B2.TEMA 004 - Definicion y Diseño de Procesos

Bloque 2.
Gestión de operaciones
Tema 4
Dirección de Operaciones y Logística
Definición y diseño de
procesos
Índice
Ideas clave 3
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
4.1. Introducción y objetivos 3

4.2. Procesos de gestión 6
4.3. Madurez de los procesos 20
4.4. Referencias bibliográficas 23
A fondo 24
Test 26
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
Independientemente de los esfuerzos de la dirección de operaciones en diseñar e

implementar procesos de gestión ejemplares, la realidad siempre suele estar por
debajo de sus expectativas.
Los directores de proyecto y sus equipos no usan todos los procesos planteados o no
los usan correctamente. Algunos usan los procesos esporádicamente. Otros los
modifican para que se adapten a sus propios fines. Otros los ignoran todos juntos y
optan por utilizar sus propios procesos, que creen que son mucho mejores que los
diseñados por la organización. El riesgo subyace en muchas de estas decisiones. Los
directores de proyecto preferirían usar lo probado y conocido en lugar de exponer
el proyecto a un riesgo agregado mediante el uso de procesos desconocidos. Su
renuencia es obvia y la dirección tiene que encontrar la forma de ganar esa
aceptación.
Hoy en día tener un proceso de gestión de proyectos integrado y completamente

implementado dentro de la organización es un logro significativo. Sin embargo,
debería ser solo un objetivo intermedio. El objetivo a largo plazo es tener un
desarrollo completo, con procesos de mejora continua y una cartera integrada de
procesos de gestión de proyectos. Esto desde luego implica un cambio cultural.
Cuando los equipos comiencen a usar estos procesos definidos, deberán aprender a
identificar las deficiencias y sentirse libres y motivados para transmitir y escalar estas
deficiencias como parte del proceso de mejora continua. La dirección observará los
comentarios, hará las mejoras requeridas y el ciclo de aprendizaje e implantación
continuará. Por lo tanto, además de la implantación de una serie de procesos de
gestión dentro de la organización, el objetivo final debe ser lograr un cierto nivel de
adopción.

3
Tema 4. Ideas clave
Los primeros pasos en la mejora de la práctica en gestión de proyectos emanaron de
las experiencias adquiridas en proyectos individuales. Se pueden destacar tres
esfuerzos:
 Revisiones de proyectos. Aunque su principal objetivo es evaluar el estado general

de un proyecto, también presentan oportunidades para discutir el uso de procesos
documentados de gestión de proyectos.
 Mejores prácticas. Con la asistencia a conferencias, charlas, seminarios y la puesta
en común de experiencias con otros profesionales del sector se recogen buenas
ideas, prácticas y procesos.
 Lecciones aprendidas. Donde se transmiten las experiencias y conocimientos que
han sido adquiridos sobre los procesos y las buenas prácticas para futuros equipos.
Con el tiempo se ha visto que estos esfuerzos no son suficientes y que es necesario
un segundo nivel de profundidad. Cuando una organización pretende mejorar sus
prácticas y procesos de gestión, requiere un enfoque formal y planificado.

4
Tema 4. Ideas clave
Ese enfoque es el ciclo de vida de mejora del proceso, que consta de cuatro etapas
que responde a las siguientes preguntas:
Figura 1. Etapas del ciclo de vida de la mejora continua de procesos.
Los principales objetivos que debes perseguir dentro de esta unidad didáctica son:
 Definir y comprender los procesos de gestión implicados en la dirección de

operaciones a lo largo de las diferentes áreas de conocimiento.
 Conocer la relación entre ellos y cómo interactúan dentro de la gestión de
proyectos.
 Identificar el estado de madurez de los procesos de gestión dentro de una
organización.

5
Tema 4. Ideas clave
4.2. Procesos de gestión
Una de las organizaciones que mejor a ha plasmado el procedimiento de la gestión

de proyectos dentro del marco de la dirección de operaciones es el Project
Management Institute en su guía PMBOK.
Los cuarenta y nueve procesos identificados por el PMI son agrupados a lo largo de
diez áreas de conocimiento y cinco grupos de procesos:
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Acta de Plan director Dirigir el Controlar el Cerrar el

proyecto. de proyecto. trabajo. rendimiento. proyecto
Integración o fase.
Gestionar el Controlar los
conocimiento. cambios.
Plan de Validar el
gestión de alcance.
alcance.
Controlar el
Recopilar alcance.
Alcance requisitos.
Definir el
alcance.
Crear EDT.
Plan de Controlar el
gestión del cronograma.
cronograma.
Definir
actividades.
Tiempo Secuenciar
actividades.
Estimar
duración.
Desarrollar el
cronograma.

6
Tema 4. Ideas clave
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Plan de Controlar el
gestión de coste.
costes.
Coste Estimar
costes.
Determinar el
presupuesto.
Plan de Asegurar la Controlar la
Calidad gestión de calidad. calidad.
calidad.
Plan de Crear el Controlar los
gestión de equipo. recursos.
recursos
Recursos humanos. Desarrollar el
equipo.
Estimar
recursos de Dirigir el
las actividades equipo.
Plan de Gestión de la Monitorizar las
Comunicación gestión de la comunicación. comunicaciones
comunicación. .
Plan de Implementar Monitorizar los
gestión de respuestas. riesgos.
riesgos.
Identificar
riesgos.
Análisis
Riesgos cualitativo de
riesgos.
Análisis
cuantitativo
de riesgos.
Planificar las
respuestas.
Plan de Gestionar las Controlar las
Adquisiciones gestión de las adquisiciones. adquisiciones.
adquisiciones.
Identificar Plan de Gestionar los Monitorizar a
Interesados interesados compromiso interesados. los interesados.
. de
interesados.
Tabla 1. 49 procesos identificados por el PMI. Fuente: Elaboración propia a partir de PMI (2017).

7
Tema 4. Ideas clave
Cambios PMBOK 6ª edición. Cambios estructurales
El siguiente vídeo resume los cambios realizados en la última versión del PMBOK, la
sexta.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=FZMEIKMHGb4
Gestión de la integración
Es una visión global del proyecto de alto nivel, completo en tiempo y espacio.
Identifica, define, combina, unifica y coordina todos los procesos de dirección.
Los procesos de gestión implicados en esta área son:
 Desarrollar el acta del proyecto. Es un documento que autoriza formalmente un

proyecto, producto o servicio y documenta los datos, objetivos, requisitos,
inclusiones, exclusiones, etc. que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados.
Desarrollar el plan director de proyecto. Es el documento que enumera las
acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
secundarios.
 Dirigir el trabajo. Dirigir y ejecutar el trabajo e implementar los cambios que se
aprueben.

8
Tema 4. Ideas clave
 Gestionar el conocimiento. Capturar y compilar la información necesaria para
documentar las lecciones aprendidas a lo largo del ciclo de vida.
 Controlar el rendimiento. Controlar el avance del proyecto o producto y elaborar
informes a partir del mismo.
 Controlar los cambios. Revisar todas las solicitudes de cambios y aprobar cuando
corresponda, así como gestionar los cambios a los entregables, activos,
documentos y al plan director.
1. Revisión
de los
cambios
requeridos
2. Proceso
6. Cierre de
aprobación
Actividades de
control del
cambio
5. Informe 3.
de estado implementación
4.
Seguimiento
Figura 2. Actividades del proceso de control integral de cambios.
 Cerrar el proyecto o fase. Finaliza todas las actividades del proyecto y lo

documenta formalmente.
Gestión del alcance
Consiste en garantizar que el proyecto, producto o servicio incluya todo el trabajo

que sea necesario y únicamente el trabajo requerido para completar el proyecto con
éxito.

9
Tema 4. Ideas clave
Los procesos de gestión implicados son:
 Desarrollar el plan de gestión de alcance. Es el documento que enumera cómo se

va a definir, validar y controlar el alcance.
 Recopilar requisitos. Definir y documentar las necesidades y expectativas de los
interesados para cumplir con los objetivos fijados.
 Definir el alcance. Describir detalladamente el proyecto o producto a partir de los
entregables, restricciones e hipótesis de partida.
 Crear la estructura de trabajo (EDT). Es una subdivisión de los entregables y el
trabajo en componentes más pequeños y fáciles de gestionar y medir.
Proyecto
1 2
1.1 1.2 2.1 2.2 2.3
Figura 3. Esquema de una Estructura de Trabajo (EDT).
 Validar el alcance. Verificar que los entregables o productos cumplen con los
requisitos.
 Controlar el alcance. Monitorizar el estado del alcance del proyecto o producto y
gestionar cambios a su línea base.
Gestión del cronograma

Administra el tiempo de trabajo, planifica y ejerce un control consciente del tiempo

dedicado a las actividades, especialmente para aumentar la eficacia, la eficiencia o la
productividad y asegurar que el proyecto termine en el tiempo planificado.

10
Tema 4. Ideas clave
 Desarrollar el plan de gestión del cronograma. Es el documento que establece las

políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar, desarrollar,
ejecutar y controlar el cronograma.
 Definir actividades (EDT). Este proceso identifica las acciones concretas que deben
ser realizadas para realizar los entregables del producto, proyecto o servicio.
 Secuenciar actividades. Identificar y documentar las relaciones entre las
actividades (orden y relación).
 Estimar la duración de las actividades. Calcula el valor aproximado de la duración
temporal de las actividades.
 Desarrollar el cronograma. Analizar el orden de las actividades, su duración, los
requisitos y las restricciones para crear el cronograma.
 Controlar el cronograma. Dar seguimiento al estado del proyecto, producto o
servicio para actualizar el progreso del mismo y, si fuera necesario, gestionar
cambios en la línea base del cronograma.
A fondo
Desarrollar el cronograma
Para realizar el cronograma es importante conocer las dependencias

entre actividades determinando el requisito previo inmediato de una
actividad o actividades, llamadas predecesoras.
Podemos atender a estas secuencias en función del orden:
 Final a Inicio (FS): la actividad B no puede comenzar hasta que haya

terminado una actividad A.
 Final a Final (FF): la actividad B no puede terminar hasta que haya

terminado una actividad A.
 Inicio a Inicio (SS): la actividad B no puede comenzar hasta que haya
comenzado una actividad A.
 Inicio a Final (SF): la actividad B no puede terminar hasta que la
actividad A haya comenzado.

11
Tema 4. Ideas clave
Final a inicio (FS)
Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad A
Inicio a inicio (SS) Final a final (FF)
Actividad B Actividad B
Inicio a final (SF)
Actividad A Actividad B
O en función de la relación:
 Obligatorias: son aquellas requeridas legal o contractualmente o que

son inherentes a la naturaleza del trabajo.
 Discrecionales: son aquellas que se establecen sobre la base del
conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación
determinada.
 Externas: son aquellas que implican una relación entre actividades del
proyecto y que no pertenecen al ámbito de este.
 Internas: son aquellas que implican una relación de precedencia entre
actividades del proyecto y generalmente están bajo el control del
equipo del proyecto.
Además, se pueden utilizar cadencias como adelantos y retrasos entre las

diferentes actividades.
Temas relacionados: procesos de gestión.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
Gestión del coste

Describe los procesos y técnicas a utilizar para administrar los recursos económicos
del proyecto, estimar los costes, elaborar un presupuesto y controlarlo de manera
eficaz.

12
Tema 4. Ideas clave
 Desarrollar el plan de gestión del coste. Es el documento que establece las

políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar, gestionar y
controlar los recursos económicos del proyecto.
 Estimar los costes. Calcular el valor aproximado de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades.
 Determinar el presupuesto. Consiste en sumar los costes estimados y la reserva
de contingencia para establecer una línea base de coste, a la que se añade la
reserva de gestión para dar lugar al total de recursos autorizados.
Reserva de
gestión (No
conocidas)
Reserva de
contingencia
Presupuesto (Conocidas)
Línea base de Cuentas de
costes control Estimaciones
de costes Estimaciones
paquetes de de costes de
trabajo las actividades
Figura 4. Estructura del presupuesto.
 Controlar el coste. Dar seguimiento al presupuesto para actualizar el consumo de

este y, si fuera necesario, gestionar cambios en la línea base del coste.
Gestión de la calidad
Supone la creación de políticas y procedimientos de la organización para determinar

responsabilidades y objetivos a fin de que el proyecto satisfaga al cliente.

13
Tema 4. Ideas clave
 Desarrollar el plan de gestión de la calidad. Es el documento que identifica los

requisitos de calidad y normas aplicables para el proyecto o producto,
documentando la forma en la que se demostrará su cumplimiento.
 Asegurar la calidad. Auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos en
el control de calidad para garantizar que son adecuados.
 Controlar la calidad. Monitorizar y registrar los resultados de la ejecución de
actividades de calidad, con el fin de recomendar cambios y evaluar el desempeño.
A fondo
Coste de la calidad
El coste de hacer un trabajo satisfactorio, realizar mejoras y alcanzar los

objetivos de calidad debe ser administrado cuidadosamente para que su
efecto a largo plazo en la organización sea el deseado.
Una calidad deficiente puede: incrementar el coste, provocar retrasos,

aumentar el riesgo, disminuir la satisfacción y bajar la motivación del
equipo.
No obstante, este coste debe ser una medida real del esfuerzo de calidad
que se determina a partir de un análisis de los costes de la calidad. Este
análisis proporciona un método para analizar la efectividad de la gestión
de la calidad y un medio para determinar áreas problemáticas,
oportunidades, ahorros y generar prioridades de acción. Cuando
hablamos de la realización de un producto o proyecto con calidad,
debemos ser conscientes del coste que esto implica. La calidad no es
gratis. Existe un punto de equilibrio entre el coste de no hacer nada y el
de controlar cada elemento.

14
Tema 4. Ideas clave
Costes totales de
calidad
Coste de calidad
Costes de No calidad Óptimo
Fallos y reparaciones
Costes de calidad
(Evaluación y
prevención)
0% Nivel de calidad 100%
Encontrar este punto de equilibrio es el objetivo de cualquier plan de

calidad.
Temas relacionados: procesos de gestión.

Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos
sobre este tema.
Gestión de los recursos
Organiza, gestiona y dirige las personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto, producto o servicio.
 Desarrollar el plan de gestión de recursos. Es el documento que identifica los roles,

responsabilidades y habilidades requeridas del equipo y las relaciones entre los
recursos necesarios para realizar las actividades.
 Estimar los recursos de las actividades. Calcular la cantidad y el tipo de materiales,

personas, equipos o suministros requeridos.
 Crear el equipo. Confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo
necesario para llevar a cabo el proyecto o producto.

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Tema 4. Ideas clave
 Desarrollar el equipo. Mejorar las competencias, la interacción de los miembros
del equipo y el ambiente para lograr un mejor desempeño.
 Dirigir el equipo. Dar seguimiento al nivel de desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver conflictos y, si fuera necesario,
gestionar cambios para optimizar el desempeño global.
 Controlar los recursos. Supervisar el desempeño de los recursos humanos, equipos
y materiales respecto a lo planificado.
Gestión de la comunicación
Sabías que…
Asegura que la planificación, recopilación, creación,
Se estima que entre el 60 %
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, y el 80 % del tiempo del
control, monitoreo y disposición final de la información director de proyecto está
dedicado a la comunicación.
relativa al proyecto sean oportunos y adecuados.
 Desarrollar el plan de comunicaciones. Es el documento que recoge el enfoque

que se va a dar a los interesados y los activos de la organización disponibles con
base en las necesidades y requisitos de información.
 Gestionar las comunicaciones. Crear, recopilar, distribuir, almacenar y realizar la
puesta a disposición de la información.
 Monitorizar las comunicaciones. Garantizar el cumplimiento de los objetivos de
comunicación definidos.
Gestión de riesgos
Su objetivo es aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos y disminuir

la probabilidad y el impacto de eventos adversos a los objetivos propuestos.

16
Tema 4. Ideas clave
 Desarrollar el plan de gestión de los riesgos. Documento que define cómo

identificar, analizar, controlar y planificar la respuesta a los eventos que puedan
afectar al producto o proyecto.
 Identificar los riesgos. Determinar todos los riesgos que pueden afectar al
proyecto, producto o servicio y documentar sus características.
 Análisis cualitativo. Priorizar los riesgos y oportunidades, evaluando y combinando
su impacto y su probabilidad de ocurrencia.
 Análisis cuantitativo. Analizar numéricamente el efecto de los riesgos y
oportunidades identificadas sobre los objetivos propuestos.
 Planificar las respuestas. Desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas.
 Implementar las respuestas. Poner en marcha las estrategias de gestión para
maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos.
 Controlar los riesgos. Supervisar riesgos identificados y monitorizar los residuales.
1. Planificar los riesgos 2. Identificar los riesgos
3. Análisis cualitativo
4. Análisis cuantitativo
Eventos
negativos:
► Evitarlos.
5. Plan de Respuesta
► Transferirlos.
NO SÍ ► Mitigarlos.
Riesgos no prioritarios ► Aceptarlos.
¿Significativo?
(Supervisión)
Eventos positivos:
► Explotarlos.
► Compartirlos.
► Mejorarlos.
► Aceptarlos.
6. Seguimiento y Riesgos residuales

control
Plan contingencia
Proceso iterativo
Actualizar plan proyecto
Figura 5. Diagrama de proceso de la gestión del riesgo.

17
Tema 4. Ideas clave
Gestión de las adquisiciones
Comprar o adquirir los productos o servicios que sean necesarios fuera del equipo
del proyecto.
 Desarrollar el plan de gestión de las

Te puede interesar…
adquisiciones. Es el documento que S. M. (4 de octubre de 2013). ¿Por qué
recoge las decisiones de compra para el los contratos FIDIC son el modelo
estándar para el sector de la
proyecto o producto, especifica la forma
construcción a nivel internacional?
de hacerlo e identifica posibles Expansión. Recuperado de
http://www.expansion.com/2013/10/0
proveedores.
4/empresas/1380898253.html
 Gestionar las adquisiciones. Comparar
propuestas, seleccionar proveedores y adjudicar contratos.
Identificación
Requisición Análisis de
de
de compra mercado
proveedores
Negociación Creación de Cotizaciones

con comparativos o licitaciones
proveedores y lista corta (RFx)
Administración
Orden de Gestión del
de la orden de
compra suministro compra
Figura 6. Diagrama simplificado del proceso de compra.

 Controlar las adquisiciones. Supervisar el desempeño del contrato y efectuar y

administrar los cambios que fueran necesarios a los contratos.

18
Tema 4. Ideas clave
Gestión de los interesados
Identifica a las personas, grupos y organizaciones de interés que pueden afectar o

verse afectados por el proyecto o producto para desarrollar estrategias de gestión de
estos.
 Identificar los Interesados. Identificar a todas las personas, grupos y

organizaciones afectadas y documentar sus intereses, participaciones e impacto
en los objetivos propuestos.
 Desarrollar el plan de compromiso de los interesados. Es el documento que
desarrolla estrategias de gestión para lograr la participación de todos los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
 Gestionar a los interesados. Comunicar y trabajar juntamente con los interesados
para satisfacer sus expectativas y abordar conflictos.
 Monitorizar a los interesados. Monitorizar las relaciones generales de los
interesados y adaptar las estrategias y planes para involucrarlos de la forma más
conveniente para los objetivos propuestos.
Conceptos clave
 El PMBOK desarrolla cuarenta y nueve procesos de gestión dentro del desarrollo

de un proyecto, agrupados en cinco grupos de procesos y a través de diez áreas
de conocimiento.
 Estos procesos engloban todo el ciclo de vida de un proyecto y su conocimiento y
administración son críticos en su éxito.
 La calidad tiene un coste y hay que determinar el coste óptimo de implantación

para cumplir los objetivos a largo plazo.

19
Tema 4. Ideas clave
4.3. Madurez de los procesos
Podemos encontrarnos dentro de la organización diferentes niveles de madurez en

materia de gestión de proyectos. El modelo de madurez de gestión de proyectos
(PMMM — Project Management Maturity Model) define cinco niveles de madurez:
Inicial Institucionalizado Optimizado
Estructurado Gestionado
Figura 7. Niveles de maduración de una organización en términos de gestión de proyectos.
Inicial
En este nivel no hay estándares y los procesos de administración de proyectos son ad

hoc. Puede haber cierto conocimiento de las prácticas seguidas en otros proyectos,
pero su uso queda enteramente a discreción del director de proyecto. Esto no
significa que los proyectos vayan a fallar o estén sujetos a una gestión deficiente. De
hecho, pueden ser prácticas excelentes, pero son conocidas solo dentro del equipo.
No hay una forma organizada de compartir estas mejores prácticas fuera del
proyecto. La dirección de operaciones puede ser consciente de que hay un proceso
de gestión de proyectos y estándares, pero no hay evidencia de que haya
transferencia en la organización.

20
Tema 4. Ideas clave
Hay algunas características de este nivel de madurez que se identifican
independientemente del proceso:
 No hay un proceso definido y documentado.

 Los gerentes y equipos de proyecto actúan de manera ad hoc.
 Los procesos y prácticas surgen de las experiencias y conocimientos de los
miembros del equipo.
Estructurado
Se considera que el proceso de gestión de proyectos está en este nivel cuando existe
una cantidad de procesos de gestión dentro de la organización y la mayoría están
documentados. Sin embargo, no hay ningún requisito de que los proyectos usen estas
prácticas. Los equipos de proyecto utilizarán estos procesos cuando los consideren
oportunos y de utilidad, a pesar de que la dirección de operaciones aliente su uso.
Además, el informe del progreso de cada proyecto es ad hoc y no existe entre todos
los proyectos.
Las características de este nivel de madurez son:
 Existencia de procesos definidos y documentados.

 Los directores y equipos de proyecto usan los procesos definidos a su discreción.
Institucionalizado
En este nivel ya se adopta un estándar que es requerido por todos los equipos de
proyecto. El estándar debe permitir la adaptación de los procesos y sus prácticas a
las características particulares de cada proyecto.

21
Tema 4. Ideas clave
Sus características, por lo tanto, son:
 Existencia de un proceso integral definido y documentado que es utilizado por

todos los proyectos.
 Presencia de soporte disponible para los equipos que necesitan ayuda con la
implantación del estándar.
 Existencia de una función de monitoreo y control para asegurar la correcta
implantación de estos estándares en cada proyecto.
Gestionado
Podemos decir que este nivel se ha alcanzado cuando la gestión de proyectos y otros
sistemas de gestión corporativa están integrados. Existen indicadores para comparar
el rendimiento en toda la cartera de proyectos. La dirección de operaciones entiende
su rol ejecutivo en la administración de la cartera de proyectos.
Algunas de las características que podemos ver en este nivel son, por ejemplo, que:
 El proceso está integrado en otros procesos y prácticas comerciales.

 La toma de decisión en los proyectos individuales tiene una perspectiva global, es
decir, organizacional.
 Las lecciones aprendidas y las mejores prácticas se capturan y ponen a disposición
de todos los equipos de gestión de proyecto.
Optimizado
En este nivel la atención se centra en la mejora continua del proceso de gestión. Con
este fin, existe un procedimiento específico para identificar y tomar medidas sobre
problemas de rendimiento relacionados con los procesos, e incorporar las mejores
prácticas y lecciones aprendidas como elementos para proyectar la mejora del
proceso de gestión.

22
Tema 4. Ideas clave
Sus características son:
 El rendimiento del proyecto se recopila y se utiliza para identificar áreas de

mejora.
 Hay un programa en marcha para recopilar y analizar continuamente los datos de
rendimiento del proceso y utilizarlos para mejorar el proceso.
 Las lecciones aprendidas y las mejores prácticas se utilizan para mejorar el proceso
de gestión.
Conceptos clave
 Existen cinco niveles de madurez en términos de gestión de proyectos dentro de

una organización.
 La madurez en gestión de proyectos se adquiere a lo largo del tiempo y es clave
para el desarrollo de la organización.
 La dirección de operaciones es la responsable del seguimiento y desarrollo de
estos niveles de madurez dentro de la organización.
4.4. Referencias bibliográficas
PMI. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del
PMBOK) (6ª ed.). EE. UU.: Project Management Institute.

23
Tema 4. Ideas clave
A fondo
Desarrollar el cronograma
Tipos de Dependencias
Esterkin, J. (3 de abril de 2014). Tipos de Dependencias [Mensaje en un blog].
En el siguiente enlace puedes ver en profundidad las dependencias en función de la

relación y varios ejemplos.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://iaap.wordpress.com/2014/04/03/tipos-de-dependencias/
Tipos de vínculos de tareas
Microsoft Office. (s. f.). Tipos de vínculos de tareas [Entrada en una página web].
Igual que en el enlace anterior, este vínculo es ideal para que te introduzcas en varios
ejemplos de las dependencias, en esta ocasión, en función del orden.
https://support.office.com/es-es/article/tipos-de-v%C3%ADnculos-de-tareas-
7828b118-ad16-41d7-b4d3-0f95f64fee1d

24
Tema 4. A fondo
Coste de la calidad
Costes de la calidad
Rendón, C. y Duque, J. (16 de marzo de 2011). Costes de la calidad [Contenido web].
En el siguiente enlace puedes ver una buena presentación sobre diferentes modelos
de cálculo de estimación del coste de calidad y sus atribuciones. Además, presenta
algunas herramientas informáticas para el desarrollo de modelos de calidad total.
https://www.slideshare.net/rasecevil/costes-de-la-calidad
Modelo PEF de costes de calidad como herramienta de gestión en empresas

constructoras: una visión actual
Gracia, S. y Dzul, L. A. (abril, 2007). Modelo PEF de costes de calidad como herramienta
de gestión en empresas constructoras: una visión actual. Revista Ingeniería de
Construcción, 22(1), 43-56.
En el siguiente artículo puedes ver la aplicación del modelo PEF (prevención,

evaluación y fallos) como una herramienta de gestión en el sector de la construcción
por el cual se planifica y cuantifica económicamente la calidad, proporcionando un
parámetro en el que podemos decidir sobre los beneficios que trae su control.
https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
50732007000100005

25
Tema 4. A fondo
Test
1. ¿Cuántos procesos de gestión están definidos en el PMBOK?
A. 47.
B. 50.
C. 49.
D. 46.
2. ¿En qué consiste la gestión de la integración?

A. Es una visión detallada del proyecto de bajo nivel. Identifica, define,
combina, unifica y coordina todos los procesos de dirección.
B. Es una visión global del proyecto de alto nivel. Identifica, define, combina,
unifica y coordina todos los procesos de dirección.
C. Es una visión global del proyecto de alto nivel. Identifica, define, combina,
unifica y coordina únicamente los procesos de gestión del cambio.
D. Es una visión detallada del proyecto de bajo nivel. Identifica, define,
combina, unifica y coordina únicamente los procesos de gestión del cambio.
3. El desarrollo del cronograma es un proceso dentro de la gestión del tiempo:

A. Verdadero.
B. Falso.
4. La estructura de trabajo (EDT) consiste en subdividir los entregables y el trabajo

en componentes más pequeños y fáciles de gestionar:
A. Verdadero.
B. Falso.

26
Tema 4. Test
5. ¿Cuáles de los siguientes procesos no corresponde a la gestión del alcance?
A. Recopilar requisitos.
B. Definir el alcance.
C. Dirigir el trabajo.
D. Controlar el alcance.
6. El presupuesto determina los recursos autorizados para el desarrollo del producto

o proyecto:
A. Verdadero.
B. Falso.
7. El coste de calidad no se debe gestionar, cuanto mayor sea el control de calidad

aplicado en nuestras actividades, mejor será el resultado para la organización:
A. Verdadero.
B. Falso.
8. Los interesados son aquellas personas, grupos y organizaciones afectadas

directamente por el proyecto o producto:
A. Verdadero.
B. Falso.
9. ¿En qué proceso de madurez de gestión puede encontrarse su organización?

A. Proceso inicial.
B. Proceso gestionado.
C. Proceso optimizado.
D. Cualquiera de los anteriores.
10. La madurez de la organización en términos de gestión de proyectos es

responsabilidad única del director del proyecto:
A. Verdadero.
B. Falso.

27
Tema 4. Test

B2.TEMA 004 - Definicion y Diseño de Procesos

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Bloque 2.

Dirección de Operaciones y Logística

4.1. Introducción y objetivos 3

4.1. Introducción y objetivos

Independientemente de los esfuerzos de la dirección de operaciones en diseñar e

Hoy en día tener un proceso de gestión de proyectos integrado y completamente

Dirección de Operaciones y Logística

 Revisiones de proyectos. Aunque su principal objetivo es evaluar el estado general

Dirección de Operaciones y Logística

Figura 1. Etapas del ciclo de vida de la mejora continua de procesos.

 Definir y comprender los procesos de gestión implicados en la dirección de

Dirección de Operaciones y Logística

Una de las organizaciones que mejor a ha plasmado el procedimiento de la gestión

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Acta de Plan director Dirigir el Controlar el Cerrar el

Dirección de Operaciones y Logística

Dirección de Operaciones y Logística

Los procesos de gestión implicados en esta área son:

 Desarrollar el acta del proyecto. Es un documento que autoriza formalmente un

Dirección de Operaciones y Logística

Figura 2. Actividades del proceso de control integral de cambios.

 Cerrar el proyecto o fase. Finaliza todas las actividades del proyecto y lo

Gestión del alcance

Consiste en garantizar que el proyecto, producto o servicio incluya todo el trabajo

Dirección de Operaciones y Logística

 Desarrollar el plan de gestión de alcance. Es el documento que enumera cómo se

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3

Figura 3. Esquema de una Estructura de Trabajo (EDT).

Gestión del cronograma

Administra el tiempo de trabajo, planifica y ejerce un control consciente del tiempo

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