Estrategia de Producción PDF

ESTRATEGIA DE
PRODUCCIÓN/OPERACIONES
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: MARCO GENERAL
DE LA ESTRAGIA DE P/O
“La estrategia empresarial contiene los

propósitos fundamentales y los objetivos a
largo plazo de la firma, así como los cursos
de acción y los recursos necesarios para
alcanzarlos de tal forma que se defina la
posición competitiva como respuesta a la
clase de negocio en que la firma esta o
quiere estar y a la clase de organización que
quiere ser”
(Dominguez Machuca, 1995)
CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
(Hayes & Wheelwright, 1984)
1. Contiene actividades y decisiones a largo

plazo.
2. Contiene actividades y decisiones de alto
impacto en la supervivencia empresarial.
3. Establece una estrecha escala de objetivos
priorizados y subordina todo a ello.
4. Gobierna las acciones de todas las áreas
funcionales de manera integrada.
5. Es el marco de acción de las decisiones y
actividades del nivel táctico-operativo.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS INTERNO ACTUAL

ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS INTERNO ACTUAL
General Específico Productos Instalaciones
Política Mercado Mercados Competitividad
Competencia Procesos Finanzas
Economía Dirección
Tecnología
Oportunidades DIAGNÓSTICO Fortalezas

Fortalezas
Oportunidades DIAGNÓSTICO Debilidades
y amenazas SITUACIÓN ACTUAL Debilidades
y amenazas SITUACIÓN ACTUAL
DESARROLLODE
DESARROLLO DEOBJETIVOS
OBJETIVOSAALARGOLARGOPLAZO
PLAZO
Establecimientode
Establecimiento deprioridades
prioridadescompetitivas
competitivas
DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
DE ESTRATEGIAS
DE ESTRATEGIAS
Productos Penetración de mercado
Servicios Cobertura
Precio I+D
Calidad Inversiones
Procesos
ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Fuente: Dominguez Machuca (1995)

DEL PLAN ESTRATÉGICO AL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
PLAN INVESTIGACIÓN
PLAN INVESTIGACIÓN
COMERCIAL DE
COMERCIAL DE
O MERCADOS
O MERCADOS
B
B
J
J PLAN PLAN
E PLAN PLAN
E FINANCIERO ESTRATÉGICO
T FINANCIERO ESTRATÉGICO
T
I
I
V
V
O
O
S
S PLANDE
DE
PLAN OTRAS
OTRAS
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN FUENTES
FUENTES
AALARGO
LARGOPLAZO
PLAZO DEDEMANDA
DE DEMANDA
RECURSOS PLAN
RECURSOS PLAN
DISPONIBLES AGREGADO
DISPONIBLES AGREGADO
Capacidad DE PRODUCCIÓN
Capacidad DE PRODUCCIÓN
Instalaciones
Instalaciones
Mano de obra
Mano de obra
PROGRAMA
PROGRAMA
MAESTRODE
MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN CARTERADE
CARTERA DE
PEDIDOSDE
PEDIDOS DE
Planificación y control CLIENTES
CLIENTES
de la producción
ESTRATEGIA DE P/O: CONCEPTO
PLAN A LARGO PLAZO PARA EL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN/OPERACIONES, EN EL QUE SE
RECOGEN LOS OBJETIVOS A LOGRAR Y LOS
CURSOS DE ACCIÓN, ASÍ COMO LA ASIGNACIÓN
DE RECURSOS A LOS DIFERENTES PRODUCTOS Y
FUNCIONES. TODO ELLO ALIENADO CON LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y ENMARCANDO LAS
DECISIONES TACTICO-OPERATIVAS DEL SISTEMA
Fuente: Adaptada de Domínguez Machuca (1995)

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA DE P/O
• Contiene los objetivos a largo plazo del sistema de P/O

alineados con los objetivos de la empresa.
• Contiene los cursos generales de acción (estrategias)
del sistema de P/O que contribuyen a la estrategia
empresarial.
• Contiene la distribución de recursos entre los diferentes
productos y funciones.
• Resultados de largo plazo a partir de un conjunto de
decisiones secuenciales encadenadas.
• Impacto significativo en la supervivencia de la empresa.
PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE P/O:
ENFOQUE JERÁRQUICO O TOP-DOWN
AMBIENTE
Estrategia Corporativa
Estrategia Competitiva de la Unidad de Negocio
Formulación de la Estrategia Funcional
Manufactura Otras áreas funcionales
Implementación
Capacidades
Servicio-Producto Fortalecido
Medidas de la Actuación Interna
Fuente: Leong, Snyder & Ward (1990) ACTUACIÓN EN EL MERCADO

PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE P/O:
ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS
FACTORES INDUSTRIALES
1. SITUACIÓN 5. ECONÓMICOS 6. DESARROLLOS

1. SITUACIÓN 5. ECONÓMICOS 6. DESARROLLOS
COMPETITIVA
COMPETITIVA TECNOLÓGICOS
TECNOLÓGICOS
• Número • Estructura de costos • Procesos
• Número • Estructura de costos • Procesos
• Clase • Infraestructura industrial • Equipos
• Clase • Infraestructura industrial • Equipos
• Recursos • Flexibilización • Productos
• Recursos • Flexibilización • Productos
• Naturaleza • Tendencias • Materiales
• Naturaleza • Tendencias • Materiales
• Tendencias • Información
• Tendencias • Información
4. PRIORIDADES
4. PRIORIDADES
3. ESTRATEGIA COMPETITIVAS
3. ESTRATEGIA COMPETITIVAS 8. DECISIONES
DE LA COMPAÑÍA PARA LA FUNCIÓN 8. DECISIONES
DE LA COMPAÑÍA PARA LA FUNCIÓN ESTRATÉGICAS
DE OPERACIONES ESTRATÉGICAS
DE OPERACIONES PARA OPERACIONES
• Costo PARA OPERACIONES
• Costo
• Calidad
• Calidad • Portafolio de productos
2. CAPACIDADES • Velocidad • Portafolio de productos
2. CAPACIDADES • Velocidad • Estrategia de procesos
DE LA EMPRESA • Flexibilidad • Estrategia de procesos
DE LA EMPRESA • Flexibilidad • Estrategia de tecnología
• Habilidades • Servicio • Estrategia de tecnología
• Habilidades • Servicio • Estrategia de capacidad
•Recursos • Estrategia de capacidad
•Recursos • Estrategia de localización
•Objetivos • Estrategia de localización
•Objetivos • Estrategia de Instalaciones
•Productos • Estrategia de Instalaciones
•Productos 7. EVALUACIÓN DE
•Tecnologías 7. EVALUACIÓN DE
•Tecnologías CAPACIDADES
•Procesos CAPACIDADES
•Procesos
•Experiencia técnica
•Experiencia técnica
9. ACTUACIÓN EN EL NIVEL TÁCTICO -OPERATIVO
9. ACTUACIÓN EN EL NIVEL TÁCTICO -OPERATIVO
DE LA EMPRESA
DE LA EMPRESA
10. RESULTADOS COMPETITIVOS

10. RESULTADOS COMPETITIVOS
CONTENIDO DE LA
ESTRATEGIA DE P/O
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DENEGOCIO
DE NEGOCIO
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DEP/O
DE P/O
PRIORIDADES DECISIONES
DECISIONES
PRIORIDADES ESTRATEGICAS
COMPETITIVAS
COMPETITIVAS ESTRATEGICAS
ELEMENTOS EN LA ESTRATÉGIA DE FABRICACIÓN
PRIORIDADES SISTEMAS DE PALANCAS DE

COMPETITIVAS PRODUCCIÓN FABRICACIÓN
ANALISIS COMPETITIVO
Selección del mejor sistema
de producción
NIVEL DE CAPACIDAD
DE FABRICACIÓN
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
DESARROLLO DEL
PLAN DE IMPLANTACIÓN
INTEGRACIÓN DE LA E.P/O
A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
PRIORIDADES
COMPETITIVAS
Las prioridades competitivas representan el
conjunto de variables que la función de
producción/operaciones debe hacer sobresalir a
niveles fuera del alcance de los competidores
en sintonía con los intereses de los clientes.
Las prioridades competitivas son la respuesta

del sistema de P/O a la estrategia empresarial.
PRIORIDADES COMPETITIVAS
DISMENSIÓN EXTERNA E INTERNA
EXTERIOR DE
INTERIOR DE LA
LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
COSTO
CALIDAD
PLAZO DE ENTREGA
CAPACIDADES FLEXIBILIDAD DESEMPEÑO
DE FABRICACIÓN SERVICIO COMPETITIVO
RENDIMIENTO DE PRODUCTO
INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL
UNA ACLARACIÓN TERMINOLÓGICA
PRIORIDADES COMPETITIVAS =
1. Misiones de fabricación.
2. Objetivos de producción
3. Outputs de fabricación
4. Dimensiones de competencia.
1. REDUCCIÓN DE COSTOS = AUMENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
A través de…..
1. Eliminación de desperdicios de materiales: eficiencia
en el diseño y los métodos de trabajo. Rediseño de
productos.
2. Mejoramiento de la eficiencia del proceso:
balanceamiento de recursos, ingeniería de métodos,
adecuada planeación.
3. Mejoramiento del uso del espacio: planeamiento de
instalaciones.
4. Reducción de consumos de energía: procesos limpios,
mantenimiento predictivo.
5. Reducción de inventarios: eficiencia logística,
balanceamiento de flujos.
PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA, EFICACACIA,
EFECTIVIDAD
• PRODUCTIVIDAD: PRODUCTOS/INSUMOS.
• EFICACIA: HACER LA ACTIVIDAD CORRECTA.
• EFICIENTE: HACER LA ACTIVIDAD CON EL MÍNIMO

DE RECURSOS.
• EFECTIVO: EFICAZ+EFICIENTE: HACER LA

ACTIVIDAD CORRECTA CON EL MÍNIMO DE
RECURSOS.
TRES ESTRATEGIAS PARA EL AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
P = PRODUCTOS / INSUMOS
1. PRODUCIR Y VENDER MÁS CON LOS

MISMOS INSUMOS.
2. PRODUCIR Y VENDER LO MISMO

PERO CON MENOS INSUMOS
3. PRODUCIR Y VENDER MÁS CON

MENOS INSUMOS
ALGUNAS DIMENSIONES DEL COSTO
• Costo de mano de obra.

• Costo de materiales.
• Costo de energía.
• Costo de mantenimiento.
• Costo de transporte.
• Costo de inventarios.
• Costo de instalaciones.
• Etc
2. AUMENTO DE LA CALIDAD
La calidad se mejora con:

1. Mejoramiento de procesos: SPC, Kaizen.
2. Mejoramiento de condiciones de trabajo.
3. Diseño de productos y servicios orientados al
cliente (AV, QFD) .Mejor rendimiento.
4. Capacitación y motivación del empleado.
5. Mejor selección de proveedores y de
materiales.
ALGUNAS DIMENSIONES DE LA
CALIDAD
• Calidad de concepción: deseos del cliente
vs. Diseño del producto.
• Calidad de Concordancia: lo que exige el

diseño vs. El producto final fabricado.
• Calidad de producto: deseos del cliente

vs. Características del producto entregado
al cliente.
3. REDUCIR EL PLAZO
La clave: Reducción de ciclos de abastecimiento-

fabricación-entrega: Logística integrada.
• Mejoramiento de los sistemas de información.
• Ingeniería Concurrente.
• Mejores relaciones con proveedores.
• Política adecuada de inventarios.
• Mejora de métodos y estandarización de procesos
hasta donde sea posible.
• Preautomatización.
• Entrenamiento, equipos autónomos.
• Selección de sistemas adecuados de transporte.
ELCAMINO
EL CAMINOHACIA
HACIALA
LALOGÍSTICA
LOGÍSTICAINTEGRADA
INTEGRADA
Estadio 1: Integración nula
Compras Control
materiales Producción Ventas Distribución
Estadio 2: Integración funcional
Gestión Gestión Distribución

materiales Producción
Estadio 3: Integración interna
Gestión Gestión
Producción Distribución
materiales
Estadio 4: Integración externa
Cadena de
Proveedores producción Distribución
interna
COMPONENTES DEL
COMPONENTES DEL
CICLO DE
CICLO DE PEDIDO
PEDIDO
ALMACEN
Pedido
CLIENTE FABRICA
TIEMPO TOTAL DE CICLO DE PEDIDO

TRANSMISION TRATAMIENTO ADQUISICION DE TIEMPODE
STOCK ADICIONAL ENTREGA
DISTRIBUCIÓNDE
DISTRIBUCIÓN DEPROBABILIDAD
PROBABILIDADDEL
DELTIEMPO
TIEMPOTOTAL
TOTAL
DELCICLO
DEL CICLODE
DEPEDIDO
PEDIDOCUANDO
CUANDOHAY
HAYROTURA
ROTURADE
DESTOCK
STOCK
Tiempo de ciclo cuando

hay stock en bodega
Tiempo de ciclo cuando hay que

fabricar por que no hay stock
COMPONENTES DEL PLAZO
FABRICACIÓN
TIEMPO DE ENTREGA DE MANUFACTURA (TEM)
TEM = S +R+W+M+Q
S : Tiempo de preparación
R : Tiempo de la operación
W: Tiempo de espera
M : Tiempo de movimiento
Q : Tiempo de cola
ALGUNAS DIMENSIONES DEL PLAZO
1. Plazo de entrega del pedido.

2. Fiabilidad en la entrega.
3. Velocidad de respuesta a los
requerimientos del cliente.
4. Velocidad del sistema de información.
4. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD
• Aumento de la variedad de productos y

servicios.
• Aumento de la cobertura de horarios y atención.
(capacidad).
• Fabricación a la medida.
• Capacidad para fabricar lotes pequeños de
productos poco frecuentes.
• Mano de obra polivalente.
• Capacidad para cambiar los programas de
producción sin mayor traumatísmo.
ALGUNAS DIMENSIONES
ALGUNAS DIMENSIONES DE
DE FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
• Flexibilidad de la maquinaria.
• Flexibilidad en el diseño.
• Flexibilidad en el proceso.
• Flexibilidad en los programas.
• Flexibilidad en el tamaño de lotes.
• Flexibilidad en la mano de obra.
• Flexibilidad en los horarios.
• Flexibilidad en los materiales.
• Flexibilidad en la rutas, almacenaje y otras
operaciones.
• Etc…..
5. AUMENTO DEL SERVICIO
• El servicio es un elemento generador de

ventaja competitiva vía diferenciación.
• El servicio aumenta la percepción de valor
para el cliente.
• El servicio aumenta la percepción de
calidad por parte del cliente.
• Hoy en dia el servicio es más que una
ventaja, una premisa competitiva.
ACTIVIDADES DEL SERVICIO EN LA ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
1. Actividades encaminadas a satisfacer las

necesidades de los clientes.
2. Actividades que persiguen informar al
cliente.
3. Actividades que persiguen la reducción
de riesgos para el cliente.
4. Actividades orientadas a facilitar la
acción de compra.
5. Las relativas al trato con el cliente.
ELEMENTOSDEL
ELEMENTOS DELSERVICIO
SERVICIOAL
ALCLIENTE
CLIENTE
ANTES
ANTESDE DELALATRANSACCIÓN
TRANSACCIÓN DESPUÉSDE DELA LA
DESPUÉS
•Enunciado
•Enunciado de lapolítica
de la políticade
de TRANSACCIÓN
DURANTE TRANSACCIÓN
servicio.
servicio. DURANTELA LA •Instalación,garantía,
•Instalación, garantía,repuestos
repuestos
•Publicación TRANSACCIÓN
•Publicaciónde delalapolítica
políticaalal TRANSACCIÓN
•Niveles yy modificaciones.
modificaciones.
cliente.
cliente. •Nivelesdedestock.
stock. •Seguimientodel
•Seguimiento delproducto.
producto.
•La •Capacidad
•Capacidad paraatender
para
•Laestructura
estructuradedelala pedidos atrasados
atender •Reclamosdel
•Reclamos delcliente.
cliente.
organización.
organización. pedidos atrasados •Empaquetadodel delproducto.
producto.
•Elementos •Empaquetado
•Flexibilización
•Flexibilizacióndel
delsistema.
sistema. •Elementosdel delciclo
ciclode
de •Sustitucióntemporal
•Sustitución temporaldurante
durantelas
las
•Servicios técnicos pedido.
pedido. reparaciones.
•Servicios técnicos •El reparaciones.
•Eltiempo.
tiempo.
•Los
•Losenvíos.
envíos.
•La
•La precisióndel
precisión delsistema
sistema
•La conveniencia
•La conveniencia dede
pedidos.
pedidos.
•Productos
•Productossustitutos
sustitutos Fuente: Ballou (1999)
6. ASPECTOS RELACIONADOS CON LA INNOVACIÓN
Innovación: capacidad para crear e introducir

eficazmente nuevos productos y procesos y
de hacer cambio de diseño en los productos
existentes. Lo cual implica:
• Hacer frente a cambios rápidos de

ingeniería.
• Arranques rápidos de producción.
• Desarrollo de nuevos procesos.
7. ASPECTOS RELACIONADOS CON LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
FACTORES:
IMPACTOS
Actitudes de los consumidores.
Ambiental
Reglamentaciones gubernamentales.
Intereses propios. En los empleados.

CASO DE ESTUDIO
LA INDUSTRIA DE
CONFECCIONES:
PRIORIDADES COMPETITIVAS
MODELO CONCEPTUAL DEL PROBLEMA
OFERTA
OFERTADE DELA
LA NECESIDADES
NECESIDADES
COMPETENCIA
COMPETENCIA DELCLIENTE
DEL CLIENTE
Mix
MixValor-Costo
Valor-Costo Mix Valor-Costo
Mix Valor-Costo
OFERTADE
OFERTA DE
LAEMPRESA
LA EMPRESA
Mix Valor-Costo
Mix Valor-Costo
SITUACIÓN
SITUACIÓN
FRENTE
FRENTE ALALCLIENTE
CLIENTE
Y LA COMPETENCIA
Y LA COMPETENCIA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
GENERAL PARA
GENERAL PARA
COMPETIR
COMPETIR
1. Definir los factores
1. Definir los factores
que componen el indicador
que componen el indicador
2. Definir los componentes

2. Definir los componentes
decada
de cadafactor
factor
3. Determinar la cantidad
3. Determinar la cantidad
de expertos
de expertos
4.4.Seleccionar
Seleccionarlos
losexpertos.
expertos.
Ajustar pasos 11yy22
Ajustar pasos
5. Ponderación de factores
5. Ponderación de factores
y componentes
PROCEDIMIENTO y componentes
GENERAL No Nuevas
Nuevas
¿Juicio consistente? comparaciones
¿Juicio consistente? comparaciones
Si
Si No
¿Juicioconsistente?
¿Juicio consistente?
6. Evaluación de la
6. Evaluación de la
concordancia entre expertos
concordancia entre expertos
No
¿hay concordancia?
¿hay concordancia?
Si
7. Construcción del NADC

7. Construcción del NADC
y de la escala de valoración
y de la escala de valoración
RESULTADOS: MODELO CONCEPTUAL PARA EL OBJETO DE ESTUDIO
Códigos
de
conducta
ESTRATEGIA RESULTADOS
EMPRESARIAL COMPETITIVOS
COSTO
ESTRATEGIA
DE
OPERACIONES
CALIDAD
S PRECIO
E
VELOCIDAD R
V Clientes
I satisfechos o
INNOVACIÓN EN FLEXIBILIDAD C insatisfechos
EL SISTEMA DE I
OPERACIONES O
•Sistema físico
ASISTENCIA VALOR
•Sistema de Gestión
V A L O R
Beneficios
RESULTADOS: JERARQUIZACIÓN DE PRIORIDADES
FACTORES EN PESO PESO

ORDEN DE ENTRE COMPONENTES EN ORDEN DE IMPORTANCIA ENTRE
IMPORTANCIA FACTORES COMPONENTES
1. PRECIO 0,30 SIN COMPONENTES
1. Fiabilidad en las entregas 0,59

2. CALIDAD 0,29 2. Calidad de concordancia 0,28
3. Posibilidad de rechazo y reclamaciones 0,13
1. Plazo de entrega 0,63
3. VELOCIDAD 0,20 2. Tiempo de respuesta a la cotización 0,23
3. Tiempo de respuesta a un cliente que pide 0,14
información
1. Flexibilidad ante cambios imprevistos 0,50
4. FLEXIBILIDAD 0,12 2. Flexibilidad del portafolio de familias de productos 0,21
3. Flexibilidad en el tamaño de los pedidos 0,21
4. Flexibilidad del portafolio de tejidos 0,08
5. ASISTENCIA 0,09 SIN COMPONENTES

TÉCNICA
RESULTADOS: REFERENCIACIÓN COMPETITIVA
K
⎛ ⎞
FCi = ∑ Wj ⎜ ∑ Wijk • Cijk ⎟
j =1 ⎝ i ⎠
FACTOR FACTOR
EMPRESA CIUDAD TAMAÑO SOCIAL (RSm) COMPETITIVO (FC) NADC
EMP1 Pereira Grande 0,9 4,12 3.71
EMP2 Medellín Grande 0,9 4,10 3.69
EMP3 Medellín Grande 0,8 4,24 3.39
EMP4 Ibagué Mediana 0,8 3,38 2.70
EMP10 Ibagué Pequeña 0,6 2,28 1.37
RESULTADOS REFERENCIACIÓN
COMPETITIVA
EMPRESA REFERENTE 1 EMPRESA REFERENTE 2 EMPRESA REFERENTE 3

VS. PyME's VS. PyME's VS. PyME's
1. PRECIO 1. PRECIO 1. PRECIO

C1
C1
C1
A
A
A
NIC
NIC
NI C
2. C
2. C
ÉC
TÉC
2. C
TÉC
T
AL
AL
AL
CIA
CIA
CIA
C3
IDA
C3
IDA
C3
IDA
EN
TEN
N
D
D
D
STE
T
SIS
SIS
SI
5. A
5. A
5. A
C2
C2
C2
C4 C4 C4
C1 C1 C1
C3 C3 C3
4. 4. 4.
FL C2 FL FL C2
EX D E C2 D EX D
IB C DA XI C2 DA C DA
IL 2 CI BI CI IB
IL 2 CI
ID ELO LI LO ID ELO
AD
3. V
DA
. VE AD
3. V
C1 C3 D C1 C3 3 C1 C3
MODELO CONCEPTUAL PARA LA ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO
El
escenario
actual
La situación
actual
?
LaEl
situación
escenario
propuesta
propuesto
PALANCAS DE FABRICACIÓN
PALANCAS DE FABRICACIÓN: SUBSISTEMAS
DEL SISTEMA PRODUCTIVO
PALANCA DESCRIPCIÓN
Recursos humanos Nivel de habilidad, salarios, formas de contratación,

permanencia y promoción, seguridad, etc.
Estructura y Estructura organizativa, jerarquía de decisiones, cultura
controles de la corporativa, sistemas de indicadores de gestión y control,
organización cargos.
Fuentes de Grado de integración vertical, relaciones con los
aprovisionamiento proveedores, programas de colaboración e integración.
Planificación y Procedimientos, reglas y prioridades de programación,
control de la actividades de apoyo, procedimientos de reprogramación e
producción introducción de nuevos productos, política de inventarios.
Tecnología de Configuración de los procesos, grado de automatización,
procesos tipo de equipos.
Instalaciones Localización, capacidad, lay out.
RELACIÓN ENTRE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN-OUTPUTS DE FABRICACIÓN Y
PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES OUTPUTS DE FABRICACIÓN
Muchos Muchos Variedad Pocos Un

productos productos alta-media productos producto
Uno o pocos Bajo Volúmene Volumen Volumen
LF: LAY OUT Y FLUJO DE MATERIALES
de cada uno volumenes s medios alto Entrega Costo Calidad Rendimiento Flexibilidad Innovación
alto
Jo
b JS
Lay out funcional Sh
op
Flujo altamente variado
Fl FL
u
lo jo e
Lay out funcional o celular te n
s
LAO
Flujo variado con pautas
LA FMS
Lay out en línea O
Flujo medianmente regular
Acompasado por operarios
JIT
LA
Lay out en línea FMS E LAE
Flujo muy regular JIT
Acompasado por equipos
Co
n tin
uo
Lay Out en línea compacta
Flujo continuo
Recursos
Humanos
Estructura y controles
De la organización
Malo Bueno
Planificación y
control de la producción
Aprovisionamientos
Tecnología de procesos
Instalaciones
CASO PRESTIGE FURNITURE
(Tomado de Miltenburg, 1995)
La compañía Prestige Forniture fabrica mobiliario de alta calidad, según

especificaciones de sus clientes. Un cliente puede traer una pieza de
mobililiario antigua y pedir que se haga una reproducción. Otro cliente
puede pedir que se haga una copia de un conjunto de muebles de la época
de Luis XIV. Los muebles se fabrican a partir de planos de clientes o de
planos preparados por los diseñadores de la empresa. Los planos se
entregan a los supervisores de taller, que toman las decisiones de
producción. Toda la fabricación se hace en una planta de 30 años de
antigüedad con un sistema de producción JOB-SHOP.
Hace pocos años se produjeron por accidente dos conjunto de muebles de

dormitorio idénticos. Nadie sabía que hacer con el conjunto extra.
Finalmente fue vendido a un establecimiento comercial en las afueras de la
ciudad por un precio relativamente alto. Pronto llegó a ser una politica
producir uno o más conjuntos duplicados de mobiliario por cada pedido. La
nueva política era rentable, sin embargo el trabajo creciente se complicaba.
Había dificultades en el control de los lotes de partes. La empresa empezó
a introducir equipos más especializados y a cambiar sus sistemas de
planificación y control; sin embargo los empleados no estaban muy a gusto
con el cambio.
IMPACTO DEL CAMBIO EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LAS PALANCAS DE
FABRICACIÓN EN PRESTIGE FORNITURE
PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES OUTPUTS DE FABRICACIÓN

de cada uno volumenes s medios alto Entrega Costo Calidad Rendimiento Flexibilidad Innovación
alto
Jo
b JS
op
Fl FL
u
lo jo e
s
LAO
LA FMS
Lay out en línea O
JIT
LA
Co
nt
in
uo
Flujo continuo
Recursos Menos énfasis en innovación,

Humanos más en costos
Estructura y controles Más supervisión para control de flujo.

De la organización Sistemas automáticos de control de cal.
Malo Bueno
Planificación y Nuevo sistema de planificación y
control de la producción control de flujo en lotes
Compra en lotes más grandes.
Aprovisionamientos
Énfasis en costo y entrega
Equipos de mayor capacidad
y más especializados
Instalaciones Creación de células de fabricación

ANÁLISIS COMPETITIVO:
SELECCIÓN DEL MEJOR
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
PROCEDIMIENTO GENERAL
1. Definición de atributos por cada output de

fabricación.
2. Cuantificación y desempeño de la empresa por
atributo.
3. Clasificación de los outputs de fabricación:
cualificadores de pedidos, ganadores de pedidos y
poco importantes.
4. Establecimiento de objetivos de mejora para los
atributos de los outputs cualificadores y ganadores
de pedidos.
5. Se selecciona el mejor sistema de producción. Si es
necesario se regresa al paso 3.
6. Se ajustan las palancas del nuevo sistema de
producción
EJEMPLO EMPRESA ABC: PASOS 1 AL 4
(Tomado de Jhon Miltenburg, 1995)
OUTPUTS DE FABRICACIÓN
Entrega Costo Calidad Rendim. Flexibilid. Innovación

Trabajos rect. Caract.
Tiempo Costo Estandares
de Defectos. Atributos
Fiabilidad fabricación Caract.
Garantía avanzadas
22 semanas 2000 Empresa
5
40.000/u 3
60% 4%
3 actual
25 semanas
4 Mercado
35.000/u ? 2
50 %
20 semanas Competidor
40.000/u
? 5
70 %
3 fuerte
5
37.000/u 1.5
75 % No meta
4 meta
G Clasificación
C C C
de outputs
PASO 5. SELECCIÓN DEL Entrega Costo Calidad Rendim. Flexibilid. Innovación
SISTEMA DE PRODUCCIÓN Tiempo Costo

Estandares
Garantía avanzadas
5
40.000/u 3
60% 4%
3 actual
25 semanas
4 Mercado
35.000/u ? 2
50 %
40.000/u ? 5
70 %
3 fuerte
PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES 17 semanas 1000
5 Empresa
37.000/u 1.5
75 % No meta
4 meta
Uno o pocos Bajo Volúmene Volumen Volumen G C C C
de cada uno volumenes s medios alto alto
Jo
b JS
op
Fl FL
u
lo jo e
s
LAO
LA FMS
Lay out en línea O
JIT
LA
Co
nt
in
uo
Flujo continuo
Recursos
Humanos 1
De la organización 2 7
Malo Bueno
Planificación y
control de la producción 3
Aprovisionamientos 4
Tecnología de procesos 5
Instalaciones 6
PASO 6. AJUSTE DE PALANCAS Entrega Costo Calidad Rendim. Flexibilid. Innovación
DE PRODUCCIÓN Tiempo Costo

Estandares
Garantía avanzadas
5
40.000/u 3
60% 4%
3 actual
25 semanas
4 Mercado
35.000/u ? 2
50 %
40.000/u ? 5
70 %
3 fuerte
PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES 17 semanas 1000
5 Empresa
37.000/u 1.5
75 % No meta
4 meta
Uno o pocos Bajo Volúmene Volumen Volumen G C C C
de cada uno volumenes s medios alto alto
Jo
b JS
op
Fl FL
u
lo jo e
s
LAO
LA FMS
Lay out en línea O
JIT
LA
Co
nt
in
uo
Flujo continuo
1. Formar operarios polivalentes.

Recursos
Humanos 1
2. Equipos de gestión, tableros de control Estructura y controles

visual. De la organización 2 7
Malo Bueno
3. JIT para control físico; MRP para Planificación y
planificación. control de la producción 3
4. Mejora en proveedores. Reducción de la
base.
5. Alguna estandarización, SPC, SMED.
6. Células de fabricación, Kan Ban, Flujo lineal.
7. Ingeniería Concurrente.
Instalaciones 6
NIVEL DE CAPACIDAD
CUALITATIVA DE
FABRICACIÓN
NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN
“El nivel de capacidad de fabricación de una organización es la suma de las
capacidades de cada subsistema de fabricación o palanca.”
Infantil Medio Adulto World Class

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
El sistema de La fabricación se El sistema de El sistema de
producción satisface con producción fabricación se
contribuye poco al mantener el paso provee outputs esfuerza por ser
éxito de la con sus cualificados en el el mejor del
organización competidores y el mercado y mundo en todas
estatus vigente ganadores de sus actividades y
pedidos a niveles subsistemas
objetivos (palancas)
La fabricación La fabricación Todas las El sistema de
está baja en consiste en decisiones de producción es una
técnica y poco rutinas y fabricación son gran fuente de
cualificada actividades consistentes con ventaja
estándares la estrategia competitiva.
definida
Fuente: Miltenburg (1995)
EJEMPLO DE PERFIL DE CAPACIDAD: HONDA VS
TOYOTA
YAMAHA HONDA
• Los empleados son un costo. • Los empleados son una inversión.

RECURSOS • Empleados cualificados • Polivalentes.
HUMANOS • Robots humanos • Resolución de problemas.
• Jerárquica. • Plana.
ESTRUCTURA Y • Centralizada. • Descentralizada.
CONTROLES DE LA • Uso de indicadores parciales. • Medición de competitividad.
ORGANIZACIÓN • Contabilidad de costos. • Línea muy importante.
• Staff muy importante.
PLANIFICACIÓN Y • Centralizadas • Descentralizada.
CONTROL DE LA • Compleja • Simple.
PRODUCCIÓN • Supervisión detallada. • Supervisión agregada.
• Gran número de proveedores. • Pocos proveedores.

• Reducción de costos. • Contratos de largo plazo.
APROVISIONAMIENTOS • Corto plazo en contratos. • Relaciones de cooperación.
• Tecnología madura. • Tecnologías blandas y y duras
TECNOLOGÍA DE • Desarrollo externo. modernas.
PROCESOS • Reducción de costos. • Desarrollo interno.
• Provee outputs de fabricación.
• Propósito general. • Centradas.
INSTALACIONES • Cambios grandes no frecuentes. • Cambios frecuentes,
• Gestión de asignación de inversiones. incrementales.
• Mejora de capacidades.
1. INFANTIL 2. MEDIO 3. MADURO 4. WORLD CLASS
NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN

ENFOQUES DE MEJORA PARA ELEVAR LAS
CAPACIDADES DE FABRICACIÓN
Capacidad de
fabricación
Mejora radical
l
nta
e
e m
cr
in
a
jor
e
M
Tiempo
ENFOQUES DE MEJORA EN LA ORGANIZACIÓN
Enfoque de Perfil de los Tipo y Medios para
mejora cambios frecuencia de identificar
los cambios problemas
TQM Ajuste de Cambios Calidad
palancas continuos,
incrementales
Fabricación de Ajuste de Cambios Plazo
ciclo corto palancas continuos,
incrementales
KAIZEN Ajuste de Cambios Costos
palancas dramáticos y
periódicos
Lean Ajuste de Cambios Flexibilidad
Manufacturing palancas continuos,
Incrementales
Reingeniería Cambio del Explosión de Depende del
sistema de cambios radicales nuevo sistema de
producción producción
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE
FABRICACIÓN
PROCEDIMIENTO DE MILTENBURG
PASO 1: Diagnóstico de la situación actual.

• Situación actual usando la matriz PV-LF y el sistema de producción actual.
• Evaluar el nivel actual de capacidad de cada palanca de fabricación.
PASO 2: Proyección de la situación deseada.

• Realizar el análisis competitivo, determinar los outputs a proveer y definir objetivos a
mediano plazo.
• Seleccionar en las salidas de fabricación los outputs cualificadores y ganadores de
pedidos que se desean.
• Determinar en la matriz PV-LF el sistema de producción que mejor provea los
outputs deseados.
PASO 3: Diseñar el “camino” de mejoramiento.

• Si el sistema de producción es el mismo, solo ajustar palancas a los niveles
deseados.
• Si el sistema de producción cambió, ajustar palancas de modo que: a) el siema de
producción pueda ser cambiado, b) Los outputs requeridos se provean a los niveles
deseados y c) Los ajustes se puedan hacer con el nivel de capacidad.
Entrega Costo Calidad RendimientoFlexibilidad Innovación

CASO EMPRESA ABC: Atributos
PASO 1. SITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS COMPETITIVO
Empresa
actual
Mercado
Competidor
PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES fuerte
Meta
Uno o pocos Bajo Volúmene Volumen Volumen Clasificación
de cada uno volumenes s medios alto alto de outputs
Jo
b JS
op
Fl FL
u
lo jo e SALIDAS DE
s
LAO
Flujo variado con pautas FABRICACIÓN
LA FMS Malo bueno
Lay out en línea O
JIT
LA
Co
n ti n
uo
Flujo continuo
Recursos
Humanos
De la organización
Planificación y
Aprovisionamientos
Instalaciones
Infantil Media Adulto World Class Entrega Costo Calidad Rendimiento Flexibilidad Innovación
NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN OUTPUTS DE FABRICACIÓN

EMPRESA ABC: SITUACIÓN ACTUAL
1. Sistema de flujo en lotes: altos niveles de

flexibilidad e innovación.
2. Estructura y controles, PP&C,
aprovisionamientos y tecnología de procesos
en el nivel medio de la industria,
3. Recursos humanos ligeramente superior a la
media de la industria. Palanca instalaciones
en el nivel adulto, por tener instalaciones
modernas.
4. Nivel Global de capacidad en 2.2. Ligeramente
superior a la media de la industria.
CASO EMPRESA ABC: Entrega Costo Calidad RendimientoFlexibilidad Innovación
PASO 2. SITUACIÓN PROYECTADA Atributos
Empresa
actual
Mercado
Competidor
Meta
Clasificación
G C C C
de cada uno volumenes s medios alto alto de outputs
Jo
b JS
JS
op
Fl FL
FL
u
lo jo e SALIDAS DE
s LAO
LAO
FABRICACIÓN
LA FMS
FMS Malo bueno
Lay out en línea O
JIT
JIT
LA
LAE
Co
n ti n
uo
Flujo continuo
Recursos
Humanos
De la organización
Planificación y
Aprovisionamientos
Instalaciones
NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN OUTPUTS DE FABRICACIÓN

EMPRESA ABC: SITUACIÓN
PROYECTADA
1. Costo, calidad y rendimiento como outputs cualificadores.
• Costo: bajar de $40.000/u a $37.000/u.
• Calidad: Reducir defectos de 3 a 1.5; costo de reproceso de $2000 a
$1000.
• Rendimiento: subir de 3 características avanzadas a 4. Mantener nivel
de características estándar en 5.
2. Entrega como output ganador de pedidos: bajar de 22 a 17 semanas el
plazo; aumentar la fiabilidad del 60% al 75%.
3. Sistemas de producción posibles: FMS, JIT, LAE.
• FMS: Muy costoso.
• LAE: Requiere estandarización; los volúmenes de producción no se
ajustan. La Alta Dirección no aprobó los cambios en el diseño de
producto ni las inversiones.
• JIT: Difícil de diseñar, operar y gestionar. Sin embargo es el más
factible.
4. Sistema de producción seleccionado: JIT. Énfasis en el plazo de
entrega, flujos continuos, bajos inventarios, autocontrol de la calidad.
CASO EMPRESA ABC: Entrega Costo Calidad RendimientoFlexibilidad Innovación
Atributos
PASO 3. AJUSTE DE PALANCAS PARA
Empresa
EL NUEVO SISTEMA DE PRODUCCIÓN actual
Mercado
Competidor
Meta
Uno o pocos Bajo Volúmene Volumen Volumen Clasificación

de cada uno volumenes s medios alto alto G C C C de outputs
Jo
b JS
JS
op
Fl FL
FL
u
lo jo e SALIDAS DE
s LAO
LAO
FABRICACIÓN
LA FMS
FMS Malo bueno
Lay out en línea O
JIT
JIT
LA
LAE
Co
nt
in
uo
Flujo continuo
Recursos 1
Humanos
De la organización
2 7
Planificación y 3
Instalaciones 6
AJUSTES DE PALANCAS NIVELES DE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN OUTPUTS DE FABRICACIÓN
1. Formar operarios polivalentes.

2. Equipos de gestión, tableros de control visual.
3. JIT para control físico; MRP para planificación.
4. Mejora en proveedores. Reducción de la base.
5. Alguna estandarización, SPC, SMED.
6. Células de fabricación, Kan Ban, Flujo lineal.
7. Ingeniería Concurrente.
EMPRESA ABC: AJUSTE DE PALANCAS PARA EL CAMBIO DE SISTEMA
DE PRODUCCIÓN
1. RECURSOS HUMANOS: Contratos a termino fijo, programas de formación

en equipos autónomos, programa de mejora de la polivalencia, negociación
con el sindicato de un nuevo esquema retributivo, organizar grupos de
mejoramiento continuo, programa de sugerencias Kaizen, cambios en la
base de ingenieros y directivos de producción.
2. ESTRUCTURA Y CONTROLES DE LA ORGANIZACIÓN: Reorganización
de departamentos, reasignación de tareas en mandos medios, Mayor
responsabilidad en mandos inferiores, descentralización de decisiones,
sistema de información visual, practicas de ingeniería concurrente,
fortalecimiento de la función de ingeniería.
3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Implantación del
sistema de planeación y control JIT (Nivelado, Kan ban), reducción de
tamaños de lote, estandarización y reducción de componentes (diseño
modular), sistematización.
4. APROVISIONAMIENTO: Reducción de la base de proveedores, desarrollo
de programas conjunto de mejora de la calidad, contratos a largo plazo,
entregas JIT.
5. TECNOLOGÍA DE PROCESOS: Modificación del lay out, cambiando a
células de fabricación, adopción del sistema SMED.
6. INSTALACIONES: Reorganización de espacios para adoptar la células,
eliminación de almacenes, compra de algunos equipos de apoyo de bajo
costo.

Estrategia de Producción PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia de Producción PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESTRATEGIA DE

“La estrategia empresarial contiene los

1. Contiene actividades y decisiones a largo

ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS INTERNO ACTUAL

Oportunidades DIAGNÓSTICO Fortalezas

DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Fuente: Dominguez Machuca (1995)

PLAN A LARGO PLAZO PARA EL SISTEMA DE

Fuente: Adaptada de Domínguez Machuca (1995)

• Contiene los objetivos a largo plazo del sistema de P/O

Estrategia Competitiva de la Unidad de Negocio

Formulación de la Estrategia Funcional

Manufactura Otras áreas funcionales

Manufactura Otras áreas funcionales

Manufactura Otras áreas funcionales

Medidas de la Actuación Interna

Fuente: Leong, Snyder & Ward (1990) ACTUACIÓN EN EL MERCADO

1. SITUACIÓN 5. ECONÓMICOS 6. DESARROLLOS

10. RESULTADOS COMPETITIVOS

PRIORIDADES SISTEMAS DE PALANCAS DE

Las prioridades competitivas son la respuesta

• EFICACIA: HACER LA ACTIVIDAD CORRECTA.

• EFICIENTE: HACER LA ACTIVIDAD CON EL MÍNIMO

• EFECTIVO: EFICAZ+EFICIENTE: HACER LA

1. PRODUCIR Y VENDER MÁS CON LOS

2. PRODUCIR Y VENDER LO MISMO

3. PRODUCIR Y VENDER MÁS CON

• Costo de mano de obra.

La calidad se mejora con:

• Calidad de Concordancia: lo que exige el

• Calidad de producto: deseos del cliente

La clave: Reducción de ciclos de abastecimiento-

Estadio 2: Integración funcional

Gestión Gestión Distribución

Estadio 3: Integración interna

Estadio 4: Integración externa

TIEMPO TOTAL DE CICLO DE PEDIDO

Tiempo de ciclo cuando

Tiempo de ciclo cuando hay que

1. Plazo de entrega del pedido.

• Aumento de la variedad de productos y

• El servicio es un elemento generador de

1. Actividades encaminadas a satisfacer las

Innovación: capacidad para crear e introducir

• Hacer frente a cambios rápidos de

Intereses propios. En los empleados.

2. Definir los componentes

7. Construcción del NADC

FACTORES EN PESO PESO

1. PRECIO 0,30 SIN COMPONENTES

1. Fiabilidad en las entregas 0,59

5. ASISTENCIA 0,09 SIN COMPONENTES

EMPRESA REFERENTE 1 EMPRESA REFERENTE 2 EMPRESA REFERENTE 3

1. PRECIO 1. PRECIO 1. PRECIO

Recursos humanos Nivel de habilidad, salarios, formas de contratación,

Muchos Muchos Variedad Pocos Un

La compañía Prestige Forniture fabrica mobiliario de alta calidad, según

Hace pocos años se produjeron por accidente dos conjunto de muebles de

PV: PRODUCTOS Y VOLUMENES OUTPUTS DE FABRICACIÓN

Muchos Muchos Variedad Pocos Un

Recursos Menos énfasis en innovación,

Estructura y controles Más supervisión para control de flujo.