Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)

Unidad Didáctica Nº 5
REDUCCIÓN DE TIEMPOS Y
PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS DEL PROYECTO

 
 
 
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN.............................................................................. 2

2. REDUCCIÓN DE TIEMPOS DEL PROYECTO........................................... 3

2.1. Fundamentos para la reducción de tiempos del proyecto ................. 3
2.2. Procedimiento para la reducción de tiempos del proyecto................ 5
2.2.1. Coste del proyecto ................................................................................5
2.2.2. Reducción de los tiempos del proyecto .....................................................6
2.3. Construcción del grafico coste-tiempo del proyecto ........................ 8
2.3.1. Determinación de las actividades a acortar ...............................................8
2.3.2. Caso Práctico ..................................................................................... 10

3. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EN UN PROYECTO ............................. 15

3.1. Restricción de recursos en un proyecto ......................................... 15
3.2. Métodos de asignación de recursos............................................. 17
3.3. Proyectos restringidos por los recursos ......................................... 17
 DIRECCIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVOS
• Establecer los motivos por los que un proyecto deba reducir sus 
tiempos  de  ejecución  y  plantear  la  necesidad  de  la  transacción 
TIEMPO‐COSTE. 
• Exponer  un  método  lógico  y  formal  para  establecer  las 
implicaciones  de  situaciones  en  las  que  se  persigue  el 
acortamiento de la duración del proyecto. 
• Plantear la problemática de la RESTRICCIÓN DE RECURSOS. 
• Exponer  un  método  lógico  y  formal  para  establecer  las 
implicaciones  a  la  hora  de  gestionar  un  proyecto  con  recursos 
limitados. 

Unidad didáctica 5 Pág. 1

Reducción de Tiempos y Planificación de los Recursos del Proyecto
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CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN
La red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planificar, programar y
monitorizar el progreso del proyecto. Como se ha visto en el capítulo anterior, la red o
grafo se desarrolla a partir de la información recogida por la Estructura de Descomposición
de Tareas (EDT) y es un gráfico de los flujos de actividades del plan de trabajo del
proyecto. La red recoge las actividades del proyecto que deben ser terminadas, la
secuencia lógica, las interdependencias de las actividades para ser completadas, y en la
mayoría de los casos, los tiempos en que las actividades deben comenzar y terminar, así
como el camino más largo a través de la red o “camino crítico”. La red es la herramienta
básica del sistema de información del proyecto que será utilizado por el gestor del
proyecto para tomar decisiones relativas a los tiempos, costes y desarrollo del proyecto.

La elaboración de la red de proyecto o grafo, involucra a un individuo o grupo, y ellos

representas un coste. Sin embargo, merece la pena asumir ese consumo, excepto en
casos en que el proyecto es muy trivial o muy corto en duración. La red es fácilmente
comprensible por los demás ya que la red representa gráficamente el flujo y secuencia de
trabajo a través del proyecto. Una vez que el grafo se ha diseñado, es muy fácil
modificarlo o cambiarlo cuando ocurren hechos inesperados durante la ejecución del
mismo. Por ejemplo, si los materiales para una actividad se retrasan, el impacto puede ser
rápidamente asumido y el proyecto completo se revisa en unos pocos minutos por
ordenador. Estas revisiones pueden ser comunicadas a todos los participantes del
proyecto rápidamente. Además, la red proporciona más información valiosa: proporciona
las bases para la programación del trabajo y los equipos, intensifica la comunicación que
mantiene a los gestores y grupos unidos para cumplir los objetivos del proyecto
respetando tiempos y costes, y, en definitiva, proporciona una estimación de la duración
del proyecto más que asumir una duración al azar.

La red da las fechas en que las actividades pueden empezar y finalizar y cuanto pueden
retrasarse. Esto proporciona las bases para presupuestar el flujo de caja del proyecto.
Identifica cuando las actividades son “críticas”, y no deben ser retrasadas si el proyecto
debe ser terminado tal y como se ha planeado. De esta manera, aporta una visión
importante de que actividades deben ser tenidas en cuenta si el proyecto necesita ser
comprimido par ajustarse a la fecha límite.

Hay otras razones por las que los grafos valen su peso en oro. Básicamente, las redes de
proyectos minimizan las sorpresas al permitir adelantarnos a los posibles retrasos y poder
tomar acciones correctivas para ello. Un comentario generalizado de los que realizan
redes es que su elaboración representa tres cuartas partes del proceso de planificación.
Quizás sea una exageración, pero es una idea de la importancia percibida de las redes en
el campo de la gestión de proyectos.

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2. REDUCCIÓN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

2.1. Fundamentos para la reducción de tiempos del

proyecto
Existen pocas circunstancias en las que un gestor de proyectos no desearía reducir el
tiempo en el que se realiza un proyecto. Es posible la reducción de la duración de una
actividad crítica en un proyecto, pero casi siempre se traduce en un incremento de los
costes directos; de esta forma, el gestor se enfrenta a un problema de “transacción”
coste-tiempo. ¿La reducción en tiempos, compensa el incremento en costes asociado?
La relación coste-tiempo, se centra en reducir el camino crítico que determina la duración
completa de un proyecto.

Existen muchas y buenas razones para intentar reducir la duración de un proyecto., y una
de las causas más comunes es la duración de proyecto “impuesta”. Por ejemplo, un
político anuncia públicamente que el nuevo juzgado estará disponible en dos años, o el
presidente de una importante compañía de software remarca en un discurso que un nuevo
software avanzado estará disponible en un año. Todas estas situaciones, que se dan con
bastante frecuencia, fuerzan las fechas y plazos en los que el proyecto debe ser llevado a
cabo sin tener en cuenta aspectos relacionados con el coste. La duración del proyecto se
define en la fase de “definición” del proyecto, antes de que se hayan definido los detalles
relativos a la programación de todas las tareas y actividades del proyecto.
Sorprendentemente, esta situación se da con demasiada frecuencia, y casi siempre se
traduce en un coste de proyecto más elevado que si se hubiese planificado en detalle
utilizando métodos eficientes de reducción de costes. Además, en muchas ocasiones la
calidad del proyecto se ve comprometida. El incremento en coste derivado de la
imposición en la duración del proyecto, pocas veces es reconocido o advertido por los
participantes del proyecto. La duración impuesta en el proyecto es el día a día para los
gestores de proyectos.

En los últimos tiempos, el énfasis puesto en la reducción de los “tiempos de puesta en el

mercado” (time-to-market) ha adquirido importancia a causa de la intensificación de la
competencia global y los rápidos avances tecnológicos. El mercado impone las fechas de
duración de los proyectos. Por ejemplo, en las empresas de tecnología avanzada, un
retraso de seis meses en la puesta en el mercado de un producto, se traduce en una
reducción en los beneficios del 30%. En estos casos, dichas empresas asumen que la
reducción de tiempos y evitar la disminución de los beneficios compensan cualquier
incremento en costes asociados a la reducción de tiempos.

Los incentivos en los contratos y las continuas mejoras en los incentivos en los acuerdos
colaborativos fomentan la reducción en los tiempos del proyecto. Por ejemplo, un
contratista finalizó un puente sobre un lago 18 meses antes de lo previsto, obteniendo en
compensación más de 6 millones de dólares. El hecho de que la comunidad dispusiera del
puente 18 meses antes de lo previsto para reducir el tráfico, hizo que el coste del incentivo
pareciese poco a los usuarios.

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Reducción de Tiempos y Planificación de los Recursos del Proyecto
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Otra razón para reducir los tiempos de un proyecto se produce cuando retrasos
imprevistos, (por ejemplo, tiempo adverso, defectos de diseño, o paros en el equipo),
provocan importantes retrasos en el proyecto. Es necesaria una reprogramación que
requiere comprimir el tiempo de alguna de las actividades críticas que todavía no se han
realizado. Los costes adicionales asociados a la reprogramación tienen que compararse
con el coste asociado al retraso del proyecto.

En algunas ocasiones, antes de que el proyecto comience, se identifican unos elevados

gastos generales. En estos casos, es prudente examinar los costes directos derivados de
acortar el camino crítico, frente al ahorro de gastos generales. Normalmente, hay
oportunidad de acortar unas pocas actividades críticas, y bajo condiciones específicas
(que no son raras) es posible conseguir grandes ahorros asumiendo poco riesgo.

Por último, hay veces que es importante reasignar equipos o individuos a nuevos
proyectos. Bajo estas circunstancias, el coste de comprimir el proyecto puede compararse
con el coste de no ceder al equipo o individuo.

La oportunidad del gestor de proyectos, es usar un método lógico y sencillo que permita
compara los beneficios de reducir los tiempos del proyecto con el coste asociado a dicha
reducción. Cuando no existen estos métodos lógicos, es difícil aislar las actividades que
tendrán el mayor impacto en la reducción de tiempos al menor coste. En este capítulo se
describe un procedimiento para identificar el coste asociado a la reducción de la duración
global del proyecto, de forma que se puede comparar con los beneficios de obtener lo
antes posible el proyecto terminado. El método utilizado, implica la identificación de los
costes directos e indirectos para la duración específica del proyecto. Las actividades
críticas son investigadas para encontrar las actividades con el coste directo más bajo y
que acortan la duración del proyecto. Los costes totales para duración específica del
proyecto se computan y se comparan con los beneficios de reducir el tiempo del proyecto,
antes de que el proyecto empiece o mientras el proyecto esté en progreso.

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2.2. Procedimiento para la reducción de tiempos del

proyecto

2.2.1. COSTE DEL PROYECTO

La naturaleza del coste de proyecto se recoge en la FIGURA 1. El coste total asociado a cada
duración, es la suma de los costes directos e indirectos.

o Los costes indirectos se dan durante la vida del proyecto. De esta forma cualquier
reducción en la duración del proyecto implica una reducción en los costes indirectos.

o Los costes directos crecen en función de que la duración del proyecto se reduce
desde la duración original planificada.

Con la información recogida en un grafico similar al de la FIGURA 1, los gestores pueden

rápidamente juzgar cualquier alternativa.

FIGURA 1: Gráfico coste-tiempo del proyecto.

60
PUNTO
COSTE TOTAL TIEMPO-COSTE
50 ÓPTIMO

40

30
COSTE

COSTE DIRECTO

20
PUNTO
10 DURACIÓN DE
COSTE MÍNIMO COSTE
INDIRECTO

0
4 6 8 10 12 14 16
DURACIÓN DEL PROYECTO

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COSTES INDIRECTOS DEL PROYECTO: Los costes indirectos generalmente

representan gastos generales tales como supervisión, administración, consultoría, o
intereses. Los costes indirectos no pueden asociarse con un paquete de trabajo o
actividad en particular, de ahí el término “INDIRECTO”. Los costes indirectos aumentan
conforme el proyecto se alarga, es decir, en relación directa con el tiempo. Esto es,
cualquier reducción en tiempo debería traducirse en una reducción de los costes
indirectos. Por ejemplo, si los costes diarios de supervisión, administración y consultoría
son de 2.000 dólares, cualquier reducción en la duración del proyecto representaría un
ahorro de 2.000 dólares diarios. Si los costes indirectos representan un porcentaje
significativo del coste total del proyecto, la reducción en la duración del proyecto puede
representar ahorros importantes (asumiendo que los recursos indirectos pueden ser
utilizados en otro proyecto o función).

COSTES DIRECTOS DEL PROYECTO: Los costes directos representan normalmente

trabajo, materiales, equipos y algunas veces subcontratas. Los costes directos se asignan
directamente a un paquete de trabajo o actividad, de ahí su nombre. La asunción ideal es
que los costes directos asociados al tiempo de una actividad representan un coste normal,
el cual implica el coste más bajo, utilizando los métodos más eficientes para una duración
normal. Cuando las duraciones del proyecto se imponen, los costes directos pueden no
representar el coste más reducido siguiendo el método más eficiente de ser llevadas a
cabo. Los costes para la duración impuesta serán más altos que para una duración que
tenga en cuenta la duración optima de las actividades. A causa de que se asume que los
costes directos se desarrollan con métodos y tiempos normales, cualquier reducción en la
duración de la actividad debería aumentar los costes de la actividad. La suma de los
costes de todos los paquetes de trabajo o actividades representa el total de coste directo
del proyecto. El principal problema en la creación de un gráfico como el de la figura es
computar los costes directos asociados a reducir individualmente las actividades críticas y
encontrar el coste total directo del proyecto. El proceso implica seleccionar las actividades
críticas que suponen el menor coste al ser acortadas.

Los COSTES INDIRECTOS del proyecto, aumentan conforme el proyecto se alarga

en el tiempo.

Los COSTES DIRECTOS del proyecto, aumentan conforme el proyecto se reduce en

el tiempo. Para reducir una tarea de su duración normal, es preciso incorporar más
mano de obra, personal más cualificado, horas extras… (tiempo “record” a coste
“record”). (No obstante, no todas las tareas son susceptibles de ser reducidas, y
depende de la naturaleza de la propia tarea).

2.2.2. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DEL PROYECTO

Los métodos para acortar los tiempos del proyecto (actividades del “camino crítico”) son
limitados. La reducción de calidad es una alternativa que puede reducir el tiempo de una
actividad del camino crítico. Sin embargo, el sacrificio de calidad no es normalmente un
método aceptado.

Otro método para acortar la duración del proyecto es subcontratar una actividad. El
subcontratista puede tener acceso a mejor tecnología o experiencia que acelerará la
finalización de la actividad. La subcontratación también libera recursos que pueden ser
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asignados a actividades críticas y puede resultar en una acortamiento de la duración del

proyecto. Sin embargo, probablemente esta alternativa se consideró en las primeras
etapas de planificación, así que puede no ser viable para acortar la programación en
etapas tardías.

El método más común para acortar la duración del proyecto es asignar recursos humanos
y equipos adicionales a las actividades todavía no realizadas. Hay límites, sin embargo, en
como se puede acelerar el proyecto aumentando el equipo humano del mismo. La relación
entre el trabajo (humano) y el progreso no es lineal; ya que duplicar la “fuerza del trabajo”
no necesariamente reduce a la mitad la duración de la tarea. La relación sería correcta
sólo cuando las tareas pueden ser partidas y no es necesaria una comunicación adicional
entre los trabajadores. La mayoría de los trabajos no se ajustan a estas condiciones, y la
participación de trabajadores adicionales, incrementa las necesidades de comunicación
para coordinar sus esfuerzos.

Por ejemplo, doblar un equipo por añadir dos trabajadores requiere seis flujos de
intercomunicación adicionales al equipo inicial de dos personas. No sólo se necesita mas
tiempo para coordinar y gestionar un equipo más grande, sino que hay retrasos
adicionales necesarios para formar y entrenar la nueva fuerza de trabajo provocando que
el progreso no sea lineal. De hecho existe un punto a partir del cual el incremento en la
fuerza de trabajo representa un retraso en el proyecto. El resultado final se recoge en la
Ley de Brooks: “añadir más fuerza de trabajo a un proyecto de software retrasado, lo
retrasa más”. Frederick Brooks formuló este principio basándose en su experiencia como
gestor de proyectos para IBM System. La consecuencia, es que añadir mas gente a un
proyecto retrasado lo hace más costoso, pero las adiciones de esos recursos no siempre
se traducen en eliminar los retrasos. Añadir en la programación fuerza extra antes de que
se produzca el retraso, es mucho más precavido que añadirla más tarde, porque las
nuevas incorporaciones tienen siempre un efecto negativo sobre el proyecto que puede
necesitar de varias semanas para desaparecer.

Algunas veces es posible reorganizar la lógica de la redes de manera que actividades

críticas puedan ser realizadas en paralelo (concurrentemente) más que secuencialmente.
Esta alternativa es buena si la situación del proyecto es correcta. Cuanto se plantea
alternativa, es agradable observar como la creatividad de los miembros del equipo de
proyecto pueden encontrar formas para reestructurar actividades secuenciales en
paralelas. Uno de los métodos más comunes para reestructurar actividades es cambiar
una relación fin a comienzo por una relación comienzo a comienzo. Por ejemplo, en lugar
de esperar a que el diseño final sea aprobado, los ingenieros de fabricación pueden
empezar a construir la línea de producción tan pronto como las especificaciones clave han
sido establecidas. Modificar actividades secuenciales a paralelas normalmente requiere de
una mayor coordinación entre los responsables de las actividades involucradas.

Finalmente otro método habitual para ajustarse a fechas límite es reducir el alcance del
proyecto. Sacrificar los resultados para poder ajustarnos a los plazos.

Si todas estas alternativas se utilizan, es posible reducir las actividades críticas y en

consecuencia el proyecto. Sin embargo, estas alternativas implican asumir un coste por
acortar las actividades. A continuación, se revisará un método matemático lógico para
evaluar esta transacción coste-tiempo.

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2.3. Construcción del grafico coste-tiempo del proyecto

Existen tres pasos básicos para construir un gráfico coste-tiempo del proyecto:

• Encontrar el coste directo total para las duraciones seleccionadas del proyecto.

• Encontrar el coste indirecto total para las duraciones seleccionadas del proyecto.

• Sumar los costes directos e indirectos para estas duraciones seleccionadas.

El gráfico se usa entonces para comparar los costes adicionales frente a los beneficios. A
continuación se presentan los detalles de estos pasos.

2.3.1. DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A ACORTAR

La tarea más difícil a la hora de construir un gráfico coste-tiempo es encontrar el coste

directo total para las duraciones de proyecto específicas. La idea central es decidir qué
actividades hay que acortar y cómo acometer los procesos de acortamiento. Básicamente,
los gestores necesitan mirar las actividades críticas que pueden ser acortadas con el
mínimo incremento en coste por unidad de tiempo.

El proceso racional para seleccionar las actividades críticas pasa por identificar los
tiempos normales y tiempos acelerados de las actividades involucradas, así como sus
costes asociados.

FIGURA 2: Gráfico de los costes en una actividad.

PUNTO
800 ACELERADO

COSTE
ACELERADO

600
COSTE DE LA ACTIVIDAD

PUNTO
NORMAL

400
COSTE NORMAL

200

0
0 5 10
DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD (unidades)

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El tiempo normal de una actividad representa la duración en la que a un coste equilibrado

se puede realizar la actividad de la forma más eficiente posible bajo condiciones normales.
El coste asociado se denomina coste normal.

El acortamiento de las actividades se llama aceleración, y el tiempo más corto posible de

una actividad en la cual puede ser completada la actividad se llama tiempo acelerado. El
coste directo para completar una actividad en tiempo acelerado se llama coste acelerado.
Ambos, tiempos normales y acelerados, y los costes asociados deben ser identificados
por aquellos individuos más familiarizados con las actividades a realizar. La FIGURA 2
representa un hipotético gráfico coste-tiempo para una actividad.

El tiempo normal para la actividad es de 10 unidades de tiempo, y el correspondiente

coste es de 400 unidades monetarias. El tiempo acelerado para la actividad es de 5
unidades de tiempo y de 800 unidades monetarias asociados. La intersección del tiempo
normal y el coste representa el punto más bajo del gráfico, y es el utilizado en la
programación inicial. La línea conecta los dos puntos y representa la pendiente,
asumiendo que el coste de reducir el tiempo de la actividad es constante por unidad de
tiempo. El gráfico se usa de la siguiente forma:

1. La relación coste-tiempo es lineal.

2. El tiempo normal implica el menor coste, utilizando métodos eficientes para

completar la actividad.

3. El tiempo acelerado representa un límite, la mayor reducción de tiempos posible

bajo condiciones realistas.

4. La pendiente represente el coste por unidad de tiempo.

5. Todas las aceleraciones deben darse entre los tiempos normal y acelerado.

Conociendo las pendientes de las actividades los gestores pueden comparar que
actividades críticas pueden ser acortadas. Cuanto menos pendiente de coste tiene unas
actividades menor es el coste en acortar una unidad de tiempo, y por el contrario una
pendiente pronunciada representa un mayor coste de acortamiento. El coste por unidad de
tiempo o pendiente de una actividad se recoge de la siguiente forma.

coste acelerado − coste normal

Pendiente de coste =
tiempo normal − tiempo acelerado

$800 − $400 $400

Pendiente de coste = = = $80 por unidad de tiempo
10 − 5 5

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En la FIGURA 2 el eje X representa la duración y el eje Y el coste. La pendiente de la

línea de coste es de 80 unidades monetarias por cada unidad de tiempo en reducción de
la actividad, el límite en la reducción de los tiempos de la actividad es de cinco unidades
de tiempo. La comparación de las pendientes de todas las actividades críticas nos permite
determinar que actividades a acortar minimizan los costes totales directos a asumir. Dada
la programación inicial del proyecto (o uno en progreso) hay que identifica qué actividades
permiten el acortamiento, asumiendo el menor incremento en coste. Es preciso por tanto
encontrar el coste total directo de cada duración específica a reducir.

2.3.2. CASO PRÁCTICO

En la siguiente tabla se recoge los tiempos normales y acelerados de cada actividad, la

pendiente y límite en la reducción de tiempos, el coste directo total, y la red de proyecto
con una duración de 25 unidades temporales. El coste directo total de la duración de 25
unidades de tiempo es de 450 unidades monetarias.

TABLA 1: Total de costes directos asociados a las

actividades del proyecto.
COSTES DIRECTOS
ID DE PENDIENTE MÁX. TIEMPO
ACTIVIDAD DE NORMAL ACELERADO
ACELERACIÓN TIEMPO COSTE TIEMPO COSTE

A 20 1 3 50 2 70
B 40 2 6 80 4 160
C 30 1 10 60 9 90
D 25 4 11 50 7 150
E 30 2 8 100 6 160
F 30 1 5 40 4 70
G 0 0 6 70 6 70
TOTAL COSTES DIRECTOS 450

Este es el punto de partida para comenzar el procedimiento de acortar el camino crítico y

encontrar los costes directos totales asociados a cada duración específica menor de 25
unidades temporales. El máximo tiempo de reducción de una actividad es simplemente la
diferencia entre los tiempos normales y acelerados de una actividad. Por ejemplo, la
actividad D puede reducirse desde una duración normal de 11 unidades a una duración
acelerada de 7 unidades, o un máximo de cuatro unidades de tiempo. La pendiente
positiva de la actividad D se calcula como (150-50) / (11-7), es decir 25 unidades
monetarias por unidad de tiempo reducida.

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La red de la FIGURA 3 muestra el camino crítico (A-D-F-G) utilizando para su

representación el método PDM. Ya que es imposible acortar la actividad G, la actividad A
se ha rodeado de un círculo, ya que es la candidata con el menor coste asociado a la
reducción de tiempos. Su pendiente es de 20, menor que la de las actividades D y F (25 y
30). Reduciendo la actividad A una unidad del tiempo, el proyecto se acorta a 24 unidades
de tiempo pero se incrementan los costes a 470 unidades monetarias (450+ 20= 470). En
la FIGURA 4 se recogen dichos cambios.

FIGURA 3: Ejemplo de Transacción COSTE-TIEMPO

(paso 1).

TIEMPO: ACTIV.
25 UNIDADES
duración
B E
6 8

A C
G
3 10
6

D F COSTE DIRECTO
INICIAL:
11 5 $450

FIGURA 4: Ejemplo de Transacción COSTE-TIEMPO

(paso 2).

TIEMPO: ACTIV.
24 UNIDADES
duración
B E
6 8

A C
G
2X 10
6
COSTE DIRECTO INICIAL:
$470
D F
ACTIVIDADES CAMBIADAS:
11 5
A
$20

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Como se recoge en la FIGURA 4, la duración de la actividad A se ha reducido a 2

unidades de tiempo, y la “x” indica que esta actividad ya no puede reducir en el futuro. La
actividad D está rodeada de un círculo por que es la que menos cuesta (25 unidades
monetarias) si se quiere reducir el proyecto a 23 unidades de tiempo (comparando con el
coste asociado a reducir la actividad F). El coste directo total para una duración de
proyecto de 23 unidades de tiempo es de 495 unidades monetarias. (ver FIGURA 5).

FIGURA 5: Ejemplo de Transacción COSTE-TIEMPO

(paso 3).

TIEMPO: ACTIV.
23 UNIDADES
duración
B E
6 8

A C
G
2X 10
6
COSTE DIRECTO INICIAL:
$495
D F
ACTIVIDADES CAMBIADAS:
10 5
D
$25

Observar en la FIGURA 5 que la red de proyecto tiene ahora dos caminos críticos (A-C-F-
G) Y (A-D-F-G). La reducción del proyecto a 22 unidades de tiempo requerirá que la
actividad F sea acortada, por lo que se ha rodeado de un círculo. Este cambio se refleja
en la FIGURA 6.

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FIGURA 6 : Ejemplo de Transacción COSTE-TIEMPO

(paso 4).

TIEMPO: ACTIV.
22 UNIDADES
duración
B E
6 8

A C
G
2X 10
6
COSTE DIRECTO INICIAL:
$525
D F
ACTIVIDADES CAMBIADAS:
10 4X
F
$30
El coste directo total para 22 unidades de tiempo es de 525. Esta reducción ha creado un
tercer camino crítico A-B-E-G, y todas las actividades son críticas. El método del menor
coste de reducción de la duración del proyecto a 21 unidades de tiempo es la combinación
de las actividades D, C, y E, que cuestas 30, 25 y 30 respectivamente, e incrementan los
costes totales directos a 610. El resultado de estos cambios se recoge en la FIGURA 7.
Aunque algunas actividades todavía pueden ser reducidas (no tienen la “x”), ninguna
actividad o combinación de actividades se traduce en una reducción de los tiempos del
proyecto.

FIGURA 7: Ejemplo de Transacción COSTE-TIEMPO

(paso 5).

TIEMPO: ACTIV.
21 UNIDADES
duración
B E
6 7

A C
G
2X 9X
6
COSTE DIRECTO INICIAL:
$610
D F
ACTIVIDADES CAMBIADAS:
9 4X
C D F
$30 $25 $30

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Con el coste total de la duración calculada, el próximo paso es recoger los costes
indirectos para esta duración. Estos costes representan normalmente un ratio por día y
son fácilmente obtenidos en el departamento financiero. La tabla presenta, el total de
costes directos, costes indirectos y el total de costes del proyecto. Este gráfico muestra
que la duración de coste óptimo es de 22 unidades de tiempo y 775 unidades monetarias.
Asumiendo que el proyecto se realizará como se ha planificado, cualquier desfase o
movimiento en el tiempo incrementará los costes. Este cambio de 25 a 22 se ha dado, ya
que con los datos facilitados la pendiente absoluta de los costes indirectos será más
grande que las pendientes de los costes directos.

TABLA 2: Resumen de los Costes en función de la

duración del proyecto.
DURACIÓN DEL COSTES COSTES COSTES
PROYECTO DIRECTOS INDIRECTOS TOTALES
25 450 400 850
24 470 350 820
23 495 300 795
22 525 250 775
21 610 200 810

FIGURA 8: Gráfico COSTE-TIEMPO del proyecto.

PUNTO
TIEMPO-COSTE
$1000 ÓPTIMO TOTAL COSTES
DEL PROYECTO

800
$775

600 TOTAL COSTES

COSTE

DIRECTOS

400

TOTAL COSTES
200 INDIRECTOS

0
20 21 22 23 24 25
DURACIÓN DEL PROYECTO

Unidad didáctica 5 Pág. 14

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3. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EN UN
PROYECTO
Normalmente hay más proyectos propuestos que recursos disponibles. El sistema de
prioridades necesita seleccionar los proyectos que mejor contribuyen a los objetivos de la
organización, sin la restricción de la disponibilidad. Si todos los proyectos y sus
respectivos recursos se programan con soporte informático, el impacto de añadir un nuevo
proyecto en este proceso puede ser rápidamente asumido. Con esta información el equipo
de proyecto añadirá un proyecto sólo si los recursos están disponibles y formalmente
asignados a este proyecto específico. En este apartado se examinan los métodos de
programación de recursos de forma que los equipos puedan hacer juicios reales de
disponibilidad de recursos y que el gestor de proyectos utilice la misma programación para
implementar todos los proyectos, ya que será más sencilla la actualización y detección de
los impactos.

3.1. Restricción de recursos en un proyecto

Las restricciones de los proyectos impiden o retrasan el comienzo de las actividades. El
resultado es una reducción de la holgura que muestran las tareas de la red programada,
una disminución en la flexibilidad de programación, una disminución en el número de
actividades que pueden ser ejecutadas en paralelo, y un incremento en la probabilidad de
retrasos en el proyecto. Básicamente, existen tres tipos de restricciones en un proyecto:

• RESTRICCIONES LÓGICAS O TÉCNICAS: Estas restricciones normalmente

condicionan la secuencia en que deben ser realizadas las actividades del proyecto. La
red del proyecto refleja las restricciones técnicas. Por ejemplo, el grafo de la
construcción de una casa puede mostrar tres actividades básicas: cimentación,
construcción y techado. El grafo de un nuevo software implica: diseño, codificación y
pruebas. En otras palabras, lógicamente no se puede desarrollar la actividad 2 hasta
que la 1 se ha finalizado.

• RESTRICCIONES DE RECURSOS: La ausencia o escasez de recursos puede alterar

drásticamente las restricciones técnicas. Un grafo puede asumir los recursos
adecuados y mostrar actividades que se ejecutan en paralelo. Sin embargo, las
actividades en paralelo son potenciales fuentes de conflictos con recursos. Por
ejemplo, asumir que se está planificando el banquete de una boda incluye cuatro
actividades: plan, alquiler de la música, decoración y compra de los víveres para el
banquete. Cada actividad requiere un día. Las actividades, 2, 3 y 4 podrían ser
realizadas en paralelo por diferentes personas. No existen razones técnicas o
dependencias entre ellas. Sin embargo, si una persona debe realizar todas las
actividades, la restricción de recursos requiere que las actividades se realicen de forma
secuencial. Claramente, la consecuencia es un retraso de estas actividades y una
relación diferente entre tareas. Las dependencias de recursos tiene prioridad sobre las
dependencias técnicas pero no debe alterarlas; esto es, alquiler, decoración y compra
pueden tener lugar secuencialmente en lugar de simultáneamente, pero deben estar
todas realizadas antes de que tenga lugar la recepción.

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• RESTRICCIONES FÍSICAS: En raras ocasiones hay restricciones físicas que

provoquen que las actividades que normalmente ocurrirían en paralelo sean
restringidas por el contexto contractual o del entorno. Por ejemplo, la renovación del
camarote de un barco podría permitir sólo a una persona a la hora de desarrollar la
actividad debido al espacio limitado. Los procedimientos para gestionar restricciones
físicas son similares a las utilizadas para las restricciones de recursos.

Las interrelaciones y las interacciones entre el tiempo y los recursos son complejas incluso
para proyectos pequeños. Algunos esfuerzos para examinar estas interacciones antes de
que el proyecto comienza, frecuentemente evita sorpresas. Los gestores de proyectos que
no consideran la disponibilidad de recursos en proyectos complejos normalmente
aprenden el problema cuando es demasiado tarde para rectificar. La ausencia de recursos
suficientes puede alterar significativamente las relaciones de dependencia entre
proyectos, fechas de finalización y costes del proyecto. Los gestores de proyecto deben
ser cuidadosos para programar recursos asegurando la disponibilidad en la cantidad
correcta y el momento adecuado. Afortunadamente hay programas SW que pueden
identificar problemas en los recursos durante las fases iniciales de definición y se pueden
tomar acciones correctivas.

Dentro de las restricciones de recursos, los diferentes tipos que podemos encontrar son:

• PERSONAS. Es el recurso de proyecto más obvio. Los recursos humanos son

normalmente clasificados por las habilidades que aportan al proyecto. Por ejemplo,
programador, ingeniero mecánico, director de marketing, supervisor, etc. En raras
ocasiones las habilidades son intercambiables, y en caso de que sea posible, lleva
asociado una pérdida de productividad. Las diferentes habilidades poseídas por los
recursos humanos añaden complejidad a la programación del proyecto.

• MATERIALES: La escasez de materiales ha sido la causa del retraso de muchos

proyectos. Cuando se sabe que la escasez de materiales es importante y probable, los
materiales deberían incluirse en la planificación y programación del proyecto. La
programación de materiales también cobra una especial importancia en el desarrollo de
productos donde el tiempo de puesta en el mercado puede traducirse en pérdidas
económicas.

• EQUIPOS: Los equipos se presentan normalmente por tipo, tamaño, y cantidad. En

algunos casos los equipos pueden intercambiarse para mejorar la programación, pero
no es habitual. Los equipos son frecuentemente considerados como una restricción, de
manera que el enfoque más habitual es asumir que el equipo de recursos supero el
mínimo necesario para el proyecto. Este enfoque fuerza a comprobar los recursos
disponibles en todos los proyectos y reservar los equipos para las necesidades de
proyectos futuros. La identificación de las restricciones en equipos antes de que el
proyecto comience puede evitar retrasos e incrementos en costes.

• CAPITAL: El capital es considerado en algunos proyectos como un recurso más, ya

que limita y condiciona el aprovisionamiento. Un gestor puede trabajar sobre muchas
actividades concurrentemente, pero si el capital de trabajo es escaso, debido a que los
pagos se realizan mensualmente, los materiales y el trabajo pueden tener que ser
reducidos para no quedarnos sin liquidez. Esta situación representa un problema de
flujo de caja.
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3.2. Métodos de asignación de recursos

La mayoría de los métodos de programación disponibles hoy requiere que el gestor de
proyectos clasifique los proyectos en RESTRINGIDOS POR EL TIEMPO, o
RESTRINGIDOS POR LOS RECURSOS. Los gestores deben consultar sus matrices de
prioridad para determinar en que categoría encaja su proyecto.

Un simple test para determinar si el proyecto esta restringido por el tiempo o los recursos
es preguntar, ¿si el camino crítico se retrasa, se añadirán recursos para volver a
ajustarnos a la programación inicial? Si la contestación es SI, se asume que el proyecto
está restringido por el tiempo; si no, se asume que el proyecto está restringido por los
recursos.

• Los proyectos restringidos por el tiempo, son aquellos que deben ser
finalizados en una fecha impuesta. Si es necesario, los recursos pueden añadirse
para asegurar que el proyecto se complete en la fecha definida. Aunque el tiempo
es un factor crítico, los recursos utilizados no deben ser más que los necesarios.

• Los proyectos restringidos por los recursos, son aquellos en los que se asume
que los recursos disponibles no pueden excederse. Si los recursos son
inadecuados, será aceptable retrasar el proyecto, pero lo mínimo imprescindible.

En términos de programación, la restricción del tiempo significa que la duración del

proyecto es fija y los recursos son flexibles, mientras la restricción por recursos implica
que los recursos son fijos y el tiempo es flexible.

Nos vamos a centrar en la restricción por los recursos.

3.3. Proyectos restringidos por los recursos

Como se ha comentado anteriormente, las holguras constituyen el margen de
maniobra del que dispone el planificador para asignar racionalmente los recursos,
pero hay que tener en cuenta que si las holguras se consumen completamente el
camino crítico puede variar, y por tanto la duración global del proyecto.

La asignación de recursos a las distintas actividades es posiblemente la tarea más

crítica de las de planificación y programación de un proyecto, y determinará aspectos
tan importantes como la contratación de recursos, las necesidades de financiación
etc.

En todos los proyectos existen restricciones económicas, que exigen un seguimiento

muy riguroso a lo largo de toda la ejecución del proyecto. La cantidad de recursos
humanos y materiales no están determinados únicamente por las restricciones
económicas, aunque quizás sea el factor más determinante, ya que por un lado es
necesario tener en cuenta que generalmente el personal necesita un tiempo de
aprendizaje e integración en el proyecto, y que raramente se puede disponer de
forma inmediata de un recurso material cuando se necesita si no se ha realizado una
petición previa. Por ello es necesario calibrar acertadamente las necesidades que el

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proyecto tendrá a lo largo de su realización, y ajustar la programación de la forma

más racional posible.

Normalmente el personal está asignado al proyecto con dedicación constante durante

un período determinado (100% durante tres meses, 50% durante un año, etc.).
Evidentemente es necesario evitar que algunos días parte del equipo no tenga
trabajo, mientras que otras veces esté saturado, es por tanto necesario nivelar la
asignación de recursos al proyecto dentro de lo posible.

La nivelación de recursos suele constituir una tarea compleja que necesita de

desarrollos matemáticos, en el mercado existen herramientas informáticas que
soportan estas funciones.

A continuación se presenta un ejemplo de nivelación de recursos humanos mediante

un método gráfico, que en casos sencillos puede ser de gran utilidad, para ello
utilizaremos el proyecto representado en el grafo del ejemplo 2. Añadiremos los
recursos necesarios para llevar a cabo cada una de las actividades y realizaremos
dos suposiciones:

€ La nivelación de recursos no puede suponer un aumento de la duración total

del proyecto.

€ Los recursos están capacitados para ejecutar todas las actividades de las que
se compone el proyecto.

EJEMPLO 

Necesidad de recursos de las actividades: 

Actividades Actividades Duración Personas

predecesoras necesarias

A - 2 2
B - 4 2
C - 5 2
D A 10 4
E B 1 2
F C 3 1
G D 4 2
H E,F,G 3 5

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2 2 D 12 12
1 d=10 4 G
A d=4
d=2
0 0 B 4 15 E 16 16 H 19 19
0 d=4 2 d=1 5 d=3 6
C F
d=3
d=5
5 13
3

El histograma de los recursos sería el siguiente suponiendo que todas las actividades 
comienzan lo más pronto posible, en sus fechas “early”: 

8
7 E
6 D
5 C
Personas F
4 D
3 B C
H
2 D
1 A B C G

0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Días  

La primera restricción hace referencia a que la nueva programación de actividades debe 
tener la duración global óptima obtenida por la aplicación directa de las técnicas 
PERT/CPM, lo que significa que no se puede variar la programación de las actividades del 
camino crítico. Por consiguiente, el primer paso será dibujar el histograma de las 
actividades que pertenecen al camino crítico de forma separada, ya que no se puede 
modificar sin alterar la duración mínima del proyecto. 

8
7
6
5
Personas
4
3
H
2 D
1 A G

0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Días  

Las actividades del camino crítico determinan que en los momentos de más carga de 
trabajo son necesarias cinco personas, en concreto entre los días 16 a 19 para la actividad 
H. Estas cinco personas serán el equipo objetivo. Por lo tanto podemos calcular cuántas 
personas habrá disponibles para el resto de las actividades: 
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• Del día 1 al día 2     3 personas 

• Del día 3 al día 12      1 persona 

• Del undécimo al decimoquinto día  3 personas 

Ya se está en disposición de programar las actividades no críticas del proyecto. Del 
análisis realizado se conoce las holguras de estas actividades y los intervalos de tiempo 
en los cuales pueden ser reprogramadas respetando las precedencias. En los casos reales 
contaremos con limitaciones que harán o no posible el alargar una actividad 
disminuyendo el número de recursos, por ejemplo realizar una actividad de tres días con 
dos recursos asignados, en seis días con uno solo de ellos. 

En nuestro ejemplo supondremos que las actividades B y C se pueden realizar en dos 
partes en intervalos distintos de tiempo, y que la actividad C se puede realizar por una 
sola persona durante un periodo más largo de tiempo. Así es posible proponer la 
siguiente programación que reduce substancialmente el número máximo de personas 
que es necesario emplear en el proyecto: 

8
7
6
5
Personas C F
4
3 C B B E
H
2 D
1 A G

0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Días  

Como se puede observar la nueva programación ocupará a cuatro personas durante los 
cinco primeros días, y a cinco durante el resto, por lo que se obtiene un histograma de 
recursos con variaciones mucho más “suaves” sin que esto suponga una mayor duración 
del proyecto. 

Estas técnicas de nivelación son aplicables a todo tipo de recursos, y mediante su 
aplicación se pueden mejorar los resultados obtenidos con la aplicación de las técnicas 
PERT y CPM, y de esta forma optimizar además del plazo de ejecución, el 
aprovechamiento de los recursos. 

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RESUMEN
Existen múltiples motivos para necesitar acortar la duración de los 
proyectos  :fechas  impuestas,  consideración  de  tiempos  de  puesta 
en  el  mercado,  contratos  incentivados,  necesidades  de  recursos 
básicos,  elevados  costes  generales,  o  simplemente  retrasos 
inesperados.  Estas  situaciones  son  muy  comunes  en  la  práctica  y 
son  conocidas  como  DECISIONES  DE  TRANSACCIÓN  COSTE‐
TIEMPO.  

En la consideración de costes asociados a un proyecto: 

o Los COSTES INDIRECTOS del proyecto, aumentan conforme 
el proyecto se alarga en el tiempo. 

o Los COSTES DIRECTOS del proyecto, aumentan conforme el 
proyecto se reduce en el tiempo. 

En este capítulo se ha presentado un proceso lógico y formal para 
establecer las implicaciones de situaciones en las que se persigue el 
acortamiento de la duración del proyecto. Reduciendo la duración 
del proyecto se incrementa el riesgo de retrasos. El riesgo asociado 
a la reducción del proyecto desde el tiempo normal hacia el óptimo 
depende de la sensibilidad de la red del proyecto. Una red sensible 
es  aquella  que  tiene  varios  caminos  críticos  (o  casi  críticos).  Debe 
tenerse  especial  cuidado  al  acortar  dichos  grafos  para  evitar 
incrementar en exceso los riesgos del proyecto. Por el contrario los 
grafos  poco  sensibles  representan  oportunidades  para  los  grafos 
largos  de  ahorrar  costes  eliminando  gastos  generales  con  poco 
incremento en costes. 

Por otra parte, el uso y la disponibilidad de recursos es una de las 
principales  áreas  que  generan  problemas  en  la  gestión  de 
proyectos. Con los rápidos cambios en tecnología y el énfasis en el 
tiempo  de  puesta  en  el  mercado,  la  previsión  en  la  captación  de 
recursos y los problemas de disponibilidad de los mismos antes de 
que  el  proyecto  empiece,  puede  evitar  el  coste  de  aceleración  de 
actividades a posteriori. Cualquier desviación desde lo programado 
cuando el proyecto se está implementando puede ser rápidamente 
detectada.  
Unidad didáctica 5 Pág. 21
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Sin  esta  capacidad  de  adaptación  inmediata  nos  encontraríamos 

con un problema. La gestión de los recursos que participan en más 
de  un  proyecto,  requiere  de  una  priorización  previa  de  los 
proyectos,  con  objeto  de  establecer  prioridades  en  el  uso  de  los 
recursos. 

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