2DO MATERIAL: CONCEPTOS DE LA

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.

PROYECTO FORMATIVO:

GERENCIA DE OPERACIONES

PROFESORA:

ANA ÁLVAREZ SÁNCHEZ

QUITO 2018 - 2019

 2
GERENCIA DE OPERACIONES

ÍNDICE PÁGINAS

Concepto de capacidad 3
Capacidades estratégicas y táctica 3
Modelos para planear la capacidad del sistema 4
La capacidad del sistema y la demanda 4
La conducta humana y la planeación de la capacidad de 5
operaciones
Introducción a la Gestión de Stocks 5
Algunas Clasificaciones 6
Medidas de Stock 7
Stock de Seguridad 8
Costes Relacionados con los Stocks 8
Costes de Almacenamiento 9
Costes de Expedición 9
Costes de Adquisición 9
Costes de Rotura 9

Costes de No Calidad 10
Clasificación de Sistemas de Stocks 10
El Lote Económico de Compras (LEC) 12
Punto de Pedido 14
Stock de Seguridad 16
Revisión Periódica 18
La Importancia de la Agregación de la Demanda 21
Conclusiones 24
Referencias 25
Preguntas para evaluar 25
 3
GERENCIA DE OPERACIONES

1. Concepto de capacidad

En general se puede interpretar como el volumen de producción en un periodo.

La capacidad es importante porque:

• Se desea tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de producción
necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente.
• Porque la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones, incluyendo la
facilidad para programar la producción y los costos de mantenimiento de la instalación.
• La consecución de una capacidad es una inversión para la organización.
• Lo que se busca es una buena recuperación de la inversión, los costos y los ingresos
derivados de una decisión sobre capacidad deben de ser evaluados con sumo cuidado.

Cuando una empresa toma la decisión de “hacer” más de un producto (o servicio) o decide “hacer”
un nuevo producto (o servicio), la planeación de la capacidad es la primera actividad de
administración de las operaciones que tiene lugar. Una vez que se ha evaluado la capacidad y se
determina una necesidad para instalaciones nueva o en expansión, entonces tienen lugar las
actividades de localización y tecnología de proceso. Si existe demasiada capacidad, es necesario
explorar alternativas para disminuir la capacidad tales como el cierre temporal o aun la venta de
instalaciones. En tal caso, puede tener lugar una consolidación que implique actividades tales
como una reubicación, la combinación de tecnologías y el reordenamiento de los equipos y los
procesos (distribución física).

2. Capacidades estratégicas y tácticas

A menudo la decisión sobre la capacidad es inseparable de la decisión de localización de las

instalaciones. Esta condición se da por el hecho de que la demanda de muchos servicios depende
de la localización del sistema y, por supuesto, la capacidad deseada depende de la demanda; por lo
tanto se tiene una relación circular.

Los requerimientos de capacidades pueden ser evaluados desde dos puntos de vista extremos: a
corto y a largo plazo.

Requerimientos a corto plazo. Los administradores a menudo usan pronósticos de la demanda de

productos para estimar la carga de trabajo a corto plazo que se beba manejar en la instalación.
Estas estimaciones se obtienen a partir de las técnicas de pronóstico. Al mirar 12 meses hacia el
futuro es posible anticipar los requerimientos de la producción para los diferentes productos y
servicios. Entonces se pueden comparar los requerimientos con la capacidad existente y detectar
cuando se requieren ajustes a las capacidades.

• Requerimientos a largo plazo. Los requerimientos de capacidad a largo plazo son más
difíciles de determinar a causa de la incertidumbre en el conocimiento de la demanda
futura del mercado y en las tecnologías. El hacer pronósticos de cinco o diez años hacia el
futuro es una tarea riesgosa y difícil. Estos requerimientos dependen de los planes de
mercadotecnia, del desarrollo de los productos y de los ciclos de vida de los mismos.
 4
GERENCIA DE OPERACIONES

3. Modelos para planear la capacidad del sistema

Esto indica el volumen de producción que hay en un periodo, donde sabemos que la planeación de
la capacidad es muy importante en el sistemas por que se desea tener capacidad suficiente para
proveer el tiempo y la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura
del cliente por lo que se busca una buena recuperación de la inversión, los costos y los ingresos
derivados de una decisión sobre capacidad.

Si una empresa toma la decisión de hacer más de un producto o servicio, o toma la decisión de
hacer un nuevo producto o servicio, la planeación de la capacidad es la primera actividad que se
debe llevar a cabo. Posteriormente se determina una necesidad para instalaciones nueva o en
expansión y finalmente se realizan las actividades de localización y tecnología.

Si la capacidad es demasiada, se toma una decisión para disminuir la capacidad como el cierre
temporal o la venta de instalaciones.

Modelos de planeación de la capacidad

• El análisis del valor presente es útil en donde el valor en el tiempo de las inversiones y los
flujos de fondos deben de ser considerados.
• Los modelos de planeación agregada son útiles para examinar el mejor modo de emplear la
capacidad existente en el corto plazo.
• El análisis del punto de equilibrio donde proporciona los volúmenes de equilibrio que se
requieren como mínimos cuando diversas alternativas de expansión están siendo costeadas
contra los ingresos proyecta.

4. La capacidad del sistema y la demanda

La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posición competitiva de la empresa en el

mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificación de la
capacidad consta de las siguientes etapas:

• Análisis de la capacidad del sector.

• Análisis de la capacidad interna.
• Alternativas posibles.
• Evaluación de las alternativas y ejecución.
• Previsión de la demanda

El objetivo final consiste en responder a las preguntas: ¿Cuánta capacidad industrial adicional
debe proporcionarse?, y ¿Cuándo?

La previsión de la demanda debe ser lo más exacta y fundamentada posible, por ello se debe
insistir en que:

• Tenga por lo menos cinco años de duración, ya que la capacidad es una decisión
irreversible a corto plazo.
• Se exprese en unidades físicas y no en dinero. Incluya los posibles nuevos productos que
serán introducidos durante el período de planificación considerado, y aquéllos que serán
abandonados.
 5
GERENCIA DE OPERACIONES

• Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar líneas de
productos novedosas en detrimento de los productos más convencionales y estandarizados.
• Tenga en cuenta los cambios tecnológicos. La tecnología futura puede hacer obsoleta la
actual adición de capacidad.

5. La conducta humana y la planeación de la capacidad de operaciones

Es la razón máxima de capacidad productiva o de conversión para la combinación de producto

existente en las operaciones de una organización.

La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversión dentro de un escenario de operaciones.

Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las unidades de producción.
Podemos medir la capacidad en base a la producción o en base a los insumos utilizados.

6. Introducción a la Gestión de Stocks

El stock o inventario es la cantidad de cualquier artículo que la empresa posee con el propósito
de venderlo sea en su presente forma o después de sufrir un proceso de transformación, y actúa
como regulador o “buffer” entre los ritmos de entrada y salida de algunas fases de la cadena de
suministro (figura 1). También se puede definir como una provisión de materiales que tiene
como objeto principal facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los
pedidos de los consumidores y clientes.

Ritmo de Entrada

Ritmo de Salida
Inventarios

Figura 1

Los stocks son fondos que no proporcionan ningún retorno hasta que dejan de ser stock y se
convierten en producto vendido. Normalmente se cobran una buena porción del circulante de
la empresa y por ello es muy importante gestionarlo de forma efectiva. Probablemente es el mal
más necesario de las empresas, que proporciona un ingrediente imprescindible en el proceso de
producción y permite que los inputs fluyan suavemente transformándose en outputs, creando
así valor.
 6
GERENCIA DE OPERACIONES

La mayoría de las compañías generalmente mantienen demasiados stocks. En una empresa

muchas personas se sienten más tranquilas teniendo stock en exceso. Por ejemplo, el director
de ventas necesita tener productos en el almacén de productos terminados para ser capaz de
satisfacer las necesidades del cliente sin demoras. También, el director de compras se siente
tranquilo teniendo stocks elevados, al ser capaz de negociar con los proveedores en cantidades
mayores sin la preocupación de quedarse sin stock de una determinada materia prima. De forma
similar, el director de producción puede programar las máquinas para trabajar más
eficientemente si no está preocupado en satisfacer pedidos urgentes.

7. Algunas Clasificaciones

Los stocks se pueden clasificar en cuatro clases (figura 2), dependiendo de su estado dentro de
la cadena de suministro:

1. Las materias primas y componentes incluyen los stocks de artículos comprados por la
empresa a proveedores externos. El término materia prima se usa generalmente para
artículos que van a sufrir alguna transformación, mientras que el de componentes se usa
para artículos que se incorporarán directamente en operaciones de montaje.

2. Los materiales en el estado intermedio del proceso de producción; se denominan stocks

en curso de fabricación.

3. Los productos acabados incluyen todos los materiales que están en su forma final listos
para ser entregados a los clientes.

4. Los repuestos son los componentes que garantizan el servicio postventa de los productos
vendidos.

STOCK
STOCK DE
PROVEEDORES COMPRAS DE FABRICACION PRODUCCION EN
MATERIAS CURSO
PRIMAS

STOCK DE SERVICIO STOCK DE

DISTRIBUCION POSTVENTA CLIENTES
MONTAJE PRODUCTOS REPUESTOS

Figura 2. Tipos de stocks en la cadena de suministro

 7
GERENCIA DE OPERACIONES

De forma elemental, las empresas se pueden clasificar desde un punto de vista de gestión de
stocks en dos categorías: aquellas que fabrican artículos para ser almacenados en stock en
previsión de futuras necesidades (producción contra stock), y aquellas que se fabrican para
satisfacer un pedido particular de un cliente (producción contra pedido).

La demanda o el uso de un artículo puede ser independiente de cualquier decisión de producción

(demanda independiente) o puede depender de otras decisiones tomadas dentro de la fábrica
(demanda dependiente). Los métodos para gestionar los stocks serán distintos en cada caso.
Para el estudio de la demanda independiente el enfoque más utilizado es el modelo de lote
económico de pedido de Wilson. Mientras que en la demanda dependiente se utilizan técnicas
como el MRP (Materials Requirement Planning) o JIT (Just in Time).

8. Medidas de Stock

Los stocks se pueden medir en unidades físicas (número de tornillos o kilos de acero) o en su
equivalente en unidades monetarias (euros, dólares, etc.). Midiendo los stocks por su valor
monetario, se pueden usar diversas convenciones. Las materias primeras pueden ser valoradas
a su coste de compra o a su coste de compra más gastos generales imputados; los stocks en
curso se pueden valorar por el valor de sus materiales, o por el valor de sus materiales más mano
de obra añadida, o por el valor total (es decir, incluyendo imputaciones de gastos generales).
Mientras que el último valor es probablemente más ajustado desde el punto de vista de los
propósitos contables, puede crear distorsiones en el proceso, porque la imputación de gastos
generales no es controlada por el director de producción, y el valor añadido en mano de obra se
contabiliza al valor de stock cuando el correspondiente informe de trabajo llega al departamento
de control de inventario y se procesa. Esto puede causar saltos incrementales en el valor del
stock, no controlables por el director de producción. El valor de stock de un artículo puede ser
10 millones esta noche, y sin hacer nada en la fábrica, puede elevarse a 11 millones a la mañana
siguiente. Así, independientemente de cómo el stock se valora en el balance, es importante tener
la cifra correspondiente al valor de materiales, que es mucho más estable y refleja mejor la
situación de materiales de la empresa.

De forma similar, los productos terminados se pueden valorar por el coste de sus materiales,
por el coste de sus materiales más el coste de su mano de obra, por el coste total o por su valor
de mercado. Es importante mantener el valor de coste de los materiales de los productos
terminados de forma separada de otras medidas contables más realistas.
 8
GERENCIA DE OPERACIONES

La discusión anterior mide el stock (físico o por valor) en medidas absolutas, pero también es
importante medir los niveles de stock en relación al uso del producto. Para hacerlo así, se emplea
la tasa de rotación. Se define como:

Utilización anual
Rotación = ----------------------
Niveles de stock

Desde luego, para alcanzar una medida relevante, se debe tener en cuenta el uso de las mismas
unidades en el numerador y en el denominador. Un error bastante frecuente es considerar las
ventas a valor de mercado mientras se considera el stock a valor de coste.

Una medida relacionada con la anterior son los días de stock. Corresponde al número de días
que el inventario actual duraría sometido a un uso estándar. Se calcula como:

Nivel de stock
Días de stock =--------------------x 365
Uso anual

9. Stock de Seguridad

Esta categoría corresponde a los stocks que se mantienen por encima del nivel usado
normalmente para mantener un nivel de servicio satisfactorio (en términos de coste, plazo de
entrega, utilización de máquinas, etc.) cuando la fábrica se enfrenta a incertidumbres en su
suministro, en sus demandas, o en la fiabilidad de sus propios departamentos.

Los stocks de seguridad de materias primas se usan para cubrir las incertidumbres en el
suministro de bienes. Los stocks de seguridad de productos terminados compensan la
incertidumbre de la demanda procedente de los consumidores. Los stocks de seguridad de
trabajo en curso pueden también ser una forma menos cara de compensar la incertidumbre de
la demanda, si hay tiempo suficiente para terminar el producto cuando se conoce la demanda
de los clientes.

10. Costes Relacionados con los Stocks

Hay varios costes relacionados con la gestión de stocks. Algunos de ellos son más fácilmente
cuantificables y pueden ser usados en modelos matemáticos de gestión. Otros son muy vagos y
 9
GERENCIA DE OPERACIONES

muy difíciles de medir. Entre los primeros se encuentran:

10.1. Costes de Almacenamiento

Esta categoría incluye todos los costes directamente relacionados con el propio almacenamiento
del stock, tales como el coste de oportunidad financiero, el de mantenimiento del stock, seguros,
rotura, obsolescencia, robo, deterioro, etc.

Dado que la mayoría de los costes que aparecen bajo esta categoría son proporcionales al valor
del stock almacenado, es costumbre aproximar los costes de mantenimiento como una función
lineal del nivel de stock.

10.2. Costes de Expedición

Esta categoría incluye todos los costes en que se incurre cuando se lanza una orden de compra
(coste de pedido) o se realiza un cambio en la producción (coste de preparación). Este coste
es independiente de la cantidad a comprar/fabricar, y su valor total será proporcional al número
de compras/preparaciones realizado durante un período determinado. Algunos ejemplos son los
costes administrativos de emisión de un pedido, inspección, teléfono, informática, etc.

10.3. Costes de Adquisición

Es la cantidad total invertida en la compra y puede ser dependiente del tamaño de lote usado.
Algunos proveedores pueden ofrecer descuentos por cantidad para pedidos que superen un
determinado nivel.

En la categoría de costes más difícilmente cuantificables se incluiría:

10.4.Costes de Rotura

Los costes de rotura se producen cuando un pedido de un cliente (o una solicitud de un

departamento aguas abajo de la cadena de suministro) no puede ser atendido debido a falta de
stock. Esta falta de un artículo puede producir dos efectos distintos:

a) Servicio atrasado: Los pedidos no satisfechos se registran y los artículos se entregan cuando
se dispone de ellos. Esto puede llevar consigo algunas penalizaciones por contrato, alguna
pérdida de imagen, y posibles pérdidas de ventas futuras.
 10
GERENCIA DE OPERACIONES

b) Pérdida de ventas: En este caso los pedidos no satisfechos se pierden, es decir, el cliente va
a otro proveedor. Esto resulta en un coste de oportunidad para este pedido y/o pérdida del
cliente.

Hay otros costes no ligados directamente a decisiones individuales de stock pero afectados en
gran manera por la política general de stocks de la empresa, que son mucho más difíciles de
cuantificar.

Entre estos se incluyen los siguientes:

10.5.Costes de No Calidad

Los stocks pueden ser usados muy eficientemente para ocultar problemas. Por ejemplo, si el
mantenimiento de maquinaria no es adecuado, y una máquina determinada se estropea a
menudo, este efecto puede ser compensado mediante el mantenimiento de stocks extra de los
productos fabricados por esta máquina. Sin embargo, haciendo esto el problema no se soluciona,
tan solo se esconde, y consecuentemente, será ignorado en el futuro. O también, un stock entre
el departamento de fabricación y el del control de calidad, puede desacoplar las decisiones en
ambos departamentos, pero hace imposible reaccionar a tiempo en el departamento de
fabricación cuando el departamento de calidad descubre un defecto.

En un símil muy conocido, el stock se compara al nivel de agua en un río, que hace posible para
los barcos viajar aguas abajo. El nivel de agua cubre cualquier roca que exista en el lecho del
río, que representa los problemas.

Si el nivel de agua es elevado, los barcos serán capaces de hacer el viaje sin ninguna demora,
pero también, dado que no encontrarán nunca ningún problema, tampoco nunca va a
solucionarse ninguno. La organización no será capaz de aprender cómo mejorar.

Si el nivel de agua es más bajo, el barco encontrará algunos problemas, permitiendo así a la
organización solucionarlos, promoviendo el aprendizaje y, a largo plazo, siendo capaz de
mantener el mismo flujo con menor nivel de stocks y con calidad mejorada. Este es uno de los
conceptos principales debajo de la filosofía japonesa del just-in-time.
11. Clasificación de Sistemas de Stocks

Existen diferentes modelos de gestión de stocks en función de las características de las variables
 11
GERENCIA DE OPERACIONES

que incorporan dichos modelos. Los casos más utilizados son:

Demanda determinista frente a probabilista: La demanda se considerará determinista si los

valores pueden ser previstos con precisión, en caso contrario deberán ser usados modelos
probabilistas, que incorporan incertidumbre en la demanda. En esta nota técnica sólo se
considerará el modelo de demanda determinista.

Demanda constante y variable: Serán usados modelos constantes cuando la evolución de la

demanda es constante, es decir, para la demanda determinista se considera que la demanda tiene
un valor constante, y para demanda probabilista, se considera que ésta tiene una distribución de
probabilidad que no varía.

Políticas de revisión continua frente a políticas de revisión periódica: En un modelo de

revisión continua se supone que el nivel de stock puede ser controlado continuamente y puede
realizarse una acción en cualquier momento. En un modelo de revisión periódica, el nivel de
stock se comprueba periódicamente, por ejemplo una vez al mes, y las decisiones se toman tan
sólo entonces. Es decir en revisión continua la cantidad a pedir es constante y el periodo
variable, y en revisión periódica la cantidad a pedir es variable y el periodo constante.

Los modelos de revisión periódica son más fáciles de implementar, permitiendo la agregación
de pedidos de varios artículos, pero requieren un nivel más elevado de stocks.

La mayoría de políticas para gestión de stocks para demanda independiente se pueden describir
utilizando la siguiente notación:
− Punto de pedido (PP): debe lanzarse un pedido cuando el nivel de inventario queda
por debajo de S.
− Cantidad a pedir (Q): El tamaño del pedido.
− Período de Revisión (R): Indica la frecuencia con la que se comprueba el nivel de
existencias y se lanza un pedido, si es necesario. Si no se usa la notación R, se supone
que se trata de un modelo de revisión continua.
− Demanda (D): Es la demanda total del producto en el periodo de referencia.
− Precio (P): Es el precio unitario del producto
− Tasa de consumo (C): Es la tasa con la que se va consumiendo un producto del
almacén. Se suele representar en unidades de producto/unidad de tiempo.
 12
GERENCIA DE OPERACIONES

12. El Lote Económico de Compras (LEC)

Este modelo pertenece a la categoría de revisión continua, demanda determinista y constante.

Sólo serán relevantes los costes de adquisición, mantenimiento y de lanzamiento. Esto significa
que no se va a permitir rotura de stocks, que no existen descuentos por cantidad, y que se
desprecian los costes de no-calidad, flexibilidad, etc. La demanda del artículo es continua y
conocida, y es una tasa constante durante todo el año. La empresa se aprovisiona mediante
cantidades fijas. Se conoce el tiempo que se tarda en aprovisionar a la empresa y este periodo
además es constante. También se conoce el precio del artículo y es independiente del volumen
de pedido.

La evolución del nivel de stocks bajo estas hipótesis presenta una forma de diente de sierra de
la figura 3:
Cantidad en
almacén Q

Tiempo

Figura 3
 13
GERENCIA DE OPERACIONES

Ahora es necesario calcular la cantidad a pedir cuando se agota el stock. Llamaremos Q a esta
cantidad.
Los tres tipos de costes relevantes son:

Coste de Adquisición = P D

Donde P es el precio unitario del producto y D es la demanda (durante el periodo de

referencia (anual, mensual,...) de dicho producto.

Coste de Almacenamiento = A =Q/2

Donde A es el coste almacenar una unidad durante el periodo de referencia y Q/2 es el stock
promedio durante el periodo de referencia.

Costes de Expedición = E= D/Q

Donde D es la tasa de demanda constante en el periodo de referencia (anual, mensual, etc), y E

es el coste de expedición de un pedido. D/Q es el número de pedidos lanzados durante dicho
periodo de referencia.

Estos costes pueden ser representados en función de Q (figura 4) y el coste total puede ser
minimizado:
D: Demanda anual del factor almacenado P: Precio
Coste de Expedición unitario del factor almacenado E: Coste de cada pedido
Coste Total de STOCK A: Coste de almacenar una unidad
CTI = P D + E D/Q + A Q/2

Coste de Adquisición Coste de Almacenamiento

Costes
A =Q/2
Coste de Almacenamiento

E D/Q Coste de Expedición

PD
Coste de Adquisición

Q* Volumen de pedido
Volumen óptimo de pedido Q

Figura 4
 14
GERENCIA DE OPERACIONES

El valor de Q que minimiza el coste total ocurre cuando los costes de almacenamiento y los costes de pedido se
equilibran, es decir:
Q*= √2ED/A

Esta cantidad se conoce como el Lote Económico de Compras (LEC).

Un ejemplo:

Una empresa fabricante de ordenadores, dentro de su proceso de producción, necesita comprar anualmente 62.500
teclados para incorporar en sus ordenadores. Cada teclado tiene un coste anual de almacenamiento de 5
euros/unidad. Cursar un pedido cuesta 10 euros.

La cantidad de lote económico de pedido (Q*) será:

2𝐸𝐷
Q ∗= √ =
𝐴
2∗10∗62.500
√ = 500 𝑇𝐸𝐶𝐿𝐴𝐷𝑂𝑆
5

Obsérvese que el lote óptimo resulta ser aquel que iguala los costes de almacenamiento y de
expedición.

La crítica más importante al uso de los modelos de lote económico se centra en que desprecian un
grupo muy importante de costes asociados con los stocks, por ejemplo los costes de no calidad y los
costes de no flexibilidad

13. Punto de Pedido

Dentro del modelo de revisión continua, como el plazo de reaprovisionamiento del almacén no
es instantáneo, habrá que realizar un pedido del lote económico de compras (LEC) con la
suficiente antelación para que el pedido llegue antes de que haya una rotura de stock. Este
instante se denomina Punto de Pedido (PP), tal y como se refleja en la figura 5. El periodo de
tiempo entre el instante que se hace el pedido (T1-L) y el instante en que se recibe el mismo, se
denomina periodo de vulnerabilidad (L). El punto de pedido me indica cuándo debo hacer un
pedido a mi proveedor para evitar roturas de stocks teniendo en cuenta que la cantidad de
producto que queda en almacén será suficiente para satisfacer la demanda durante el plazo de
vulnerabilidad, siempre que la tasa de demanda del producto y el plazo de entrega del nuevo
pedido sean constantes y conocidos. La cantidad de Punto de Pedido es PP = C L
 15
GERENCIA DE OPERACIONES
 16
GERENCIA DE OPERACIONES

T1-L: Punto de Pedido

Cantidad en T1: Punto de
almacén Reaprovisionamiento
Q L : Plazo de Entrega o
Reposición
C: Tasa de Consumo

PP: Punto de
pedido
L Tiempo
PP = C * L T1-L
T
1

Figura 5

14. Stock de Seguridad

La necesidad de un stock de seguridad surge debido a la incertidumbre que se genera en el

periodo de vulnerabilidad debido a que la demanda y/o el plazo de entrega de un producto
pueden no ser valores constantes. El período de vulnerabilidad es el tiempo que va desde el
momento en que se solicita un pedido hasta que llega a las instalaciones.

Un ejemplo de rotura de stock por aumento de la tasa de demanda se ha representado en la figura 6

Figura 6

La figura 7 representa una rotura de stock por retraso del proveedor en la reposición del almacén
 17
GERENCIA DE OPERACIONES
 18
GERENCIA DE OPERACIONES

Figura 7

Para reducir este riesgo se puede incrementa este punto de pedido, lo que reducirá la probabilidad
de rotura de stock durante el plazo de entrega. La cantidad extra en que se incrementa el punto
de pedido se denomina stock de seguridad (SS), tal y como se representa en la figura 8.

Q: Tamaño de lote económico de compras

L: Tiempo de suministro (periodo de vulnerabilidad)
S: Punto de pedido, nº de unidades que hay en almacén en el
momento de hacer un pedido además del stock de seguridad
SS: Stock de seguridad

Figura 8

15. Revisión Periódica

En algunos casos, los pedidos sólo pueden realizarse periódicamente. Por ejemplo,
el vendedor de una compañía proveedora puede visitar una tienda de ropa el primer
 19
GERENCIA DE OPERACIONES

lunes de cada mes, siendo éste el momento de pasar un pedido. El sistema de período
fijo de pedido facilita la organización del departamento de compras, permitiendo al
comprador agrupar algunos pedidos. Suele aplicarse a productos de poco valor, poca
rotación y/o bajo riesgo de obsolescencia.

El resultado de una política de revisión periódica será generalmente un incremento

en los stocks, alejándose de la situación de la solución de coste óptima. Sin embargo,
esta variación en coste puede ser compensada por una simplificación en los
procedimientos de compra.

Supóngase que el plazo de entrega es L días, que los pedidos deben ser efectuados
cada R períodos (Ciclo de revisión), y que la tasa de consumo del almacén es
constante (C). Lo primero que se determina es el nivel de stock S que debe cubrir el
periodo de revisión y el tiempo de entrega del periodo siguiente.

Luego:

S= C (R+L)

Posteriormente, en cada ciclo de revisión hay que tomar dos decisiones: primera, si debe
efectuarse un pedido, y segunda, en caso de que la decisión anterior sea positiva, qué cantidad
solicitar.
S
R: Periodo de Revisión
L: Tiempo de suministro
S: Stock máximo
C SS: Stock de seguridad
Q Q: Cantidad a pedir al final de cada ciclo
I: Stock en mano al final del ciclo
C: Tasa de consumo del almacén

Q=S–I
I S= C ( R+L)

SS

R L

Figura 9

Supóngase que al iniciar un ciclo de revisión el nivel de stock es I. ¿debe lanzarse un pedido?
 20
GERENCIA DE OPERACIONES

Si no se lanza ningún pedido la próxima oportunidad para lanzar uno será al principio del
próximo período de revisión (después de R días), y entonces aún se tardarán L días en recibir
el pedido. Así si el stock actual es suficiente para cubrir las demandas durante el periodo de
revisión y el plazo de entrega, podemos evitar hacer un pedido ahora y esperar hasta el próximo
ciclo de revisión. Sin embargo, si el nivel de stock es menor que la demanda durante el periodo
de revisión y el plazo de entrega, debe lanzarse un pedido para evitar una rotura de stock. Así
pues, el punto de pedido se calcula como la demanda durante el periodo de revisión y el plazo
de entrega.

Si finalmente se decide lanzar un pedido ahora habrá que determinar cuántas unidades solicitar.
El mínimo corresponderá a la cantidad para cubrir la demanda hasta el fin del periodo de
revisión y el plazo de entrega, es decir, para asegurar que:

I + Q = [demanda durante R] + [demanda durante L]

Donde:
R: Periodo de Revisión
L: Tiempo de suministro
Q: Cantidad a pedir al final de cada
ciclo I: Stock en mano al final del
ciclo

De aquí se puede deducir que la cantidad mínima a pedir será:

Q = [demanda durante R] + [demanda durante L] - I

Ejemplo:

Supongamos que un restaurante sólo puede lanzar pedidos de botellas de vino cada 30 días a su
proveedor habitual y el plazo de entrega es de 7 días. La tasa de consumo del restaurante es de
6 botellas por día y a final de mes quedan 48 botellas. Decidir si debe hacerse un pedido y por
cuánta cantidad.

Tenemos: I = 48 botellas

C= 6 botellas /día
 21
GERENCIA DE OPERACIONES

R = 28 días

L = 7 días

Como el stock en mano (I = 48 botellas) es inferior al consumo de botellas durante el

periodo de revisión (R) y el plazo de entrega (L). Es decir,
I < C (R + L)
48 < 6 (28 + 7)

Entonces realizaremos un pedido por la cantidad:

Q = [demanda durante R] + [demanda durante L] - I

Q = C R + C L –I = 6*28 + 6*7 – 48 = 162 botellas

16. La Importancia de la Agregación de la Demanda

Como hemos visto, el nivel de stock no crece proporcionalmente al nivel de la demanda sino
con la raíz cuadrada de la misma (ver formula del lote económico). Veamos un ejemplo que
puede deducirse de la fórmula del Lote Económico:

DEMANDA LOTE ECONÓMICO

D
2𝐸𝐷
𝑄=√
𝐴

2D 2𝐸(2𝐷)
Q´ = √ = Q √2 =1,4 Q
𝐴
 22
GERENCIA DE OPERACIONES

Es decir, cuando la demanda se dobla, el Lote Económico no. Así, un incremento del 100% en
la demanda no significa que los stocks deban doblarse. Vemos que en este caso el stock sólo se
incrementa un 40%. De hecho, parte del incremento se compensa con incremento en el tamaño
del pedido, y parte pasando pedidos más frecuentemente. Esto es así porque el stock es
proporcional a la raíz cuadrada de la demanda (D). Esto tiene una implicación muy importante
para la gestión de almacenes. Ya que si soy capaz de consolidar dos o más almacenes en un único
almacén que dé servicio a la demanda agregada reduciré sensiblemente el nivel necesario del
stock.

Cuando agrego la demanda disminuye el nivel de stock necesario para un nivel de demanda
determinado en comparación con la misma demanda desagregada.

Cuando desagrego la demanda sucede el fenómeno inverso, es decir, que el stock necesario para
cada demanda desagregada es mayor que la parte proporcional a la demanda agregada. Dicho
esto es importante tener en consideración que un stock es el conjunto de mercancías con el que
hago frente a una demanda futura incierta. Por esta razón la situación física o geográfica de la
mercancía no determina por sí misma la pertenencia a uno o más stocks.

El mismo resultado se puede obtener en un ejemplo distinto. Si hay dos tiendas independientes
vendiendo D unidades del mismo producto cada una de ellas, tendrán un stock promedio
conjunto de Q unidades (Q/2 cada una). Sin embargo, para satisfacer la misma demanda (2D)
desde una única tienda, tan sólo se precisa un stock promedio de 0,7 Q.

Dos Tiendas Una Tienda

Demanda: D D 2D

Lote Económico: Q Q 1,4 Q

Stock medio: Q/2 + Q/2 = Q 0,7 Q

Figura 10

Esto corresponde a una ventaja competitiva importante de las tiendas grandes si pueden conseguir
 23
GERENCIA DE OPERACIONES

generar suficiente demanda.

Una generalización de este principio permite deducir que la adición de almacenes a una estructura
logística puede tener un impacto significativo sobre los inventarios totales mantenidos en un
sistema. Siendo S el nivel medio de existencias en un único local, n el número de locales y Sn el
nivel de inventarios en n locales, se puede establecer una relación entre Sn y S.

Sn = √n * S

Imaginemos que dos almacenes separados varios kilómetros sirven la misma mercancía a
demandas distintas. Estas mercancías pueden considerarse conceptualmente como dos stocks
distintos si están destinados a hacer frente a demandas separadas e independientes. Esto
significa que nunca un almacén puede destinarse a cubrir la demanda del otro (figura 11). El
stock medio de la suma de los dos almacenes será Q (Q/2 + Q/2).

Figura 11

Ahora supongamos que implantamos un sistema de información que permite conocer la

situación y la demanda de ambos almacenes de forma simultánea. Por ejemplo, a través de una
intranet, y puede mediante un sistema de transporte integrado, usar el stock de una tienda para
cubrir la demanda de otra y viceversa. Podemos concluir que conceptualmente sólo hay un stock
y sólo hay una demanda. Esto es independiente de que lógicamente se use la mercancía más
próxima a la demanda para minimizar el coste de transporte. El stock promedio de los dos
almacenes será 0,7Q. Por lo que se podría reducir el stock medio de ambos almacenes en un
30% (figura 12).
 24
GERENCIA DE OPERACIONES

Figura 12

Esta reflexión es importante para analizar la influencia de las tecnologías de la información en

la gestión de stocks. En la medida en que internet permite tener información agregada de la
mercancía en un conjunto de almacenes “físicos” y de la demanda agregada que estos cubren,
si la distancia física permite que económicamente sea viable, transportar mercancía de uno a
otro para cubrir las respectivas demandas, podemos tratar los almacenes como uno sólo y la
demanda como una sola. El resultado es que disminuye el nivel de stock necesario para dar un
nivel de servicio determinado al mercado.
17. Conclusiones

En conclusión al tema de investigación relacionado con la planeación de la capacidad en el sistema

de conversión encontramos diferentes aspectos que se tienen que evaluar de acuerdo a la
producción.

El sistema de conversión también conocido como sistema de transformación o producción, y en

cuanto a la que se refiera a capacidad del sistema es aquella que considera como el número
máximo de unidades a producir en un tiempo determinado haciendo uso de todos y cada uno de
los recursos disponibles para cumplir con tal objetivo.

En cuanto a la capacidad de producción está considerada en proporción a las instalaciones,

maquinaria, mano de obra, equipo, mobiliario y que tiene resultados en lo referido a unidades de
producción consideradas en una jornada de trabajo que en realidad es lo que demuestra cual es el
alcance que la propia empresa tiene ante un mercado y como tal ante la competencia.

Como es sabida la planeación en general es trazar el camino de acción.

En la planeación se debe considerar algunas etapas como son: Premisas, pronósticos, políticas,
normas y programas con la finalidad de que se cumpla al 100% con el plan.
 25
GERENCIA DE OPERACIONES

Específicamente en la producción se debe pensar en la provisión de materiales y materia prima.

Capacitación constante, mantenimientos programados; preventivos y correctivos, y la información

necesaria para plantear mejores técnicas que optimizan, tanto como recursos como tiempo, para
que la planeación tenga éxito se debe realizar en base a información estadística e histórica,
experiencias y conocimientos de los procesos y el funcionamiento de producción.

El recurso humano es de máxima importancia para englobar una producción exitosa y satisfactoria
por ello concluimos que hay diferentes aspectos que debemos analizar y desarrollar para poder
llevar a cabo el proceso completo de producción

18. Referencias

Cuatrecasas, L., (1998). Gestión Competitiva de Stock y Procesos de producción. Gestión 2000

Heizer, J., Render, B., (2001). Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas (Madrid:
Prentice Hall).

Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., (2000). Administración de Operaciones {Pearson Educación).