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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

MANUAL DE ESTUDIO

EL DIRECTOR
DE PROYECTOS
PROFESIONAL

EOBS.ES
M2: EL DIRECTOR DE PROYECTOS PROFESIONAL

INDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 3


2. DIRECTOR DE PROYECTOS, SU EQUIPO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
PROFESIONAL ............................................................................................................................... 8
2.1. Introducción ................................................................................................................. 8
2.2. DIMENSIÓN CULTURAL DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES .......................... 11
3. CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL ............................................................ 14
3.1. CAPÍTULO 1. VISIÓN Y APLICACIÓN ....................................................................... 14
3.2. CAPÍTULO 2. RESPONSABILIDAD ............................................................................. 17
3.3. CAPÍTULO 3. RESPETO ............................................................................................. 21
3.4. CAPÍTULO 4. EQUIDAD .............................................................................................. 23
3.5. CAPÍTULO 5. HONESTIDAD....................................................................................... 25
4. LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: VISIÓN GENERAL ................................................... 28
4.1. Introducción ............................................................................................................... 28
4.2. Lista de Palabras Clave............................................................................................ 35
4.3. Encuadre dentro del marco metodológico.......................................................... 36
5. PROECESOS DEL AREA DE CONOCIMIENTO ........................................................................ 46
5.1. Desarrollar el Acta del Proyecto .................................................................................. 46
5.2. Desarrollar el plan de Gestión del Proyecto ...................................................... 49
5.3. Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto ......................................................... 56
5.4. Monitorizar y Controlar el trabajo del proyecto ............................................... 65
5.5. Realizar el Control Integrado de Cambios........................................................... 73
5.6. Cerrar el Proyecto o la Fase ................................................................................... 82

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1. RESUMEN EJECUTIVO

“Mi éxito en los negocios ha sido en gran medida el resultado de mi


capacidad para concentrarme en objetivos a largo plazo e ignorar las distracciones a
corto plazo” (Bill Gates)

Tomemos nota de la cita y analicemos nuestro propio trabajo…

Por un lado, como directores del proyecto, tenemos que tener la visión global del
proyecto y tener presente como encaja el resultado de éste, tanto en las necesidades y
expectativas del cliente, como en la visión y estrategia de nuestra organización, todo
ello aderezado con las restricciones y demás criterios de éxito.

Por el otro, tenemos que estar al tanto del día a día de nuestro
proyecto, de las comunicaciones (90% de nuestro tiempo emplearemos en ello), de
los riesgos (para que no nos descarrile), de nuestro equipo, de los stakeholder, costes,
plazos, calidad, etc.

Y como somos los responsables últimos del proyecto, tenemos que estar
orientados a los resultados (porque nos lo van a exigir y de ello dependerá nuestro
prestigio y carrera profesional en el futuro).

Pero, ¿cómo obtener el éxito?

- Conociendo y aplicando las “Causas del éxito”

- Conocimiento del producto y del mercado

- Adecuación de la persona al proyecto, y del proyecto al mercado

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- Diagnóstico correcto de la fuerza y debilidades propias, así como de las


amenazas y oportunidades

- Capital suficiente

- Fuerza de voluntad y buena gestión del factor humano

¿Cómo conseguir todo lo anterior de una forma efectiva y eficiente? Pues


tendremos que echar mano de todo lo que veremos en este curso e integrarlo.

Podemos iniciar nuestro camino de observación y profundización de los


conceptos del área de conocimiento de Integración preguntándonos… ¿Qué se
incluye en esta área de conocimiento?

De manera sencilla, podríamos decir que se incluyen aquellas tareas generales


que debe realizar el Director de proyecto para dirigir un proyecto. El resto de
áreas de conocimiento cubre las tareas específicas o concretas a realizar.

Mientras que las demás áreas de conocimiento son tratadas como componentes
discretos, la Gestión de la Integración se ocupa de la homogeneización de todos
los procesos y actividades del proyecto entre sí y de su integración con las
operaciones de la organización. Si queremos precisar un poco más, podríamos decir
que la Gestión de la Integración implica:

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 Articular la estrategia: Es decir, “bajar a la tierra”, en forma de


proyecto, la estrategia de nuestra organización.

 Coordinar los recursos y medios.

 Anticipar los conflictos y resolver los asuntos antes de que éstos se


conviertan en problemas o asuntos críticos: Recordemos que el
Director de Proyecto debe tener una actitud eminentemente proactiva,
se debe anticipar a los problemas, debe “visualizar en su mente”, cuál
será el discurrir del proyecto si seguimos con estamos en este
momento

 Evaluar las alternativas para resolver problemas presentados

 Dirigir la ejecución del proyecto sacando el máximo partido a los


recursos disponibles

 Controlar los resultados y compararlos con las líneas base establecidas.

 Gestionar adecuadamente los cambios que, inexorablemente, se


van a producir dentro del proyecto

 A la finalización del mismo, conducir y organizar todas las acciones


necesarias para llevar a cabo un cierre ordenado del proyecto

Es decir, la Dirección de Proyectos es una función eminentemente integradora.


El Director de proyecto es un integrador y comunicador. Así, es función del Director
de proyecto el colocar “todas las piezas” del proyecto, de manera cohesionada, de
forma que se consigan los objetivos por los que fue iniciado el proyecto.

El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y estable,


sino que siempre está cambiando. Es necesario que, desde la perspectiva de la
dirección de proyectos seamos capaces de adaptarnos a ese entorno de la mejor
manera posible, teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones con que contemos
en cada momento y buscando en ese cambio posibles nuevas oportunidades. Es por
eso, que la función o rol de la dirección de proyectos debe convertirse en un activo
esencial en la empresa.

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Podríamos definir como director de proyectos profesional a aquella persona


de una organización con el adecuado grado de preparación (técnica y de gestión) que
se encarga con plena profesionalidad y dedicación a la responsabilidad de llevar a
cabo la iniciativa emprendida, léase proyecto, ajustándose a los parámetros
establecidos para el mismo en todas sus dimensiones (alcance, tiempo, coste, calidad,
riesgos, …)

El nombre exacto con el que se denomina a este profesional puede variar las
distintas empresas: gestor, gerente, director, jefe, responsable … y habitualmente
añadiendo la coletilla “de proyecto”. Pero siempre nos referimos a la persona que
coordina y supervisa al equipo asignado al proyecto y todas las actividades del mismo.

Su misión fundamental es establecer objetivos claros para todo el equipo y


determinar los plazos en que se deben alcanzar. A partir de ahí, debe realizar un
seguimiento exhaustivo del desarrollo del proyecto y corregir cualquier desviación que
se produzca.

También es importante recordar que El Director de proyecto junto con su


equipo es el encargado de determinar el grado de detalle con el que poner en marcha
cada uno de los procesos que se verán a lo largo de este curso.

Interviene decisivamente con mayor o menor grado de protagonismo en las


grandes etapas del proyecto:

 Inicio y Planificación: La tarea del director es mantener reuniones con las


diversas áreas y personas claves implicadas en el proyecto para
entender todos sus procesos de negocio, localizar las áreas clave
de actuación y recabar toda la información que se precise.

 Ejecución y Control: el director debe asegurarse de que cada


miembro de su equipo sabe qué tiene que hacer, cuándo y cómo; ha
de realizar estimaciones ajustadas de tiempo y recursos para cada
objetivo parcial e intervenir ante desviaciones graves, reconsiderando
los plazos previstos si es necesario.

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 Implementación y cierre: es en esta fase cuando el background del


director, la experiencia de los proyectos que haya dirigido o en los que
haya participado, debe notarse especialmente.

La formación ideal para un director de proyecto tiene dos pilares básicos:


conocimiento de los procesos de negocio en las empresas y conocimientos técnicos
adecuados al foco del proyecto, de ahí que lo más habitual sea una formación
académica en dicho campo, muchas veces complementada con master posteriores.
Y a todo ello, la formación en Dirección de proyectos en un campo poco trabajado
habitualmente y donde cada vez se valora más la formación adecuada al mismo.

Y como cualidades que debe reunir, hay que indicar que este Director
profesional suele liderar proyectos en los que se hace hecho una inversión
económica muy importante y son estratégicos para la empresa. Debe saber trabajar
con la presión que eso supone a lo que se añade el gestionar un equipo humano
diverso con toda su problemática asociada, además. También requiere de habilidades
muy específicas como son: liderazgo, comunicación, negociación e intermediación en
disputas y conflictos, resolución de problemas, habilidades interpersonales...

Destacar también que debe tener una enorme capacidad de organización, y


también ha de saber ejecutar: es mejor tomar una decisión errónea que no decidir nada
en absoluto.

Es por esta implicación del director de proyectos en todas las etapas por lo
que se debe introducir el concepto de “integración” como parte fundamental de la
metodología de gestión de proyectos: la labor del director de proyecto se entiende
como integradora de todas las partes implicadas en el mismo dentro de un entorno
cohesivo.

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2. DIRECTOR DE PROYECTOS, SU EQUIPO Y LA


RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROFESIONAL

2.1. Introducción

Entrando en más detalles, a través de la definición de las responsabilidades


profesionales y sociales del director de proyecto, así como de su código ético, se
persigue:

 Asegurar la integridad y la profesionalidad de los directores de proyecto,


mediante el cumplimiento de los requerimientos legales y estándares éticos al
objeto de proteger a la comunidad y a los afectados por el proyecto
(stakeholders).

 Contribuir a incrementar la base de conocimientos de Project management,


compartiendo lecciones aprendidas, investigaciones, buenas prácticas, etc.,
entre la comunidad a fin de mejorar la calidad de los servicios relacionados con
la dirección de proyectos y hacer avanzar a la profesión.

 Mejorar las competencias y habilidades individuales de cada director de


proyecto para elevar los niveles de calidad de los servicios prestados.

 Balancear los intereses, que entran en conflicto, de los afectados/interesados


(stakeholders) buscando estrategias y soluciones honradas que satisfagan las
necesidades y objetivos de aquellos.

 Interactuar con los miembros del equipo y con los stakeholders de una manera
profesional, respetando las diferencias personales, de raza, culturales, al
objeto de asegurar un clima laboral donde prime el compañerismo y la
colaboración entre los miembros.

Como director de proyecto te enfrentas a números puntos que pueden


suponer una fuente de conflictos y que debes gestionar de la forma más adecuada:

 Conflictos interpersonales entre los diferentes miembros equipo del proyecto


y/o hacia afuera.

 Retos con los patrocinadores del proyecto.

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 Negociación con los proveedores.

 Las diferencias culturales que pueden existir.

 Las regulaciones del gobierno o de los diferentes gobiernos que pueden


intervenir.

Los directores de proyecto interactúan con muchos tipos diferentes de personas,


y con frecuencia se enfrentan a diversos dilemas éticos en su carrera. Decidir lo que es
ético puede ser un reto, y las respuestas pueden ser diferentes en función de su
organización y su cultura.

Ante un dilema ético no siempre se está seguro de cómo proceder, dado que
rara vez son claros y fáciles de definir, y soluciones a las situaciones individuales
pueden ser un reto.

Para proporcionar común orientación a la comunidad de Directores de


Proyecto, el PMI ha desarrollado el Código PMI de Ética y Conducta Profesional,
que todos los miembros de PMI y personas certificadas deben firmar el Código,
comprometiéndose a cumplir con sus altos estándares de comportamiento ético.

Para entenderlo, debes tener presenten los siguientes aspectos:

 El Director de proyecto no debe buscar su beneficio propio o el beneficio de


personas individuales, a expensas del proyecto.

 No está permitido vender, usar en beneficio propio información confidencial.

 No alargar las tareas o el proyecto más de lo necesario para sacar mayores


beneficios y rentabilidades al proyecto.

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 Es necesario conocer las leyes de los países en los cuales se ejecuten los
proyectos.

 Hay que tener en cuenta que algunas prácticas pueden ser consideradas
sobornos en algunos países y actos de buena voluntad en otros.

 Si durante el ejercicio de tu actividad observas que se están produciendo


sobornos u actividades que están en contra del código ético, lo debemos poner
en conocimiento del responsable correspondiente.

 En los informes de seguimiento del proyecto y los diferentes ”reports” se debe


ser honesto y exponer la situación real del proyecto.

 La ética profesional también se relaciona con cumplir los principios del “Project
management”. Es decir, se puede considerar algo no ético el empezar un
proyecto sin tener el acta de proyecto o sin tener definido el alcance del mismo.
La falta de conocimiento en “Project management” hacen que muchos
directores de proyecto realicen acciones consideradas no éticas, desde un
punto de vista profesional.

 El director de proyecto debe cumplir las leyes de propiedad intelectual


(copyright, etc.) que sean de aplicación.

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2.2. DIMENSIÓN CULTURAL DE LOS NEGOCIOS


INTERNACIONALES

A la hora de ejercer el rol de Director de proyectos hay que tener en cuenta


que en muchas ocasiones, se necesitan colaboraciones externas de
personas/organizaciones que pertenecen a otros países e incluso poseen otras culturas
y/o religiones. Por tanto, partiendo de la base de que:

 Los negocios actuales tienen una dimensión internacional y son cada vez más
globales.

 Las relaciones empresariales entre los países son cada vez más fuertes.

 Cada vez más empresas realizan negocios en otros países.

 Para poder negociar con éxito en otros países es necesario conocer su cultura

 Todas las culturas comparten elementos y problemas comunes, que se suelen


denominar Cultural Universales (Sistemas económicos, sistemas familiares,
sistemas educativos, sistemas de control social, etc.)

Podemos definir la cultura como lo que un pueblo tiene (objetos materiales),


piensa (ideas, valores, creencias y actitudes) y hace (pautas y comportamientos
establecidos de la sociedad).

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2.2.1. CONTR ASTE DE VALORES CULTUR ALES

Cada cultura percibe o da mayor importancia o menor a cada uno de los


diferentes aspectos de la sociedad. Ejemplos de contrastes entre los valores culturales
son:

 Personas individualistas versus Colectivistas.


 Personas igualitarias versus jerárquicas.
 Baja incertidumbre versus alta.
 Control estricto del tiempo versus flexible.
 Control secuencial del tiempo versus sincronizado.
 Orientación al Pasado vs. Presente vs. Futuro.

2.2.2. PROCESOS DE NEGOCI ACIÓN CON DIFERENCIAS CULTUR ALES

Los procesos de negociación están basados fundamentalmente en


interacciones humanas. Cuando los miembros que están en negociación pertenecen
a la misma cultura, ésta está implícita. No obstante, cuando el proceso ocurre entre
personas de diferentes culturas, al ser ambas partes conscientes de estas diferencias,
serán tenidas en cuenta e influenciarán en la negociación.

Algunos obstáculos o trabas que se presentas en negociaciones entre


miembros/ organizaciones de diferentes culturas son:

 Sistema legal.
 Procesos burocráticos gubernamentales.
 Lugar y hora de negociación.

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Algunas estrategias que podemos utilizar para realizar negociaciones


internacionales con efectividad son:

 Concentrarse en las relaciones a largo plazo en lugar de las de corto


plazo.
 Centrarse en los intereses, en lugar de en las posiciones.
 Ser flexible y comprensivo.
 Preparar minuciosamente la reunión. Informarse previamente
sobre los aspectos culturales del miembro/organización con la que
vamos a negociar.
 Escuchar activamente y mostrar empatía.

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3. CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA


PROFESIONAL

En el siguiente apartado se reproduce el Código de Ética y Conducta


Profesional promulgado por el PMI y que debe ser cumplido por todos los directores de
proyecto que estén en posesión del título de PMP.

3.1. CAPÍTULO 1. VISIÓN Y APLICACIÓN

3.1.1. VISIÓN Y PR OPÓSITO

Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a


actuar de manera correcta y honorable. Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que
aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas: en el trabajo, en el hogar y
al servicio de nuestra profesión.

El presente Código de Ética y Conducta Profesional describe las


expectativas que depositamos en nosotros mismos y en nuestros colegas profesionales
de la comunidad global de la dirección de proyectos. Enuncia con claridad los
ideales a los que aspiramos, así como los comportamientos que son obligatorios en
nuestro desempeño como profesionales y voluntarios.

El propósito de este Código es infundir confianza en el ámbito de la


dirección de proyectos y ayudar a las personas a ser mejores profesionales. Para ello,
establecemos el marco para entender los comportamientos apropiados en la profesión.
Creemos que la credibilidad y reputación de la dirección de proyectos como profesión se
forjan sobre la base de la conducta colectiva de cada profesional.

Creemos que podemos potenciar nuestra profesión, tanto de manera individual


como colectiva, mediante la adopción de este Código de Ética y Conducta
Profesional. Creemos, asimismo, que este Código nos ayudará a tomar decisiones
sensatas, en particular al enfrentar situaciones difíciles en las que quizás se nos pida
que comprometamos nuestra integridad o nuestros valores. Esperamos que este
Código de Ética y Conducta Profesional sea el punto de partida para que otras
personas analicen, deliberen y escriban sobre ética y valores. Además, esperamos
que este Código sirva en última instancia para sentar las bases de nuestra
profesión y su desarrollo.

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3.1.2. PERSON AS A QUIENES SE APLIC A EL CÓDIGO

El Código de Ética y Conducta Profesional se aplica a:

 Todos los miembros del PMI


 Personas que no son miembros del PMI pero que cumplen con uno o más de
los siguientes criterios:
o No son miembros pero poseen una certificación del PMI.
o No son miembros pero envían solicitud para iniciar un proceso
de certificación del PMI.
o No son miembros pero colaboran con el PMI en carácter de voluntarios.

Aquellas personas (sean o no miembros) acreditadas por el Project


Management Institute (PMI®) han asumido previamente la responsabilidad de
cumplimiento con el Código de Conducta Profesional del Project Management
Professional (PMP®) o del Certified Associate in Project Management (CAPM®), y
aún deben asumir responsabilidad por el Código de Ética y Conducta Profesional del
PMI.

En el pasado, el PMI también contaba con normas de ética diferenciadas


para los miembros y para las personas acreditadas. Los interesados que con sus
aportes contribuyeron al desarrollo de este Código, llegaron a la conclusión de que
no era aconsejable tener varios códigos, y que todos deberían responder ante una
norma única de alto nivel.

En consecuencia, este Código se aplica tanto a los miembros del PMI como
a las personas que han solicitado o recibido una credencial del PMI,
independientemente de que sean o no miembros del PMI.

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3.1.3. ESTRUCTURA DEL CÓDIGO

El Código de Ética y Conducta Profesional se divide en secciones que contienen


normas de conducta que se corresponden con los cuatro valores identificados como
los más importantes para la comunidad de la dirección de proyectos. Algunas
secciones de este Código incluyen comentarios. Los comentarios no son partes
obligatorias del Código, pero brindan ejemplos y aclaraciones. Por último, en la parte
final de la norma se presenta un glosario. El glosario define palabras y frases
utilizadas en el Código. Para facilitar la búsqueda, los términos definidos en el glosario
aparecen subrayados en el texto del Código.

3.1.4. VALORES QUE SUSTENTAN ESTE CÓDIGO

Se solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de


proyectos que identificaran los valores que conformaban el fundamento de su toma de
decisiones y que guiaron sus actos.

Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como


más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad.

Este Código se sustenta en estos cuatro valores.

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3.1.5. CONDUCTAS OBLIGATORI AS E IDE ALES

Cada sección del Código de Ética y Conducta Profesional incluye normas


obligatorias y normas que constituyen un ideal. Las normas ideales describen la
conducta que nos esforzamos por mantener como profesionales. Si bien el
cumplimiento de estas normas no se puede medir fácilmente, comportarnos de
conformidad con las mismas es una expectativa que albergamos para nosotros
mismos como profesionales; no se trata de una opción.

Las normas obligatorias establecen requisitos en firme y, en algunos casos,


limitan o prohíben determinados comportamientos por parte de los profesionales.
Aquellos profesionales que no se comporten de conformidad con estas normas estarán
sujetos a procedimientos disciplinarios ante el Comité de Ética del PMI.

Las conductas contempladas dentro de las normas que constituyen un ideal y


aquellas contempladas dentro las normas obligatorias no se excluyen mutuamente;
es decir, un acto u omisión específico podría violar ambas normas.

3.2. CAPÍTULO 2. RESPONSABILIDAD

3.2.1. DESC RIPCIÓN DE RESPONSABILIDAD

Por responsabilidad se hace referencia a nuestra obligación de hacernos cargo


de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos
y de las que no, y de las consecuencias que resultan.

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3.2.2. RESPONS ABILIDAD: N ORM AS IDE ALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

 Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor conviene a los


intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente.

 Únicamente aceptamos aquellas asignaciones que se condicen con nuestros


antecedentes, experiencia, habilidades y preparación profesional.

 Comentarios: Cuando se consideran asignaciones de desarrollo o que


implican una mayor exigencia, nos cercioramos de que los interesados
clave reciban información completa y oportuna sobre las lagunas en
nuestra preparación profesional, a fin de que puedan tomar decisiones
fundamentadas relativas a nuestra idoneidad para una asignación
particular.

En el caso de un acuerdo contractual, únicamente nos presentamos a


licitación en trabajos que nuestra organización está capacitada para
realizar y sólo designamos a personas idóneas para la ejecución de las
tareas.

 Cumplimos los compromisos que asumimos: hacemos lo que decimos que


vamos a hacer.

 Cuando cometemos errores u omisiones, nos responsabilizamos por ellos y los


corregimos de inmediato. Cuando descubrimos errores u omisiones realizados
por terceros, los comunicamos de inmediato al organismo pertinente. Nos
hacemos responsables por cualquier problema que se origine a raíz de nuestros
errores u omisiones, y de las consecuencias que de ellos resulten.

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 Protegemos la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos


haya confiado.

 Ratificamos este Código y asumimos la responsabilidad de su cumplimiento.

3.2.3. RESPONS ABILIDAD: NORM AS OBLIGATORIAS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos,


exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

 Normativas y requisitos legales

o Nos informamos acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes


que rigen nuestras actividades laborales, profesionales y
voluntarias, y las respetamos.

o Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la


dirección correspondiente y, si fuera necesario, ante las personas
afectadas por dicha conducta.

 Comentarios: Estas disposiciones conllevan varias


implicaciones. Específicamente, no nos involucramos
en comportamientos ilegales, entre otros: hurto, fraude,
corrupción, malversación de fondos, sobornos.
Asimismo, no nos apropiamos ni abusamos de la
propiedad ajena, incluida la propiedad intelectual, ni
participamos en calumnias ni difamaciones. En grupos de
discusión realizados con profesionales en todo el mundo,
estos tipos de comportamiento ilegal se mencionaron
como problemáticos.
Como profesionales y representantes de nuestra
profesión, no aprobamos los comportamientos ilegales
ni ayudamos a terceros a involucrarse en ellos.
Denunciamos toda conducta ilegal o contraria a la ética.
Denunciar no resulta fácil, y reconocemos que podría
acarrear consecuencias negativas. Luego de los
recientes escándalos corporativos, muchas
organizaciones han adoptado políticas tendientes a

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proteger a los empleados que revelan la verdad sobre


actividades ilegales o contrarias a la ética. Algunos
gobiernos también han aprobado leyes a fin de
proteger a los empleados que declaran la verdad.

 Denuncias éticas

o Informamos al organismo pertinente sobre las violaciones al


presente Código, a fin de que se expida al respecto.

o Únicamente presentamos denuncias éticas cuando se fundan en


hechos.

 Comentarios: Estas disposiciones conllevan varias


implicaciones. Cooperamos con el PMI en lo referente
a las violaciones éticas y la recopilación de información
relacionada, ya sea desde el rol de demandantes o de
demandados. Nos abstenemos también de acusar a otros
de falta de conducta ética si no contamos con todas las
pruebas. Asimismo, llevamos adelante acciones
disciplinarias contra aquellas personas que
deliberadamente realizan acusaciones falsas contra otros.

o Llevamos adelante acciones disciplinarias contra cualquier


persona que tome represalias contra otra que formule
inquietudes de índole ética.

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3.3. CAPÍTULO 3. RESPETO

3.3.1. DESC RIPCIÓN DE RESPETO

Respeto es nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los


demás y los recursos que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas,
dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o
medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el
desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y
valora la diversidad de perspectivas y opiniones.

3.3.2. RESPETO: N ORMAS IDEALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

o Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y


evitamos involucrarnos en comportamientos que ellos podrían
considerar irrespetuosos.

o Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos


comprenderlos.

o Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes tenemos


un conflicto o desacuerdo.

o Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando no somos


correspondidos de la misma forma.

 Comentarios: De estas disposiciones se deriva que evitamos


involucrarnos en habladurías, así como formular comentarios
negativos con el propósito de perjudicar la reputación de otra
persona. En virtud del presente Código, también tenemos el
deber de confrontarnos con quienes adopten este tipo de
comportamientos.

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3.3.3. RESPETO: NORMAS OBLIGATOR IAS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos,


exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

o Negociamos de buena fe.

o No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para influir en


las decisiones o los actos de otras personas a fin de obtener
beneficios personales a costa de ellas.

o No actuamos de manera abusiva frente a otras personas.

o Respetamos los derechos de propiedad de los demás.

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3.4. CAPÍTULO 4. EQUIDAD

3.4.1. DESC RIPCIÓN DE EQUIDAD

Equidad se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera


imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en
conflicto, prejuicios ni favoritismos.

3.4.2. EQUIDAD: NORMAS IDE ALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

o Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.

o Revisamos constantemente nuestros criterios de


imparcialidad y objetividad, y realizamos las acciones correctivas
pertinentes.

 Comentarios: Investigaciones efectuadas con profesionales


revelaron que los conflictos de intereses constituyen uno de los
mayores desafíos para nuestra profesión. Uno de los principales
problemas comunicados por los profesionales es no reconocer
cuando nos encontramos frente a un conflicto de lealtades, ni
cuando, sin percibirlo, nos colocamos (o colocamos a otros) en
una situación que genera un conflicto de intereses. Como
profesionales, debemos detectar los conflictos potenciales de
manera proactiva y ayudarnos mutuamente destacando los
posibles conflictos de intereses de cada uno e insistiendo en que
se resuelvan.

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o Brindamos acceso equitativo a la información a quienes están


autorizados a contar con dicha información.

o Procuramos que haya igualdad de acceso a oportunidades para


aquellos candidatos que sean idóneos.

 Comentarios: De estas disposiciones se deriva que, en el caso


de un acuerdo contractual, brindamos igualdad de acceso a la
información durante el proceso de licitación.

3.4.3. EQUIDAD: NORMAS OBLIGATORIAS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos,


exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

- Situaciones de conflicto de intereses:

o Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes


cualquier conflicto de intereses potencial o real.

o Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto de


intereses real o potencial, nos abstenemos de participar en el proceso de
toma de decisiones o de intentar influir de otro modo en los resultados,
excepto o hasta que: hayamos revelado íntegramente la situación a los
interesados afectados, contemos con un plan de mitigación aprobado y
hayamos obtenido el consentimiento de los interesados para proceder.

 Comentarios: Un conflicto de intereses ocurre cuando nos encontramos


ante la situación de influir en las decisiones u otros resultados en favor
de una parte, cuando dichas decisiones o resultados son susceptibles
de afectar a otra u otras partes, con quienes tenemos un conflicto de
lealtades. Por ejemplo cuando ejercemos el rol de empleados,
asumimos un deber de lealtad hacia nuestro empleador. Cuando
ejercemos el rol de voluntarios del PMI, asumimos un deber de lealtad
hacia el Project Management Institute. Debemos reconocer estos
intereses divergentes y abstenernos de influir en las decisiones cuando
tenemos un conflicto de intereses. Asimismo, incluso si creemos que
podemos pasar por alto nuestro conflicto de lealtades y tomar
decisiones de manera imparcial, tratamos la presencia de un conflicto
de intereses como tal y seguimos las disposiciones descritas en el
Código.

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- Favoritismo y discriminación

o No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos, adjudicamos


o denegamos contratos basándonos en consideraciones personales,
incluyendo el favoritismo, el nepotismo o los sobornos, entre otras.

o No discriminamos a otras personas sobre la base de factores como, entre


otros, el género, la raza, la edad, la religión, la discapacidad, la nacionalidad o la
orientación sexual.

o Aplicamos las normas de la organización (empleador, Project Management


Institute u otro grupo) sin favoritismos ni prejuicios.

3.5. CAPÍTULO 5. HONESTIDAD

3.5.1. DESCRIPCIÓN DE HONESTIDAD

Honestidad es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad,


tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.

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3.5.2. HONESTIDAD: N ORM AS IDEALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

o Procuramos comprender la verdad con seriedad.

o Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.

o Proporcionamos información precisa de manera oportuna.

 Comentarios: De estas disposiciones se deriva que tomamos las


medidas adecuadas para garantizar que la información sobre la que
basamos nuestras decisiones o que proporcionamos a otras personas
sea precisa, confiable y oportuna.

Esto incluye tener el valor para compartir malas noticias, incluso cuando
podrían ser mal recibidas. Asimismo, cuando los resultados son
negativos, evitamos ocultar información o echar la culpa a otros.
Cuando los resultados son positivos, evitamos atribuirnos el mérito de
los logros de los demás. Estas disposiciones refuerzan nuestro
compromiso de actuar con honestidad y responsabilidad.

o Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya sean


implícitos o explícitos, son de buena fe.

o Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se sientan


seguros para decir la verdad.

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3.5.3. HONESTIDAD: N ORM AS OBLIGATORI AS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos,


exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

o No nos involucramos ni aprobamos comportamientos tendientes a engañar a


terceros, entre ellos, realizar declaraciones falsas o engañosas, decir
verdades a medias, proporcionar información fuera de contexto o retener
información que, si se conociera, convertiría nuestras declaraciones en
engañosas o incompletas.

o No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio


personal ni a costa de terceros.

 Comentarios: Las normas ideales nos exhortan a ser sinceros. Las


verdades a medias y la no divulgación de información con el propósito
de engañar a los interesados constituyen conductas tan poco
profesionales como realizar declaraciones falsas abiertamente.
Cultivamos la credibilidad al proporcionar información completa y
precisa.

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4. LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: VISIÓN


GENERAL

4.1. Introducción

De manera simple, podríamos decir que en esta lección de Integración cubre


aquellas tareas generales que debe realizar el Director de proyecto para dirigir un
proyecto de inicio a fin a través de todas sus etapas. El resto de áreas de
conocimiento que se verán en el curso cubre solo las tareas específicas o
concretas a realizar en dicho aspecto.

Mientras que las demás áreas de conocimiento son tratadas como


componentes discretos, la Gestión de la Integración se ocupa de la homogeneización
de todos los procesos y actividades del proyecto entre sí y de su integración con las
operaciones de la organización.

La Gestión de la Integración implica:

 Articular la estrategia
 Coordinar los recursos y esfuerzos
 Anticipar los conflictos y resolver los asuntos antes de que éstos se
conviertan en críticos.
 Evaluar las alternativas
 Tomar decisiones sobre objetivos en competencia
 Dirigir la ejecución
 Controlar los resultados
 Conducir el cierre organizado del proyecto.

La integración unifica, consolida y articula acciones cruciales para:

 Concluir el proyecto
 Cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros
interesados
 Gestionar las expectativas

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También implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas


contrapuestas.

Ejemplos de integración

 La estimación de costes necesaria para un plan para contingencias


implica la integración de los procesos de Gestión de los Costes, los
procesos de Gestión del Tiempo y los procesos de Gestión de los
Riesgos del Proyecto.

 Cuando se identifican riesgos adicionales asociados con las


distintas alternativas de personal, se deben revisar uno o más de dichos
procesos.

 También es necesario que los productos entregables del proyecto se


integren con las operaciones de la organización ejecutante o de la
organización del cliente, o con la planificación estratégica a largo plazo,
que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades futuras.

Características de la integración

La Dirección de Proyectos es una función eminentemente integradora. El


Director de proyecto es un integrador y comunicador. Así, es función del Director de
proyecto el colocar “todas las piezas” del proyecto, de manera cohesionada, de
forma que se consigan los objetivos por los que fue iniciado el proyecto.

Una de las responsabilidades del promotor (sponsor) del proyecto es la de


evitar cambios innecesarios en el proyecto así como la pérdida de recursos
asignados al mismo.

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Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades necesarios para:

 Identificar
 Definir
 Combinar
 Unificar
 Coordinar

Los procesos de Integración del Proyecto suponen la armonización del


conjunto de actividades hacia un objetivo común

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El objetivo del proyecto y el objetivo del cliente

Se trata de dar al cliente (interno o externo) a tiempo aquello por lo que ha


pagado, de forma que cumpla con las especificaciones y funcionalidades definidas y
acordadas.

De esta relación honesta en la que cumplimos con los compromisos contraídos


con el Cliente es de donde nace la fidelización.

El director del proyecto también debe de gestionar las expectativas y


necesidades de los participantes clave o stakeholder (y en caso de conflicto de
intereses, resolver las diferencias en favor del cliente).

Por tanto, el director del proyecto es un Integrador, un Generalista y Facilitador,


que debe valerse de numerosos especialistas funcionales, internos y/o externos,
para conseguir que el producto o servicio objeto del proyecto se entregue en tiempo,
en coste y con la calidad adecuada al cliente, sea interno o externo.

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El objetivo del proyecto y los objetivos de la organización

Por otro lado, la responsabilidad del director del proyecto en relación a su


organización, es integrar a los diferentes grupos de la compañía hacia el mismo
objetivo estratégico, para desarrollar productos o servicios. De esta forma, elevaremos
nuestro valor añadido al coordinar la capacidad operativa de la organización con las
necesidades del mercado

La presencia de grupos funcionales de apoyo internos, como operaciones,


logística, compras, etc., hace que los directores de proyectos puedan ser técnicamente
menos expertos en estos campos y conceder más importancia a la gestión.

Aunque no nos pidan ser unos expertos en la tecnología del sector de


desarrollo del proyecto, lo que sí es muy conveniente es que poseamos suficientes
conocimientos tanto para hablar un lenguaje común con todos los grupos funcionales
internos, como poder defender los intereses de nuestro proyecto eficientemente.

Por tanto, y recopilando, es conveniente tener conocimientos de:

 El producto
 La industria
 El negocio
 Gestión.

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Por otro lado será necesario conocer y revisar los objetivos de nuestra
organización a través de su “valores, visión y misión”, ya que estos tomarán cuerpo en
la estrategia y se hará realidad a través del cumplimiento de los objetivos de los
proyectos en los que se divida. Recordemos:

Definición del objetivo integrado del proyecto

¿Cómo se fija el objetivo integrado del proyecto?

 Traduciendo las necesidades y expectativas del cliente en cuanto al


producto y/o servicio, tanto las declaradas como las implícitas, en
requisitos documentados, que incluyan los aspectos legales y
reglamentarios, que deberán, cuando lo requiera el cliente, ser
aceptados mutuamente.

 Entendiendo los intereses y las perspectivas de todos los implicados,


y el poder que tienen para afectar al proyecto.

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 Entendiendo los posibles conflictos de intereses, entre las partes


interesadas y el dueño del proyecto o bien entre los diferentes grupos de
interés.

 Establecer las necesidades de los implicados. Éstas deberían


traducirse en requisitos documentados y, cuando proceda, ser
aceptadas por el cliente.

 Continuando este proceso dinámico a lo largo del ciclo de vida del


proyecto hasta que la participación deseada de cada uno de los
stakeholder sea definida para cada fase del ciclo de vida del proyecto.

 Monitorizando a todos los stakeholder.

La elaboración de los objetivos integrados es complejo, recordemos:

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4.2. Lista de Palabras Clave

Activos de procesos
Acta de constitución Acciones organización
del proyecto correctivas/preventivas
Organizational
Project Charter Corrective/preventive process assets
actions
Ciclo de vida del
Asunciones Cierre del proyecto proyecto

Assumptions Project closure Project management


life cycle
Enunciado del
Entregables Enunciado del alcance trabajo (SOW)

Deliverables Scope statement Statement of work

Hito Juicio de expertos Lecciones


Aprendidas
Milestone Expert judgment
Learned lessons
Linea de base Plan de gestión del Patrocinador
proyecto
Baseline Sponsor
Project management
Rendimiento Requisitos
plan Restricciones

Performance Requirements Constraints

Sistema de gestión Sistema de información


de la configuración de la dirección de proyectos Técnica del valor
(PMIS) ganado
Configuration
management system Project Earned value
Management.Information technique
System

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4.3. Encuadre dentro del marco metodológico

4.3.1. IDEN TIFICACIÓN DE PR OCESOS DEL ÁREA DE CON OCIMIENTO

En esta área de conocimiento se incluyen 6 procesos.

Figura 1: Descripción breve de cada uno de los procesos

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4.3.2. RELACIÓN ENTRE PROCESOS Y ÁRE A DE CONOCIMIENTOS

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4.3.3. RELACIÓN ENTRE PROCESOS Y GRUPOS DE PROCESOS

4.3.4. ENTRADAS/HE RRAMIENTAS Y TÉCNIC AS/S ALIDAS DE C ADA


PROCESO.

Figura 2: Entradas, Salidas y Herramientas

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Entradas Heramientas y Técnicas Salidas

1. Juicio de expertos.
2. Recopilación de datos
1 Documentos de negocio
- Tormenta de ideas.
- Caso de negocio.
- Grupos focales.
- Plan de gestión de
- Entrevistas.
beneficios. 1. Acta de constitución del
3. Habilidades proyecto.
2. Acuerdos.
interpersonales y de
3. Factores ambientales 2. Registro de supuestos.
equipo
de la empresa.
- Gestión de conflictos.
4. Activos de los procesos
- Facilitación.
de la organización.
-Gestión de reuniones.
4- Reuniones.

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4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Entradas Heramientas y Técnicas Salidas

1. Juicio de expertos.
2. Recopilación de datos
1 Acta de Constitución del - Tormenta de ideas.
proyecto. - Listas de verificación.
2 Salidas de otros - Grupos focales.
procesos. - Entrevistas. 1. Plan para la dirección
3 Factores ambientales de 3. Habilidades del proyecto.
la empresa. interpersonales y de equipo
4 Activos de los proceos - Gestión de conflictos.
de la organización. - Facilitación.
-Gestión de reuniones.
4- Reuniones.

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4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Heramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

1. Juicio de expertos. 1. Entregables.


1. Plan para la dirección 2. Sistema de información 2. Datos de desempeño
del proyecto. para la dirección de del trabajo.
Cualquier componente. proyectos.
3. Registro de incidentes.
2. Documentos del 3. Reuniones.
4. Solicitudes de cambio.
proyecto.
5. Actualizaciones al plan
- Registro de cambios. para la dirección del
- Registro de lecciones proyecto.
aprendidas. -Cualquier componente.
- Lista de hitos. 6. Actualizaciones a los
- Comunicaciones del documentos del proyecto.
proyecto. - Lista de actividades.
- Cronograma del - Registro de supuestos.
proyecto.
- Registro de lecciones
- Matriz de trazabilidad de aprendidas.
requisitos.
- Documentación de
- Registro de riesgos. requisitos.
- Informe de riestos. - Registro de riesgos.
3. Solicitudes de cambio - Registro de interesados.
aprobadas.
7. Actualizaciones a los
4. Factores ambientales de activos de los procesos de
la empresa. la organización.
5 Activos de los procesos
de la organización.

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4.4 Gestionar el conocimiento del Proyecto

Heramientas
Entradas Salidas
y Técnicas

1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos. 1. Registro de lecciones


del proyecto. aprendidas.
2. Gestión del
-Todos los conocimiento. 2. Actualizaciones al
componentes. plan para la dirección
3. Gestión de la
del proyecto.
2. Documentos del información.
proyecto. - Cualquier
4. Habilidades
componente.
- Registro de lecciones interpersonales y de
aprendidas. equipo. 3. Actualizaciones a los
activos de los proceos
- Asignaciones del - Escuchar de forma
de la organización.
equipo del proyecto. activa.
- Estructura de desglose - Facilitación.
de recursos. - Liderazgo.
- Criterios de selección - Creación de relaciones
de proveedores. de trabajo.
- Registro de - Conciencia política.
interesados
3. Entregables.
4. Factores ambientales
de la empresa.
5 Activos de los
procesos de la
organización.

4.3.5. RELACIÓN CON OTROS PROCESOS :

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Heramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

1. Plan para la dirección


del proyecto.
1. Informes de
- Cualquier 1. Juicio de expertos. desempeño del trabajo.
componente.
2. Análisis de datos. 2. Solicitudes de
2. Documentos del cambio.
proyecto. - Análisis de
alternativas. 3. Actualizaciones al
- Registro de supuestos. plan para la dirección
-Análisis costo-
- Base de las del proyecto.
beneficio.
estimaciones. - Cualquier
- Análisis del valor
- Pronósticos de costos. componente.
ganado.
- Registro de incidentes. 4. Actualizaciones a los
- Análisis de causa raíz.
documentos del
- Registro de lecciones - Análisis de tendencias. proyecto.
aprendidas.
- Análisis de vaciación. - Pronósticos de costos.
- Lista de hitos.
3. Toma de decisiones. - Registro de incidentes.
- Informes de calidad.
4. Reuniones. - Registro de lecciones
- Registro de riesgos. aprendidas.
- Informe de riesgos. - Registro de riesgos.
- Pronósticos del - Pronósticos del
cronograma. cronograma.
3. Información de
desempeño del trabajo.
4. Acuerdos.
5. Factores ambientales
de la empresa.
6. Activos de los
procesos de la
organización.

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4.6 Realizar el control Integrado de Cambios

Heramientas
Entradas Salidas
y Técnicas

1. Plan para la dirección 1. Solicitudes de cambio


del proyecto. 1. Juicio de expertos.
aprobadas.
- Plan de gestión de 2. Herramientas de
control de cambios. 2. Actualizaciones al
cambios. plan para la dirección
- Plan de gestión de la 3. Análisis de datos. del proyecto.
configuración. - Análisis de - Cualquier
- Línea base del alcance. alternativas. componente.
- Línea base cel -Análisis costo- 3. Actualizaciones a los
cronobrama. beneficio. documentos del
4. Toma de decisiones. proyecto.
- Línea base de costos.
- Votación. - Registro de cambios.
2. Documentos del
proyecto. - Toma de decisiones
- Base de las autocrática.
estimaciones. - Análisis de decisiones
- Matriz ce trazabilidad con múltiples clriterios.
de Requisitos. 5. Reuniones.
- Informe de riesgos.
3. Informes de
desempeño del trabajo.
4. Solicitudes de
cambio.
5. Factores ambientales
de la empresa.
6. Activos de los
procesos de la
organización.

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Este diagrama muestra algunas de las principales relaciones de “Integración”


con las principales magnitudes del proyecto.

Y recuerda lo siguiente…

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5. PROECESOS DEL AREA DE CONOCIMIENTO

5.1. Desarrollar el Acta del Proyecto

5.1.1. OBJETIVO

Es la principal actividad de la etapa de inicio de todo proyecto, pues el


desarrollar el acta de constitución del proyecto que autoriza formalmente el inicio de un
proyecto o fase de un proyecto, confiriendo al director del proyecto la autoridad
para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Este apartado del Acta del Proyecto se tratará en detalle en el tema


“Inicio del Proyecto”, Grupo de Procesos al cual pertenece.

Este es el enlace de este proceso con el resto de procesos del Área de


Conocimiento de Integración y su relación con los Grupos de Procesos, para situar
contextualizarlo.

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Como referencia se incluye el diagrama de flujo que define a este proceso:

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5.1.2. EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PR OYECTO

Es el elemento que confiere el acta de naturaleza a un proyecto. Es un


elemento correspondiente al dentro del Área de Conocimiento de Integración, pero al
ser parte del Grupo de Procesos de Iniciación de un proyecto se va a estudiar en
profundidad en la siguiente lección.

Como introducción básica, este Acta documenta las necesidades


comerciales, el conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo
producto, servicio o resultado que el proyectos debe proporcionar. Es un documento
que se ajusta a dos características principales:

 Autoriza formalmente un Proyecto o una fase de éste.

 Confiere al Jefe de Proyecto de autoridad para aplicar los recursos


de la organización a las Actividades del Proyecto.

Colaborar en elaborar y aprobar este documento es la principal tarea del


jefe de proyecto en la fase de inicio del proyecto, ya que es el documento que perfilará
todo lo que después se vaya a tener que realizar en el proyecto. Este proceso de
elaborar el Acta del Proyecto, es el primer paso y anterior a todas las tareas y
actividades del mismo.

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5.2. Desarrollar el plan de Gestión del Proyecto

5.2.1. OBJETIVO

Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar


todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Define las bases para
todo el trabajo del proyecto.

Los diferentes planes subsidiarios se revisarán en detalle a lo largo del


curso, en especial en las lecciones de Planificación.

Corresponde al Grupo de Procesos de Planificación, que si bien se van a


estudiar en dos temas posteriores del master, en este punto vamos a dar una
reseña de este proceso general de planificación de un proyecto.

Este es el enlace de este proceso con el resto de procesos del Área de


Conocimiento de Integración y su relación con los Grupos de Procesos, para situar
adecuadamente su contexto.

European Open Business School 49


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Para facilitar el entendimiento de todos los procesos con los que está
relacionado este proceso, este es el diagrama de flujo que define a este proceso:

5.2.2. EL PROCESO DE ELABOR AR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Como podemos ver en el diagrama siguiente, partiendo del acta de proyecto y


de las salidas generadas por el resto de procesos de planificación (requisitos,
enunciado del alcance, EDT, cronograma, presupuesto, plan de calidad, plan de
recursos humanos, plan de comunicaciones, plan de riesgos y plan de
adquisiciones, etc.), aplicando “materia gris” (juicio experto), obtenemos el Plan de
Gestión del Proyecto.

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A.- Entradas:

1. Acta de Proyecto (Project Charter) Se ha introducido brevemente antes,


pero se ampliará en el proceso 4.1 –Desarrollar el Acta de Constitución
del proyecto, el cual se tratará en el siguiente tema del curso.

2. Salidas del resto de procesos de planificación del Proyecto

Las salidas del resto de procesos de planificación de las restantes


áreas de conocimiento de la dirección de proyectos (gestión del alcance, el
coste, el tiempo, la calidad, los recursos humanos, los riesgos, las
comunicaciones, los interesados y el aprovisionamiento) producen los
planes subsidiarios que apoyan al plan general de gestión del proyecto y,
por lo tanto, son entradas para su elaboración.

3. Factores ambientales de la empresa

Cultura de la organización, infraestructura, herramientas, recursos humanos,


políticas relativas al personal y condiciones del mercado.

El siguiente diagrama resume algunos de los principales elementos a los que


nos referimos bajo este término de “factores ambientales de la empresa”.

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4. Activos de los procesos de la organización

Son todos aquellos elementos organizativos y procedimentales de una


organización, así como el conocimiento adquirido en proyectos previos, que
pueden tener influencia sobre el proyecto, y son entradas a una gran parte de los
procesos de Dirección de Proyectos.

Condicionan y dirigen la forma en la cual se va a desarrollar el trabajo en


el proyecto y por lo tanto deben tenerse en cuenta y gestionarse de la forma más
beneficiosa para el éxito de proyecto.

Entre ellos pueden estar: directrices para el trabajo, instrucciones


generales, plantillas para determinados documentos, archivos históricos de proyectos
previos, procedimientos y normas de la organización…

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En este cuadro se sumarizan algunos de los principales elementos a los que


nos referimos bajo este término de “activos de los procesos de la organización”.

B.- Herramientas y Técnicas:

1. Juicio Experto. (se verá junto con el proceso 4.1 –Desarrollar Acta de
Constitución del proyecto).

2. Técnicas de facilitación. (se verá junto con el proceso 4.1).

C.- Salidas:

1. Plan de Gestión del Proyecto (Project management plan)

Integración de los planes subsidiarios de gestión del proyecto correspondiente


a los procesos de la dirección de proyectos en un documento formal que define como el

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proyecto será ejecutado, supervisado y controlado y que sirve de base para la toma
de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Incluye:

 Plan de gestión del alcance


 Plan de gestión del cronograma
 Plan de gestión de costes
 Plan de gestión de la calidad
 Plan de mejoras del proceso
 Plan de gestión del personal
 Plan de gestión de las comunicaciones
 Plan de gestión de riesgos
 Plan de gestión de las adquisiciones
 Plan de gestión de los interesados

La obtención del plan final no será a la primera. Es decir, generalmente,


requiere de varias iteraciones e interrelaciones con las distintas áreas del
conocimiento para poder completarlo y tener una “foto” con la que iniciar, con garantías,
la fase de Ejecución del proyecto. Podemos decir, sin temor a equivocarnos que, el
Plan de gestión del proyecto es LA RAZÓN DE SER de los Project Manager.

cuando planifiques, recuerda siempre lo siguiente:

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5.3. Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto

5.3.1. OBJETIVO

Consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para


lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto.

Este Grupo de Procesos de Ejecución son el principal consumidor de recursos


(tiempo, dinero, etc.) del proyecto.

Algunas de las acciones que se llevan a cabo en este proceso son:

 Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto.


 Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos.
 Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del
proyecto asignados al proyecto.
 Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según
corresponda.
 Seleccionar vendedores eligiéndolos entre los posibles vendedores.
 Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales,
herramientas, equipos e instalaciones.
 Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del
proyecto.
 Gestionar los riesgos.

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Este es el enlace de este proceso con el resto de procesos del Área de


Conocimiento de Integración y su relación con los Grupos de Procesos, para situar
adecuadamente su contexto.

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Para facilitar el entendimiento de todos los procesos con los que está
relacionado este proceso, este es el diagrama de flujo que define a este proceso:

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5.3.2. EL PROCESO DE DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJ O DEL


PROYECTO

Quizás sea este proceso uno de lo más evidentes de los incluidos en el


PMBOK. Es decir, el trabajo una vez planificado hay que EJECUTARLO y, por
supuesto, como Project Manager, dirigir su ejecución velando que se vaya cumpliendo
el plan establecido.

Por tanto, el objetivo principal de este proceso es ejecutar el trabajo definido


en el plan de gestión del proyecto para cubrir los requisitos del proyecto definidos
en el enunciado del alcance del proyecto.

Para entender el proceso de forma general este el esquema de los


diferentes conceptos involucrados (Entradas, Salidas, Técnicas y Herramientas):

Lógicamente, la principal entrada de este proceso será el “mapa de


carreteras” de nuestro viaje, es decir, el Plan de proyecto o Plan de Gestión del
Proyecto (Project management plan).

¿Y de qué herramientas me puedo servir? Pues básicamente del PMIS. Es


decir, de los Sistemas de Información que tenga la organización para controlar y
gestionar los proyectos (herramientas informáticas del tipo: Microsoft Project,

European Open Business School 59


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Excel, etc.). Es importante recordar que el PMIS no es sólo una herramienta


informática, sino que ésta debe ser complementada por procesos, etc.

¿Y qué generaremos? Pues básicamente, los entregables (deliverables)


comprometidos con el cliente. A lo largo de la ejecución del proceso también puede
verse la necesidad de generar cambios (respecto a la planificación realizada). Por
tanto, también será una salida de este proceso la generación de solicitudes de cambio
(Requested Changes).

Igualmente, durante la ejecución, será obligación del Project Manager recopilar


datos que nos permitan medir el “performance” del proyecto y elaborar los
correspondientes informes de seguimiento, especificando los avances en la
planificación, en los costes, los cambios en los riesgos, etc.

A.- Entradas:

1. Plan de Gestión del Proyecto (ver antes en este tema)

En especial, se deberán considerar los planes relativos a Alcance,


Cronograma, Costes, Requerimientos e Interesados, que son las principales, aunque
no únicas, magnitudes que dirigen el proyecto.

2. Acciones Correctivas Aprobadas (Approved Corrective Actions)

Son salidas del proceso de “Realizar el Control Integrado de Cambios”, y son


todas aquellas solicitudes aprobadas por el Comité de Control de Cambios. Estas
solicitudes deben planificarse para abordarse de forma integrada en el proyecto, ya
que afectarán a diversos elementos del mismo (fechas, costes, recursos…)

3. Factores ambientales de la empresa (ver antes en este tema).

4. Activos de los procesos de la organización (ver antes en este tema).

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B.- Herramientas y técnicas:

1. Juicio experto (Expert judgement)

Conocimiento proporcionado por cualquier persona o grupo de personas con


experiencia o formación especializada: otras unidades dentro de la organización,
consultores, interesados incluidos los clientes o patrocinadores, asociaciones
profesionales y técnicas, grupos industriales.

2. Sistema de Información para la Gestión de Proyectos (conocido también


como PMIS o Project Management Information System,).

Es un conjunto de herramientas automatizadas disponibles dentro de la


organización e integradas en un sistema. Es decir, todo el software disponible en la
organización que puede ayudar a la gestión del proyecto.

Entre las herramientas incluidas en este sistema de información suelen


destacar las herramientas de gestión de la configuración, que incluye, a su vez, el
sistema de control de cambios (Change Control System), que especifican cómo se
controlarán los cambios a los entregables o la documentación del proyecto.

El sistema de control de cambios suele incluir funcionalidades para:

 Registrar los cambios propuestos.


 Consultar y conocer el estado en el que se encuentran los cambios
propuestos.
 Definir los diferentes niveles de aprobación de los cambios.

Si durante el proyecto se generan muchas peticiones de cambio puede ser un


síntoma de que el alcance del proyecto no se ha definido correctamente.

El Equipo de Dirección de proyecto utilizará el PMIS para generar toda la


documentación necesaria en el proyecto (acta de proyecto, alcance preliminar, registro
de riesgos, etc.).

3. Reuniones.

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C.- Salidas:

1. Entregables (Deliverables).

Producto, resultado o capacidad única y verificable para prestar un servicio


identificado en la documentación de planificación de gestión del proyecto, y que debe
producirse y suministrarse para completar el proyecto.

Este diagrama muestra algunos de las categorías de entregables de un


proyecto:

2. Solicitudes de cambio (Change Requests)

El trabajo de ejecutar el proyecto va a llevar de forma segura a tener que


elaborar Solicitudes de Cambio, de cara a proponer modificación del alcance,
políticas aplicables, procedimientos a seguir, coste o presupuesto, del cronograma del
proyecto, de los recursos necesarios. Estas se tratarán en el proceso de Control
Integrado de Cambios

3. Datos sobre el Rendimiento del trabajo (Work Performance Data).

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Estado de las actividades del proyecto incluyendo el estado del avance del
cronograma, entregables completados, costes incurridos, estimaciones de finalización,
lecciones aprendidas y utilización de recursos.

4. Actualización del Plan Proyecto (Project Mangement Plan Updates).

5. Actualización de los documentos del Proyecto (Project Documents


Updates).

En el proyecto, al ejecutar cada uno de los procesos, se genera otro


tipo de documentación (Project Documents) que no están incluidos en el Plan de
Gestión del Proyecto.

Concretamente, son los siguientes.

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RECUERDA

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5.4. Monitorizar y Controlar el trabajo del proyecto

5.4.1. OBJETIVO

Este proceso se centra en Supervisar y controlar los procesos requeridos para


iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los
objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto. Permite que los
interesados entiendan el estado real del trabajo del proyecto y de sus principales
magnitudes.

El porqué de este proceso de monitorizar los cambios al proyecto se resume


en:

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Este es el enlace de este proceso con el resto de procesos del Área de


Conocimiento de Integración y su relación con los Grupos de Procesos, para
contextualizarlo.

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Para facilitar el entendimiento de todos los procesos con los que está
relacionado

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5.4.2. EL PROCESO DE MONITORIZAR Y CONTROLAR EL TR ABAJO DEL


PROYE CTO

Como su propio nombre indica, este proceso tiene por objetivo supervisar y
controlar los procesos requeridos para:

1. Iniciar
2. Planificar
3. Ejecutar
4. Cerrar un proyecto

con el fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de


gestión del proyecto.

Recordemos que supervisar o monitorizar es observar lo que está ocurriendo


en el proyecto y controlar es implementar acciones correctivas cuando algo está
desviado respecto a lo planificado. El Project Manager y otros miembros del equipo de
dirección de proyectos serán los responsables de monitorizar y controlar las
diferentes actividades del proyecto.

El Project Manager debe, en todo momento, mantener el control sobre el


proyecto y asegurarse que se cumplen los requisitos de tiempo, alcance y coste.
Desgraciadamente, es muy frecuente las situaciones en las que los Project Manager
se consideran que el proyecto los controla a ellos y no a la inversa. Es decir, no tienen
bajo control el proyecto.

Es muy posible que durante la ejecución de este proceso sea necesario


adoptar acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto.

¿En qué momento hay que supervisar? La supervisión es un aspecto de la


dirección de proyectos que se realiza a lo largo de todo el proyecto. Esta supervisión
continua le proporciona al equipo de dirección del proyecto una idea acerca del
estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más atención.

En muchos proyectos, para medir el “cómo va el proyecto”, de una manera


cuantitativa, se suelen utilizar KPI (recogidos generalmente en cuadros de mando).
Los KPIs (Key Performance Indicators) son métricas que nos proporcionan una visión
objetiva del estado del proyecto.

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Para entender el proceso de forma general este el esquema de los


diferentes conceptos involucrados (Entradas, Salidas, Técnicas y Herramientas):

¿Cuál serán las entradas del proceso? Sin necesidad de mirar la ilustración
anterior, se puede deducir que para monitorizar y controlar la marcha del proyecto
necesito:

o Con qué compararme. Es decir, el plan del proyecto.


o Saber cómo vamos. Es decir, los informes de rendimiento.

Aplicando nuestra experiencia, usando la información existente en el PMIS,


aplicando ciertas herramientas y herramientas (ej: Técnicas del valor ganado), y los
procedimientos y políticas de la organización generaremos, si es necesario, solicitudes
de cambio (por ejemplo, acciones correctivas), que provoquen que el proyecto se
ponga de nuevo “on track”. Es decir, acorde con la planificación establecida.

Podemos decir que este proceso englobaría a todos los subprocesos/procesos


existentes en el resto de áreas de conocimiento y que sirven para controlar aspectos
concretos. Es decir, engloba a procesos como:

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Área de conocimiento Proceso


Alcance Controlar el alcance
Tiempo Controlar los plazos
Coste Controlar los costes
Calidad Control de calidad
… …

A continuación mostramos un ejemplo de hoja Excel de seguimiento de un


proyecto real.

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A.- Entradas:

1. Plan de Gestión del Proyecto (Project Mangement Plan)

2. Información Sobre el Rendimiento del trabajo (Work Performance


Information) Estado de las actividades del proyecto incluyendo el
estado del avance del cronograma, entregables completados, costes
incurridos, estimaciones de finalización, lecciones aprendidas y utilización de
recursos. Esta información se obtiene de la composición y coordinación de
los datos provenientes de los diversos procesos de que confluyen en el
control integrado de cambios.

3. Cambios validados (Validated changes).

Dado que, una vez aprobados, los cambios deben incorporarse dentro de
las tareas y actividades del proyecto, son un input importante para
monitorizar y controlar, con el fin de asegurar que se ejecutan de la forma
aprobada.

4. Proyecciones de costes (Cost forecasts)

Variaciones estimadas en los costes expresadas en términos de EVM


(Earned Value Management, se tratará más adelante en el curso cuando
se vean temas de costes), o como desviaciones previstas contra el
presupuesto establecido y ver el rango de tolerancia permisible.

5. Proyecciones del cronograma (Schedule forecasts)

Variaciones estimadas en el cronograma expresadas en términos de


EVM, o como desviaciones previstas contra el plan de tiempos establecido
como línea base y ver el rango de tolerancia permisible.

6. Factores ambientales de la empresa

Diversos factores pueden influir en la forma en cómo se va a monitorizar y


controlar el proyecto, como son: regulaciones y normativas aplicables,
tolerancia a riesgos, sistemas informáticos disponibles, entorno de
trabajo…

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7. Activos de los procesos de la organización

Entre otros se pueden indicar: formas de comunicación, mecanismos de


supervisión empresarial disponibles, procedimientos de control de
cambios,…

B.- Herramientas y Técnicas:

1. Juicio Experto.

2. Técnicas analíticas.

Cualquier técnica que aplicada a la dirección de proyectos nos


permita analizar variaciones contra las líneas base establecidas y anticipar
futuros resultados que vayan a producirse. Como ejemplos tenemos:
análisis de regresión, análisis de causas, análisis del árbol de fallos,
búsqueda de causa raíz (Ishikawa, ver calidad), análisis de tendencias, EVM
(ver tema de coste), técnicas de predicción…

3. Sistema de Información para la Gestión de Proyectos (Project


Management Information System, PMIS).

4. Reuniones.

C.- Salidas:

1. Peticiones de cambio (Change Requests), que pueden ser de varios tipos:

a. Acciones Correctivas.

Recomendaciones documentadas necesarias para permitir que el rendimiento


futuro cumpla con el plan de gestión del proyecto.

b. Acciones Preventivas.

Recomendaciones documentadas que reducen la probabilidad de que se


produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.

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c. Reparación de Defectos.

Recomendación de corrección de defectos encontrados durante los


procesos de inspección de calidad y auditoria.

2. Informes de rendimiento del trabajo (Work performance reports):

Es la publicación en forma de documento físico o electrónico de la


información recopilada durante la ejecución del proyecto, sirviendo de base para la
comunicación con los interesados.

3. Actualización del Plan Proyecto (Project Mangement Plan Updates)

4. Actualización de los documentos del Proyecto (Project Documents Updates)


Solicitudes de modificación del alcance, políticas o procedimientos,
coste o presupuesto, o el cronograma del proyecto.

5.5. Realizar el Control Integrado de Cambios

5.5.1. OBJETIVO

Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios, y controlar los
cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la
organización.

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El cambio es inherente a la propia naturaleza de los proyectos, hasta el punto


de que todos los proyectos son iniciados bien como consecuencia de un cambio o
bien para producirlo. Como dice un libro de gestión “Hay dos verdades en la vida:
todos nos vamos a morir y ningún proyecto finalizará como decía el plan original”. La
Dirección de Proyectos debe influir sobre los factores que rodean a los cambios
favoreciendo los cambios positivos (oportunidades), y eliminando o reduciendo los
efectos de los cambios negativos (amenazas) sobre los objetivos del proyecto.

Los cambios pueden ser solicitados por cualquier participante (entiéndase


como interesado o stakeholder) en el proyecto deben de ser aprobados (o rechazados)
por un determinado individuo (o grupo o comité) para que tengan efecto o
queden apartados. En este sentido se suele definir en todo proyecto un “Comité de
Control de Cambios” (Change Control Board o CCB) que supervisa los cambios que
están fuera del nivel de gestión del jefe de proyecto.

Este es el enlace de este proceso con el resto de procesos del Área de


Conocimiento de Integración y su relación con los Grupos de Procesos, para situar
adecuadamente su contexto.

El proceso de “gestión de la configuración” se encarga de controlar los


posibles cambios a las definiciones o especificaciones de los entregables y sus
procesos de producción, mientras que lo que ahora se define como “Control Integrado
de Cambios” afecta a todos los elementos a nivel de gestión del proyecto. No
confundir ambos conceptos, similares pero distintos.

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La existencia del proceso de Control Integrado de Cambios como parte de la


Dirección de Proyectos, reconoce la existencia de cambios en la mayor parte de los
proyectos y permite la anticipación frente a los efectos negativos, estableciendo los
procedimientos adecuados para el reconocimiento, la evaluación, la aprobación, la
implementación y el control de los cambios a medida que estos aparecen durante el
desarrollo de las actividades.

Alguna de las principales acciones en este proceso son: identificar y


definir la configuración de los elementos a controlar, responsabilizarse de su estatus y
verificar y auditar dicha configuración a lo largo del proyecto donde y cuando
corresponda.

Hay que tener presente que si bien el proceso anterior (monitorizar y


controlar el trabajo) está a cargo del Project Manager y su equipo de dirección del
proceso, la responsabilidad de este proceso supera el ámbito de actuación del Project
Manager y requiere del Comité integrado de Cambios (CCB). Este comité suele estar
formado por

 Patrocinador (tiene voto)


 Cliente
 Project Manager.
 Responsables Funcionales

Este Comité es el único que tiene la autoridad para aprobar los cambios
propuestos. La única excepción a la regla sería en caso de fuerza mayor donde el
Project puede realizar cambios de emergencia.

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Para facilitar el entendimiento de todos los procesos con los que está
relacionado este proceso, este es el diagrama de flujo que define a este proceso:

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5.5.2. EL PROCESO DE REALIZAR EL CON TROL INTE GR ADO DE CAMBI OS

Podemos decir que mientras el proceso de monitorizar y controlar el proyecto


puede ser considerado como un “control interno del proyecto, el control integrado de
cambios puede ser considera como un control externo en el sentido de que
participan otros roles o stakeholders del proyecto.

Por tanto, es necesario que exista un procedimiento estándar de control de


cambios que explicite cómo gestionar los cambios que vayan surgiendo a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Generalmente, este tipo de procedimientos se suelen
apoyar en el uso de herramientas informáticas que nos permitan dar de alta los
cambios, conocer los estados de los mismos, saber quién lo solicitó, etc.

Este procedimiento debe estar presente desde el inicio del proyecto hasta su fin.
Es decir, cambios pueden surgir en cualquier momento. La rigurosidad con que
se aplica el procedimiento de control de cambios puede depender de muchos
factores:

 Área o sector
 Complejidad del proyecto
 Requisitos del contrato
 Contexto y el entorno en el que se realiza el proyecto.

Si bien los cambios son aprobados o rechazados por un Comité de Control de


Cambios, el Project Manager debe tomar una actitud proactiva durante este proceso.
Así, algunas de las acciones que debería llevar a cabo serían:

 Revisar todas las recomendaciones de cambio.


 Informar a los stakeholders de cómo impactará el cambio en todas las
variables del proyecto.
 Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan. Por ejemplo,
las que no están en línea con los objetivos iniciales del proyecto. De
esta forma, evitaremos sobrecargar al CCB
 Actualizar las líneas de base y el Plan para la dirección del proyecto.

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Para entender el proceso de forma general este el esquema de los diferentes


conceptos involucrados (Entradas, Salidas, Técnicas y Herramientas):

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Heramientas y
Entradas Salidas
Técnicas

1. Plan para la dirección


1. Informes de
del proyecto.
1. Juicio de expertos. desempeño del trabajo.
- Cualquier
2. Análisis de datos. 2. Solicitudes de
componente.
cambio.
2. Documentos del - Análisis de
alternativas. 3. Actualizaciones al
proyecto.
plan para la dirección
- Registro de supuestos. -Análisis costo- del proyecto.
beneficio.
- Base de las estimaciones. - Cualquier
- Pronósticos de costos. - Análisis del valor componente.
ganado.
- Registro de incidentes. 4. Actualizaciones a los
- Registro de lecciones
- Análisis de causa raíz. documentos del
aprendidas. - Análisis de tendencias. proyecto.
- Lista de hitos. - Análisis de vaciación. - Pronósticos de costos.
- Informes de calidad.
3. Toma de decisiones. - Registro de incidentes.
- Registro de riesgos.
4. Reuniones. - Registro de lecciones
- Informe de riesgos. aprendidas.
- Pronósticos del
cronograma. - Registro de riesgos.
3. Información de - Pronósticos del
desempeño del trabajo. cronograma.
4. Acuerdos.
5. Factores ambientales
de la empresa.
6. Activos de los
procesos de la
organización.

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A- Entradas:

1. Plan de Gestión del Proyecto.


2. Solicitudes de cambio. (ver proceso anterior)
3. Información sobre el rendimiento del trabajo.
Estado de las actividades del proyecto incluyendo el estado del avance del
cronograma, entregables completados, costes incurridos, estimaciones de
finalización, lecciones aprendidas y utilización de recursos.

4. Factores ambientales de la empresa: el principal factor involucrado es el


PMIS o Sistema de Información de Gestión de Proyectos.

5. Activos de los procesos de la organización

B- Herramientas y Técnicas:

1. Entrevistas.
2. Juicio Experto.
3. Herramientas de Control de Cambios.
Manuales o automáticas, pero que permitan tener control sobre la
configuración de los elementos controlados y el estado de las peticiones de cambio.
Son un elemento fundamental para trabajar en este proceso.

C- Salidas:

1. Peticiones de Cambio Aprobadas (Approved Change requests).

Cambios documentados y autorizados sobre el alcance del proyecto. También


pueden modificar políticas, planes de gestión, procedimientos, costes, presupuestos
o cronogramas.

2. Registro de cambios (Change log).

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Su objetivo es llevar un registro detallado de las solicitudes de cambio y su


estado de aprobación, junto con el impacto que tienen sobre el proyecto.

3. Actualización del Plan Proyecto (Project Mangement Plan Updates)

4. Actualización de los documentos del Proyecto (Project Documents Updates)

Solicitudes de modificación del alcance, políticas o procedimientos, coste o


presupuesto, o el cronograma del proyecto.

RECUERDA:

El cambio es inherente a la propia naturaleza de los proyectos, hasta el


punto de que todos los proyectos son iniciados bien como consecuencia de un
cambio o bien para producirlo.

La Dirección de Proyectos debe influir sobre los factores que rodean a los
cambios favoreciendo los cambios positivos (oportunidades), y eliminando o reduciendo
los efectos de los cambios negativos sobre los objetivos del proyecto.

La existencia del proceso de Control Integrado de Cambios como parte de la


Dirección de Proyectos, reconoce la existencia de cambios en la mayor parte de los
proyectos y permite la anticipación frente a los efectos negativos, estableciendo los
procedimientos adecuados para el reconocimiento, la evaluación, la aprobación, la
implementación y el control de los cambios a medida que estos aparecen durante el
desarrollo de las actividades.

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5.6. Cerrar el Proyecto o la Fase

5.6.1. OBJETIVO

Finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de


Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.

NOTA: Este proceso se verá en detalle en una lección posterior, por lo que
ahora solo se da breve referencia para completar la visión del Área de Conocimiento
de Integración.

El Project manager deberá revisar toda la información del proyecto para


asegurarse que no ha quedado nada pendiente y que se están cumpliendo con los
objetivos definidos en el alcance. No obstante, es el patrocinador el que se debe
encargar de firmar oficialmente la aceptación del proyecto. Independientemente del
motivo por el que termina el proyecto (se cancela, se llega a cumplir los objetivos
establecido, etc.), siempre hay que realizar un CIERRE ORDENADO del proyecto

Este es el enlace de este proceso con el resto de procesos del Área de


Conocimiento de Integración y su relación con los Grupos de Procesos, para situar
adecuadamente su contexto.

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Para facilitar el entendimiento de todos los procesos con los que está
relacionado este proceso, este es el diagrama de flujo que define a este proceso:

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5.6.2. EL PROCESO DE CERR AR PR OYECTO O F ASE

Para entender el proceso de forma general este el esquema de los diferentes


conceptos involucrados (Entradas, Salidas, Técnicas y Herramientas):

Realizar el control Integrado de Cambios

Heramientas
Entradas Salidas
y Técnicas

1. Plan para la dirección


del proyecto. 1. Juicio de expertos. 1. Solicitudes de cambio
aprobadas.
- Plan de gestión de 2. Herramientas de
cambios. control de cambios. 2. Actualizaciones al plan
- Plan de gestión de la para la dirección del
3. Análisis de datos. proyecto.
configuración.
- Análisis de alternativas. - Cualquier componente.
- Línea base del alcance.
-Análisis costo-beneficio. 3. Actualizaciones a los
- Línea base cel
cronobrama. 4. Toma de decisiones. documentos del
- Línea base de costos. - Votación. proyecto.
2. Documentos del - Toma de decisiones - Registro de cambios.
proyecto. autocrática.
- Base de las - Análisis de decisiones
estimaciones. con múltiples clriterios.
- Matriz ce trazabilidad 5. Reuniones.
de Requisitos.
- Informe de riesgos.
3. Informes de
desempeño del trabajo.
4. Solicitudes de cambio.
5. Factores ambientales
de la empresa.
6. Activos de los
procesos de la
organización.

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A. - Entradas:

1. Plan de Gestión del Proyecto


2. Entregables Aceptados.
3. Activos de los Procesos de la Organización

B. - Herramientas y Técnicas:

1. Juicio Experto
2. Técnicas Analíticas.
3. Reuniones

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C. Salidas:

1. Producto o servicio final para su transición a operación.


2. Actualización de los Activos de los Procesos de la Organización.

RECUERDA:

El objetivo es cerrar ordenadamente el proyecto o una fase del mismo,


siguiendo estos pasos esquemáticos:

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