CASO CARPINTER

Índice.
1 Parte 1 individual (con puesta en común)................................................................ 2
1.1 Instrucciones Excel Cuestionario LPC ............................................................... 2
1.2 Análisis de resultados (1-2 páginas)................................................................. 2
2 Parte 2 a resolver en grupo .................................................................................... 3
2.1 Estructura de la empresa y escenario decisional ............................................... 3
2.2 Instrucciones Excel de Variables de situación ................................................... 5
2.2.1 "Relación". Valora la relación entre el líder y los miembros ............................. 5
2.2.2 "Estructura". Valora en dos partes A y B la estructuración de la tarea ............. 5
2.2.3 "Poder". Valora el poder del líder ................................................................. 5
2.2.4 "Resumen". Recupera puntuaciones y define Liderazgo ................................. 5
2.3 Análisis de perfil de liderazgo (1-2 páginas)...................................................... 5
2.4 Análisis de relaciones de poder y posibles conflictos (1-2 páginas) ..................... 6
2.5 ANEXO: Ideas posibles a analizar en el informe (entre otras) ............................. 6

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1 Parte 1 individual (con puesta en común)
Lee con atención toda la información de este documento antes de empezar. Cuando lo hayas
hecho, revisa la información proporcionada en la plataforma que puede ayudarte, así como
cualquier otra que consideres conveniente para completar las tareas de la mejor forma.
1A. Viendo el material del tema…¿Qué atributos personales posees que crees que te
caracterizarían como orientado a la tarea u orientado a las relaciones? Realiza la medida de
tu LPC de liderazgo de acuerdo con el modelo de Fielder (sigue las instrucciones del apartado
1.1. para usar la hoja de cálculo “LPC Fielder” colgada en la plataforma) y comprueba si tu
orientación si coincide con tus apreciaciones anteriores. Reflexiona si te sientes bien con la
obtenida en el test, si tu impresión era otra, si serías capaz de tener ambas orientaciones…

1.1 Instrucciones Excel Cuestionario LPC

Piensa en las personas con las que has trabajado (en una empresa o en la universidad si no
tienes experiencia profesional). Identifica a aquella con la que menos a gusto te sentiste
trabajando. Esa persona puede ser alguien con quien trabajas ahora, o trabajaste en el
pasado. No es la persona que te gusta menos como persona, sino aquella con la que tienes
o has tenido peor trato o más dificultades para conseguir que se haga un buen trabajo.

Describe a esa persona empleando este cuestionario:

• Abra el libro de cálculo "LPC Fielder" y sitúese en la celda L5.

• Puntúe cada atributo de la persona elegida hasta llegar a la celda L22. Los números
representan la cercanía a cada uno de los extremos de la fila (que son adjetivos
opuestos). Por ejemplo, para la primera pareja de adjetivos, si alguien es un poco
simpático, pondrías un 5 y si es un poco antipático pondrías un 4; si fuese muy
simpático pondrías un 8 y si fuese muy antipático un 1. Trabaja con rapidez, tu
primera contestación será probablemente la mejor
• Cuando haya valorado todos los atributos, la casilla puntuación total (L23) le indica
su medida del LPC según Fielder, que se corresponde con el estilo de liderazgo
indicado en la casilla L24.

NOTA: No existen descripciones peores o mejores, es una valoración personal.

1.2 Análisis de resultados (1-2 páginas)

1.B. Una vez tu índice “x “resultado de aplicarte el test ha dado que eres “Orientado a tareas”
(x<64), “Equidistante”(64<x<72) u “Orientado a las relaciones”(x>72) y has reflexionado al
respecto, haz una lista de los nombres de tus compañeros de equipo e intenta adivinar para
cada uno cuál habrá sido su resultado al realizar el test PLC.
A continuación compartid vuestras listas de nombres y apuestas, reportando para qué
miembro del equipo hubo más acierto en general (y por tanto proyecta una imagen más clara
de su orientación a tareas o a relaciones), quien plantea más dudas, o si con alguien hubo
alguna “sorpresa” para todos y a qué podría ser debida…

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2 Parte 2 a resolver en grupo
Tenéis que elegir el estilo de liderazgo que consideréis más adecuado para afrontar la
decisión de actualización o no de un software que se plantea en el escenario a continuación.
Lee con atención toda la información de este documento antes de actuar. Cuando hayas leído
todo el contenido, revisa la información complementaria proporcionada en la plataforma que
pueda ayudarte, así como cualquier otra que consideres conveniente para completar las
tareas de la mejor forma.
2.1 Estructura de la empresa y escenario decisional
Eres el gerente de la empresa CARPINTER S. L., una pyme familiar. La empresa es una
herencia paterna, está gestionada por tus 3 hermanos y tú, y presentaba una distribución de
cargos complicada que fue realizada de acuerdo con la preparación, capacidades y
habilidades de cada uno de los hermanos.
El organigrama de la empresa es el que se muestra en la figura. El puesto de gerente y de
director de administración y finanzas está ocupado por ti (color azul), mientras que los
puestos de directores de logística, fabricación, comercial y de marketing están ocupados por
tus 3 hermanos que se fueron incorporando poco a poco en la empresa (color amarillo).
Como gerente que inició la empresa con su padre, conoces de hace mucho tiempo a todos
los empleados y eres considerado por la mayoría por un buen jefe, aunque últimamente
parece que suelen hacer más caso a las propuestas de Ana que a las tuyas.

La empresa cuenta con un sistema de gestión informático GESTCARP cuya base fue diseñada
hace 10 años como tesina fin de máster de dos alumnos que se encontraban de prácticas en
la empresa. Hace poco vino a visitarte el director de INFORMATIC S.L para proponerte la
actualización del sistema, y tienes que tomar una decisión al respecto:
¿Actualizáis el sistema informático u os quedáis con lo actual?
En la empresa existen opiniones varias sobre la necesidad de actualizar el sistema
informático. Algunos departamentos se han creado aplicaciones particulares para intentar
suplir las carencias del actual GESTCARP. Las mejoras de la nueva versión son muchas, pero
adaptarla a todas las áreas os obligaría a realizar un esfuerzo de, al menos, un año.

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Respecto a los costes de la actualización, deberemos incluir el software (licencias,
actualizaciones) y los servicios de consultoría, implantación y mantenimiento de la empresa
INFORMATIC S.L. La infraestructura técnica de la empresa (hardware, red y comunicaciones)
fue actualizada hace poco a instancias de tu hermana Ana y es la adecuada para soportar el
sistema. Además, habría que añadir que en cada sección de la empresa habría que dedicar
un 30% de la jornada de algún operario durante la fase de instalación, unos 3 meses.
El área comercial y de marketing es gestionada por tu hermana Ana (arquitecta) que se
incorporó a la empresa hace 1 año. La incorporación de Ana ha supuesto la incursión de la
empresa en el mundo de la construcción, lo que implica clientes muy potentes y grandes
pedidos para obras. El sistema informático actual GESTCARP no incluye el seguimiento y
control de pedidos de obras, mientras que la nueva versión si lo incluiría. Sin embargo, Ana
está muy contenta con la herramienta que han desarrollado para suplir esta carencia del
sistema informático actual (una hoja excel con macros a medida que incluye todas las fechas
importantes) y considera que la nueva versión de GESTCARP es demasiado compleja y poco
aplicada a sus necesidades.
Tú diriges el área de la empresa dedicada a las ventas, los presupuestos, pedidos y facturas.
Estos documentos se realizan automáticamente con el programa GESTCARP. Los
trabajadores están cansados de los fallos que presenta el actual sistema informático por
errores en los datos. Algunos de los operarios de tu departamento proponen sugerencias
para resolver esos problemas, pero nunca hay tiempo para tomarlas en cuenta. El director
de informática siempre se te queja de que se encuentran totalmente colapsados de trabajo
puesto que son sólo dos para atender las necesidades de toda la empresa (incluyendo la red
de tiendas).
La parte más potente del programa GESTCARP instalado es la relacionada con la fabricación,
sin embargo, solo se usan el 50% de sus funciones porque no hay ni formación ni interés del
personal que compone el departamento (incluido el director, que es tu hermano Juan). El
director de fabricación no dispone de ningún conocimiento informático y se apoya en el
responsable de fabricación para el uso de la versión actual de GESTCARP. EL responsable de
fabricación, Ingeniero mecánico, es el único del departamento que trabaja directamente con
el sistema informático y emplea sus funcionalidades básicas para que la fábrica pueda
trabajar (impresión de planos de fabricación y preparación de instrucciones para la máquina
de corte).
El área de logística, dirigida por tu hermano Luis, no puede emplear el sistema informático
actual puesto que las funciones de la versión actual no se ajustan a su trabajo y son
excesivamente complicadas. Así, los encargos logísticos funcionan mediante tareas en el
Outlook (entregas, montajes, reparaciones) que son recogidas por los transportistas y
montadores. Sin embargo, se podrían gestionar de forma muy cómoda con la nueva versión
del programa. Luis es nuevo en su cargo y no se siente especialmente motivado por el trabajo
que realiza. Dispone de escasos conocimientos ofimáticos, pero no se muestra muy reacio a
la instalación de la nueva versión, puesto que la informática es un reto motivador para él.
La contabilidad de la empresa se gestiona mediante un programa diferente, pero podría ser
incluida en la nueva versión de GESTCARP, de modo que habría una sola aplicación para toda
la empresa.
Además, como gerente necesitas una serie de indicadores para controlar la marcha de su
empresa (cuadro de mando). Sin embargo, la versión actual de GESTCARP no permite
obtenerlos. Por eso, un servicio externo te desarrolló hacer unos años una base de datos en
access que se alimenta del banco de datos de GESTCARP y te presenta los indicadores. Esta
aplicación complementaria está poco automatizada y te exige muchos cálculos manuales. La
nueva versión de GESTCARP obtendría los indicadores y, además, te permitiría diseñar un
cuadro de indicadores propio.

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2.2 Instrucciones Excel de Variables de situación

Dispone de 4 hojas:
2.2.1 "Relación". Valora la relación entre el líder y los miembros
a. Haga "click" en la hoja "Relación" de la banda inferior.
b. Sitúese en la celda I5.
c. Puntúe cada afirmación según se apreciación personal. Hasta llegar al I12.
d. Cuando haya valorado todos las afirmaciones, la casilla Relación Líder/Miembros (I14) le indica
si la relación entre el líder y los miembros de la empresa es Buena, Mediocre o Mala.
(Puntuaciones iguales o mayores que 25 dan una relación alta, entre 20 y 25 mediocres y
menores de 20 malas).
2.2.2 "Estructura". Valora en dos partes A y B la estructuración de la tarea
a. Haga "click" en la hoja "Estructura" de la banda inferior.
b. Sitúese en la celda H6.
c. Puntúe cada pregunta según se apreciación personal, de H6 a H7, de H9 a H11, de H13 a
H14, de H16 a H18. Con esto ha finalizado la parte A del cuestionario.
d. Sitúese en la celda H23. Puntúe las preguntas de H23 y H24. Con esto ha finalizado la parte
B del cuestionario.
e. Cuando haya valorado todos las afirmaciones, la casilla Estructuración de la tarea (H31) le
indica si la estructuración de la tarea es Alta, Regular o Baja.(Puntuaciones iguales o mayores
que 14 dan una estructuración elevada, entre 7 y 13 regular y por debajo de 7 baja).
2.2.3 "Poder". Valora el poder del líder
a. Haga "click" en la hoja "Poder" de la banda inferior.
b. Sitúese en la celda G5.
c. Puntúe cada pregunta según se apreciación personal, de G5 a G6 y de G9 a G11.
d. Cuando haya valorado todos las afirmaciones, la casilla Poder (G13) le indica si el poder del
líder es Alto, Intermedio o Bajo (Puntuaciones iguales o mayores que 7 dan un poder elevado,
entre 4 y 6 intermedio e iguales o menores de 3 bajo).
2.2.4 "Resumen". Recupera puntuaciones y define Liderazgo
Esta hoja indica el estilo de liderazgo recomendado para la situación según Fielder una vez puntuadas
las variables "Relación", "Estructura" y "Poder".
a. La casilla C9 le indica el estilo de liderazgo recomendado de acuerdo con el total de puntos
obtenidos por las distintas variables de situación.

2.3 Análisis de perfil de liderazgo (1-2 páginas)

Las Teorías de liderazgo te pueden dar algunas ideas de diferentes tipos de comportamientos
que puedes plantearte. No se trata de decidir si actualizar el software o no, sino el estilo de
liderazgo para esta situación concreta: puedes decidir tú solo y comunicar posteriormente la
decisión a otros, puedes incorporar a otras personas de la empresa al proceso de decisión,
puedes delegar la decisión a otras personas...

2.A Se pide valorar las variables de la situación presentada en el caso según la teoría de
Fiedler, usando la hoja de cálculo "Variables de Situacion Fielder". Esta hoja de cálculo
permite puntuar las variables concretas de la situación, y recomienda el estilo de liderazgo
más adecuado según dicho modelo. A partir de ella se pide debatir en grupo y consensuar
(y luego describir) cuál sería la estrategia concreta a emplear, relacionando al máximo dicha
estrategia con el contenido visto en el tema.

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Si diferentes personas del grupo han realizado valoraciones diferentes de los atributos de la
situación, no intentéis convenceros mutuamente, usad la diversidad para reflexionar sobre la
utilidad de las teorías. Se puede llegar a un consenso, o matizar si las diferencias de
perspectiva que tenéis es justamente por vuestra distinta “orientación a las tareas o a las
relaciones” (según haya dado vuestro test en la Excel inicial).

2.4 Análisis de relaciones de poder y posibles conflictos (1-2 páginas)

2B: Se pide también analizar, ahora desde un punto de visto del Poder, de la gestión de los
conflictos y de la resistencia al cambio, qué aspectos cabría tener en cuenta en la situación
descrita según los perfiles de las personas descritas. Se intentará relacionar asimismo con
algún escenario personal que se haya vivenciado personalmente o que recuerde situaciones
similares a algún colega del grupo.

2.5 ANEXO: Ideas posibles a analizar en el informe (entre otras)

El informe es de formato libre pero en todo caso, como ideas posibles, se puede responder
a cuestiones como las siguientes o complementarias:

1. Hacer una lista con las características que definen a una persona como "orientada a
las relaciones" y otra para las que lo definen como "orientada a las tareas".
2. ¿Que estilos de liderazgo proponen cada una de las teorías contingentes? ¿Proponen
todas ellas los mismos? Reflexiona y justifica la validez de los modelos de acuerdo
con las posibles variaciones.
3. ¿Que estilo de liderazgo consideras que es el más apropiado para la situación? ¿Por
qué?

Tened en cuenta que el tamaño del grupo es grande. Eso implica que debéis estar
atentos al funcionamiento del grupo al mismo tiempo que realizáis la tarea para
que TODOS puedan participar de manera equilibrada.