Proyecto de Inversión.

Plaza Comercial
C30-06-001

La tarde del mes de diciembre de 2005, el Ingeniero José Cárdenas se encontraba lleno de
nostalgia recordando aquellos momentos en los que solía jugar con sus hermanos en la casa
heredada de sus padres. Hacia ya dos años que había fallecido su madre y no sabía con
certeza que podría hacer con esa casa que se encontraba actualmente desocupada y que lo
llenaba de recuerdos de su infancia y de su adolescencia pero sobre todo de las vivencias
con sus padres. Ahora los tiempos eran otros, sin sus padres y la casa que día a día iba
deteriorándose porque no era habitada, tenía que hacer algo y se preguntaba “¿Qué voy a
hacer con esta casa?, ¿La vendo o bien desarrollo algo en ella? ¿Será rentable algún
proyecto?”

Localización
La casa de los papás del Ing. José Cárdenas se encontraba ubicada en una de las principales
colonias de la ciudad de Culiacán, Sinaloa. Incluso fue la zona en donde se empezaron a
ubicar las personas cuyo nivel socioeconómico era alto (principalmente los niveles A/B y
C+). La colonia tenía varias décadas por lo que la gente que vivía ahí era gente en
promedio de 40 años.

La vivienda tenía aproximadamente 50 años y estaba en una esquina formada por la calle
principal de la ciudad, la avenida Álvaro Obregón y la avenida Ciudades Hermanas. La
avenida Álvaro Obregón dividía a la ciudad en oriente y poniente. Esta avenida era muy
utilizada como vía de acceso para diversas colonias y fraccionamientos que se estaban
desarrollando al sur de la ciudad, también con un nivel socioeconómico alto constituido
principalmente por parejas jóvenes con niños en primaria o adolescentes en secundaria y
preparatoria. Por esa avenida, a un costado de la casa, se ubicaba una plaza con diversas
fuentes de agua desarrollada por el municipio la cual estaba enfrente de la Iglesia “La
Lomita” que por su ubicación y estructura, era un punto de referencia en la ciudad.

El frente de la casa daba hacia otra avenida importante llamada Ciudades Hermanas, la cual
era bastante transitada porque recorría gran parte de poniente al oriente de la ciudad. Contra

Este caso fue escrito por la Profesora Ana Dolores Franco Valdez con el propósito de servir como material
de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de
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Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: Enero 12, 2007

Tecnológico de Monterrey Última revisión: Enero 12, 2007
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esquina se encontraba un edificio de consultorios médicos y enfrente un edificio de

hipotecaria de uno de los principales bancos de México.

El valor de la propiedad según avaluó ascendía a $1,837,613.6 dólares y $956,240.29 del

valor del terreno.

Estudio de mercado
Al no saber que hacer con la propiedad, el Ingeniero Cárdenas contrató a una agencia de
investigación de mercados orientada a consumidores, la cual realizó un estudio de vocación
de la ubicación en la zona de influencia con el propósito de determinar el giro más
adecuado y con mayor demanda de esa ubicación.

Los resultados mostraron que existía un segmento de mercado para cada opción evaluada:
- Segmento de mercado #1. Opinaron que en la ubicación investigada la mejor opción
era la construcción de locales comerciales, ya que consideraban que era necesario
incrementar la oferta de servicio y/o productos en esta zona.

- Segmento de mercado #2. Opinaron que era mejor construir locales para oficinas, ya
que como esta colonia era principalmente residencial, sería más adecuado y más tranquila
esta opción, puesto que generaría menos tráfico si se utilizara para este fin.

- Segmento de mercado #3. Opinaron que la construcción de departamentos o condominios

en la zona eran necesario para satisfacer la demanda potencial que existía.

El mayor porcentaje de mención lo obtuvo el segmento #1.

Se profundizó en este punto y se obtuvo información que mostraba la situación a esa fecha
de la zona en cuanto a la oferta y demanda del giro comercial. Se agruparon los principales
giros comerciales que se podrían ofrecer en el punto investigado.

Una opción era la que se refería al incremento de oferta de restaurantes. Para satisfacer de
manera más efectiva las necesidades de este mercado, se recomendó la construcción de un
Food Court que contara con un área común refrigerada con mesas para los clientes y una
variedad de espacios de renta para los diferentes restaurantes que ofrecieran sus productos
en el lugar. Este concepto sería innovador en la zona, inclusive en la ciudad, y muy
adecuado para el perfil de clientes de la zona.

Otra opción era la de construir locales comerciales independientes que contaran por lo
menos con dos cajones de estacionamiento cada uno y ofrecerlos a las empresas que se
mencionaban en el estudio. Se debía vender la idea a los futuros inquilinos con el respaldo
de los resultados de este estudio, los cuales confirmaban que existía una demanda potencial
para los productos y/o servicios que ofrecían.

Una tercera opción era destinar la ubicación evaluada para la construcción de oficinas. Para
esto era necesario contar con dos cajones de estacionamiento para cada local, e
independizar de alguna manera cada uno de estos, haciéndolas modernas y confortables
para lograr que fueran atractivas para el mercado. De acuerdo con la investigación
realizada, la demanda de esta opción era baja, por lo que se consideró que sería difícil
negociar la renta de estos locales.

2
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Por último, el construir departamentos o condominios en la ubicación evaluada, se

consideró que serían de renta, más que de venta, ya que la tendencia actual del mercado de
nivel medio y superior, era la adquisición de casas o departamentos ubicados en privadas,
con un tamaño mínimo para dos recámaras y su área de estacionamiento. De acuerdo con
los resultados de la investigación, la demanda potencial para este concepto era menor que la
de locales comerciales.

Así mismo, este estudio mencionó la importancia de realizar un análisis financiero para
determinar el retorno de inversión de las opciones que se investigaron y complementarlo
con el estudio de mercado realizado.

Para el Ing. Cárdenas este estudio era bastante válido:

“Contraté a esta agencia de mercados independiente para realizar un estudio de
vocación del lugar y confío plenamente en los resultados del estudio por
considerarlos veraces. Por lo que he decidido destinar la ubicación al sector
comercios. Ahora necesito saber si financieramente este proyecto es rentable.”

Análisis de la Industria
El crecimiento de centros comerciales en México no tenía precedente y reportaba
inversiones de mil 500 millones de dólares en 2004, cifra que lo colocaba a la cabeza de la
región latinoamericana, de acuerdo con el Consejo Internacional de Centros Comerciales
(ICSC por sus siglas en inglés).

El valor de este mercado era estimado en 25 mil 835 millones de pesos y el 45% de
consumo de los mexicanos se estaba efectuando en los llamados retailers. Para 2005, el área
rentable de centros comerciales se estimaba en 64 mil 775 m2.

De acuerdo con un estudio realizado por Entrepreneur.com sobre ciudades emprendedoras,

Culiacán era una de las cinco alternativas para iniciar un negocio propio y también era
sugerida por los expertos como una excelente ubicación para la apertura de negocios
comerciales, sobre todo en las nuevas plazas que se estaban abriendo.

En Culiacán, más del 60 por ciento de la población trabajaba en el sector servicios y

comercio, el resto en partes semejantes en industria y en actividades primarias, que tenían
gran importancia en el estado de Sinaloa. 1

Análisis de la Demanda Empresarial

Considerando las dos opciones de destino de locales comerciales en cuanto a si sería una
plaza cerrada con un área de comida o una plaza abierta con locales independientes, se
decidió realizar un análisis con empresarios de la ciudad con la finalidad de determinar la
preferencia por tipo de formato.

El procedimiento fue recopilar información de los empresarios detallistas de la localidad

sobre el interés de arrendar un local en dicho centro comercial.

1
http://72.14.207.104/search?q=cache:ccyhl3m73r0J:www.soyentrepreneur.com/pagina.hts%3FN%3D14983
+Crecimiento+centros+comerciales+Culiac%C3%A1n&hl=es&gl=mx&ct=clnk&cd=1
3
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Para recopilar la información se desarrolló una encuesta, la cual permitió recopilar

información útil tanto de manera cuantitativa como cualitativa. La muestra estuvo
constituida por 57 comercios detallistas en la ciudad, entre los que se encontraron agencias
de viajes, bancos, boutiques, estudios fotográficos, farmacias, joyerías, laboratorios,
librerías, telecomunicaciones, tiendas celulares, entre otros.

El estudio tuvo como objetivo determinar si la esquina de Avenida Álvaro Obregón y

Ciudades Hermanas era un punto estratégico para la ubicación de locales comerciales, y de
serlo cual sería el mejor formato para los locales. Se aplicó una encuesta a empresarios
cuya compañía era líder o sublíder en la región en cada una de las categorías antes
mencionadas.

Los resultados indicaron que en general los empresarios encuestados consideraron a la

esquina formada por Álvaro Obregón y Ciudades Hermanas como punto estratégico para
ubicar locales comerciales. La figura 1.1 del anexo 1 muestra como el 70% de los
empresarios encuestados opinaron que la esquina si era un buen punto comercial.

El 44% opinó que el mejor formato era el plaza abierta y el 11% opinó que era mejor la
plaza comercial cerrada y el 45% de las empresas eran indiferentes a cualquiera de estos
formatos.

Los que preferían el formato Plaza abierta “L” le daban una mejor puntuación a la
ubicación, estaban más interesados en rentar un local que los de la plaza, aunque el precio
por metro cuadrado fue menor. Otro dato muy importante fue que aunque la plaza cerrada
recibió un 11% las personas que lo preferían, realmente no estaban interesadas en rentar un
local ni en planta alta ni en planta baja.

El 47% de las empresas encuestadas ya estaban en la zona y presentaron precios de renta de

referencia de $156 por m2 en planta baja y de $110 en planta alta.

Al dividir la muestra en las empresas interesadas y las no interesados, se obtuvieron los

resultados mostrados en la figura 1.3 del anexo 1, la cual muestra que el 55% de los
empresarios entrevistados estaban interesados en rentar un local comercial.

La mejor opción para ellos fue la plaza abierta incluso ninguno de los interesados le da una
calificación baja en cambio los que prefieren la plaza abierta si le daban una calificación
baja a la plaza cerrada.

El promedio por metro cuadrado en planta baja fue de $134 y en planta alta de $80. Aunque
existían empresas que estaban dispuestas a pagar una renta más elevada de hasta $300.

Análisis de la Oferta o Competencia

De acuerdo al estudio realizado se determinó que en la zona de competencia del proyecto se
encontraban los siguientes centros comerciales:

Galerías San Miguel

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Plaza Cerrada con dos tiendas anclas: Sears y Mercados Zaragoza (Supermercados MZ).
Además contaba con un restaurante perteneciente a la cadena nacional restaurantera VIP´s,
el cual tenía entrada tanto por dentro de la plaza como por fuera. En construcción se
encontraban varias salas de una cadena de cines. Las tiendas que predominaban eran del
giro de venta de ropa, accesorios y calzado, tanto para mujer como para hombre. Se
encontraba localizada aproximadamente a 2 minutos (en automóvil) del punto comercial
analizado.

A partir de la apertura de la plaza comercial Forum (ubicada en el desarrollo tres ríos

aproximadamente a 20 minutos de distancia) la popularidad de Galerías San Miguel
empezó a disminuir teniendo graves problemas de flujo de clientes.

El costo de renta por m2 era de aproximadamente $180 mensuales, de los cuales el 80% era
de renta y el 20% de mantenimiento.

Plaza abierta
En cuanto a Plaza abierta dentro del área comercial de la empresa se localizaban los
siguientes:
1. WalMart 87: Esta plaza tenía un buen tráfico vehicular, tenía a un
supermercado muy importante como tienda ancla, no había tiendas conocidas en
ellas a excepción de Walmart, era una plaza relativamente nueva, lo que
ocasionaba que estuviera en muy buenas condiciones, contaba con un amplio
estacionamiento, su área de comida era amplia y contaba con varios
establecimientos conocidos. Se ubicaba a cinco minutos del punto comercial de
referencia.
2. Plaza La Lomita: Esta plaza realmente no tenía un nombre comercial, estaba
orientada hacia la comida ya que contaba con tres tiendas anclas que eran
SuperSalads, Burger King y Sushito. La afluencia vehicular era excelente ya que
se ubicaba en una avenida con mucho tráfico puesto que existía una universidad
con una población estudiantil grande y además que era de acceso a varias
colonias.
La principal desventaja era el estacionamiento, el cual era reducido. Así mismo,
había tiendas cuya fachada se encontraba parcialmente obstruida por las tiendas
anclas. Se localizaba a menos de dos minutos del punto comercial estudiado.

Alternativas
Después de realizar el estudio de mercado correspondiente, habiendo pasado seis meses, a
finales de Junio, el Ing. Cárdenas se encontraba analizando cuatro alternativas de inversión.

Plaza Cerrada: Tenía un área comercial rentable en la parte baja de 698.65 m2 y en la parte
alta de 427 m2. Además, un área común para mesas del área de comida (food court) de 305
m2, esto implicará mantener esa área refrigerada. Esta opción presentaba 31 cajones de
estacionamiento. Ver plano en anexo.

Para el Ingeniero Cárdenas esta era una gran opción: “Considero que el poder utilizar la
estructura actual de la casa permitirá conservar algunas cosas intactas como el piso mármol,
la ventanería y algunas plantas”.

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Plaza Abierta: Para esta plaza se estaba considerando un formato de L con locales en la
parte sur-poniente del terreno y con cajones de estacionamiento en la parte de enfrente del
terreno. Para esto había tres opciones:

1. Plaza Abierta con 18 locales: Involucraba un área rentable de 598 m2 tanto

en planta alta como baja, lo que daba un total de 1196 m2 de renta y
consideraba 45 cajones de estacionamiento. Para el Ing. Cárdenas esta
opción era difícil de tomar puesto que implicaría tumbar por completo la
casa.
2. Plaza Abierta sin construir una parte del terreno: Implicaba un área rentable
de 616 metros cuadrados en planta baja y 778 metros cuadrados en planta
alta que daba un total de 1,394 metros cuadrados con 36 cajones de
estacionamiento.
3. Plaza Abierta completa: Constituía prácticamente la opción dos con la única
diferencia que se agregarían dos locales más en planta baja y dos en alta y se
disminuiría el número de cajones de estacionamiento. Involucraba un área
rentable de 718 m2 en cada planta, lo que representaba un total de 1,436 m2
rentables distribuidos en 22 locales y 36 cajones de estacionamiento.

Esta propiedad presentaba un valor de avalúo de $20,950,450, de los cuales $10,902,000

sería el valor del terreno y el resto de la construcción. 2

El Ing. Cárdenas solicitó al Arq. Valenzuela los presupuestos de los costos de construcción
de las cuatro opciones. Analizando las diferentes opciones y considerando los diferentes
rubros de costos, la plaza cerrada tenía un costo de $3,300,000 con 1,125.65 m2 rentables
(incluido el valor del aparato del aire acondicionado por $416,000), la plaza abierta con 18
locales tenía un costo de $4,620,000 con 1,195 m2 rentables, la plaza abierta sin construir
presentó una presupuestación de $3,400,000 con 1,394 m2 a rentar y por último, la plaza
abierta completa mostró una inversión por construcción de $5,460,000 con 1,146 m2 a
rentar.

La plaza abierta completa era la opción más cara porque se debía tumbar toda la casa, lo
cual implicaba altos costos; además, era la opción con mayor área rentable. La plaza
cerrada era la opción más económica puesto que se aprovechaba casi toda la construcción
de la casa original. Para el Ing. Cárdenas, esta era la opción más atractiva por la baja
inversión inicial en comparación con las tres alternativas de plaza abierta y con la ventaja
que se mantendrían intactos algunos detalles de la casa que para él eran muy importantes
por los recuerdos que envolvían, como eran el piso de mármol y algunas paredes forradas
de madera fina.

La inflación a considerarse será de 3.33% reportada para el 2005 de acuerdo al información

divulgada por el Banco Nacional de México. 3

De acuerdo a los datos de construcción de las plazas y a la ubicación de cada local

comercial se determinaron los ingresos. Aquellos locales en esquina y que colindaban con
2
De acuerdo al tipo de cambio del 30 de junio de 2006, fecha del avalúo, el valor de la propiedad ascendía a
$1,837,613.6 dólares y $956,240.29 del valor del terreno.
http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/asistencia_contribuyente/informacion_frecuente/tipo_cambio/
3
http://www.banamex.com.mx/esp/finanzas/index.html. Condiserando inflación 2005 y proyectada para
2007.
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las avenidas principales tenían un mayor costo de renta por m2. Los locales en la planta alta
tenían una renta menor puesto que la conveniencia es muy importante al momento de que el
consumidor elija el lugar para realizar sus compras, por lo que este considera que el tener
que subir escaleras para llegar a un negocio reduce la conveniencia y por lo tanto, debía ser
más barato.

Los ingresos por m2 se determinaron con base en la investigación realizada con los
empresarios, la competencia y dueños de locales de cada tipo de formato. La plaza cerrada
tuvo una proyección de ingreso anual por $230,500 para el primer año. La plaza abierta con
18 locales de $209,000, la plaza abierta sin construir total reflejó un ingreso de $235,100 y
la plaza completa de $258,000.

La plaza completa generó un mayor ingreso puesto que presentaba una mayor área de renta
como se estableció anteriormente. Aunque la plaza cerrada tuvo menos m2 de renta, se
contempló que el food court, el área refrigerada y la imagen de la misma contribuyó a
contemplar la posibilidad de rentar el m2 más caro.

Los gastos a considerar para los cuatro formatos fueron gastos por electricidad, agua,
sueldo del personal de limpieza, sueldo de personal de vigilancia (únicamente en el caso de
plaza cerrada), gasto por consumo de materiales de limpieza, depreciación del aire
acondicionado (únicamente para plaza cerrada) y depreciación de la construcción.

Los ingresos por renta eran más altos en la plaza completa abierta por la mayor extensión
de área rentable mientras que los ingresos más bajos eran en la alternativa de únicamente
18 locales. Los gastos operativos eran mayores en la plaza cerrada principalmente por el
mantenimiento de la misma, la vigilancia y la limpieza que se requiere principalmente por
los baños comunes, el área común de comida y el mantenimiento del aire acondicionado.
Para los activos fijos se consideraron los porcentajes de depreciación fiscal de acuerdo a la
Ley del Impuesto sobre la Renta. (ISR).

Los gastos operativos, sin incluir depreciación, se consideraron en $397,700 para la plaza
cerrada y de $38,200 para las plazas abiertas. Se consideró que el gasto por mantenimiento
tendría un incremento de $2,000 en el segundo año principalmente por el tiempo del equipo
y edificio, este se contempló que se mantendría gastándose de igual manera para los
siguientes 5 años. Estos gastos se incrementarían anualmente por cuestiones de inflación.

Los gastos para la plaza cerrada eran significativamente mayores puesto que involucraba
más gastos operativos que el empresario debía de asumir y los gastos más bajos eran los de
la plaza dejando sin construir un aparte del terreno, esto se debía principalmente al gasto
por depreciación que como la inversión era menor, el gasto de desgaste a diferir era menor
en esta alternativa.

El financiamiento de la plaza comercial se contempló con un préstamo bancario. Los gastos

financieros, como se especificó anteriormente, se determinó de acuerdo a la TIIE (Tasa de
Interés interbancaria de equilibrio) más 3.5; al día último de Junio de 2006, la TIIE
presentó un valor de 7.33%. Los intereses se calcularon sobre saldos insolutos, realizando
una tabla de amortización considerando el periodo de pago de 7 años, la cual se presenta en
el anexo 2. El gasto por comisión de apertura del préstamo del 1% fue diferido durante el
tiempo del préstamo que en este caso sería de siete años. El gasto por comisión se
considero dentro del préstamo a solicitar.
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Se consideró una tasa de impuestos sobre la renta (ISR) del 35% por no determinarse a la
fecha el tipo de régimen fiscal que tendrá la empresa y por cuestiones de consistencia y
comparabilidad anual.

Se determinó que los ingresos, los gastos operativos (a excepción de las depreciaciones y la
amortización del 1% de comisión por la apertura del crédito) y los gastos financieros eran
transacciones en efectivo. El abono anual al capital se muestra en la anexo 3.

El valor de rescate al finalizar el periodo de estudio sería de $17,743,774 para la plaza

cerrada, de $18,775,949 para la abierta con 18 locales, de $20,779,320 para la abierta sin
construir totalmente y de $23,135,731 para la abierta completa.

El costo de oportunidad del dinero esta representado por una tasa fija que daría el dinero
propio al invertirlo en el banco, el cual a la fecha es de 7.78%. De acuerdo a un experto en
bienes raíces, si la casa era rentada como tal para casa habitación, la estimación de la renta
mensual sería de aproximadamente $16,000.00

El análisis de esta información requería que el Ing. Cárdenas contratase a un experto que le
indicará cual era el mejor destino financiero de la inversión que tenía en sus manos, que
para él más que un negocio económico significaba la nostalgia de años de su infancia que
se encontraban en cada rincón de esa vieja casa. Ahora, era el momento de determinar que
decisión tomar.

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Anexo 1. Resultados de Estudio de Mercado-Empresario

¿Es un lugar estratégico?

4% 7%

1
19% 42%
2
3
4
5

28%

Fig. 1.1 La esquina es un punto comercial estratégico

Escala Likert: 1 de acuerdo y 5 desacuedo

Plaza
11%
6 empresas Strip Center “L”
44%
25 empresas
45%
Indiferentes
26 empresas

Fig. 1.2 Proporción por preferencia de formato

No Interesadas
26%
15 Empresas

55% Interesadas
19% 31 Empresas
11 Empresas

Indiferentes

Fig. 1.3 Distribución por interés en renta

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Anexo 2. Gastos financieros anuales por formato

Plaza Abierta
Periodo Plaza Cerrada 18 locales Sin construir Completa
Año 1 $344,621 $482,396 $355,014 $570,138
Año 2 $306,396 $428,708 $315,513 $506,767
Año 3 $263,819 $368,908 $271,515 $436,182
Año 4 $216,395 $302,301 $222,508 $357,561
Año 5 $163,572 $228,111 $167,922 $269,990
Año 6 $104,736 $145,475 $107,122 $172,450
Año 7 $39,202 $53,432 $39,401 $63,807

Anexo 3. Pago fijo anual del préstamo para cada formato.

Plaza Abierta
Periodo Plaza Cerrada 18 locales Sin construir Completa
Año 1 335778.9385 471604.186 346986.107 556662.369
Año 2 374004.2792 525291.981 386487.281 620033.255
Año 3 416581.2231 585091.637 430485.3 690618.333
Año 4 464005.16 651698.933 479492.088 769238.871
Año 5 516827.8755 725888.857 534077.847 856809.635
Año 6 575663.9709 808524.62 594877.693 954349.523
Año 7 650138.4093 898098.867 661593.891 1066887.82

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