESTIÓN

EVALUACIÓN DE caracterización de los aspectos MEDIOAMBIENTE
ASPECTOS
Evaluación de los aspectos
GESTIÓN RESIDUOS Caracterización de los residuos GESTIÓN

MEDIOAMBIENTE
Instrucciones
Almacenamiento
Cesión a gestores autorizados
COMUNICACIÓN EXTERNA Gestión de reclamaciones y no GESTIÓN

conformidades MEDIOAMBIENTE
Declaración Medio Ambiental
Información , comunicación
partes relevantes
Procedimientos específicos del Sistema para la Prevención de Riesgos Laborales
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES PROCESO RELACIONADO

IMPLICADAS
HOMOLOGACIÓN Identificación y gestión GESTIÓN PREVENCIÓN

PUESTOS de los riesgos RIESGOS LABORALES
Evaluación de los riesgos
Homologación puestos
Inspecciones
programadas
Control riesgos
higiénicos y de seguridad

INVESTIGACIÓN DE Investigación de GESTIÓN PREVENCIÓN

ACCIDENTES, INCIDENTES Y accidentes, incidentes y RIESGOS LABORALES
RIESGOS (AIR) riesgos
Enfermedades laborales
Seguimiento de acciones
Observación de tareas
SELECCIÓN Y CONTROL DE Gestión de compra y GESTIÓN PREVENCIÓN

EPIS homologación RIESGOS LABORALES
Instrucciones de donde,
cuando y como utilizar
VIGILANCIA A LA SALUD Higiene GESTIÓN PREVENCIÓN

RIESGOS LABORALES
Salud
Ergonomia
Planes de prevención
El objetivo de un sistema de gestión integrada de la calidad, medio ambiente y

PRL es la obtención de un mejor resultado empresarial gestionando las tres disciplinas
de forma integrada, es decir, integrando los sistemas que las gestionan, los procesos
que los soportan y las actividades que componen los procesos.
Estas disciplinas se pueden gestionar de manera independiente, en cuyo caso:
 Existen 3 manuales, 3 conjuntos de procedimientos y, si es el caso, 3 conjuntos

de instrucciones.
 La implantación se hace de forma secuencial (3 periodos de implantación) y
atendiendo a prioridades.
 Se aíslan conceptos.

En el caso de una gestión integrada:
 Existe un único manual de gestión. Los procedimientos e instrucciones

generales no se duplican y, habitualmente, se elaboran por separado los
procedimientos e instrucciones específicas de cada uno de los sistemas.
 La implantación es simultánea, por lo que el periodo de implantación total es
más corto que si se implantaran los sistemas por separado.
 Se distribuyen esfuerzos y el sistema en su conjunto se diseña e implanta más
rápido.
 Requiere una cuidadosa implantación.
Teniendo en cuenta la situación de partida de la organización, en cuanto a la

existencia o no de algún sistema de gestión implantado, pueden darse dos situaciones
bien distintas en relación con la implantación:
a) Organización con ISO 9001 implantada.
Cuando la organización ya tiene un sistema implantado (es habitual que sea un

sistema basado en ISO 9002:1994 ó ISO 9001:2000) y quiere implantar otro de los
sistemas, es aconsejable seguir una de las siguientes alternativas:
i) Diseñar todo el sistema en paralelo, aprovechando del existente todo aquello

que sea utilizable y dejando sólo común, en esta primera fase, las instrucciones
operativas (o de detalle). En una segunda fase se abordaría la integración entre los
dos sistemas.
ii) Desarrollar desde el principio el proyecto integrado. Esta estrategia es algo

más arriesgada, puesto que introduce cambios en todo lo ya existente, pero permite
llegar al punto final más rápido.
Las razones para elegir una estrategia u otra dependen de la resistencia al

cambio en la organización, grado de implicación de la Dirección en el proyecto,
recursos puestos en juego y plazo para lograr el objetivo final.

b) Organización sin sistema ISO 9001 implantado.
En el caso de que la organización no tenga ningún sistema de gestión

implantado, se deberá diseñar la estructura del sistema integrado y desarrollar de
forma integrada todas las partes comunes desde el principio. En cuanto a las partes
específicas para cada uno de los sistemas existen otras dos posibilidades:
i) Desarrollar, en una primera fase, todo lo concerniente a uno de los sistemas

(calidad o medio ambiente), según las prioridades de la organización. Una vez
implantada esta parte se continuaría con la siguiente. Esta opción tiene la ventaja de
que permite obtener antes la certificación de uno de los sistemas (no olvidemos que,
de momento, las certificaciones son independientes para cada uno de los sistemas).
ii) Abordar el desarrollo de todas las partes específicas por procesos. De esta
forma, con la lista de todos los procesos principales de la organización, se priorizan y
se van desarrollando paulatinamente. Para asegurar el éxito, es importante que los
primeros procesos a acometer (considerados piloto) no sean los de reto más difícil,
tanto sea por la complejidad técnica como por la resistencia organizativa
Los sistemas de calidad, medio ambiente y PRL deben integrarse a través de la

gestión por procesos. Para llevar a cabo la integración por procesos de una manera
ordenada y coherente se han de seguir una serie de pasos en los que se combinarán
los recursos (tanto materiales como humanos), el método o la sistemática a seguir, el
medio ambiente y el entorno laboral.
Se realiza básicamente:
 A nivel operacional, es decir, integración en la base operativa, con el objetivo

de que todas las personas, tanto los directivos como los técnicos y los
operarios perciban y gestionen la calidad, el medio ambiente y la prevención de
riesgos laborales como algo inseparable.
 A nivel de funcionamiento del sistema: dirección única del sistema, edición y
control de la documentación común, sistemas de verificación y control comunes
en la medida de lo posible, tratamiento común de las no-conformidades y
acciones correctoras y preventivas.

El diseño del sistema de gestión integrada se lleva a cabo en cuatro etapas.

Estas cuatro etapas consisten en la identificación de los procesos y de los requisitos
(de calidad, medioambientales y de PRL), su despliegue (asignándolos a un método o
sistemática), la integración de los métodos y, por último, la integración de la
documentación (documentos y manual).
Finalizadas estas etapas, se ha de proceder a la implantación del sistema de

gestión integrada, en la que se pondrán en marcha ciertas actividades, se comprobará
el funcionamiento de ciertos cambios y el de todos los procesos que puedan haber
resultado afectados de una u otra forma por la integración.
Para concluir con el proceso de la integración, es conveniente realizar una

auditoría interna de todo el sistema integrado, por personal propio o contratado, en la
que se verificarán de una manera objetiva e imparcial los procedimientos
documentados y lo que se hace realmente en la organización.
El comportamiento de cualquier proceso viene determinado por una serie de

variables que, habitualmente, se conocen como las 5M:
 Los materiales tienen que cumplir las especificaciones o requisitos de calidad,

medio ambiente y seguridad que se requieran.
 De la misma manera, las máquinas que participan en el proceso habrán de
atender a estos requisitos.
 La mano de obra o los recursos humanos tienen que estar formados en dichas
disciplinas.
 Los métodos con los que se vaya a trabajar tienen que respetar las exigencias
que el sistema integrado determine.
 Y el medio o entorno ha de facilitar el cumplimiento de estos requisitos.
En la integración, cada una de estas variables tiene una influencia diferente en coste y
tiempo:
 Materiales ...................... Influencia media

 Máquinas ....................... Influencia baja
 Recursos Humanos ....... Influencia alta
 Métodos......................... Influencia alta
 Entorno .......................... Influencia baja

Los materiales, las máquinas y el entorno influyen desde el punto de vista de

los requisitos y de la documentación, pero tienen influencia escasa desde el punto de
vista de la gestión. Es, por lo tanto, razonable deducir que los dos aspectos sobre los
que la organización tendrá que incidir para integrar sus sistemas de gestión son, por
un lado, los métodos que aplica y, por otro, los recursos humanos con los que cuenta.
se combinarán los recursos (tanto materiales como humanos), el método o la
sistemática a seguir, el medio ambiente y el entorno laboral.
La integración de los sistemas de gestión de calidad, del medio ambiente y de

la PRL será más sencilla cuanto más estructurada esté la organización. La integración
ideal de los tres sistemas de gestión debería presentar las siguientes características:
 Responsable único de los tres sistemas y funciones de dirección técnica

corporative diferenciadas.
 Sistemas de gestión totalmente incorporados en las actividades operativas. Los
requisitos de calidad, medio ambiente y PRL se entienden como una parte más
de la tarea.
 Documentos y registros mínimos.
 Políticas, objetivos y metas coherentes.
Es evidente que las situaciones de partida son muy diversas pero, en cualquier
caso, se precisa un fuerte liderazgo de la Dirección y de su equipo de colaboradores
para poner en marcha un sistema de gestión integrada eficiente
Una vez definida la situación de partida, las etapas a seguir son:
 Identificación de los requisitos.
La identificación de requisitos hace necesaria la realización de una evaluación

o toma de datos, tanto de los requisitos de calidad como de los aspectos/impactos
medioambientales y de los riesgos laborales, para señalar los que afectan a la
actividad de la organización. También obliga a repasar los requisitos legales.
La identificación de los requisitos debe concluir con el mapa y flujogramas de

los procesos.
 Despliegue de los requisitos.
Una vez identificados los procesos y los requisitos hay que circunscribirlos o
asignarlos a un método (procedimiento). Se pueden integrar los requisitos en un
mismo procedimiento o no.
Un procedimiento refleja las acciones operativas, de supervisión, de comunicación y

de registro de datos de un proceso. Los responsables de cada acción deben ser
identificados y los límites tienen que estar establecidos desde el principio.

Un procedimiento debe incluir:
 El objeto, que indica para qué se hace,

 El alcance, que establece el límite de aplicación,
 Los documentos de referencia, que son aquellos sobre los que se parte para
elaborar el procedimiento,
 Las generalidades, que explican conceptos que aparecen en la redacción del
procedimiento,
 La realización, que explica de qué actividades se trata, cómo, cuándo y quién
las hace, y
 Los anexos necesarios para completar el documento.
Además, en ellos debe identificarse el nombre de la organización, el título y código

del documento, su número de edición y fecha y las firmas de quien lo ha elaborado y
aprobado.
 Integración de métodos y documentos
Una vez escogido un estilo de procedimientos e instrucciones, la mayoría de

documentos desarrollados tienen una estructura totalmente integrable (con alguna
excepción: procedimiento o instrucción en forma de vídeo o fotografía). En el caso de
procedimientos o instrucciones comunes la integración consiste en preparar el
documento común y eliminar los particulares de cada sistema de gestión. Sin
embargo, cuando los métodos sólo son aplicables a un sistema, no se pueden
integrar.
Un solo Manual tiene que integrar los elementos comunes e incorporar los
elementos diferenciados.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO
A. Formación y sensibilización
La formación mínima necesaria para el diseño e implantación de un sistema de

gestión integrada se debe impartir en cuatro etapas diferentes.
 Formación previa.
Esta formación persigue que determinadas personas en la organización

conozcan de forma exhaustiva cuáles son las herramientas y el tipo de gestión que se
va a implantar (los conocimientos adquiridos se desplegarán más adelante en la
organización). Tiene que haber un referente claro de quiénes son los expertos de cada
tema, que además serán los encargados de diseñar o retocar el sistema. Las
principales materias que debe abarcar esta formación son: normas y legislación,
identificación, análisis y documentación de procesos, gestión por procesos,
diagnosis,...
 Formación durante el proceso de documentación.
Una vez que ha sido diseñado el sistema de gestión integrada, se han

identificado los requisitos y se han integrado los métodos y la organización, comienza
el proceso de elaboración de la documentación. Para ello se proporciona formación a
los equipos de trabajo dentro de las diferentes áreas en que se divide la organización.
El objetivo es conseguir que las personas que elaboren la documentación lo hagan
con criterio y método.
Las principales materias a tratar son: normas y legislación, adaptación de las

normas a la organización, identificación, análisis y documentación de procesos, y
gestión por procesos.
 Formación durante el proceso de implantación
Previamente a la implantación se debe formar a toda la plantilla en los distintos

niveles: Dirección, gestión y operación. El motivo es que la totalidad de la plantilla
debe actuar conforme a los procedimientos que se han elaborado.
Las materias a impartir son: políticas, el sistema de gestión integrada.
 Formación para la auditoría
Una vez que el sistema ha sido diseñado, se han elaborado los procedimientos,
toda la organización ha sido informada, formado el personal y el sistema está
implantado, es necesario que se audite. La auditoría consiste en comprobar que
efectivamente las personas de la organización actúan conforme al sistema y que éste
es adecuado y eficaz. La auditoría debe llevarse a cabo por personas independientes
de la actividad auditada, por lo que puede tratarse de personas ajenas a la
organización o bien de personas que pertenecen a la organización pero que se
inscriben en áreas o departamentos diferentes al auditado.

Las materias en las que los auditores internos (calidad, medio ambiente y PRL)
han de ser formados son las siguientes: planificación de la auditoría, realización de la
auditoría, información de los resultados, acciones correctivas resultado de la auditoría.
Implantación
Para abordar la implantación del sistema de gestión integrada hay que tener
presente que las actividades que se citan a continuación sirven para el inicio de la
implantación o puesta en marcha del sistema pero que, realmente, la implantación no
termina con la realización de estas actividades, sino que el sistema debe ser objeto de
un mantenimiento y mejora constante.
En primer lugar se debe elaborar el orden o calendario del desarrollo y/o

modificación de los procedimientos y de su implantación, es decir, la planificación. En
concreto deben quedar claros:
 La documentación que define el proceso o actividad y los objetivos finales y

parciales de la implantación.
 Los de documentación, aprobación e implantación.
 Los plazos para la realización de actividades.
 Los medios necesarios para su implantación (estos medios pueden ser
humanos, metodológicos, formativos, de equipamiento, materiales, etc.).
 Los registros de datos a generar.
La implantación del sistema se tiene que realizar conforme a los planes

establecidos y bajo la responsabilidad de las personas designadas. Dicha actividad
consiste, fundamentalmente, en aplicar lo definido, en comprobar su cumplimiento y en
evaluar su eficacia. Previamente se habrá distribuido la documentación
correspondiente a cada puesto de trabajo y se habrán dado todas las explicaciones
pertinentes al personal.
AUDITORÍA DEL SISTEMA INTEGRADO
En términos genéricos la auditoría puede ser entendida como una herramienta

al servicio de la gestión de la organización, consistente en la evaluación sistemática,
documentada, periódica y objetiva del funcionamiento adecuado de una actividad.
Dicha evaluación puede realizarse desde diferentes ópticas: económica, de la calidad,
de la seguridad, del medio ambiente, de la higiene y salud, etc.
En el caso que nos ocupa, entenderemos por auditoría conjunta del sistema
integrado de la calidad, del medio ambiente y de la PRL, a la auditoría o sucesivas
auditorías parciales que permiten comprobar si se cumplen en la organización las
prácticas establecidas relativas a la calidad, al medio ambiente y a la prevención de
riesgos laborales.

En la auditoría no sólo se ha de revisar del cumplimiento de procedimientos e

instrucciones relativos a cada una de estas disciplinas. También se ha de verificar o
determinar el grado de eficacia a la hora de alcanzar los objetivos propuestos en cada
una de las tres materias que componen el sistema integrado. Otras líneas de
investigación en la auditoría podrían ser las relativas a los costes internos de
funcionamiento del sistema, por ejemplo, los costes asociados a no conformidades
(¿se han reducido, o por el contrario, han aumentado? ¿A qué ha sido debido?
¿Existen posibilidades de continuar reduciendo dichos costes?, etc.).
La auditoría no debe limitarse a una mera inspección documental y de

registros. En un ambiente relajado, auditor y auditado deberían analizar cada una de
las prácticas auditadas, los resultados conseguidos hasta la fecha y las posibilidades
reales de mejora. La auditoría no es una inspección fiscal, sino que representa la
oportunidad para hablar directamente con los empleados y que ellos cuenten sus
impresiones directas sobre el procedimiento auditado (al fin y al cabo, las personas
que están trabajando cada día en una tarea son las que poseen elementos de juicio
para concluir si el método es el ideal, simplemente adecuado para los fines que se
pretenden o presenta deficiencias, por ejemplo, de recursos materiales).
Durante la auditoría se deben revisar los informes anteriores de auditoría y el

estado de las acciones correctivas que se abrieron en su día como respuesta a las no
conformidades. Debe, asimismo, representar una oportunidad de informar a la
Dirección del estado del sistema y de las posibilidades de mejora del mismo. Si el
auditor es externo también puede aprovecharse para que, sin revelar datos o nombres
confidenciales, asesore sobre el funcionamiento de estos sistemas en organizaciones
del mismo sector o afines.
4.2. POLÍTICA INTEGRADA DE CALIDAD, SEGURIDAD Y

MEDIO AMBIENTE.
Cada Sistema de Gestión que queremos integrar recoge la implantación de una

Política y cada norma específica la política de calidad, medioambiental y de
Prevención
A continuación especificamos lo que cada norma explica de la política:
 Calidad:
La dirección debe asegurar que la política establecida es acorde con el

propósito de la organización. En ella se incluirá el compromiso de cumplir con los
requisitos y mejorar continuamente. Deberá ser comunicada y entendida por todos los
miembros de la empresa, así como revisada de forma regular para asegurar que se
mantiene actualizada. Servirá como referencia para establecer objetivos futuros y
revisar los presentes.

 Medioambiente:
La alta dirección se encargará de definir una política ambiental que sea

coherente y acorde al sistema de gestión ambiental. La política deberá contener el
compromiso de la organización de mejorar continuamente y prevenir la contaminación
ambiental así como cumplir con los requisitos legales y otros que se puedan
establecer. Deberá ser capaz de crear un entorno de trabajo en el cual se puedan
establecer y medir objetivos y metas ambientales y además deberá ser comunicada a
todo el personal trabajando en la organización para asegurar su completa
implementación. Será adecuada a la actividad de la empresa, así como documentada
y puesta a disposición del personal correspondiente.
 Prevención
El primer paso es la definición y elaboración de la política de seguridad y salud

en el trabajo. En ella se recogen los principios asumidos por la alta dirección para
mejorar el ambiente de trabajo, aumentando el nivel de seguridad en todos los puestos
de trabajo que lo requieran.
La política por tanto estará en todo momento controlada por la dirección y en

ella se demostrará el compromiso por parte de la empresa de mejorar continuamente
en el ámbito de la seguridad laboral. Proporcionará también un marco de referencia
para el establecimiento y revisión de los objetivos establecidos. En el caso de disponer
de un SIG, la política deberá ser coherente con la de calidad y medio ambiente
también.
Una vez definida y elaborada, será comunicada a todas las partes interesadas,
en especial a los propios empleados, ya que son éstos los que tendrán que trabajar
siguiendo las líneas establecidas por la política. Se revisará y actualizará siempre que
sea necesario y de ahí que sea un proceso cíclico y continuo.
 Política Integrada
La Política de Gestión Integrada de la organización es un documento público,

que deberá ser coherente con las otras políticas y estrategias globales de la
organización, la alta dirección debe asegurarse que la política:
o Es adecuada al propósito de la organización.

o Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del Sistema de Gestión Integrado.
o Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos del
Sistema de Gestión Integrado.
o Es comunicada y entendida dentro de la organización.
o Es revisada para su continua adecuación.

La Política de Gestión Integrada puede utilizarse para la mejora siempre que:
o Sea coherente con la visión y estrategia de la alta dirección para el futuro de la

organización.
o Permita que los objetivos del Sistema de Gestión Integrado sean entendidos y
perseguidos a través de toda la organización.
o Demuestre el compromiso de la alta dirección hacia la Calidad, el Medio
Ambiente y la Seguridad y Salud en el Trabajo y la provisión de recursos
adecuados para el logro de los objetivos.
o Ayude a promover un compromiso hacia estas disciplinas en todos los niveles
de la organización, con claro liderazgo por la alta dirección.
o Incluya la mejora continua en relación con la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes y otras partes interesadas.
o Se formule de manera eficaz y se comunique eficientemente.
La Política de Gestión Integrada deberá revisarse periódicamente
4.3. VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN DEL SISTEMA
 Alineamiento de las diferentes políticas y objetivos de la organización.
Si bien las materias a integrar, no son contrarias en su fondo o filosofía ni

entran en conflicto por tratarlas a un mismo tiempo, no es menos cierto que en
ocasiones los esfuerzos se concentran más en unos aspectos que en otros, a veces
sin razón aparente, otras por caprichos o creencias erróneas de la Dirección y, en el
peor de los casos, por desconocimiento de los temas tratados.
Al integrar los diferentes sistemas de gestión se asegura la distribución

adecuada de los periodos de dedicación a cada uno de ellos, los recursos y las medias
en cada una de las áreas.
 Armonización de los diferentes criterios de gestión.
La integración equilibra la importancia de cada área de gestión y evita el

planteamiento reduccionista de quienes dicen "estamos certificados en calidad porque
nos lo exige el mercado, en medioambiente para no tener problemas con la
Administración... y lo de PRL para no tener problemas ante un caso de accidente o
una inspección".
Se trata de homogeneizar actuaciones, responsabilidades, terminologías y

evitar duplicidades innecesarias: ¿por qué un determinado registro no puede servir
para dar cumplimiento a un mismo requisito que aparece en los tres modelos?

 Simplificación de la estructura documental del sistema.
Integrar es sumar eliminando duplicidades. Los requisitos o prácticas comunes

pueden simplificarse en un único documento, con lo que se obtiene un ahorro de dos
documentos. Esto es más apreciable en los requisitos de gestión de los sistemas. Así,
por ejemplo, un procedimiento sobre la gestión de acciones correctivas podría ser
perfectamente válido para las tres disciplinas contempladas.
 Menor esfuerzo global de formación del personal e implantación del

sistema.
Gracias a la similitud en los esquemas de funcionamiento de estos sistemas,

una vez formado o explicado el funcionamiento de un sistema de gestión (por ejemplo,
el de gestión de la calidad), los otros presentan diferencias mínimas en cuanto a su
arquitectura. La formación adecuada consistiría en explicar los apartados comunes
con el primero y resaltar los procedimientos o practicas específicas de cada uno de
ellos.
 Menor esfuerzo de mantenimiento del sistema.
Al reducirse el número de los documentos que componen el sistema integrado

respecto de los tres sistemas por separado, la reedición de documentos, su
distribución y difusión, etc., resulta más rápida y sencilla.
 Integración de la información y el control de gestión.
La información en materia de gestión de la calidad, del medio ambiente o de la

prevención de riesgos laborales no se dispone en compartimentos estancos. La
información de la organización está interrelacionada y de lo que se trata es de
aprovechar esta circunstancia integrando toda la información en, por ejemplo, una
buena red informática y de archivos.
 Racionabilidad de las diferentes tareas en un único puesto de trabajo.
Se trata de que distintas tareas sean ejecutadas por una única persona, de
modo que los criterios de actuación sean comunes en cuanto a su aplicación. De esta
forma, encontramos hoy en día la función del Responsable de calidad, medio ambiente
y PRL como el responsable del control (a modo de médico de cabecera) y del correcto
funcionamiento de los tres sistemas. Al estar centralizado en la misma figura, dicho
control aumenta en eficiencia.

Sólo en grandes organizaciones estaría justificada la separación de la gestión

de los tres sistemas en diferentes personas (aunque el sistema se encontrase
igualmente unificado).
 Reducción del tiempo y coste de mantenimiento del sistema.
Baste el ejemplo del coste de las auditorías de seguimiento de las entidades de

certificación: a menor documentación en juego menor tiempo de dedicación a la
preparación y ejecución de la auditoría.

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MANUAL

European Open Business School

1. GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................................................................ 3

European Open Business School 2

Estamos en un momento en que la sociedad está muy concienciada sobre

Estas exigencias que hace unos años comenzaron a demandar los

Un control sobre el medio ambiente favorece a toda la sociedad en general ya

El presente estudio trata de explicar las mejoras que se obtienen al diseñar e

El sistema que se opta para la empresa sigue un proceso estandarizado que se

European Open Business School 3

La metodología a seguir para la elaboración de dichos manuales es la siguiente:

 Recopilación de información y las normas a aplicar.

1.1. GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO

Una norma es un documento que describe un producto o una actividad con el

ISO (Organización Internacional de Normalización), es un organismo que se

Es encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de

European Open Business School 4

Figura 1. Diagrama ISO 9001

Según su definición, la norma específica los requisitos para los sistemas de

Figura. Principios de gestión de la calidad

European Open Business School 5

Estos ocho principios de gestión de la calidad que se describen a continuación,

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

La aplicación de este principio conlleva a estudiar y comprender las

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia

Es importante identificar todos los requerimientos de los distintos puestos de

European Open Business School 6

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

Será necesario definir los procesos de la organización, así como las

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

Dicha aplicación conduce a estructurar un sistema que logre alcanzar los

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

La mejora continua debe estar presente en toda la organización y todos los

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones

European Open Business School 7

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una

Es importante que las empresas elijan adecuadamente a sus proveedores o

La norma ISO 9001:2008 promueve el enfoque basado en procesos cuando se

Empleando un sistema de medición y seguimiento será posible reunir

Este enfoque enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los

El siguiente diagrama se muestra los vínculos entre los procesos considerados

European Open Business School 8

La norma ISO ha definido cuatro pilares básicos:

La norma añade una nota en este apartado de manera adicional, donde se

Se pueden distinguir las siguientes cuatro etapas:

1. Planificar: Implica establecer objetivos y procesos necesarios para la

European Open Business School 9

La norma está dividida en cinco grandes bloques (4-8) en los cuales se

European Open Business School 10

A continuación de definen los capítulos 4 al 8 de la norma.

Sistema de Gestión de la Calidad

 4.1 Requisitos generales

 5.1 Compromiso de la Dirección

Gestión de los Recursos

 6.1 Provisión de recursos

Realización del producto

 7.1 Planificación de la realización del producto

Medición, Análisis y Mejora

European Open Business School 11

Un sistema de gestión basado en la ISO 9001 lleva consigo una serie de

C. ANÁLISIS DE DISTINTOS TIPOS DE DOCUMENTOS:

DECLARACIÓN DE VISIÓN: Una declaración de visión, cuando se usa, esta