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Nike Football Team Sports


La agilidad como motor del crecimiento

Introducción
En la primavera de 2008, en la sede europea de Nike en Hilversum, Países
Bajos, Leopold Bloom, director de operaciones de EMEA (Europa, Oriente
Medio y África), estaba estudiando detenidamente algunos cambios en la
cadena de suministro del naciente negocio Football Team Sports (FTS) de
Nike. Centrado en el suministro de uniformes a clubes de fútbol aficionado,
FTS había sido identificado recientemente por la alta dirección de Nike
como un área de crecimiento. Nike EMEA se había fijado objetivos
ambiciosos: durante los cinco años siguientes, Bloom quería conseguir una
tasa compuesta de crecimiento anual (TCCA) de más del 40%, y que el
negocio superase los 600 millones de euros.

Procedente del sector de la electrónica, el cual dependía fuertemente de la


eficiencia de la cadena de suministro, Bloom tenía sumo interés en generar
algunas ideas para adaptar la cadena de suministro de Nike EMEA. Creía que
había una oportunidad en el negocio de FTS para acrecentar los ingresos
acortando el tiempo que los clientes tardaban en cumplimentar sus pedidos.

Caso preparado por el Asistente de Investigación Jordan Mitchell, bajo la supervisión del Profesor
Marc Sachon, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada. Marzo de 2009.
Los autores del caso quieren agradecer el proyecto realizado por los estudiantes de la sección A del
la clase del MBA 2008 y la colaboracion de Gerry Rogers, Nike EMEA.
Este caso se ha escrito con la colaboración del CIIL, Centro Internacional de Investigación
Logística, IESE.

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Última edición: 18/6/09


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En su búsqueda de soluciones creativas, Bloom había formado un equipo de


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profesionales expertos en cadena de suministro, los cuales le habían presentado


diferentes alternativas. Éstas iban desde trasladar la producción de Asia al
Mediterráneo hasta reformar el método de hacer previsiones. Ahora le tocaba a él
decidir: ¿cuál de estas alternativas era la mejor?

Visión general del sector de la confección


El sector global de la confección, que había registrado un crecimiento del 3-4% en los
cinco años anteriores, movió 580.000 millones de dólares en 2006. Aunque se esperaba
que el crecimiento general continuase a ritmos similares, los analistas predecían que las
principales empresas de confección y calzado como Nike, Adidas, Puma, Inditex, H&M,
VF Corp, Levi Strauss, The Gap, etc. (que representaban cerca del 14% del mercado
global, según estimaciones) crecerían por encima de la media y crearían un mercado más
concentrado (un analista de Crédit Suisse predecía que las principales marcas
representarían el 24% del valor del mercado dentro de diez años)1. En Europa occidental
se consumían anualmente unos 4.800 millones de prendas y 1.700 millones de pares de
zapatos (véase en el Anexo 1 el número de unidades vendidas de 2001 a 2006).

Además de la continua concentración de las principales marcas competidoras, otras


tendencias clave del sector global de la confección eran la consolidación de la
distribución minorista, el incremento de las marcas blancas, el desarrollo de redes de
tiendas propias por parte de las marcas, una búsqueda continua de abastecimiento más
barato y cambios en las regulaciones gubernamentales como, por ejemplo, la
eliminación en 2005 de cuotas en la Unión Europa y Estados Unidos para productos de
confección fabricados en China2.

Solía decirse de la cadena global de la confección que estaba «impulsada por los
compradores» (en contraposición a «impulsada por los productores»), ya que los
minoristas y los fabricantes de marcas eran los responsables de coordinar la
producción de mercancías. Aunque había distintos niveles de complejidad en cada
eslabón de la cadena textil, los cinco eslabones básicos eran los siguientes:

Corte y Venta
Hilado Tejido Distribución
costura minorista

Casi todos los principales fabricantes de prendas y calzado de marca se abastecían de


mercancías en una red de instalaciones de producción de terceros ubicadas
principalmente en China, India e Indonesia. Se estimaba que el material, la mano de obra
y otros costes de producción representaban cerca del 10% del precio minorista del
artículo. El Anexo 2 muestra un desglose estimado de un típico zapato de 100 dólares

1 Saad, O., «Brandscape 2007», Credit Suisse Equity Research, 28 de febrero de 2007, pág. 4.

2 Ibídem.

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(70 euros) fabricado en China. Desde el punto de vista de la producción, los factores
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clave de la competitividad eran: las relaciones y acuerdos comerciales preferentes con


fuentes fiables de producción y materias primas, el número de veces y los procedimientos
del despacho de aduanas, la disponibilidad de capital y los tipos del impuesto sobre
sociedades, y el tiempo de entrega y el coste del transporte. Las instalaciones de
producción competían sobre la base de los costes directos e indirectos de la mano
de obra, el acceso a maquinaria y materias primas baratas, la disponibilidad de capital e
infraestructuras como transporte local, electricidad, agua y enlaces de comunicaciones3.

Historia de Nike4
Después de haber estado importando de Japón las zapatillas deportivas Tiger desde
mediados de los sesenta, comercializándolas con el nombre Blue Ribbon Sports, Philip
Knight, Jeff Johnson y Bill Bowerman dieron a conocer la zapatilla Nike en 1971. Un
año más tarde sacaron la Moon Shoe, la primera zapatilla que llevaba el logotipo
«swoosh». A finales de los setenta, los éxitos de Nike entre los deportistas desbancaron
a la alemana Adidas del primer puesto mundial de las empresas de calzado deportivo.
Por el lado de la producción, la compañía empezó a fabricar su calzado en Asia –algo
poco común entonces–, primero en Taiwán y Corea, y posteriormente en China.

A pesar de la popularidad de la marca y de una oferta pública en 1980, Reebok


sobrepasó a Nike a mediados de los ochenta gracias a su fuerza durante el «boom» del
«fitness» y el aeróbic. Nike contraatacó por medio de la Air Revolution, que incluyó la
campaña Air Jordan (respaldada por la superestrella del baloncesto Michael Jordan) en
1985 y las zapatillas Air Cross Trainer y Air Max en 1987. Poco después, la campaña
Just Do It volvió a situar a Nike en lo más alto del calzado deportivo. Durante los
noventa, la compañía inició el despliegue de las tiendas de gran formato Niketown y
empezó a invertir fuertemente en otros deportes como el fútbol (en 1995 patrocinó a la
selección nacional de Brasil), el hockey (con la compra de Bauer), el golf (patrocinio de
Tiger Woods en 1996) y el ciclismo (patrocinio de Lance Armstrong).

En los últimos años, Nike había acelerado su estrategia de adquisiciones con notables
agregaciones como Converse en 2003, la marca Starter para minoristas orientados al
valor en 2003 (y vendida en 2007), la marca de artículos de surf y skateboard Hurley
en 2001, y la marca británica de fútbol Umbro a principios de 2008. La compañía
también colaboró con otras empresas, por ejemplo, con Google en el establecimiento de
un canal de Internet destinado a los aficionados al fútbol llamado Nikefootball.com, y
con Apple en la creación de Nike+, una zapatilla de carreras con un sensor que
transmitía información a un iPod. En 2008, la compañía ocupaba el sexto puesto de la
clasificación de las cincuenta empresas más innovadoras del mundo: «Uno espera de
Nike calzado atractivo, pero su último golpe maestro ha sido las redes sociales, en línea

3 Gereffi G., y O. Memedovic, «The Global Apparel Value Chain», United Nations Industrial Development Organization (UNIDO), Viena,
2003, pág. 12.
4 Esta sección está basada en «Nike’s History and Timeline», en http://www.nikebiz.com/company_overview/

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y fuera de línea. Desde eventos y la red hasta sus singulares centros minoristas, Nike
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está desdibujando la línea que divide marca y experiencia»5.

Nike en 2008
En 2008, Nike era la mayor marca de calzado y prendas deportivas del mundo. Tenía
un 33,2% de cuota del mercado global de marcas deportivas, seguida de Adidas con un
26,9% y Puma con un 6,8%6. Muchos observadores describían a Nike como uno de los
mejores ejemplos de creación de marca por el uso del característico logo «swoosh», por
su amplia gama de productos de calidad y por su asociación con varios héroes del
deporte de distintas disciplinas clave. Los productos de calzado de la compañía estaban
principalmente diseñados para un uso deportivo específico, aunque algunos
consumidores llevaban zapatillas Nike para vestir de manera informal. Nike concedía
una gran importancia al diseño de alta calidad, la elaboración y el rendimiento, y
promovía la innovación a través de todas sus líneas de producto.

La compañía elaboraba productos para hombres, mujeres y niños, así como para una
amplia gama de deportes como el atletismo, el entrenamiento multideportivo, el
baloncesto, el fútbol, el tenis, el golf, el béisbol, el fútbol americano, la marcha, el
senderismo, el «skateboarding», el ciclismo y el voleibol, así como otras actividades
deportivas, recreativas y al aire libre. Además de calzado y ropa, la compañía
comercializaba equipos como palos de golf, gafas, relojes, aparatos electrónicos y otros
accesorios para actividades deportivas. Nike tenía también acuerdos con licenciatarios
para que produjesen y vendiesen artículos de natación, ropa de ciclismo, aparatos
electrónicos, gafas, accesorios de golf y otros equipos de la marca Nike. Los productos se
solían comercializar por medio de «colecciones» de categorías específicas o productos que
compartían diseños y temas similares. Globalmente, la compañía gastaba cerca de un
11,7% de las ventas en publicidad7 (frente al 12,9% de los 10.100 millones de euros de
ventas en el caso de Adidas 8 ). El Anexo 3 muestra más información sobre Adidas y
Puma.

Nike producía casi todo su calzado, ropa y accesorios a través de unos 700 contratistas
en 52 países, con la excepción de unas pocas instalaciones estadounidenses y chinas
propiedad de la compañía, que producían materiales de amortiguación y componentes
de la Air-Sole. A mediados de los noventa, la compañía implementó estrictos
estándares de compras con el fin de controlar la edad mínima de los trabajadores, la
calidad del aire, los programas de educación y otros factores en todas las instalaciones
de fabricación utilizadas por Nike. Los cuatro principales países que producían
productos de calzado de Nike eran China (35% de todo el calzado), Vietnam (31%),

5 “The world’s 50 most innovative companies”, Fast Company, marzo de 2008.

6 Saad, O., «Brandscape 2007», Credit Suisse Analyst Report, Consumer Durables & Apparel (Apparel, Footwear and Textiles), 28 de febrero
de 2007, pág. 88. La cuota de mercado de Adidas incluye Reebok, adquirida en 2006.
7 Calculado dividiendo los gastos de publicidad de 1.912,4 millones de dólares entre las ventas totales de 16.325,9 millones (1.912,4/16.325,9 =
11,7%). Fuente: Nike Annual Report 2007, 10-K, www.sec.gov, 31 de mayo de 2007, págs. 21 y 54.
8 Nota: datos de 2006, Adidas AG Annual Report 2006, 31 de diciembre de 2006, pág. 83.
http://www.adidas-group.com/en/investor/reports/annualreports/ar2006.asp, accedido el 17 de julio de 2008.

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Indonesia (21%) y Tailandia (12%). En 2005-2006, Nike tenía contratos con


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26 fabricantes de Turquía y cuatro de Egipto. En ambos países las empresas pertenecían


principalmente al sector textil 9 . Véanse en el Anexo 4 datos sobre las fábricas
contratadas por Nike.

A la terminación del ejercicio fiscal 2007 (31 de mayo), Nike registró unos ingresos de
16.300 millones de dólares, un beneficio neto de 1.500 millones y una capitalización
bursátil de 28.500 millones10. Nike vendía sus productos en más de 50.000 tiendas de
más de 140 países. Además, la compañía poseía casi 500 establecimientos Niketown,
Nike Factory Outlets y otras tiendas temáticas de Nike, de las cuales la mitad estaba en
Estados Unidos. Las ventas de Nike se repartían del siguiente modo: 37,4% en Estados
Unidos, 28,9% en EMEA, 14% en Asia-Pacífico, 5,8% en el resto de América y 13,8%
en otros lugares. Véase en el Anexo 5 información financiera sobre las operaciones
mundiales de Nike.

Nike EMEA
En 2007, Nike EMEA obtuvo un beneficio antes de impuestos de 1.000 millones de
dólares, sobre unos ingresos totales de 4.700 millones de dólares. Los ingresos se
dividían en tres categorías principales: calzado (2.600 millones de dólares, 55,2% del
total), ropa (1.800 millones, 37,2%) y accesorios (358,1 millones, 7,6%). (Véase en el
Anexo 6 información financiera específica de Nike EMEA.) La venta de unidades de
calzado había aumentado respecto al año anterior, pero su precio había disminuido
debido a un cambio a estilos de precio más bajo. El aumento de las ventas de unidades
era atribuido en buena parte a los productos de cultura deportiva Nike Metro y a líneas
de productos para actividades al aire libre. Similarmente, en ropa, el incremento estaba
relacionado con las fuertes ventas de líneas de cultura y rendimiento deportivos. Con la
excepción de Reino Unido y Francia, todos los países habían crecido en 2007.
Mercados emergentes como Rusia, Grecia, Turquía y Sudáfrica encabezaban la lista con
crecimientos de más del 30%, mientras que en Europa septentrional, Italia y España,
las ventas eran sólidas.

Nike vendía a unos 20.000 minoristas de EMEA. Los minoristas se clasificaban en


grandes almacenes, tiendas especializadas en deporte y establecimientos
independientes. Nike tenía un portal B2B, llamado Nike.net, en el que los minoristas
hacían y gestionaban sus pedidos. La compañía contaba además con el programa Nike
iD, el cual permitía a los consumidores hacer pedidos personalizados a través de
Internet. Nike utilizaba un programa de pedidos «futuros» para casi todos los minoristas
en la mayoría de las categorías de productos, y un modelo de pedidos «inmediatos»
para los restantes clientes y líneas de producto.

Modelos de pedidos: El modelo de pedidos futuros –desarrollado por Nike en los


ochenta– requería que se hiciesen los pedidos entre 3 y 6 meses antes de la temporada.

9 Lista de Nike de fabricantes contratados en 2005-2006, www.nike.com/nikebiz/gc/mp/pdf/disclosure_list_2005-06.pdf

10 El tipo de cambio medio del 1 de junio de 2006 al 31 de mayo de 2007 fue de 1 dólar = 0,77016 euros.

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Había cuatro temporadas: primavera (de enero a marzo); verano (de abril a junio);
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otoño (de julio a septiembre), e invierno (de octubre a diciembre). Por ejemplo, un
cliente que quisiera un producto para otoño efectuaría su pedido en febrero. Todas las
principales marcas deportivas utilizaban un modelo de pedidos futuros, y entre el 70 y
el 80% del volumen de temporada del sector se vendía por adelantado. En Nike, el 95%
de las entregas de calzado al por mayor y el 80% de las de ropa se realizaban a través
del programa de futuros. Al recibir los pedidos por adelantado, Nike podía fijar la
demanda, con lo que reducía la variabilidad de las ventas, así como las maniobras con
las existencias realizadas por los directores de país. La reducida variabilidad de las
ventas permitía a la compañía tener menores stocks de seguridad y generar mejores
previsiones de ventas, lo que a su vez permitía incrementar la eficiencia de las fábricas.
Nike esperaba que todo esto se materializase en menores costes de compras, producción
y transporte, así como en una reducción de la falta de existencias y de los restos de
existencias (que se estimaban en un 5-10% de las ventas al final de una temporada).

Bajo el modelo de pedidos «inmediatos», los minoristas podían efectuar pedidos de


productos durante la temporada siempre que quisiesen, pero sin descuentos y
arriesgándose a que no estuviesen disponibles.

Desde la perspectiva de los minoristas, la principal ventaja del modelo de pedidos


futuros era que ofrecía mayores descuentos (a diferencia de los pedidos «inmediatos»):
el 90% de los pedidos tenían garantizado un precio fijo. A los clientes se les permitía
cancelar una cierta cantidad de sus pedidos de temporada (normalmente un máximo
del 10%) sin perder el descuento. Además, al fijar sus pedidos con mucha antelación,
los minoristas tenían la seguridad de que contarían con los productos necesarios en el
momento adecuado.

Nike Football Team Sports (FTS)


Globalmente para Nike, el valor del negocio del calzado, prendas y accesorios de fútbol
era de 1.500 millones de dólares11. La cuota de mercado de Nike era de aproximadamente
el 10%, teniendo en cuenta que, según los analistas, el mercado total del fútbol (incluidas
las camisetas, los pantalones, el calzado y los balones) movía unos 15.000 millones de
dólares en todo el mundo12. Además, el fútbol era considerado a menudo el deporte más
popular del planeta, con 240 millones de jugadores, 1,5 millones de equipos registrados y
300.000 clubes13. La mayoría de las ventas eran de camisetas, pantalones, balones y otras
prendas que llevaban los nombres de equipos populares como el Fútbol Club Barcelona
(FCB), el Manchester United y el Arsenal, a menudo con nombres de jugadores famosos
(C. Ronaldo) estampados en la espalda.

11 «Move significantly expands Nike's global leadership in football», nota de prensa de Nike, 23 de octubre de 2007, sitio web de Nike Biz,
http://www.nikebiz.com/media/pr/2007/10/23_umbro.html, accedido el 17 de julio de 2008.
12 Saad, O., obra cit., pág. 86.

13 Ibídem.

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Se consideraba que aproximadamente el 10% de las ventas de productos de fútbol


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entraba dentro de la categoría de Football Team Sports (FTS). FTS suministraba


productos de fútbol a equipos aficionados y profesionales de ligas inferiores. En la
mayoría de los países europeos, el fútbol era el deporte más popular, de ahí que
abundaran los equipos de fútbol aficionado; sólo en Alemania, más de 175.000
equipos, organizados en más de 25.000 clubes, jugaban al fútbol cada semana (esto
implicaría que más de 500.000 equipos lo hacían a escala europea)14. En los últimos
años, FTS había crecido a un ritmo del 3% anual. La dirección de Nike EMEA había
identificado FTS como área de crecimiento, ya que se estimaba que todo el mercado
europeo movía 3.000 millones de euros.

Los productos: FTS ofrecía uniformes completos a los jugadores de fútbol: camisetas,
ropa interior, calcetines, pantalones, chándales y botas. El precio medio minorista de
un uniforme de Nike era: 25 euros por la camiseta, 20 euros por los pantalones y
10 euros por los calcetines. Los chándales y botas costaban unos 80 euros cada uno.
Los márgenes minoristas solían estar entre el 50 y el 70%. En general, los márgenes
brutos de Nike eran del 43,9% por término medio, y los márgenes de beneficio neto
eran del 9,1%15. La línea de FTS abarcaba unos cien estilos diferentes de prendas. Cada
estilo tenía una media de cuatro tallas y tres colores, lo que daba lugar a unas 1.200
unidades de gestión de inventario (SKU)16. Los estilos y colores permanecían en la línea
durante dos o tres años. Cerca del 20% de los estilos era responsable del 70% del
volumen de SKU.

FTS tenía productos aptos para distintas temporadas, lo que significaba que había un
número menor de SKU que en los otros negocios de ropa de Nike, en los que los ciclos
de vida de los productos eran más cortos. Además, los productos de FTS eran más
comunes entre países que los de la ropa deportiva regular. Por ejemplo, los pantalones
de playa se vendían mejor en los países del Mediterráneo en verano, mientras que los
pantalones de fútbol se vendían proporcionalmente en todos los mercados durante la
temporada de fútbol. Al mismo tiempo, los estilos, colores y tallas variaban de unos
países a otros. En Italia eran populares las camisetas rojas de manga corta, mientras
que los consumidores británicos de FTS preferían las camisetas azules y blancas de
manga larga. Véanse en el Anexo 7 fotos de los productos FTS.

El consumidor de FTS: El consumidor típico de los productos FTS era un miembro de


un equipo de fútbol o un entrenador que compraba para todo su equipo. Las compras
se hacían una vez al año a tiempo para la temporada de fútbol. Las compras medias
eran de entre 15 y 25 uniformes. Había, pues, poco impulso en el momento de la
compra en comparación con las compras de ropa para uso personal. No obstante, los
equipos necesitaban sus uniformes antes del comienzo de la temporada en verano y a
menudo esperaban hasta el último minuto para hacer sus pedidos. Era habitual que los
equipos exigieran respuestas inmediatas y quisieran tener sus uniformes en el plazo de

14 Asociación Alemana de Fútbol (DFB), «DFB von A bis Z», 2007.

15 Los márgenes brutos y el margen de beneficio neto son los del total de la compañía. Para el objetivo de este caso, esos mismos márgenes
pueden aplicarse al negocio de FTS. Fuente: Informe anual 2007, 10-K, www.sec.gov, 31 de mayo de 2007, pág. 21.
16 Las SKU incluían todas las combinaciones de estilo, talla y color.

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una semana. En el caso de los niños que jugaban en equipos recreativos, la mayoría
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esperaba pagar unos 10 euros por una camiseta y otros 10 euros por los pantalones.
Los clubes compuestos por adolescentes y adultos estaban más interesados en
tecnologías como el «dry-fit» (un tipo de material antitranspirante) y estaban dispuestos
a pagar unos 25-30 euros por una camiseta.

La dirección de Nike EMEA veía el mercado del fútbol como una pirámide: los grandes
equipos profesionales como el Fútbol Club Barcelona o el Manchester United estaban en
lo más alto; los clubes pequeños y medianos, en el medio, y los jugadores aficionados o
«guerreros de fin de semana», en la base (véase el Anexo 8). Algunos observadores
comentaban que aunque las compras de productos FTS diferían de otras categorías de
ropa en que las decisiones de compra estaban menos basadas en la moda y la utilidad
personal, la importancia del «look» solía aumentar cuanto más pequeño fuera el club.
Inversamente, los clubes grandes demandaban un nivel más alto de rendimiento a la
ropa y los accesorios. Era habitual que los clubes aficionados estuviesen fuertemente
influidos por la popularidad de los clubes profesionales a la hora de elegir los colores y
estilos. Por ejemplo, la victoria del Manchester United en la temporada 2006-2007 de la
liga inglesa inspiró varios uniformes rojos para la temporada 2007 en Europa.

Otras diferencias clave entre FTS y otras categorías de ropa eran la frecuencia de
compra (una vez al año frente a todo el año), la temporalidad (en el verano frente a
todas las temporadas) y la elasticidad del precio (bastante inelástico frente a más
elástico). Un observador comentaba sobre la distinción entre tipos de consumidores:
«Nike EMEA siempre ha tenido más contacto con clientes que buscan el rendimiento
deportivo que con aquellos que dan más importancia a la moda deportiva. Y muchas
de las personas que compran productos de FTS suelen estar orientadas a marcas
estrictamente futboleras».

Los canales de ventas: Los consumidores de FTS eran servidos a través de una
combinación de grandes minoristas nacionales y una gran red de pequeños minoristas
independientes. Había 20.000 cuentas, de las cuales 300 se consideraban grandes
minoristas nacionales. El resto eran pequeños minoristas independientes. Los
minoristas pequeños estaban interesados en minimizar las existencias debido a sus
limitaciones de espacio y con el fin de reducir lo más posible el riesgo de excedentes.
De ahí que la mayoría de los establecimientos minoristas que vendían productos de
Nike FTS fueran reacios a utilizar un modelo de pedidos futuros, y ni siquiera los
descuentos disponibles les animaban a ello. Además, el pequeño tamaño de los
negocios de FTS hacía que no hubiera fondos para generar demanda, un elemento
clave para la mayoría de las líneas de los otros negocios de Nike. Al mismo tiempo, la
mayoría de los clientes de FTS eran menos sensibles al marketing directo que los
clientes de otras categorías, y eran captados gracias a la posición general de Nike en el
mercado del fútbol profesional. En consecuencia, sólo el 20% de las ventas de FTS se
hacían por medio del programa de pedidos futuros.

Nike tenía un equipo de ventas dedicado para todos sus principales clientes y era
habitual que tuviese un contacto diario con estos clientes. La mayoría de los grandes
clientes tenían un sistema de intercambio electrónico de datos (EDI), si bien algunos
seguían efectuando sus pedidos con hojas de papel. Con los clientes más pequeños, Nike

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se ponía en contacto una vez por temporada. La mayoría de los minoristas


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independientes no tenían EDI, por lo que Nike les animaba a efectuar y hacer un
seguimiento de sus pedidos a través de su portal B2B, Nike.net. A diferencia de otros
productos de ropa de Nike, en los que el modelo de pedidos futuros era el predominante,
en el negocio de FTS, tanto los minoristas grandes como los independientes hacían
pedidos «inmediatos». El 80% de los ingresos de FTS procedía de pedidos «inmediatos» (es
decir, no futuros). Nike asignaba los productos de los pedidos «inmediatos» en función de
una lista en la que los clientes clave ocupaban lugares prioritarios.

Los competidores: Los principales competidores de Nike en la categoría de FTS eran


Adidas y Puma. Ambos tenían cuotas de mercado similares a las de Nike. Los puntos
fuertes de Adidas eran su presencia entre los minoristas grandes, su capacidad de
respuesta y su gama de productos. Por ejemplo, Adidas ofrecía un modelo de camiseta
básico por 10 euros en varios colores, y una camiseta antitranspirante por 25 euros.
Tanto Adidas como Puma tenían en Europa múltiples almacenes con productos de
fútbol, un enfoque diferente al de Nike, que tenía un almacén central en Bélgica que
distribuía a toda la región EMEA.

Los restantes competidores eran mayormente marcas económicas y blancas. Por


ejemplo, la cadena francesa de artículos deportivos Decathlon vendía camisetas y
pantalones de marca blanca por 6-12 euros. Y en los mismos establecimientos se
podían estampar números en las camisetas por 6 euros la unidad.

La cadena de suministro de FTS en Europa


A fin de tener un conocimiento profundo de la cadena de suministro de Nike EMEA para
el negocio de FTS, Leopold Bloom había formado un pequeño equipo de responsables de
cadena de suministro de Nike EMEA para analizar el estado actual de todos los procesos
implicados, desde las previsiones hasta la entrega final al punto de venta. El equipo
había establecido que el tiempo total de entrega era de seis meses (sin incluir los tres
meses del proceso de diseño) y había agrupado sus conclusiones sobre la cadena de
suministro de FTS en las siguientes categorías:

Previsiones: No había un método formal para prever la demanda en los siete


principales países o regiones de EMEA (Reino Unido, Alemania, Francia, Italia,
Península Ibérica, Benelux y países nórdicos). Cada país o región facilitaba sus
previsiones sobre SKU a la oficina central de EMEA en febrero y julio, utilizando su
propio modelo de previsiones. Un rasgo común era que todos los países o regiones
comparaban las previsiones con los resultados de ventas del año anterior. Las
previsiones se hacían para los 12 meses siguientes y eran enviadas en una hoja de
cálculo Excel. La distribución de la demanda era estacional, tal como se muestra en el
Anexo 9. Los planificadores centrales de EMEA contrastaban las cifras totales con una
serie de factores como el libro de pedidos futuros, los ingresos presupuestados para la
categoría, la introducción de nuevas SKU, la suspensión de SKU y el conocimiento
general del mercado. Usando esta información, los planificadores decidían si comprar
más o menos que los volúmenes enviados por los países o regiones.

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Compra de materias primas: Para cumplir los requisitos de diseño de un producto, los
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subcontratistas de producción de Nike compraban materias primas en todo el mundo.


Las materias primas tardaban una media de dos meses en ser entregadas a los sitios de
producción. Nike tenía la opción de comprar tejidos «greige», que eran los que aún no
habían sido teñidos ni cortados. Algunos proveedores decidían almacenar tejidos
«greige» de ciertos tipos de textiles, que luego podían teñir para satisfacer la demanda.

Producción: La fabricación del producto requería dos meses. En el caso de los estilos con
un ciclo de vida largo (es decir, más de una temporada), o de aquellos que compartían
materias primas, el tiempo de producción era más corto. Nike EMEA tenía quince
contratistas principales que fabricaban productos FTS (la mayoría de los contratistas
producían también para otras líneas de negocio): catorce estaban en China e India, y uno
en Egipto. Los subcontratistas llevaban tiempo trabajando para la compañía y estaban
conectados al módulo de planificación de producción ERP («Enterprise Resource
Planning») de Nike, lo que permitía a ésta comprobar el estado de sus pedidos de
producción. Los productos FTS solían proceder de fábricas especializadas en prendas de
fútbol, y los volúmenes de producción para FTS representaban una porción significativa
del volumen total de estas fábricas.

Un miembro de la cadena de suministro de Nike EMEA explicaba por qué el tiempo de


fabricación era de dos meses:

«FTS efectúa sus pedidos cuando las fábricas tienen más trabajo, cuando las otras
líneas y marcas también hacen sus pedidos. De hecho, todo el proceso de compras y
de la logística de abastecimiento sigue los mismos ciclos que los productos basados
en futuros. Para que los productos estén en las tiendas en julio, los pedidos han de
hacerse en febrero. Se incentiva la fabricación de productos similares por lotes a fin
de mantener la línea en funcionamiento lo más posible y reducir así el coste por
unidad. Además, se reservan franjas de tiempo de fabricación para tener cierto
grado de flexibilidad.»

El transporte al almacén de Nike EMEA: La mayoría de los productos FTS se


transportaban por vía marítima por razones de coste. El tiempo de entrega era de seis a
ocho semanas para un contenedor de 12 metros que viajase en barco de China a
Rotterdam, con un coste de unos 4.000 dólares (2.800 euros)17 –2.100 dólares por el
porte, 900 dólares por costes relacionados con el combustible, un 15% de otros costes y
un total de 600 dólares por cargas portuarias y por el transporte al puerto de origen)18.
El transporte desde Egipto o Turquía a Rotterdam reduciría los costes y el tiempo a
menos de la mitad. En ciertas situaciones, como en el caso de pedidos atrasados, Nike
decidía transportar los productos por vía aérea, lo cual requería una semana.
Aproximadamente el 90% de los productos FTS de Nike eran transportados por mar.

Del almacén al minorista: Desde la recepción del pedido de un minorista en el centro


de distribución de EMEA en Bélgica, los tiempos de entrega a las tiendas oscilaban
entre los 2 y 7 días, dependiendo de la prioridad. Todos los pedidos de Europa

17 Tipo de cambio medio de 1 dólar = 0,70 euros a principios de 2008.

18 Tasa estimada, facilitada a los autores del caso por DHL España.

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Nike Football Team Sports P-1089

occidental eran entregados desde el centro de distribución belga. Las existencias se


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registraban en el balance general de Nike EMEA, no en los balances específicos de los


países, y ninguna pérdida de existencias se cargaba a los países.

Del minorista al consumidor: La mayoría de los minoristas decidían tener en sus


establecimientos sólo unos pocos SKU de FTS, los más esenciales, y utilizaban
catálogos para mostrar a los consumidores las variantes en estilo y color. Los
consumidores esperaban que se les hiciese entrega de sus pedidos en breve plazo. Un
observador comentaba:

«Es absolutamente crucial tener stocks en el almacén central. Para asegurar los
pedidos de los consumidores de FTS, la demanda debe ser satisfecha en un plazo de
diez días desde que se efectúa el pedido. De no hacerlo, la consecuencia es la
pérdida de pedidos.»

En el caso de sus grandes clientes, la cadena de suministro de Nike EMEA recibía


información electrónica vía EDI (previsiones de estilos de productos por unidad y valor,
planes de entrega al minorista, incluidas instrucciones específicas sobre entregas a
tiendas individuales) y datos de las ventas semanales de cada tienda con información
detallada sobre cada SKU. En el caso de los minoristas pequeños, Nike EMEA no solía
recibir periódicamente información detallada. No obstante, los minoristas
independientes podían comprobar la disponibilidad de «existencias libres no asignadas»
en el almacén central de EMEA a través de Nike.net.

Problemas del enfoque actual


Además de documentar el proceso de entrega de seis meses, el equipo había
descubierto una serie de problemas del enfoque actual. Un miembro del equipo
comentaba sobre el método de hacer previsiones:

«Hacer previsiones es una combinación de arte y ciencia. Las previsiones de los


países suelen incluir un colchón de seguridad para cubrir la demanda no prevista.
Los planificadores regionales de la oferta agregan esta demanda, y a veces añaden
un colchón regional antes de pedir un producto a las fábricas. En general, el error
medio porcentual (MAPE –“Mean Average Percent Error”) de las previsiones es de
un 10-20% a nivel de estilo, y más alto a nivel de SKU.»

Otro miembro del equipo hablaba sobre la falta de flexibilidad una vez efectuado el pedido
y de cómo se intentaba alcanzar un equilibrio entre el exceso y la falta de existencias:

«Una vez hechos los pedidos, hay una flexibilidad limitada para reaccionar ante la
demanda real del mercado debido a que los tiempos de entrega son largos. Tenderán
a ser largos en aquellos estilos con un ciclo de vida de 12 meses o más, y a ser
cortos en aquellos cuyo ciclo de vida es menor. Si tenemos que descontar
cantidades significativas de existencias al final de la temporada, la rentabilidad de
la categoría podría resentirse seriamente. De no alcanzar un buen equilibrio en esto,
se podrían producir oscilaciones entre pedidos excesivos e insuficientes en años

IESE Business School-Universidad de Navarra 11


P-1089 Nike Football Team Sports

alternos. Si estamos subabastecidos un año, podríamos estar sobreabastecidos el


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siguiente, y así sucesivamente.

»A la hora de elegir entre estar subabastecidos y estar sobreabastecidos, la compañía


se decantaría más bien por lo segundo, a fin de atender la demanda de los clientes y
mantener o aumentar la cuota de mercado. Un área de especial atención era
mantener un equilibrio entre el coste del exceso de existencias y el coste de
oportunidad de la falta de existencias.»

Alternativas
Con el fin de cumplir los planes de crecimiento de FTS para los cinco años siguientes,
el equipo había presentado una serie de alternativas a Bloom.

Cambiar los métodos de previsiones: El equipo había desarrollado dos modos de


mejorar la precisión de las previsiones. En primer lugar, proponía obtener más
«feedback» de los consumidores finales sobre los diferentes modelos de FTS. Varios
directivos habían sugerido la posibilidad de un sitio web dirigido al consumidor, pero a
Bloom le preocupaba que esto pudiera crear conflictos con los minoristas de Nike.
Alternativamente, Nike podría patrocinar campeonatos de fútbol aficionado virtuales
y/o reales. Una idea, en el terreno de lo virtual, era organizar partidos «on-line» en el
sitio web de Nike EMEA, en el que los consumidores podrían vestir a sus jugadores
favoritos con prendas de Nike FTS. Nike podría así recoger datos directos sobre las
preferencias de los consumidores.

En segundo lugar, el equipo creía que las previsiones de los distintos países debían
seguir directrices comunes. El equipo proponía que todos los países o regiones fueran
responsables de sus previsiones, con un indicador de gestión de las existencias por país
(incluso si el tratamiento de las existencias era diferente por razones de contabilidad).
Una idea para un enfoque estándar era la separación de los «artículos nuevos» de los
estilos «permanentes»; de ese modo los planificadores del suministro de los países o
regiones podían contrastar las previsiones de los estilos permanentes con las ventas
históricas y planificar la estacionalidad.

Trasladar la producción a la región EMEA: El equipo se preguntaba si era una opción


trasladar una parte o toda la producción a fábricas de la región EMEA. Actualmente, la
planta egipcia era la única de la EMEA que fabricaba para FTS. En la actualidad producía
menos de un 5% del volumen anual de unidades de FTS. El equipo estimaba que un
producto acabado tardaba de 10 a 15 días en llegar desde la planta egipcia al almacén
central de EMEA, mientras que desde Asia el tiempo de entrega era de 6-8 semanas (este
tiempo de entrega no incluía la fabricación).

Algunos miembros del equipo creían que los «artículos nuevos» podían producirse en la
planta egipcia, mientras que los «permanentes» podían seguir produciéndose en China e
India. El equipo había estimado a «grosso modo» que la producción en Egipto daría lugar
a un aumento del 50% del coste de los materiales, ya que algunos de los materiales se
fabricaban en Asia y, por tanto, deberían ser transportados de Asia a Egipto. Además, las

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Nike Football Team Sports P-1089

economías de escala del tintado y la preparación del tejido no eran tan buenas en Egipto
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como en Asia. Se estimaba que el coste de la mano de obra sería un 8% más alto,
mientras que el del transporte sería un 70% más bajo debido a que Egipto estaba cerca
de Europa 19 . Como el tiempo de entrega era más corto, se esperaba que los días de
existencias cayeran a entre 35 y 50 (frente a los 135 días actuales). El equipo había
previsto que las reducciones de los precios de los artículos nuevos disminuirían un 50%.
También era posible que, al producir artículos más nuevos en una fábrica de la región
EMEA, las ventas aumentarían entre un 5 y un 15% debido a reabastecimientos múltiples
durante una única temporada de ventas (véanse las cifras de la situación actual y los
costes estimados del traslado a Egipto en el Anexo 10, un informe sobre el sector textil y
de confección de Egipto en el Anexo 11, y comparaciones de los costes de la mano de
obra en el Anexo 12)20. El equipo también había encontrado un estudio académico que
comparaba diferentes variables de un hipotético proveedor de respuesta rápida con las de
un proveedor lejano (véase el Anexo 13).

Otras opciones: Algunos miembros del equipo pensaban que sería prudente tener
almacenada una cierta cantidad de tejidos «greige» a fin de reducir el tiempo de entrega
de las materias primas. Si tenía un stock de tejidos «greige», Nike EMEA podría
posponer el tintado y corte del tejido una o dos semanas. El coste de comprar tejidos
«greige» sería soportado por Nike EMEA, y sería más bajo que el coste de los productos
terminados.

Conclusión
Bloom consideró el análisis de la actual cadena de suministros y las alternativas que
proponía el equipo. Estaba convencido de que el negocio de FTS necesitaba una
atención especial –ya que era sustancialmente diferente de otros negocios de Nike– y
de que ofrecía un significativo potencial de crecimiento. Comentaba:

«No hay lecciones sobre la cadena de suministro que se puedan extraer de otras
divisiones y aplicarlas a este problema específico. FTS es única en el sentido de que
sólo un pequeño porcentaje de pedidos se efectúa con el sistema de futuros.

»Los consumidores de FTS esperan que el producto esté en la tienda cuando van a
comprarlo, y si no lo está, quieren tenerlo dentro de 10 días como mucho. La mayoría
de los consumidores y minoristas consideran que 5-7 días es un tiempo de entrega
razonable para reponer artículos agotados. La pregunta es: ¿cómo podemos satisfacer
las expectativas de estos consumidores y crecer fuertemente en esta categoría?»

Estaba convencido de que las mejoras en la cadena de suministro impulsarían el


crecimiento. ¿Habían identificado todas las alternativas? ¿Qué plan de acción tendría
más sentido? En tanto que director de operaciones, ¿cómo podía garantizar el éxito?

19 Los costes de la mano de obra están basados en comparaciones entre China y Egipto en: Dan Magder, «Egypt after the Multi-Fiber
Arrangement: Global Apparel and Textile Supply Chains as a Route for Industrial Upgrading», Working Paper Series, Number WP 05-8,
Institute for International Economics, agosto de 2005, Tabla 6, pág. 48.
20 Todas las cifras se han alterado y son ilustrativas sólo para el caso.

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Anexo 1
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Unidades vendidas de ropa exterior y calzado en Europa occidental, en miles

Categoría 2001 2002 2003 2004 2005 2006


Ropa exterior de hombre 1.836.909 1.738.531 1.746.523 1.786.252 1.856.434 1.922.409
Ropa exterior de mujer 2.709.353 2.604.868 2.598.705 2.676.515 2.757.950 2.874.503
Total ropa exterior de adulto 4.546.261 4.343.400 4.345.228 4.462.768 4.614.384 4.796.912

Calzado de hombre 617.488 560.035 555.709 570.237 586.168 602.247


Calzado de mujer 736.431 662.795 658.145 673.798 693.822 717.737
Calzado de niño 314.576 320.106 324.352 332.173 343.873 354.927
Total calzado 1.668.494 1.542.936 1.538.206 1.576.209 1.623.863 1.674.911

Nota: El término «ropa exterior» incluye prendas como las camisas, las chaquetas y los pantalones, y excluye los cinturones,
los sombreros, los bolsos, la ropa interior y el calzado.

Fuente: Euromonitor Database, 2008.

Anexo 2
Costes de un zapato vendido por 100 dólares en Estados Unidos y fabricado
en China

Costes de producción
10%
Beneficio (fábrica)
2%
Transporte e impuestos
5%

Investigación
11%
Tienda minorista
50%

Publicidad
8,5%

Beneficio (empresa de calzado)


13,5%

Fuente: Rodrigue, J-P, «Transport Logistics and global production networks», Hofstra University, Hempstead, NY, presentación
en PowerPoint, 2006.

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Anexo 3
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Información sobre la competencia

Adidas AG

Sede central: Herzogenaurach, Alemania

Historia breve: Adidas era el segundo fabricante de artículos deportivos, por detrás de
Nike. Después de haber fabricado zapatillas de carreras con su hermano Rudolf
Dassler desde los años veinte, Adolf (Adi) Dassler se separó de su hermano para
fundar Adidas en 1948. La compañía lanzó su primer par de botas de fútbol con
tacos extraíbles a mediados de los cincuenta. A lo largo de los sesenta, la compañía
se expandió hacia una amplia gama de deportes. En 1975, Adidas lanzó una de las
botas de fútbol más conocidas del mundo: la Copa Mundial. A finales de los ochenta,
el grupo estuvo a punto de quebrar y fue comprado por un inversor privado francés.
La compañía volvió a cambiar de manos en 1993, pasando a las de Robert Louis-
Dreyfus, quien ocupó el puesto de consejero delegado. En 1997, Adidas compró el
grupo francés de esquí Salomon y cambió temporalmente el nombre de la compañía
por el de Adidas-Salomon. Continuó haciendo adquisiciones en el nuevo milenio,
como la de la empresa canadiense de deportes al aire libre Arc’teryx Equipment en
2001, y las de las empresas de golf TaylorMade y Maxfli en 2003. La compañía
vendió Salomon a la finlandesa Amer Sports en 2005, y el año siguiente completó la
adquisición de Reebok por 3.800 millones de dólares.
Adidas
(en millones de euros) 2006 2005 2004 2003 2002

Ventas netas 10.084 6.636 5.860 6.267 6.523


Beneficio bruto 4.495 3.197 2.813 2.814 2.819
Margen bruto 44,6% 48,2% 48,0% 44,9% 43,2%
Beneficio de explotación 881 707 584 490 477
Beneficio neto 483 383 314 260 229

Total activo 8.379 5.750 4.434 4.188 4.261


Existencias 1.607 1.230 1.155 1.164 1.190
Capital circulante 1.733 2.644 1.336 1.433 1.445

Número de empleados a final del ejercicio 26.376 15.935 14.254 15.686 14.716

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Anexo 3 (continuación)
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Puma

Sede central: Herzogenaurach, Alemania

Historia breve: Después de separarse de su hermano, que creó Adidas, Rudolf Dassler
fundó Puma (oficialmente llamada PUMA Schuhfabrik Rudolf Dassler) en 1948. El
primer producto de la compañía fue la Puma Atom, una bota de fútbol. A lo largo de
las cuatro décadas siguientes, la compañía fue un ingrediente básico del fútbol: los
principales clubes de fútbol alemanes, las selecciones nacionales de Suecia y Brasil, y
superestrellas del balompié como Diego Maradona y Pelé, llevaron calzado de la marca.
También inventó el proceso de «vulcanización» para unir las suelas de las botas de
fútbol a la sección superior. La compañía, que desde los años veinte había sido fuerte
en productos para carreras en pistas y en el campo, mantuvo su fortaleza en la
categoría y se diversificó hacia otros deportes como el tenis, el fútbol americano y el
rugby. A principios de los noventa, Puma tenía pérdidas, y Jochen Zeitz, de 30 años,
fue nombrado consejero delegado. Durante los noventa y los primeros años del
siglo XXI se sucedieron una serie de estructuras accionariales. En 2007, la empresa
francesa de artículos de lujo PPR (Pinault-Printemps-Redoute) incrementó su
participación en Puma hasta el 62,1%.

Puma
(en millones de euros) 2006 2005 2004 2003 2002

Ventas netas 2.369,2 1.777,5 1.530,3 1.274,0 909,8


Beneficio bruto 1.199,3 929,8 794,0 620,0 396,9
Margen bruto 50,6% 52,3% 51,9% 48,7% 43,6%
Beneficio de explotación 366,2 397,7 359,0 263,2 125,0
Beneficio neto 263,2 285,8 258,7 179,3 84,9

Total activo 1.714,8 1.321,0 942,3 700,1 525,8


Existencias 364,0 238,3 201,1 196,2 167,9
Capital circulante 401.6 255,7 148,4 155,7 114,0

Número de empleados a final del ejercicio 7.742 5.092 3.910 3.189 2.387

Fuente: sitios web de la compañía, Datamonitor y Hoovers.

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Anexo 4
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Datos sobre las fábricas contratadas por Nike


Fábricas contratadas por región y segmento
Región Global Ropa Accesorios Calzado
América 126 85 30 11
EMEA 81 59 18 4
Norte de Asia 285 138 108 39
Sur de Asia 195 155 21 19
Total 687 437 177 73

Total empleados de las fábricas contratadas por región y segmento


Región Global Ropa Accesorios Calzado
América 49.734 30.692 8.620 10.422
EMEA 29.858 25.766 3.287 805
Norte de Asia 422.255 122.236 57.552 242.467
Sur de Asia 270.254 165.539 14.246 90.469
Total 772.101 344.233 83.705 344.163

Fuente: «Workers in Contract Factories», documento de Nike, pág. 25, todos los datos a 31 de mayo de 2006.

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Anexo 5
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Información financiera mundial de Nike Inc., (en millones de dólares, excepto


datos porcentuales y ratios financieras)

Ejercicio finalizado el 31 de mayo 2007 2006 2005 2004 2003

Ingresos 16.325,9 14.954,9 13.739,7 12.253,1 10.697,0


Margen bruto 7.160,5 6.587,0 6.115,4 5.251,7 4.383,4
Margen bruto 43,9% 44,0% 44,5% 42,9% 41,0%

Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio de contabilidad 1.491,5 1.392,0 1.211.6 945.6 740.1
266.1
Efecto acumulativo del cambio de contabilidad 1.491,5 1.392,0 1.211,6 945,6 474,0

Beneficio neto
Ganancias básicas por acción: 2,96 2,69 2,31 1,80 1,40
Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio de contabilidad
0.51
Efecto acumulativo del cambio de contabilidad
2,96 2,69 2,31 1,80 0,89

Ganancias diluidas por acción:


Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio de contabilidad 2,93 2,64 2,24 1,75 1,38

Efecto acumulativo del cambio de contabilidad 0.50


Beneficio neto 2,93 2,64 2,24 1,75 0,89

Promedio ponderado de acciones en circulación 503,8 518 525,2 526,4 529

Promedio ponderado de acciones en circulación (diluido) 509,9 527,6 540,6 539,4 535,2

Dividendos en efectivo declarados por acción 0,71 0,59 0,475 0,37 0,27
Flujo de fondos de operaciones
1.878,7 1.667,9 1.570,7 1.518,5 922

Banda de precios de las acciones


57,12 45,77 46,22 39,28 28,93
Máximo
Mínimo 37,76 38,27 34,31 24,80 19,27

Balance (a 31 de mayo)
Caja y equivalentes 1.856,7 954,2 1.388,1 828,0 634,0
Inversiones a corto plazo 990,3 1.348,8 436,6 400,8 -
Existencias 2.121,9 2.076,7 1.811,1 1.650,2 1.514,9
Capital circulante 5.492,5 4.733,6 4.339,7 3.498,1 2.766,5
Total activo 10.688,3 9.869,6 8.793,6 7.908,7 6.821,1
Deuda a largo plazo 409,9 410,7 687,3 682,4 551,6
Acciones preferentes amortizables 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3
Recursos propios 7.025,4 6.285,2 5.644,2 4.781,7 3.990,7
Precio de las acciones a final del ejercicio
56,8 40,2 41,1 35,6 28,0
Capitalización bursátil
28.472,3 20.564,5 21.462,3 18.724,2 14.758,8

Ratios financieras
Rentabilidad sobre recursos propios 22,4% 23,3% 23,2% 21,6% 18,9%
Rentabilidad de los activos 14,5% 14,9% 14,5% 12,8% 11,2%
Rotaciones de existencias 4,4 4,3 4,4 4,4 4,4
Liquidez corriente 3,1 2,8 3,2 2,7 2,4
Ratio precio-beneficio a 31 de mayo 19,4 15,2 18,3 20,3 20,2

Tipos de cambio (interbancario de Oanda.com): 1 dólar = euros 0,77016 0,82496 0,7868 0,84279 0,97358

Fuente: Nike Inc., Informe anual, 10-K, 31 de mayo de 2007, pág. 23.

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Anexo 5 (continuación)
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Distribución geográfica de Nike (en millones de dólares)


2007 2006 Variación 2005 Variación
Estados Unidos
Calzado 4.067,2 3.832,2 6% 3.358,2 14%
Ropa 1.716,1 1.591,6 8% 1.457,7 9%
Accesorios 323,8 298,7 8% 313,4 -5%
Total 6.107,1 5.722,5 7% 5.129,3 12%

EMEA
Calzado 2.608,0 2.454,3 6% 2.500,0 -2%
Ropa 1.757,2 1.559,0 13% 1.497,1 4%
Accesorios 358,1 313,3 14% 284,5 10%
Total 4.723,3 4.326,6 9% 4.281,6 1%

Asia-Pacífico
Calzado 1.159,2 1.044,1 11% 962,9 8%
Ropa 909,3 815,6 11% 755,5 8%
Accesorios 214,9 194,1 11% 178,9 8%
Total 2.283,4 2.053,8 11% 1.897,3 8%

Resto de América
Calzado 679,6 635,3 7% 478,6 33%
Ropa 193,9 201,8 -4% 169,1 19%
Accesorios 79,0 67,8 17% 48,1 41%
Total 952,5 904,9 5% 695,8 30%

Subtotal 14.066,3 13.007,8 8% 12.004,0 8%


Otros 2.259,6 1.947,1 16% 1.735,7 12%
Total ingresos 16.325,9 14.954,9 9% 13.739,7 9%

Tipos de cambio: 1 dólar = euros 0,77016 0,82496 0,7868

Fuente: Nike Inc., Informe anual, 10-K, 31 de mayor de 2007, pág. 29.

Anexo 6
Datos financieros de Nike EMEA (en millones de dólares)
2007 2006 2007 frente 2005 2006 frente
a 2006 a 2005
Ingresos
Calzado 2.608,0 2.454,3 6% 2.500,0 -2%
Ropa 1.757,2 1.559,0 13% 1.497,1 4%
Accesorios 358,1 313,3 14% 284,5 10%
Total 4.723,3 4.326,6 9% 4.281,6 1%

Beneficio antes de impuestos 1.000,7 960,7 4% 917,5 5%

Tipos de cambio: 1 dólar = euros 0,77016 0,82496 0,7868

Fuente: Nike Inc., Informe anual, 31 de mayo de 2007.

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Anexo 7
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Fotos de productos FTS

Fuente: Team Sportswear, http://www.teamsportswear.co.uk/fk_n_classic.htm

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Anexo 8
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Pirámide de clientes

Moda Rendimiento

Clubes
profesionales

- +
Clubes de divisiones
inferiores

Equipos recreativos
+ -

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 9
Distribución de la demanda
18%
16%
Pedidos anuales

14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Septiembre
Agosto

Noviembre
Octubre
Abril
Enero

Febrero

Junio

Diciembre
Marzo

Mayo

Julio

Mes

Fuente: documentos de la compañía.

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Anexo 10
Estimaciones de costes
Situación actual Estimaciones de costes: Explicación
fábrica egipcia
Todas las cifras financieras en euros

Total ingresos FTS (millones) 150


Total unidades FTS (millones) 20
Precio medio al por mayor 7,50

Costes de producción
Coste de los materiales 2,43 +50% Menores eficiencias de escala en el tintado y preparación de los
tejidos. Algunos materiales procederán de Asia.

Coste del cosido 1,13 +8% En consonancia con el estudio internacional que compara Egipto
con Asia.
Coste del transporte 0,94 La proximidad física reduce el coste.

Total costes de producción 4,50


Margen bruto 3,00
Margen bruto 40%

Otros costes
Coste de tenencia de existencias 0,10 35 y 50 días Mejora respecto de los 135 días actuales, debido a un tiempo de
entrega más corto.
Coste de reducciones de precio 2,36 -50% Menos reducciones de precios debido a un tiempo de entrega
más corto.

Margen de contribución 0,54


Margen de contribución 7,2%

Fuente: Nike FTS, «Improving the Supply Chain», IESE, presentación de MBA, Team A2, mayo de 2007, con algunas adaptaciones de los autores del caso.

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Anexo 11
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Extractos de un informe sobre el sector textil y de la confección en Egipto21


…Ante ello, el sector textil y de la confección de Egipto parece un firme candidato a jugar un papel
importante en las cadenas de suministros globales y ser un motor de crecimiento para el resto de la
economía del país.

En 1998, la fabricación de textiles y ropa representó casi un 30% del empleo manufacturero total, y junto
con los sectores de la piel y el calzado representó un 7,5% del valor añadido de fabricación en 2002. Los
textiles representaron un 8% del total de las exportaciones nacionales en 2003, y la confección, otro 11%;
combinados, constituían el mayor sector exportador del país después del de los minerales.

Las exportaciones de ropa han aumentado a un ritmo del 5% anual de 1999 a 2003… El sector público
egipcio domina las etapas iniciales de la producción, con un 90% del hilado y un 60% del tejido, mientras
que en la producción de ropa su cuota es sólo del 30%. Los puntos débiles del sector público productivo de
Egipto son puestos de relieve al examinar la edad de la maquinaria en las distintas fases de la cadena de
valor: casi todos sus equipos tienen más de 15 años…

Las conclusiones [de este estudio] refuerzan la percepción de que las empresas egipcias no han llegado a
ser plenamente capaces de convertir su algodón de alta calidad en textiles de calidad similar, aunque su
capacidad para fabricar prendas hechas a medida es relativamente más fuerte…

Uno de los problemas de los fabricantes egipcios de textiles y ropa que se citan a menudo es que una
combinación de factores estructurales produce incentivos que hacen que les sea más rentable vender
productos en Egipto que exportarlos. Entre las quejas, es de destacar que las tarifas a las importaciones
incrementan los precios en el mercado nacional, lo que permite a los fabricantes locales subir sus precios y
capturar rentas. Además de las tarifas, la existencia de un gran mercado local, con consumidores menos
exigentes que los compradores extranjeros, y la capacidad de evitar problemas logísticos relacionados con
el transporte y las entregas de productos, alientan también a las empresas egipcias a centrarse en el
mercado nacional…

En cuanto a los costes y la logística del transporte, los exportadores egipcios han de hacer frente a unas
infraestructuras viarias y portuarias en general deficientes, por lo que la eficiencia es baja. Las altas tarifas
cobradas a los camiones hacen que el precio de éstos sea aproximadamente el doble de los de Estados
Unidos, lo que obliga a las empresas a utilizar sus camiones más tiempo. Esto conduce a unos costes de
mantenimiento más altos que se añaden a los altos costes de capital asociados…

La deficiente información es otro problema logístico permanente. La falta de una información que vincule
el transporte por carretera con la disponibilidad de portes hace difícil que los camiones que han efectuado
sus entregas encuentren portes de regreso. Las infraestructuras aeroportuarias son insuficientes para
manejar adecuadamente los cargamentos destinados a la exportación. El transporte marítimo es más
fiable, pero las entregas de productos exportados son más lentas. El déficit comercial de Egipto da lugar a
un exceso de contenedores que llegan a los puertos egipcios llenos y se van vacíos. A pesar de la
disponibilidad potencial de contenedores vacíos, la falta de instalaciones de consolidación para los envíos
salientes y los deficientes sistemas de información logística dan lugar a que muchos contenedores salgan
del país vacíos…

Los costes del transporte marítimo, incluido el manejo, en los envíos a Estados Unidos y Europa, no eran
significativamente más altos desde Egipto que desde países como Israel, Marruecos, Túnez, Turquía y
Jordania. Similarmente, los costes del transporte aéreo de Egipto, incluidas las cargas de aterrizaje y
despegue, eran similares a los del mismo grupo de competidores…

21 Fuente: Magder, D., «Egypt after the multi-fiber agreement: global apparel and textile chains as a route for industrial upgrading», Institute
for International Economics, Working Paper Series WP 05-8, agosto de 2005.

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Anexo 12
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Comparación del coste de la mano de obra 2005: coste del sueldo por hora,
en dólares22

40
35,3
35

30 27,8 27,7

25

20 18,6
15,8
15

10
7,1 6,2

5 3,8
2,9 2,9 2,8 2,2 2 1,3 1,2 0,8 0,7 0,6 0,5 0,5 0,4
0,3
0
Sudáfrica

Colombia

Malasia

India
Brasil
Suiza

Alemania

Argentina

Egipto

Indonesia
Estados Unidos

Vietnam
Japón

Canadá

Hong Kong

Turquía

México

Tailandia

China

Sri Lanka
Corea del Sur

Pakistán

Incrementos del coste de la mano de obra, de 2000 a 2006


Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
País
República Checa 100 110,3262 111,0287 117,2462 111,0626 104,8787 95,15834
Francia 100 100,3373 102,4502 100,5495 100,53 98,36037 ..
Alemania 100 100,4819 101,9605 100,6511 97,5751 95,18303 92,54729
Grecia 100 96,54377 100,4963 99,84144 108,7527 105,133 110,2519
Hungría 100 109,238 107,0178 106,5597 111,0877 112,2175 ..
Italia 100 103,6854 108,0902 114,2687 118,881 122,5799 123,0055
México 100 111,5902 114,1693 120,2641 118,51 .. ..
Polonia 100 98,42971 91,19061 83,60534 79,35189 78,97404 ..
Portugal 100 101,6491 104,5613 104,2487 104,7306 .. ..
Eslovaquia 100 98,69713 108,7049 106,2777 104,7064 91,38856 87,85252
España 100 102,0805 105,087 107,8278 109,581 111,6716 112,1266
Turquía 100 142,2576 180,5909 200,1203 216,1078 226,9914 240,1129
Estados Unidos 100 101,0794 97,72953 97,75551 92,68148 92,54449 ..
G7 100 101,7786 100,7872 99,42619 95,82604 94,79346 ..
OCDE - Europa 100 103,5898 106,4049 107,2967 106,9697 107,2888 ..
OCDE - Total 100 103,0712 102,962 102,2527 99,63832 98,87875 ..
Datos extraídos de OECD.Stat el 4 de marzo de 2008 a las 10:56.

Fuente: Base de datos de la OCDE.

22 Basado en Tangboonritruthai, Cassil, Oxenham; «Global dynamics impacting yarn production and consumption», Journal of Textile and
Apparel, Technology and Management, otoño de 2007, y Magder, D., «Egypt after the multi-fiber agreement: global apparel and textile chains
as a route for industrial upgrading», Institute for International Economics, Working Paper Series WP 05-8, agosto de 2005.

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Anexo 13
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Estudio académico: comparación de un proveedor de respuesta rápida con un


proveedor lejano
El siguiente estudio compara el comportamiento de un proveedor de respuesta rápida
con el de un proveedor lejano ante situaciones hipotéticas. Los supuestos básicos son
que ambos tienen unas ventas a consumidores de 100.000 euros y unas ventas a
clientes de 60.000 euros, con unos márgenes brutos del 40%. La diferencia está en que
el proveedor de respuesta rápida permite a la compañía tener menos existencias
(10.000 euros frente a 24.000 euros) y realiza menos rotaciones de existencias al año
(6,02 veces frente a 2,5 veces).

Cambiando una variable, podemos evaluar el cambio en la rentabilidad bruta sobre la


inversión en existencias (GMROI). GMROI = Margen bruto (EUR)/Existencias medias (EUR).

Escenario 1:
Rotaciones más rápidas y menos existencias medias en el proveedor de respuesta rápida
Proveedor de Proveedor lejano
respuesta rápida
Ventas a consumidores (euros) 100.000 100.000
Venta a clientes (euros) 60.000 60.000
Margen bruto (euros) 40.000 40.000
Existencias medias (euros) 10.000 24.000
Margen bruto 40,0% 40,0%
Rotaciones de existencias (al año) 6,02 2,50
GMROI 400% 167%

Escenario 2:
Coste de ventas más alto en el proveedor de respuesta rápida
Proveedor de Proveedor lejano Ventaja de coste
respuesta rápida aplicable
Ventas a consumidores (euros) 100.000 100.000
Venta a clientes (euros) 78.000 60.000 30,33%
Margen bruto (euros) 22.000 40.000
Existencias medias (euros) 13.003 24.000
Margen bruto 22,0% 40,0%
Rotaciones de existencias (al año) 6,02 2,50
GMROI 169% 167%

Escenario 3:
Coste de ventas más bajo en el proveedor de respuesta rápida
Proveedor de Proveedor lejano Posible reducción
respuesta rápida de las ventas
Ventas a consumidores (euros) 100.000 100.000
Venta a clientes (euros) 60.000 38.448 35,92%
Margen bruto (euros) 40.000 61.552
Existencias medias (euros) 10.000 15.379
Margen bruto 40,0% 61,6%
Rotaciones de existencias (al año) 6,02 2,50
GMROI 400% 400%

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