“Lecciones para los jefes encubiertos”

Con frecuencia los altos ejecutivos de las grandes corporaciones se alejan del trabajo cotidiano que realizan
la mayoría de los empleados. Mientras que los altos ejecutivos podrían disfrutar de los beneficios de una suite
ejecutiva, y que el hecho de alejarse de las preocupaciones laborales cotidianas podría fomentar una
perspectiva más amplia acerca del negocio, la distancia entre la gerencia y los trabajadores podría tener un
costo real: a menudo la alta gerencia no comprende la manera en que la mayoría de los empleados realiza su
trabajo cotidiano. Los peligros de este enfoque a distancia son evidentes. En ocasiones los ejecutivos toman
decisiones sin reconocer lo difícil o impráctico de su implementación. Los ejecutivos también pueden perder
de vista los desafíos más importantes que enfrentan los subalternos. La práctica de “administrar caminando”
(managing bywalking around, MBWA) no coincide con el aislamiento en la suite ejecutiva. Para la práctica del
MBWA, los gerentes reservan tiempo para recorrer los departamentos de manera regular, formar redes de
personas en la organización y alejarse de sus escritorios para hablar con los empleados de forma individual.
Esta práctica fue utilizada por Bill Hewletty Dave Packard, quienes aplicaron este estilo gerencial en HP para
conocer más sobre los desafíos y las oportunidades que enfrentaban sus empleados. Muchas otras
organizaciones siguieron su ejemplo, y descubrieron que este estilo gerencial tiene algunas ventajas sobre el
enfoque administrativo típico que se dirige desde un escritorio. Un estudio reciente sobre las organizaciones
suecas exitosas reveló que el MBWA era una técnica común en varias empresas que recibieron premios
nacionales por ser excelentes lugares de trabajo. El popular programa de televisión Undercover Boss llevó el
MBWA al siguiente nivel logrando que altos ejecutivos de compañías como Chiquita Brands, DirectTV, Great
Wolf Resorts y NASCAR trabajaran de incógnito entre los empleados. Los ejecutivos reportaron que este
proceso les enseñó lo difícil que son muchos de los puestos de trabajo en sus organizaciones, y todas las
habilidades que se requerían para realizar incluso las tareas de nivel inferior. También reconocieron que la
experiencia les enseñó mucho acerca del principal negocio de sus organizaciones, y que les dio nuevas ideas
para mejorarlo. Aun cuando el MBWA ha sido popular durante mucho tiempo, plantea ciertas dificultades. En
primer lugar, el tiempo que los gerentes dedican a observar de manera directa la fuerza laboral es tiempo que
no dedican a las principales tareas de su puesto como análisis, coordinación y planeación estratégica. En
segundo lugar, la gerencia que se basa en las impresiones subjetivas que se obtienen al recorrer la empresa
va en contra de un enfoque de investigación y basado en datos, para la toma de decisiones gerenciales. En
tercer lugar, también es posible que los ejecutivos que caminan por la empresa sean vistos como intrusos o
espías. La aplicación del estilo MBWA requiere de una gran cantidad de planeación para evitar sus desventajas
potenciales.

Preguntas

1. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones que los gerentes podrían aprender al recorrer la compañía y al tener
un contacto diario con los empleados de línea, que no conocerían con tan solo revisar datos e informes?

2. Como empleado, ¿apreciaría saber que su supervisor pasa tiempo habitualmente con los subalternos?
¿Cómo afectaría su actitud hacia la organización el hecho de saber que los altos ejecutivos interactúan de
manera habitual con los empleados de línea?

3. ¿De qué manera los ejecutivos y otros líderes organizacionales pueden aprender acerca de las operaciones
cotidianas de sus negocios, además de actuar de forma “encubierta”?

4. ¿Existen algunos peligros al utilizar la estrategia de administrar caminando? ¿Podría esta estrategia
provocar que los empleados sientan que los están espiando? ¿Qué acciones por parte de los gerentes
reducirían dichas preocupaciones?