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Asesor:
Mg. Luis Jacinto Sotomayor Romero
Lima – Perú
2017
ÍNDICE
Pág.
Introducción 4
2
3.10 La fidelidad del cliente 27
3.11 El servicio post-venta 27
3.12 Componentes del servicio post-venta 27
3.13 La importancia del negocio post-venta 27
3.14 Situación actual del mercado automotriz 27
3.15 La reorientación del marketing en el sector automotriz 27
3.16 El servicio de post-venta en el sector automotriz 27
3.17 La importancia del negocio de post-venta 34
3.18 Estrategias de negocio post-venta alternativas 34
3.19 La satisfacción del cliente en el servicio post-venta 34
3
INTRODUCCIÓN
PTS S.A es una empresa líder en el rubro de neumáticos comerciales en el Perú desde el
año 1993, que comercializa las líneas de neumáticos para pasajeros, camionetas, buses,
camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa en lo que a
neumáticos se refiere.
Tiene una división internacional minera de venta de neumáticos Gigantes Off The Road y un
servicio de post venta conocido como “Tire Management” especializado en atender las
necesidades de neumáticos de sus clientes en las minas, a nivel nacional e internacional.
Sin embargo, desde hace 3 años esta división viene presentando una significativa baja en
las ventas de neumáticos OTR, los clientes se muestran insatisfechos del servicio de post
venta y las visitas mineras se ven frustradas por no permitir el ingreso de los representantes
técnicos; generando tiempos muertos y pérdida de clientes, con el consecuente descuido
de los informes.
Debido a la globalización del mercado y la alta competencia hoy en día las empresas se
encuentran obligadas a brindar productos y ofrecer servicios de alta calidad de manera que,
si la empresa PTS S.A, no mejora su proceso de post venta y no toma ninguna acción
profesional que permita revertir dicha situación, esta destinada al fracaso.
Por esa razón, el presente trabajo pretende analizar y conocer las causas que generan las
bajas ventas y a partir de ello proponer mejoras en el proceso de post venta en la división
de neumáticos OTR que permita optimizar el servicio de post-venta, la satisfacción de sus
clientes, y el incremento de sus ventas.
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CAPITULO 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
5
1.1 Datos generales
PTS S.A es una empresa líder en el rubro de neumáticos comerciales en el Perú desde el
año 1993, que comercializa las líneas de neumáticos para pasajeros, camionetas, buses,
camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa en lo que a
neumáticos se refiere.
PTS S.A.
Logotipo de la empresa:
El logotipo está conformado por una imagen, texto y frase; que representan a la empresa de
manera, simple y fácil de recordar.
Los colores institucionales son el color rojo (original de la marca Bridgestone) y el color
negro (representa formalidad).
La imagen: Está compuesta por la letra “P” que tiene un sombrero asiático en la parte
superior izquierda y las letras “TS” unidas en forma horizontal.
6
El texto: Esta conformado por la unión de tres letras “PTS” acompañado de la abreviatura
del tipo de empresa “Sociedad Anónima”.
RUC: 20167930868
Dirección. Av. Los frutales N° 945 – Urb. Santa Magdalena Sofía –La Molina
Mapa de ubicación:
7
1.4 Giro de la empresa
La empresa PTS S.A es una empresa grande que distribuye sus productos y brinda sus
servicios a lo largo y ancho del país.
Se define como “empresa grande” a toda persona jurídica que realiza su actividad comercial
o empresarial dentro del territorio peruano, que genera rentas de tercera categoría, que
tiene más de 100 trabajadores y que sus ventas anuales son superiores a 2,700 Unidades
Impositivas Tributarias. (MINTRA, 2016).
A inicios de la década de los 90, el grupo Mitsui, uno de los líderes de los negocios globales,
decide impulsar el rubro de neumáticos comerciales en el país representando a la marca
Bridgestone.
Para llevar a cabo tal propósito Mitsui del Perú S.A. se asocia con inversionistas locales y
como resultado de esta unión nace PTS S.A.
Desde 1993 PTS S.A. ofrece los neumáticos Firestone, Necsa, Turísimo, Metric y otras
marcas de la Corporación Bridgestone para los usuarios peruanos.
8
1.7 Organigrama de la empresa
Asamblea
de Socios
Gerente
General
Dpto.
Administrativ Dpto. Dpto. de
o Comercial Operaciones
Contabilidad
Compras Almacén
nacionales
Recursos
Departamento Departamento
Humanos
de Ventas Técnico
Misión
Ser reconocidos como el mejor proveedor de soluciones que satisfagan los requerimientos
de nuestros clientes en el campo relacionado al neumático en nuestro país.
Visión
Contribuir al desarrollo de la sociedad y al mejoramiento de la calidad de vida de las
personas, brindando productos y servicios con valor agregado que resuelvan las
necesidades logísticas y de transportes.
Valores
Integridad y ética:
Trabajo con pasión, compromiso, lealtad, responsabilidad y disciplina.
Creación de relaciones a largo plazo con profesionalismo considerando al cliente como
la base para el desarrollo de nuestra empresa.
Buscar la mejora continua mediante la promoción de la creatividad e innovación,
teniendo siempre la comunicación abierta y el trabajo en equipo.
9
1.9 Productos y clientes
Productos
PTS. S.A. ofrece una gama de neumáticos de la marca Bridgestone y Firestone, para
diferentes vehículos o medios de transporte, carga y trabajo. En la siguiente tabla se
muestran las líneas de productos seleccionados por marca:
Tabla 1
Línea de productos por marca y tipo.
Marca PSR TBR OTR
Auto Buses Camión OTR
Camioneta Tractos Cargador Frontal
Bridgestone Furgón Carretas Scoop
Grúas
Motoniveladora
Auto Buses Camión OTR
Camioneta Tractos Cargador Frontal
Furgón Carretas Scoop
Firestone Grúas
Motoniveladora
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Así mismo se proporciona herramientas para ciertos clientes o distribuidores que deseen
implementar un taller de enllante, especialmente para neumáticos de talla no convencional
para la mayoría de los talleres de mecánica automotriz. A esto se le suma el Software para
el control de neumáticos, lo cual permite evaluar y hacer un seguimiento, lo cual es muy útil
para aquellas empresas que invierten costos elevados en estos activos, como es el caso de
las OTR/minería, que es el enfoque de este proyecto.
Servicios:
PTS.S.A. cuenta con el servicio de talleres para neumáticos y reparaciones de los mismos,
especialmente para aquellos que no tiene servicios para neumáticos de tipo OTR; a esto se
le suma las charlas personalizadas in situ, visitas técnicas y el servicio de sistema de
seguimiento con indicadores.
Uno de los servicios de más impacto por el trabajo directo con el cliente es el de
asesoramiento técnico comercial. El siguiente cuadro muestra las asesorías que realiza a
los clientes para la comprar de los productos, en especial el de OTR/Minería:
Durante • Control de
• Asesoría en neumáticos
elección y tipo
de neumático • Muestra • Medidas de
• Experiencia desgaste y de
• Rendimiento presión
• Información • Visitas de
inspección.
Antes
Post venta
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1.10 Premios y certificaciones
La empresa actualmente aún no cuenta con premios ni certificaciones.
La empresa PTS S.A., es una entidad que actúa directamente sobre la actividad económica
del país y por tanto es parte de un sistema social. Se encuentra dentro de la sociedad a la
que da servicios y no puede permanecer alejada a ella.
La sociedad proporciona tranquilidad y orden garantizados por las leyes peruanas; por el
trabajo y el mercado de consumidores; por la educación de los empleados; por los medios
de comunicación y la llamada infraestructura económica.
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CAPITULO 2
DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
13
2.1 Características del área analizada.
PTS S.A cuenta con 3 divisiones de neumáticos, que atiende según el segmento de
mercado:
División OTR. Esta división se encarga de la venta de neumáticos Gigantes Off The Road
de PTS y del servicio post venta conocido como “Tire Management” que esta especializado
en atender las necesidades de neumáticos fuera de ruta de los clientes a nivel nacional e
internacional.
División TBR. Esta división se encargada de comercializar los neumáticos para buses y
camiones. Asimismo, se encarga de la asesorar a los clientes en la correcta aplicación,
desempeño y beneficio de los neumáticos que adquieren en la empresa.
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2.2 Antecedentes y definición del problema
Síntomas
Es una división que cuenta con un buen equipo de trabajo y con un excelente liderazgo por
parte de la dirección general; Sin embargo en los últimos 3 años la división OTR viene
presentando una significativa baja en la venta de neumáticos OTR, los clientes se muestran
insatisfechos del servicio de postventa y las visitas mineras se ven frustradas por no permitir
el ingreso de los representantes técnicos; generando tiempos muertos y pérdida de clientes,
con el consecuente descuido de los informes.
Causas
El personal del área post venta administra mal el tiempo, no planifica adecuadamente sus
prioridades, los informes técnicos son incomprensibles, se entrega a destiempo los informes
técnicos; asimismo el personal se encuentra poco capacitado para la elaboración de
informes, por ejemplo, los técnicos que visitan a varios clientes se olvidan o le dedican poco
tiempo al correcto desarrollo de los informes.
Pronóstico
La empresa PTS S.A. es un socio estratégico del país que provee neumáticos a diferentes
sectores del país, sin embargo, a pesar de la calidad de sus productos y de su
posicionamiento en el mercado si no replantea su modelo de negocio y se sigue resistiendo
al cambio, así como a un un plan de mejora del servicio de post-venta, está destinada al
fracaso.
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Control de pronóstico
El presente trabajo propone desarrollar un plan de mejora del proceso de post-venta para la
empresa PTS S.A..Lo cual permitirá la optimización del servicio de post-venta, la
satisfacción de sus clientes, sobre todo el incremento de la rentabilidad.
Objetivos específicos
Disminuir los tiempos de entrega de los informes técnicos del servicio de post –venta de la
división de neumáticos OTR de la empresa PTS. S.A
Incrementar las ventas de la empresa PTS S.A mediante mejoras en el servicio de post
venta de la división de neumáticos de la empresa PTS. S.A.
2.5 Justificación
El presente trabajo es importante porque permite analizar las causas que producen las
bajas ventas en el proceso de post venta en la división de neumáticos OTR y a partir de ello
proponer mejoras que permita optimizar el servicio de post-venta, la satisfacción de sus
clientes, y el incremento de sus ventas.
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Se realiza este trabajo porque el autor pretende contribuir con lo mejor de sí para el éxito de
la empresa a la cual guarda mucho aprecio, respeto y agradecimiento, debido a todos los
logros personales y profesionales que le ha permitido alcanzar; asimismo, le permite utilizar
su capacidad creativa, intelectual y la experiencia adquirida a lo largo de los años laborando
en ella.
Este trabajo tiene un alcance de manera directa a la empresa PTS.S. A con propuestas y
herramientas de mejoras que incidan en el incremento de sus ventas en todas sus tiendas a
nivel nacional, sin embargo, también tiene un alcance para otras empresas dedicadas al
rubro automotriz que necesiten mejorar sus procesos internos y por último beneficiará a la
universidad San Ignacio de Loyola con información actualizada y nuevas propuestas de
mejora a nivel empresarial.
Limitaciones
Este trabajo propone mejoras que se podría aplicar a las otras dos divisiones de la empresa,
que cuentan con el servicio de postventa, pero el tiempo y el presupuesto de la empresa
restringe el inicio de los proyectos.
Las mejoras a plantear requieren de un esfuerzo en conjunto del equipo de la división OTR
para lograr resultados óptimos, sin embargo, existe falta de compromiso por parte de los
trabajadores del área.
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18
CAPITULO III
MARCO TEÓRICO
19
3.1 Marco Teórico
Recursos
Sistema
de
control
1. Mano de obra:
2. Métodos
3. Equipo
4. Materiales o suministros
5. Medio ambiente
6. Medio de control
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Gestión de procesos. Es una modalidad administrativa basada en actividades
empresariales, mediante la cual se agrupan procesos en base al comportamiento de la
empresa y las necesidades de sus clientes.
Los procesos son gestionados en forma estructurada y sistemática, de tal manera que la
mejora de los procesos ayuda a elevar la satisfacción de los clientes e incrementar la
producción de las empresas (Paloma, 2011, p. 56).
Los costos
La calidad
El tiempo de entrega
El tiempo de atención
El porcentaje de reclamos
La flexibilidad
Para Clares (2005) la diferencia existente entre mejorar e innovar es que, el primero
pretende realizar mejoras de manera gradual, mientras que por innovar se entiende el
replanteamiento total del modelo de negocio o proceso (p.30).
Las técnicas para mejorar un proceso son diversas, sin embargo, todas ellas comparten en
común las siguientes etapas:
21
Tipos de procesos de mejora. Entre algunos de los varios procesos de mejora, se
mencionarán los siguientes:
En los años 70, las empresas japonesas utilizaban diversas técnicas para superar y eliminar
los obstáculos en sus procesos, dentro de ellas están:
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Autores de la filosofía esbelta. Muchos son los autores que han promovido y
propiciado la cultura de calidad, entre ellos destacan los siguientes:
El diagrama de flujo Deming que presenta un resumen integral de todos los factores
que son indispensables para un proceso de mejora continua, que inicia y concluye
con la satisfacción de las necesidades del cliente; para Deming el cliente es el factor
clave del proceso.
La espiral de mejora continua en la cuál Deming sostiene que la baja calidad significa
altos costos, ya que los altos costos se deben a desperdicios de esfuerzos humanos,
tiempos de máquina y al uso improductivo de los materiales.
El ciclo PHEA (Planear, Hacer, Ejecutar y Actuar) muestra las etapas para lograr la
mejora continua
23
El diagrama causa-efecto comúnmente denominado de pescado, considera la relación
causa y efecto que originan un problema; las causas se determinan a partir de una
lluvia de ideas, que puede conducir a encontrar las causas más probables que
originan los problemas.
Mejora de la calidad
Planificación de la calidad
Control de calidad
1) Compromiso de la dirección
2) Equipo para el mejoramiento de la calidad
3) Medición
4) El costo de la calidad
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5) Crear conciencia sobre la calidad
6) Acción correctiva
7) Planear el día” cero defectos”
8) Educación al personal
9) Día “cero defectos”
10) Reconocimiento
11) Fijar metas
12) Eliminar las causas de error
13) Consejos de calidad.
14) Repetir todo el proceso
Técnicas para la mejora continua de procesos. Dentro de todas las técnicas de para la
implementación de la mejora continua, las que resaltan son:
25
1. Compromiso de la gerencia
2. Selección del área donde se iniciará la mejora
3. Información al personal acerca de este proceso
4. Definir los problemas por resolver
5. Establecer los equipos de mejora
6. Auditoría cinco “S”
7. Establecer registro de las acciones emprendidas
8. Seguimiento del problema
9. Reconocimiento
Seiri
Clasificar
Shitsuke Seiton
Disciplina Organizar
Programa
5 "S"
Seiketsu Seiso
Normalizar Limpiar
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Antecedentes Nacionales del programa 5 “S”:
Tiene como principal objetivo optimizar los costos de calidad y entrega del producto o
servicio; se encuentra orientado en tres niveles:
Toyota y Sanyo
Mercedes Benz
3M
Motorola
AT&T
Otros
27
Fueron los expertos japoneses quienes contribuyeron con la estrategia Kaizen se
encuentran:
Masaaki Imai
Kaouro Ishikawa
Genichi Taguchi
Kano Shigeo
Shigeo Shingo
Taichii Ohno
Edwards Deming
Joseph Juran
El mensaje de la filosofía Kaizen en que no se debe dejar pasar ni un solo día, sin que
se logre hacer una mejora en alguna área de la empresa.
1. Planificar
Designar y capacitar al personal
Revisar el proceso y medir los resultados
Determinar las necesidades del cliente
Determinar las oportunidades de mejora
Establecer metas
Proponer el plan y preparar al personal para la mejora
2. Hacer
Implementar el plan de mejora
Recopilar los datos apropiados
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3. Verificar
Medir y analizar los datos obtenidos, luego de realizar la mejora
Comprender si se está acercando a la meta propuesta
Revisar y resolver los asuntos pendientes
4. Actuar
Incorporar formalmente el proceso
Estandarizar y comunicar la mejora a los integrantes de la empresa
Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora
Actuar Planificar
Verificar Hacer
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La mejora debe alinearse con los objetivos de la empresa
Las oportunidades de mejora deben enfocarse en forma sistemática
Las causas de los problemas deben ser eliminados de raíz.
Cada vez que se realice una mejora, se debe de garantizar que los
resultados se mantengan en el tiempo.
El recurso humano es el capital fundamental de la empresa
En la empresa todos deben ser líderes, maestros, y modelo de práctica de
los principios.
La empresa Motorola aplicó esta técnica de mejora en el año 1982, para mejorar la
calidad y la competitividad de su organización, este ejemplo fue seguido por las
empresas General Electric, 3M, Sony, British Airways, en todos los casos los
resultados fueron exitosos por ejemplo Motorola incrementó su productividad en
12,3% anual, redujo los costos de calidad por encima de 12,3% y elimino el 99,7% de
los defectos en sus procesos; logró un crecimiento anual de 17,0% de sus ganancias(
Munch, 2013, p.41)
D: Definir el proyecto
M: Medir el desempeño del proceso involucrado en el proyecto
A: Analizar el proceso
I: Implementar las mejoras
C: Controlar y asegurar el desempeño logrado.
30
Control estadístico de procesos(SPC)
Definición de cliente. Es quien compra a otro, esta compra puede ser para revender en el
caso de comerciantes o para usar en cuyo caso el cliente es también usuario. El comprador
de servicio es llamado generalmente “cliente” (Volhonrat, 2005, p. 743).
Definición de usuario. Es aquel que recibe el beneficio pretendido del producto, éste
puede consumir el producto o realizar un procesado ulterior para crear un producto
diferente para la venta (p.744).
Definición de reclamos. Los reclamos pueden proceder de diversas fuentes: los clientes,
los distribuidores, los talleres de servicios y reparación, los usuarios industriales, los
técnicos de la misma empresa, accionistas, etc.
Los reclamos pueden estar dirigidos para diferentes departamentos de la empresa: Ventas,
servicio de post venta, control de calidad y gerencia.
Registro de reclamos:
1) Tomar nota de todos los reclamos con independencia de quien lo recibe.
2) Asignar un número de orden para poder seguirlo.
3) Canalizar a los departamentos para llevar a cabo su análisis.
4) Colaborar en la identificación de los reclamos que requieran un estudio básico.
5) Darle seguimiento para verificar que se le de un adecuado análisis y que se
toman las medidas idóneas.
6) Elaborar un informe detallado.
31
5) Clave de letras y números.
Definición del servicio post venta. Galgano (2004) sostiene que es la capacidad del
usuario o empresa para asegurar la continuidad del servicio a través de la organización del
servicio de asistencia:
La importancia del servicio post venta. El inicio del servicio de post venta empieza
cuando el cliente adquiere el producto o servicio, es decir que la compra no es la finalización
de la relación cliente-empresa.
Por lo general las empresas prestan mayor importancia a la búsqueda de nuevos clientes
que a la adecuada atención a aquellos que son parte de su clientela, lo cual genera altos
costos a comparación de los clientes frecuentes que realizan compras en grandes
volúmenes y generan mayor rentabilidad para las empresas; esto debido a la fidelización
post venta; sin embargo, es un área que por lo general tiene un presupuesto limitado, equipo
de trabajo insuficiente y poco capacitados.
32
El autor Kleyman (2009) sostiene que el servicio de post venta en una empresa contribuye
entre el 45 % y 55% aproximadamente de los ingresos totales, generando una rentabilidad
entre el 25% y el 30% aproximadamente.
Debido a esto las empresas hoy en día deben de tener en cuenta una estrategia comercial
que reconozca la importancia del servicio de post venta y que busque combinar la
fidelización del cliente con el incremento de la rentabilidad de la empresa.
Hoy en día los clientes de la industria automotriz son cada vez más exigentes y críticos, por
ende, no basta que las empresas de este sector produzcan bienes y brinden servicios de
alta calidad, sino que es necesario que implementen estrategias comerciales y mejoras en
el proceso de post venta, si quieren seguir compitiendo en el mercado (Pérez, 2007, p. 8).
El servicio de post venta es una herramienta estratégica que permite recuperar y mantener
los ingresos perdidos por la gran variedad de competencia en la comercialización de
neumáticos, de manera que no puede ser considerado como un servicio secundario o
subordinado, sino que ocupa un rol estratégico tanto en la garantía de los productos y
servicios como en la rentabilidad para la empresa.
Antecedentes nacionales
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stocks de los repuestos en la empresa debido a que han venido trabajando todo de
manera empírica sin tener control alguno de sus repuestos (p.81).
Antecedentes Internacionales
34
Gonzáles (2012) realizó la tesis titulada Estrategias de mercadeo basadas en las 7P`s
para mejorar el índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de servicio postventa
de la corporación Digitel-Región Centro en la Universidad José Antonio Páez de
Venezuela, propuso como objetivo “diseñar estratégias basadas en las 7P`s para
mejorar el índice de satisfacción del área de postventa de Corporación Digitel,
C.A”(p.18), concluye que la estrategias de mercadeo basada en las 7P`s es la
adecuada para mejorar el índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de servicio
postventa de la corporación Digitel-Región Centro (p.114).
35
CAPITULO 4
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
36
4.1 Tipo de investigación
4.3 Variables
4.4 Técnica
Esta técnica consiste en definir con claridad el proceso de post venta, determinar las
responsabilidades de los trabajadores y la función de la administración es mejorarlo, todo
esto a fin de optimizar el servicio de post venta.
4.5 Método
Para las mejoras se aplicará una metodología sistemática llamada Ciclo PHVA, basada en
el uso de herramientas gráficas, diagramas de flujo, diagrama causa efecto, diagrama de
Pareto, entre otras, lo cual proporciona objetividad en el análisis y la toma de decisión sobre
un problema en particular (Bonilla, 2010, p.39).
37
Este ciclo PHVA esta comprendido por 4 acciones:
1. Planificar
Identificar el problema
Desglosar el problema
Establecer objetivos
Proponer mejoras y preparar al personal para las mejoras.
2. Hacer
Implementar el plan de mejora
Recopilar los datos apropiados
3. Verificar
Medir y analizar los datos obtenidos, luego de realizar la mejora
Comprender si se esta acercando a la meta propuesta
Revisar y resolver los asuntos pendientes
4. Actuar
Incorporar formalmente el proceso
Estandarizar y comunicar la mejora a los integrantes de la empresa
Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora
4.5 Herramientas
38
para analizar y discutir los problemas; es utilizado para analizar la relación causa-
efecto, comunicarla y facilitar la solución de problemas, desde el síntoma, la causa y
la solución.
39
CAPITULO 5
ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS
40
5.1 Análisis crítico del proceso de post venta y planteamiento de propuestas.
Es una división que cuenta con un buen equipo de trabajo y con un excelente liderazgo por
parte de la dirección general; Sin embargo, en los últimos 3 años la división OTR viene
presentando una significativa baja en las ventas de neumáticos.
$14,000,000
$12,000,000
$10,000,000
$8,000,000
$6,000,000
$4,000,000
$2,000,000
$-
Ventas Nuevas
2011 $12,034,500
2012 $12,780,400
2013 $12,954,030
2014 $9,034,020
2015 $8,750,200
2016 $7,700,650
Figura 11: Grafico de barras sobre la significativa baja de las ventas en la división OTR de la
empresa PTS S.A.
La división OTR se encuentra conformada por dos áreas: Ventas y Post venta
41
Área de ventas. Es aquella que se encarga de comercializar y distribuir los neumáticos.
Figura 12: Diagrama de flujo del proceso de venta en la división OTR de la empresa PTS S.A.
Área de post venta Actual. Es aquella que se encarga de controlar las medidas de
desgaste y de presión de los neumáticos que se han vendido.
Figura 13: Diagrama de flujo del proceso de post venta de la división OTR.
42
PROCESO ACTUAL DETALLADO
Venta de neumáticos OTR: Es el proceso a través del cual se realiza la venta de los
neumáticos OTR de las marcas Bridgestone o Firestone.
La compra se puede realizar de manera directa o en las instalaciones de la empresa o a
través de un depósito bancario.
43
Monitoreo del Trabajo: Dar conformidad por un técnico especialista quien se encarga de
realizar el monitoreo de la reparación o cambio de los neumáticos OTR.
Tabla 2
Interpretación de los indicadores en los meses de agosto, setiembre y octubre
44
Con los se puede determinar que las malas gestiones en el proceso de post venta se
encuentran impactando directamente sobre las bajas ventas en la división de neumáticos
OTR como se puede apreciar en el siguiente diagrama:
Figura 14: Diagrama de Pareto que determina el impacto que generan las incidencias sobre las
ventas en la división OTR.
Asimismo, se aplica el diagrama de Ishikawa (causa efecto) con la finalidad de identificar las
causas raíz que están causando la significativa baja en las ventas en la división de
neumáticos OTR, esta tiene forma de una espina de pescado, y sirve analizar la relación
causa-efecto, comunicar a la gerencia y facilitar la solución de problemas, desde el síntoma,
la causa y la solución.
45
El personal se encuentra poco capacitado.
Se entregan los informes a destinos equivocados.
Respecto a los materiales: Los principales problemas respecto a los materiales son:
No se cuenta con un buzón de sugerencias y quejas en la división OTR.
No se cuenta con un software
No se cuenta con un manual
46
PASO 4: PROPONER MEJORAS
La propuesta que se plantea a raíz de los problemas encontrados está conformada por tres
mejoras:
Se debe convocar cada 30 días a una reunión grupal en la división OTR para
que los técnicos puedan manifestar sus dificultades, necesidades y se planteen
soluciones; esto con la finalidad de mejorar el servicio.
47
III. Contratación de personal calificado para la división de neumáticos OTR.
48
CAPITULO 6
JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA
49
Justificación de la solución escogida
En el Perú, las grandes y pequeñas empresas han incorporado planes de mejora continua a
su filosofía corporativa; Muchas de ellas cuentan con un sistema de gestión en sus
diferentes procesos, esto permite que las empresas busquen elementos que las diferencien
de la competencia y que a su vez las lleven a alcanzar mayores cotas de satisfacción de
sus clientes. Dentro de esos elementos diferenciales se encuentran los sistemas de gestión,
sean de calidad, medio ambiente, seguridad laboral, etc.
La calidad de bienes y servicios es indispensable para que la empresa PTS S.A logre una
mayor competitividad en el mercado, en ese sentido la calidad más que un estilo de
administración es una cultura, una forma de vida en la que los valores como el amor al
trabajo, la disciplina y la lealtad son parte del quehacer cotidiano de los integrantes de la
empresa, en otras palabras, esta mejora significa un cambio de actitud y de mentalidad
50
Criterio de éxito
Factores de éxito
51
Matriz de flexibilidad
Tabla 3
Mejora del proceso de post venta en la división de neumático OTR.
MÁS MEDIANAMENTE RÍGIDO COMENTARIOS
VARIABLE
FLEXIBLE FLEXIBLE
X se debe mejorar el proceso
ALCANCE
de post venta
se debe terminar en cinco
TIEMPO X meses, con una tolerancia de
un mes.
X no debe pasar los s/. 15 000
COSTO
se usan normas de calidad
CALIDAD X
como referencia
Fuente: Elaboración propia
Institucional
52
Tabla 4
Tiempo de mejora del proceso de post venta
Tiempo
Administración de la propuesta Horas Días
Identificar el problema 10 5
Desglosar el problema 40 5
Establecer objetivos 8 5
Proponer mejoras y preparar al personal 80 240
para las mejoras.
Implementar el plan de mejora 315 150
Recopilar los datos apropiados 40 15
Medir y analizar los datos obtenidos, 40 15
luego de realizar la mejora
Comprender si se está acercando a la 40 5
meta propuesta
Revisar y resolver los asuntos 20 5
pendientes
Incorporar formalmente el proceso 10 5
Estandarizar y comunicar la mejora a los 10 5
integrantes de la empresa
Estar atentos a las nuevas 10 5
oportunidades de mejora
Total 623 460
Fuente: Elaboración propia.
53
Tabla 5
Costo de las mejoras del proceso de post venta
Administración de la propuesta Dinero
Iniciación S/.500
Planificación S/.200
Control S/.1 000
Cierre S/. 5 000
Materiales S/.2 000
Alimentos S/. 1 500
Recursos y CD S/. 40
Material de impresión S/. 40
Fotocopias S/. 20
Impresión de test S/. 10
Encuadernación S/. 10
Digítador S/.800
Tratamiento estadístico, corrección de estilo. S/.200
Internet S/.300
Pasajes / viáticos S/.800
TOTAL S/12.420
Fuente: Elaboración propia.
54
7.2 Cronograma de ejecución
Tabla 5
Cronograma de actividades para la implementación de las mejoras
2018
Noviembre
Setiembre
Diciembre
Febrero
Ocubre
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Julio
Abril
Identificar el problema X
Desglosar el problema X
Establecer objetivos X X
Proponer mejoras y preparar al X
personal para las mejoras.
Implementar el plan de mejora X X
Recopilar los datos apropiados X X X
Medir y analizar los datos X
obtenidos, luego de realizar la
mejora
Comprender si se esta acercando X X
a la meta propuesta
Revisar y resolver los asuntos X X
pendientes
Incorporar formalmente el X X
proceso
Estandarizar y comunicar la X X
mejora a los integrantes de la
empresa
Estar atentos a las nuevas X X X
oportunidades de mejora
Fuente: Elaboración propia.
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CAPITULO 8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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8.1. Conclusiones
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8.2 Recomendaciones
Prestar mayor atención al área de post venta, aportar mayor presupuesto, capacitar
constantemente al personal, realizar charlas motivadoras, dinámicas, que permitan
la integración y confraternización entre la gerencia y su personal a fin de identificar
al personal con la institución y sus jefes.
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GLOSARIO
Diseño: Diseño como verbo “diseñar” se refiere al proceso de creación y desarrollo para
producir un nuevo objeto o medio de comunicación (objeto, proceso, maqueta, plano o
descripción técnica)
Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada
operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del
rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.
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REFERENCIAS
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García, A. (2013). Efectos de la calidad de servicio y de la satisfacción del cliente
sobre la fidelidad a los servicios oficiales de postventa de automoción
españoles. Madrid: Universidad de Alcalá.
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