Procesos de La Dirección de Proyectos

Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)
Unidad Didáctica Nº 2
PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN.............................................................................. 2
2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO..................................... 3

2.1. Procesos del Proyecto ................................................................ 3
2.2. Grupos de Procesos ................................................................... 3
2.3. Interacciones entre Procesos........................................................ 6
2.3.1. Proceso de Lanzamiento o Inicio ..............................................................6
2.3.2. Proceso de Planificación .........................................................................7
2.3.3. Proceso de Ejecución ........................................................................... 10
2.3.4. Proceso de Control ............................................................................... 11
2.3.5. Procesos de Cierre................................................................................12
2.4. Personalización de las Interacciones entre Proceso......................... 13
3. DIRECCIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO .............................................. 14

3.1. Planificación Global.................................................................. 15
3.1.1. Entradas del proceso de planificación global............................................15
3.1.2. Herramientas y técnicas del proceso de planificación global...................... 16
3.1.3. Salidas del proceso de planificación global............................................. 16
3.2. Ejecución del Plan del Proyecto................................................... 18
3.2.1. Entradas de la ejecución del plan del proyecto .........................................18
3.2.2. Herramientas y técnicas de la ejecución del plan del proyecto ....................18
3.2.3. Salidas de la ejecución del plan del proyecto .......................................... 19
3.3. Control Global de Cambios ...................................................... 20
3.3.1. Entradas del control global de cambios ..................................................20
3.3.2. Técnicas y herramientas del control global de cambios .............................20
3.3.3. Salidas del control global de cambios .....................................................21
OBJETIVOS
• Describir la dirección de proyectos en términos de los procesos que
los componen y sus interacciones.
• Identificación de los grupos de procesos básicos y de las principales
interacciones entre los mismos.
• Profundización en aquellos procesos orientados a dirigir de forma
integral del proyecto.
Unidad didáctica 2 Pág. 1

Procesos de la Dirección de Proyectos
CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN
La Dirección de Proyectos tiene una dimensión integradora, eso quiere decir que una
acción, fallo o decisión en un área normalmente afectará a otras áreas. Las interacciones
pueden ser claras y comprensibles, o por el contrario pueden ser inesperadas e
imprevisibles. Por ejemplo, el alcance de un proyecto casi siempre se ve modificado por el
coste del proyecto, pero puede o no afectar a la moral del equipo o a la calidad del
producto.
Estas interacciones a menudo requieren de “concesiones” o "transacciones" entre los

distintos objetivos del proyecto. Las acciones realizadas o la ejecución en un área, sólo
pueden ser reforzadas sacrificando la ejecución en otras áreas, y la Dirección de
Proyectos requiere que estas interacciones sean gestionadas de forma eficiente.
Para ayudar a comprender la naturaleza integradora de la Dirección de Proyectos, y

enfatizar la importancia de la integración, vamos a describir la dirección de proyectos en
términos de los procesos que los componen y sus interacciones, para a continuación
desarrollar con un poco más de detalle aquellos procesos especialmente orientados a la
DIRECCIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO.

2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

En este apartado se proporciona una introducción al concepto de dirección de proyecto
como un conjunto de procesos interrelacionados, y está estructurado en las secciones
siguientes:
• Procesos del Proyecto

• Grupos de Procesos
• Interacciones entre Procesos
• Personalización de interacciones entre Procesos
2.1. Procesos del Proyecto

Los proyectos se componen de procesos. Un proceso es “una serie de acciones que
desencadenan o conllevan un resultado”. Si el proyecto es complejo, puede estar
estructurado en FASES (diseño, ejecución, pruebas…), aplicándose a cada fase las
mismas ideas aquí expuestas. Los procesos del proyecto son ejecutados o realizados por
personas y generalmente pertenecen a una de las dos categorías básicas que se
presentan a continuación:
• LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO están relacionados con la

descripción y organización del trabajo del proyecto. Los procesos de la dirección del
proyecto que son aplicables a la mayoría de los proyectos serán descritos en los
capítulos siguientes.
• LOS PROCESOS ORIENTADOS AL PRODUCTO están relacionados con la

definición y creación del producto o del proyecto.
Tanto los procesos de dirección de proyectos, como los procesos orientados al producto
se solapan e interactúan durante la vida de un proyecto. Por ejemplo, el alcance del
proyecto no puede ser definido en ausencia de algunas ideas básicas acerca de cómo
crear u obtener el producto buscado.
2.2. Grupos de Procesos

Los procesos de la dirección de proyectos pueden organizarse en CINCO GRUPOS, Cada
uno de estos grupos engloba a uno o más procesos cada uno:
• PROCESOS DE INICIO O LANZAMIENTO: Reconocimiento de que el proyecto o

fase del mismo deba comenzar y ejecución para hacerlo.
• PROCESOS DE PLANIFICACIÓN: Diseño y actualización o mantenimiento de un

esquema de trabajo, con el fin de ejecutar las acciones necesarias para que el
proyecto llegue a su destino.
• PROCESOS DE EJECUCIÓN: Coordinación de recursos humanos y materiales para

llevar a cabo el plan.

• PROCESOS DE CONTROL: El aseguramiento de los objetivos del proyecto se

alcanza controlando y midiendo el progreso del proyecto, así como adoptando
medidas correctivas cuando sea necesario.
• PROCESOS DE CIERRE: Formalización de la aceptación del proyecto o fase del

proyecto que se está abordando y planificación del cierre de forma ordenada.
Los grupos de procesos están vinculados por los resultados generados (el resultado o
salida de uno de los grupos se convierte en entrada de otro). Entre los grupos de procesos
centrales los vínculos son iterativos (por ejemplo, el grupo de "procesos de planificación"
es proveedor del grupo de "procesos de ejecución", aportando al comienzo un plan de
proyecto documentado, y a partir de ese momento proporcionando actualizaciones
conforme evoluciona el proyecto). Estas conexiones están reflejadas en la FIGURA 1.
FIGURA 1: Vínculos existentes entre los Grupos de

Procesos de una Fase.
Proceso de Proceso de
lanzamiento Planificación
control ejecución
Proceso de
cierre
Además, los grupos de procesos de la dirección de proyectos no son discretos, ocurriendo

sólo una vez en el tiempo; sino que son actividades solapadas que ocurren a diferentes
niveles de intensidad a lo largo de cada fase del proyecto. La FIGURA 2 ilustra como los
grupos de procesos se solapan y varían en intensidad dentro de una fase.
FIGURA 2: Solapamiento de los grupos de procesos en una fase.

Procesos de
ejecución
Procesos de
Nivel de planificación
Procesos Procesos de
actividad Procesos cierre
de inicio
de control
Inicio de Tiempo Final de

la fase la fase

Finalmente, destacar que las interacciones de los grupos de procesos también atraviesan
o cruzan los límites o fronteras de las fases, de forma que el cierre de una fase
proporciona una entrada que permite inicializar o lanzar la siguiente. Por ejemplo, el cierre
de la fase de diseño requiere que el cliente acepte el documento de diseño.
Simultáneamente, el documento de diseño define la descripción del producto para la fase
siguiente que es la de implementación. Esta interacción se ilustra en la FIGURA 3.
La repetición de los procesos de lanzamiento o inicio al comienzo de cada fase ayudan a

mantener el objetivo global del proyecto sobre las necesidades de actuación que se
inician. Debería también ayudar a asegurar que el proyecto será parado en el momento en
que se detecte que el mismo ya no tiene razón de ser o si el proyecto ya no satisface las
necesidades para las que inicialmente se concibió.
FIGURA 3: Interacciones entre fases.

FASE DE DISEÑO
... Proceso de Proceso de

FASES control ejecución
PREVIAS
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
Proceso de
cierre
control ejecución
...
FASES
Proceso de
SIGUIENTES
cierre
Aunque la figura está dibujada con fases discretas y procesos discretos, en un proyecto
real existirán multitud de solapamientos. El proceso de planificación, por ejemplo, deberá
no sólo definir detalles del trabajo a realizar en la fase actual de implementación, sino que
también deberá proporcionar una descripción preliminar del trabajo a realizar en fases
posteriores. Este detalle progresivo del plan del proyecto es frecuentemente denominado
"espiral de planificación".

2.3. Interacciones entre Procesos

Dentro de cada grupo de procesos, los procesos individuales están vinculados por sus
entradas o salidas. Centrándonos en esos vínculos, podemos describir cada proceso en
base a los mismos:
• ENTRADAS: Documentos o acciones documentables que permitirán desencadenar

las actuaciones del proceso concreto.
• TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: Mecanismos aplicados a las entradas para generar

las salidas.
• SALIDAS: Documentos o acciones documentables que son resultado del proceso.
A continuación se presentan los procesos de dirección de proyectos, comunes a la

mayoría de los proyectos en casi todas las áreas de aplicación. Estos procesos y sus
interacciones serán estudiados con más detalle en capítulos posteriores. La interacción de
procesos que se expone a continuación también es la más habitual en los proyectos
independientemente de las áreas de aplicación.
2.3.1. PROCESO DE LANZAMIENTO O INICIO
En la FIGURA 4 se presenta al proceso individual que se identifica dentro del grupo de

procesos de inicio:
• Lanzamiento: La organización acomete el comienzo de una nueva fase del proyecto.
FIGURA 4: Relaciones entre los procesos de

lanzamiento o inicio.
PROCESOS DE LANZAMIENTO O INICIO

PLANIFICACIÓN
Lanzamiento

2.3.2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
La planificación constituye la parte más importante del proyecto debido a que acometer un
proyecto implica algo que no ha sido realizado o hecho antes. Como resultado de ello,
comparando a este grupo de procesos con el resto, nos encontramos en la "planificación"
más procesos que en el resto de grupos. Sin embargo, el número de procesos no significa
que la dirección de proyectos represente sólo "planificar", las acciones de planificación
deberán ser proporcionales al alcance del proyecto y a la utilidad de la información
desarrollada en esta fase.
Las relaciones entre los procesos de planificación de proyectos se muestran en la

FIGURA 5 y la FIGURA 6.
En estas figuras se recoge de forma detallada la elipse que en la FIGURA 1 se identificaba

como "procesos de planificación". Estos procesos son objeto de frecuentes iteraciones
antes de dar por cerrado el plan del proyecto. Por ejemplo, si la fecha prevista para el final
del proyecto es inaceptable; los recursos del proyecto, el coste, o incluso alcance del
mismo pueden necesitar ser redefinidos. Además, la planificación no es una ciencia
exacta, de forma que dos equipos diferentes pueden generar planes muy diferentes para
el mismo proyecto.
FIGURA 5: Procesos de planificación.
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
LANZAMIENTO
Procesos básicos
EJECUCIÓN
CONTROL
Procesos de soporte
PROCESOS BÁSICOS
Algunos procesos de planificación tienen claras dependencias, lo que implica que sean
desarrollados esencialmente en el mismo orden en la mayoría de los proyectos. Por
ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de ser programadas o de asignar
costes a las mismas. Estos procesos básicos de planificación pueden repetirse varias
veces en cualquiera de las fases del proyecto. Se incluye en este subgrupo de procesos:
• Especificación del alcance: Desarrollo de un documento escrito en el que se

identifique tanto el grado del alcance como las bases para futuras decisiones del
proyecto.
• Definición del alcance: Subdivisión de los grandes objetivos del proyecto en

unidades o componentes más pequeños y manejables.
• Definición de actividades: Identificación de las actividades específicas que deben

ser desarrolladas para producir las diferentes entregas o subproyectos.
• Secuenciación de actividades: Identificación y documentación de las dependencias

entre actividades.
• Estimación de la duración de actividades: Estimación del número de periodos

laborables que se necesitan para completar cada actividad de forma individual.
• Programación de actividades: Análisis de las secuencias de actividades, duración

de actividades y recursos necesarios para crear el esquema del proyecto.
• Planificación de recursos: Determinación de qué recursos (personas, equipos,

materiales) y qué cantidad de cada uno de ellos, deberán ser utilizados para
desarrollar las actividades del proyecto.
• Estimación del coste: Desarrollo y estimación de los costes de los recursos

necesarios para completar las actividades del proyecto.
• Presupuestación: Asignación de todos los costes estimados a las diferentes

unidades de trabajo.
• Planificación global del proyecto: Tomar los resultados del resto de procesos de
planificación e incluirlos en un documento coherente.


planificación (procesos de soporte y procesos
básicos).
Procesos de soporte
Planificación Plan de
del sist. Calidad comunicación
Plan de Plan de
aprovisionam. solicitaciones
Estructura
Reclutamiento
organizativa
Identificación Valoración de Respuesta al

de riesgos riesgos riesgo
PROCESOS DE SOPORTE
Las interacciones entre estos procesos de planificación son menos genéricas y más
dependientes de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos el riesgo
puede ser pequeño o difícil de identificar hasta que la mayor parte del proyecto ha sido
ejecutada y el equipo detecta que los objetivos de coste y planificación son
extremadamente agresivos y de esta forma implican riesgo elevado.
Aunque estos procesos de soporte sean ejecutados o realizados de forma intermitente y

en función de las necesidades surgidas durante la planificación del proyecto, no son
opcionales. Eso quiere decir, que todos son necesarios. Dentro de los procesos de apoyo
a la planificación se pueden identificar los siguientes:

• Planificación del sistema de calidad: Identificación y definición de los niveles de

calidad relativos al proyecto, así como la determinación de cómo satisfacerlos.
• Estructura organizativa: Identificación, documentación, y asignación de los roles del

proyecto, responsabilidades, y relaciones jerárquicas de responsabilidad.
• Reclutamiento: Captación de los recursos humanos necesarios para asignar a las

distintas fases de trabajo del proyecto.
• Plan de comunicación: Determinación de la información y necesidades de

comunicación entre los participantes en el proyecto: quién y qué información se
necesita, cuándo se necesita, y cómo será transmitida.
• Identificación de riesgos: Determinación de los riesgos existentes y de cómo afectan

al proyecto. En este proceso también se documentan las características de cada
riesgo existente.
• Valoración de riesgos: Evaluación y valoración de los riesgos, así como de las

interacciones entre ellos para poder evaluar el grado de repercusión en el proyecto.
• Respuesta al riesgo: Definición de las medidas a tomar para aprovechar las

oportunidades disponibles y poder responder a las posibles amenazas.
• Plan de aprovisionamiento: Determinación de lo que es necesario aprovisionar y

cuándo.
• Plan de solicitación: Documentación de los requerimientos de los productos e

identificación de las potenciales fuentes de los mismos.
2.3.3. PROCESO DE EJECUCIÓN
Los "procesos de ejecución" incluyen procesos básicos y procesos de soporte, tal y como
se identificó en el apartado anterior para "procesos de planificación". La FIGURA 7 ilustra
cómo interactúan los siguientes procesos:
• Ejecución del plan del proyecto: Desarrollo del plan del proyecto, mediante la
realización de las actividades incluidas en él.
• Verificación del alcance: Formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
• Aseguramiento de la calidad: Evaluación del desarrollo del proyecto sobre bases

que permiten confiar en que el proyecto satisfará los mínimos de calidad establecidos.
• Desarrollo de equipos: Desarrollo de las habilidades individuales y de grupo para

favorecer el desarrollo del proyecto.
• Difusión de información: Disponibilidad de la información necesaria en los plazos

adecuados.

• Solicitación: Obtención de ofertas, condiciones o propuestas adecuadas.
• Selección de fuentes: Elección del proveedor entre los candidatos.
• Contratación: Gestión de la relación con el proveedor.

ejecución.
PROCESOS DE EJECUCIÓN
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO
CONTROL
Procesos de soporte
CONTROL
Aseguramiento
Difusión de Desarrollo de de la calidad
información equipos
Verificación
del alcance
Concurso o Selección de
solicitación fuentes
Administrac.
Contratación
2.3.4. PROCESO DE CONTROL
El desarrollo del proyecto debe ser medido y controlado de forma regular para identificar
las desviaciones existentes con respecto a lo planificado. En la dirección de proyectos, es
básica la identificación de posibles desviaciones en la ejecución con respecto a la
planificación. Las desviaciones se detectan a través de los procesos de control en las
diferentes áreas de conocimiento. Para todas aquellas desviaciones significativas que se
observen, se producen reajustes en el plan repitiendo los procesos apropiados. Por
ejemplo, el incumplimiento de la fecha de finalización de una actividad puede requerir
ajustes en el actual plan de personal, hacer uso de horas extraordinarias, o transacciones
entre el presupuesto y los objetivos de plazos. El control también implica las acciones
preventivas de anticipación a posibles problemas.
El grupo de procesos de control contiene procesos básicos y procesos de soporte. La

FIGURA 8 refleja las interacciones entre los siguientes procesos:
• Control global de cambios: Coordinación de las desviaciones globales del proyecto.
• Informe de seguimiento: Recopilación y distribución de información relacionada con

el desarrollo del proyecto. Incluye informes de estado, medida del grado de avance, y
previsiones.

• Control del alcance de los cambios: Control de los cambios producidos en el

alcance del proyecto.
• Control de plazos: Control de los cambios producidos en la planificación de los

plazos del proyecto.
• Control de costes: Control de los cambios producidos en el presupuesto del

proyecto.
• Control de calidad: Seguimiento de los resultados específicos del proyecto para

determinar si son coherentes con los niveles de calidad definidos, así como
identificación de las vías que permitan eliminar las causas de un desarrollo poco
satisfactorio.
• Control de riesgos: Respuesta a los posibles cambios existentes en las riesgos que
pueden aparecer en el curso del proyecto.
• Informe de seguimiento: Recopilación y distribución de información relacionada con

el desarrollo del proyecto. Incluye informes de estado, medida del grado de avance, y
previsiones.
FIGURA 8: Relaciones entre los procesos de control.
PROCESOS DE CONTROL
PLANIFICACIÓN
INFORM. CONTROL GLOBAL
SEGUIMIENTO DE CAMBIOS
EJECUCIÓN
CIERRE
Procesos de soporte
Control de Control de
alcance plazos
Control Control de Control

calidad riesgos de costes
2.3.5. PROCESOS DE CIERRE
La FIGURA 9 ilustra como interaccionan los procesos siguientes:
• Cierre del contrato: Finalización y cierre del contrato, incluyendo la resolución sobre
cualquier aspecto abierto.
• Cierre administrativo: Generación, almacenamiento y distribución de información

necesaria para formalizar una fase o el proyecto completo.
FIGURA 9: Relaciones entre los procesos de cierre.
PROCESOS DE CIERRE
Cierre Cierre
del contrato administrativo
CONTROL
2.4. Personalización de las Interacciones entre Proceso

Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en el apartado 2.3 atienden a una
estructura aceptada de forma general (es aplicada a la mayoría de los proyectos casi
siempre). Sin embargo, no todos los procesos son necesarios en todos los proyectos, y no
todas las interacciones se aplicarán a todos los proyectos. Por ejemplo:
• Una organización que para la realización de un proyecto requiere en gran medida de

una interacción con contratistas, puede describir explícitamente en el proceso de
planificación cada interacción con los mismos.
• La ausencia de un proceso no significa que no deba ser desarrollado. El equipo del

proyecto debe identificar y dirigir todos los procesos necesarios para asegurar el éxito
del proyecto.
• Los proyectos que dependen de un único recurso (desarrollo de software,

biotecnología, etc.) pueden definir roles y responsabilidades primero, y a continuación
definir el alcance. Ello es así, porque evidentemente lo que pueda ser desarrollado
depende de forma directa de quien esté disponible para hacerlo.
• La salida de algunos procesos puede ser predefinida como restricción. Por ejemplo, la
dirección del proyecto puede especificar como objetivo una fecha de finalización, en
lugar de permitir que sea determinada por el proceso de planificación.
• Los proyectos más largos pueden necesitar más nivel de detalle. Por ejemplo, la
identificación de riesgo puede ser más adelante subdividida para centrarse de forma
independiente en identificar riesgos en coste, riesgos en plazo, riesgos técnicos y
riesgos en calidad.
• En subproyectos, y proyectos más cortos, se dedicarán pocos esfuerzos en aquellos

procesos cuyas salidas han sido definidas a nivel de proyecto (por ejemplo, un
subcontratista puede ignorar riesgos inicialmente asumidos por el primer contratista) o
en procesos que proporcionan sólo una utilidad marginal.
• Cuando se necesita hacer un cambio, el cambio debe estar claramente identificado,

cuidadosamente evaluado, y gestionado de forma activa y eficiente.
3. DIRECCIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO

La Dirección Integral del Proyecto, incluye todos los procesos necesarios para asegurar
la adecuada coordinación de los diferentes elementos que lo configuran. Este hecho
implica la modificación parcial o total de objetivos planteados y de las distintas alternativas
de actuación, con el fin de poder disponer de los recursos necesarios. Aunque todos los
procesos de la dirección de proyectos tienen una finalidad integradora en mayor o menor
medida, los procesos en los que nos centraremos en este apartado son procesos
orientados específicamente a la integración.
Los procesos básicos para tal fin son:
• PLANIFICACIÓN GLOBAL: (Incluido en la FIGURA 6). Parte de los resultados de los

diferentes procesos de planificación y los integra en un documento coherente.
• EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO: (Incluido en la FIGURA 7). Desarrollo del
plan del proyecto, realizando todas las actividades incluidas en el mismo.
• CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS: (Incluido en la FIGURA 8). Coordinación de los

cambios de forma global al proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí, así como con los procesos de otras áreas de
conocimiento. Cada proceso puede involucrar la participación de uno o más individuos o
grupos de individuos en base a las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre como
mínimo una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos se presentan como elementos discretos, bien definidos y acotados,
en la práctica pueden solaparse e interactuar, lo cual no está reflejado en este apartado
(ver el apartado 2.3).
En este apartado se profundizará en los procesos, herramientas y técnicas utilizadas en la

dirección integral de un proyecto. Por ejemplo, la dirección integral del proyecto entra en
juego cuando se necesita una estimación de coste para un plan de contingencia o cuando
es necesario identificar los riesgos asociados a distintas alternativas de grupos de trabajo.
Sin embargo, para que el proyecto sea completado con éxito, la integración también se
tiene que dar en otras áreas. Por ejemplo:
• El trabajo del proyecto debe estar integrado con el resto de operaciones de la

organización.
• El alcance del producto y el alcance del proyecto deben estar integrados (ser verá con
un poco más de detalle en el capítulo siguiente).
• Los resultados de diferentes especialidades funcionales (tales como diseño eléctrico,

diseño mecánico, obra civil, etc. en un proyecto de ingeniería de diseño) deben estar
integrados.

3.1. Planificación Global

La planificación del proyecto utiliza las salidas de los procesos de planificación para crear
un documento consistente y coherente que pueda ser utilizado para guiar la ejecución y el
control del proyecto. Este proceso normalmente se repite más de una vez. Por ejemplo, el
esquema inicial puede incluir recursos genéricos y tareas con duración pero sin
restricciones temporales, mientras que el plan final refleja recursos y fechas concretas. La
planificación global del proyecto es utilizada para:
• Guía la ejecución del proyecto.
• Documento que recoge las bases del plan del proyecto.
• Documento que recoge las decisiones del plan del proyecto considerando la elección
de alternativas.
• Facilita la comunicación entre los responsables del proyecto.
• Define las claves de la dirección: contenidos, fechas, duraciones.
• Proporciona una línea de base para medir el progreso y el control del proyecto.
3.1.1. ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN GLOBAL
• Planificación obtenida en el resto de módulos: La salidas de los procesos de

planificación en el resto de áreas de conocimiento son las entradas del proceso de
planificación global. Muchos proyectos también necesitan entradas de áreas
específicas (por ejemplo, la mayoría de los proyectos requieren una previsión de flujos
de caja o cash flow).
• Información histórica: La información histórica disponible (bases de datos de

estimaciones, resultados del desarrollo de proyectos pasados, etc.) deberán ser
consultados en el proceso de planificación de un proyecto. Esta información deberá
estar también disponible durante el desarrollo del plan del proyecto como ayuda en la
verificación de suposiciones y evaluación de alternativas identificadas.
• Políticas organizacionales: Todas las organizaciones involucradas en el proyecto

pueden tener políticas formales e informales cuyos efectos deben ser considerados.
Las políticas organizaciones que típicamente deben ser consideradas incluyen,
aunque no se limita a ello:
• Gestión de calidad
• Gestión de personal
• Control financiero
• Restricciones: Las restricciones son factores que limitarán las opciones de las que
dispone el equipo que dirige el proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es

una restricción que limita en gran medida las opciones del equipo en aspectos como
alcance, plantilla, y plazos.
• Suposiciones: Las suposiciones son factores que, para los objetivos de la

planificación, serán consideradas como verdaderas, reales o ciertas. Por ejemplo, si la
fecha en que una persona clave estará disponible no es segura, el equipo puede
asumir una fecha de comienzo específica. Las suposiciones generalmente implican un
cierto grado de riesgo.
3.1.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN GLOBAL
• Metodologías de planificación: Una metodología para planificación de proyectos es

cualquier estructura utilizada por el equipo del proyecto como guía durante el
desarrollo del plan del proyecto. La metodología puede ser tan simple como formas y
fases estandarizadas (en formato papel o electrónico, formal o informal) o tan
compleja como programas de simulación.
• Capacidades y conocimientos de los participantes: Todos los participantes poseen

habilidades y conocimientos que pueden ser útiles en el desarrollo del plan del
proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe crear un entorno en el cual los
participantes en el proyecto puedan participar de la forma más adecuada. Quiénes
contribuyen, cómo contribuyen y cuándo contribuyen puede variar en el tiempo. Por
ejemplo, en un proyecto de construcción en el que es necesario elaborar previamente
un presupuesto, el ingeniero que está directamente involucrado con el control de
costes participará más activamente durante la elaboración de la propuesta, que
cuando el presupuesto este cerrado y aprobado.
• Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS-Project

Management Information Systems): Un sistema de información para la Dirección de
Proyectos consiste en las herramientas y técnicas utilizadas para capturar, almacenar,
integrar y distribuir las salidas del resto de procesos de la dirección del proyecto. Es
utilizado para dar soporte a todos los aspectos del proyecto, desde el inicio hasta el
cierre y generalmente incluye sistemas tanto manuales como automatizados.
3.1.3. SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN GLOBAL
• Plan global del proyecto: El plan del proyecto es un documento formal, utilizado para
dirigir y controlar la ejecución del proyecto. Deberá ser distribuido y definido en el plan
de gestión de las comunicaciones (por ejemplo, la dirección del desarrollo puede
requerir una visión global con pocos detalles, mientras que un contratista puede
requerir detalles particularizados de una actividad concreta). En algunas áreas de
aplicación, se suele utilizar el término PLAN DE PROYECTO INTEGRAL para
referirse a este documento.
Debe hacerse una clara distinción entre el plan del proyecto y la línea de base que
permite medir el desarrollo. El plan del proyecto es un documento o colección de
documentos que debe ser modificado en el instante en que se disponga de
información adicional que permita afinar o actualizar la planificación. La línea de base
representa una herramienta de control que generará cambios sólo de forma puntual,
sólo como respuesta a cambios aprobados en el alcance global del proyecto, el resto
del tiempo es fija y permite medir la desviación existente en la ejecución.
• Información adicional: La información adicional a la planificación del proyecto

incluye:
• Salidas de otros procesos de planificación que no están incluidas en el plan

del proyecto.
• Información adicional o documentación generada durante el desarrollo del
plan del proyecto (por ejemplo, restricciones y suposiciones que no habían
sido previstas antes).
• Documentación técnica como puede ser: requerimientos, especificaciones y
diseño.
• Documentación de estándares de interés.
Este material debe estar estructurado de la forma más adecuada para facilitar su uso
durante el plan de ejecución del proyecto.
FIGURA 10: Entradas, técnicas, herramientas y salidas

del proceso de Planificación Global.
ENTRADAS TÉCNICAS SALIDAS
Planificación Metodologías de
obtenida en el planificación.
resto de módulos. Plan global del
Información Capacidades y proyecto.
histórica. conocimiento de
los participantes. Información
Política adicional (están-
organizacional.
Sistemas de dares y guías
Restricciones. Información para la técnicas).
Dirección de
Suposiciones. Proyectos (PMIS)

3.2. Ejecución del Plan del Proyecto

La ejecución del plan del proyecto es el proceso básico de desarrollo del proyecto, la
mayor parte del presupuesto del proyecto se consumirá en las acciones realizadas en este
proceso.
En este proceso, el director y el equipo de dirección del proyecto deben coordinar los
aspectos organizativos y técnicos que existen en el proyecto. Es el proceso del proyecto
que se ve más directamente afectado por el área de aplicación concreta para la que se
crea el producto del proyecto.
3.2.1. ENTRADAS DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO
• Planificación global del proyecto: El plan del proyecto se ha descrito en el apartado

anterior. Los planes particularizados (plan de dirección del alcance, plan de gestión
del riesgo, plan de dirección de aprovisionamientos, etc...) y la línea de base de
medida del desarrollo son entradas básicas para el proceso de ejecución del plan.
• Información adicional: La información adicional descrita en las salidas del apartado

3.1.
• Políticas organizacionales: Las políticas organizacionales descritas en el apartado

3.1. Todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas
formales e informales que pueden afectar a la ejecución del plan del proyecto.
• Acciones correctoras: Las acciones correctivas son adoptadas con objeto de

acercar el desarrollo esperado del proyecto a lo planificado. Las medidas correctivas
son la salida de los procesos de control que se revisan en el apartado 3.3. Como
entrada en este proceso se cierra el bucle de realimentación necesario para asegurar
la eficiencia en la dirección del proyecto.
3.2.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO
• Habilidades de dirección: Habilidades básicas de dirección tales como liderazgo,

comunicación y negociación son esenciales para la ejecución efectiva del plan de
proyecto.
• Conocimiento del producto: El equipo del proyecto debe tener acceso de forma
adecuada al conocimiento del producto generado en el proyecto. Las habilidades y
atributos se definen en la planificación y son transmitidas en el proceso de
reclutamiento del personal.
• Sistemas de autorización del trabajo: Un sistema de autorización del trabajo es un

procedimiento formal que permite asegurar que el trabajo es realizado en el tiempo
adecuado y en la secuencia adecuada. El mecanismo básico es una autorización
escrita de inicio del trabajo para una actividad específica o grupo de actividades.

El diseño del sistema de autorización del trabajo debe equilibrar el control y el coste
de dicho control. Por ejemplo, en proyectos pequeños la autorización verbal será
adecuada.
• Reuniones de seguimiento: Las reuniones de seguimiento son regularmente

programadas, y su objetivo es el intercambio de información relacionada con el
proyecto. En la mayoría de los proyectos, las reuniones de seguimiento se
mantendrán con diferentes frecuencias y a distintos niveles. (por ejemplo, el equipo de
dirección del proyecto puede reunirse semanalmente de forma interna, y
mensualmente con el cliente).
• PMIS: El sistema de información para la dirección de proyecto fue descrito en el

apartado 3.1.
• Procedimientos formalizados: Todas las organizaciones involucradas en el proyecto

pueden disponer de procedimientos formales e informales útiles en el proceso de
ejecución.
3.2.3. SALIDAS DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO
• Productos: Los resultados del trabajo se obtienen tras la ejecución de lo previamente

planificado. La información sobre estos resultados (lo que ha sido completado y lo que
no, los costes en que se ha incurrido, la adecuación a estándares de calidad, etc...) es
recogida como parte de la ejecución del plan del proyecto y realimenta al proceso de
desarrollo de información y comunicación.
• Petición de cambios: Las solicitudes de modificaciones (ampliar o reducir el alcance

del proyecto, modificar costes o plazos, etc...) son frecuentemente formalizadas
mientras el trabajo relacionado con el proyecto se está realizando.

del proceso de Ejecución del Plan del Proyecto.
Planificación
Habilidades de dirección.
global del proyecto.
Conocimiento del
producto.
Información
Sistemas de autorización
Productos.
adicional.
de trabajo.
Peticiones de
Políticas Reuniones de seguimiento.
cambios.
organizacionales. PMIS.
Procedimientos
Acciones formalizados.
correctoras.

3.3. Control Global de Cambios

El control global de cambios se refiere a:
1. Influir sobre los factores que provocan cambios.
2. Identificar cambios.
3. Gestionar los cambios.
El control global de cambios requiere:
• Que se mantenga la integridad de la línea de base de medida del desarrollo (todos los
cambios aprobados deberán reflejarse en el plan del proyecto, pero sólo los cambios
en el alcance afectarán a la línea de base).
• Asegurar que los cambios en el alcance del producto se incluyan en la definición del
alcance del proyecto.
• Coordinar los cambios en las diferentes áreas de conocimiento. Por ejemplo,

coordinar adecuadamente que un cambio en la programación de fechas propuestas,
afectará a costes, riesgos, calidad y recursos humanos.
3.3.1. ENTRADAS DEL CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS
• Planificación global del proyecto: El plan del proyecto proporciona la línea de base
que permite el control de los cambios.
• Informes de seguimiento y revisiones técnicas: Los informes proporcionan

información sobre el desarrollo de los proyectos. Estos informes pueden alertar al
equipo del proyecto de elementos que pueden causar problemas futuros.
• Peticiones de cambio: Las solicitudes de modificaciones se pueden dar de diferentes

formas: orales o escritas, directas o indirectas, con origen interno o externo, por
mandamiento legal y opcionales.
3.3.2. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DEL CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS
• Procedimiento de control de cambios: Un sistema de control de cambios es un

conjunto de procedimientos formales y documentados que definen los pasos por los
cuales los documentos del proyecto oficial pueden ser modificados. Incluye los
documentos de trabajo, sistemas de rastreo o seguimiento de los cambios, y vías de
autorización de los cambios.
En muchos casos, la organización dispone de un sistema de control de cambios que

puede ser utilizado por el proyecto. Sin embargo, si no se dispone un sistema
adecuado, el equipo de la dirección del proyecto necesita desarrollar uno como una
fase más del proyecto.
• Gestión de la configuración: La gestión de configuración consiste en cualquier

procedimiento documentado que se utiliza para solicitudes técnicas y dirección
administrativa. En concreto para:
• Identificar y documentar las características funcionales y técnicas de un

elemento o sistema.
• Control de los cambios y sus características.
• Medida e informe del cambio y su estado de implementación.
• Revisar y comprobar las características del cualquier elemento o sistema
para verificar la adaptación a los requisitos iniciales.
• Corrección de la planificación: Las técnicas de medida del desarrollo tales como
valor añadido ayudan a asegurar si las desviaciones con respecto a lo planificado
requieren de acciones correctoras.
• Planificación adicional: Raras veces el proyecto evoluciona conforme a lo

planificado. Los cambios pueden requerir revisión de costes, modificación en la
secuencia de actividades, análisis de las distintas alternativas de respuesta a riesgos,
o ajustes adicionales en el plan del proyecto.
• PMIS: El Sistema de Información de la Dirección de Proyectos, fue revisado en el

apartado 3.1.
3.3.3. SALIDAS DEL CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS
• Actualizaciones a la planificación: Las actualizaciones a la planificación

representan cualquier modificación a los contenidos del plan del proyecto o a los
detalles de soporte, constituyéndose en entrada de la planificación global del proyecto.
Los participantes deben ser avisados cuando sea necesario.
• Acciones correctoras: Las acciones correctoras se describieron en el apartado 3.2.
• Información histórica: Las causas de las desviaciones, las razones que motivan las
acciones correctivas, y cualquier otra información generada, debe ser documentada
para formar parte de la base de datos histórica. Esta base de datos será de utilidad
para éste y otros proyectos realizados por la organización.


del proceso de Control Global de Cambios.
Procedimiento de
Planificación control de cambios.
Actualizaciones a
global del proyecto.
Gestión de la la planificación.
configuración.
Informes de
Acciones
seguimiento y Corrección de
la planificación. correctoras.
revisiones técnicas.
Planificación Información
Peticiones de adicional. histórica.
cambio.
PMIS

RESUMEN
La Dirección de Proyectos tiene una dimensión integradora, eso quiere
decir que una acción, fallo o decisión en un área normalmente afectará
a otras áreas.
Los proyectos se componen de PROCESOS. Un proceso es “una

serie de acciones que desencadenan o conllevan un resultado”.
Los procesos de la dirección de proyectos pueden organizarse en

grupos: INICIO O LANZAMIENTO, PLANIFICACIÓN,
EJECUCIÓN, CONTROL Y CIERRE. Algunos de estos grupos, a
su vez están estructurados en procesos BÁSICOS, y procesos de
SOPORTE.
Entre los grupos de procesos centrales (planificación, ejecución y
control) los vínculos son iterativos.
Los grupos de procesos están vinculados por los resultados generados

(el resultado o salida de uno de los grupos se convierte en entrada de
otro), de manera que para cada proceso se pueden definir: entradas,
técnicas y herramientas específicas del proceso, y salidas.
La DIRECCIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO, incluye todos los

procesos necesarios para asegurar la adecuada coordinación de los
diferentes elementos que lo configuran, en definitiva, son procesos
orientados específicamente a la integración: PLANIFICACIÓN
GLOBAL (incluido en el grupo de procesos de planificación),
EJECUCIÓN DEL PLAN (incluido en el grupo de procesos de
ejecución), Y CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS (incluido en el
grupo de procesos de control).


Procesos de La Dirección de Proyectos

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Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)

2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO..................................... 3

3. DIRECCIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO .............................................. 14

Unidad didáctica 2 Pág. 1

Estas interacciones a menudo requieren de “concesiones” o "transacciones" entre los

Para ayudar a comprender la naturaleza integradora de la Dirección de Proyectos, y

Unidad didáctica 2 Pág. 2

2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

• Procesos del Proyecto

2.1. Procesos del Proyecto

• LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO están relacionados con la

• LOS PROCESOS ORIENTADOS AL PRODUCTO están relacionados con la

2.2. Grupos de Procesos

• PROCESOS DE INICIO O LANZAMIENTO: Reconocimiento de que el proyecto o

• PROCESOS DE PLANIFICACIÓN: Diseño y actualización o mantenimiento de un

• PROCESOS DE EJECUCIÓN: Coordinación de recursos humanos y materiales para

Unidad didáctica 2 Pág. 3

• PROCESOS DE CONTROL: El aseguramiento de los objetivos del proyecto se

• PROCESOS DE CIERRE: Formalización de la aceptación del proyecto o fase del

FIGURA 1: Vínculos existentes entre los Grupos de

Además, los grupos de procesos de la dirección de proyectos no son discretos, ocurriendo

FIGURA 2: Solapamiento de los grupos de procesos en una fase.

Inicio de Tiempo Final de

Unidad didáctica 2 Pág. 4

La repetición de los procesos de lanzamiento o inicio al comienzo de cada fase ayudan a

FIGURA 3: Interacciones entre fases.

... Proceso de Proceso de

Unidad didáctica 2 Pág. 5

2.3. Interacciones entre Procesos

• ENTRADAS: Documentos o acciones documentables que permitirán desencadenar

• TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: Mecanismos aplicados a las entradas para generar

• SALIDAS: Documentos o acciones documentables que son resultado del proceso.

A continuación se presentan los procesos de dirección de proyectos, comunes a la

2.3.1. PROCESO DE LANZAMIENTO O INICIO

En la FIGURA 4 se presenta al proceso individual que se identifica dentro del grupo de

• Lanzamiento: La organización acomete el comienzo de una nueva fase del proyecto.

FIGURA 4: Relaciones entre los procesos de

PROCESOS DE LANZAMIENTO O INICIO

Unidad didáctica 2 Pág. 6

2.3.2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Las relaciones entre los procesos de planificación de proyectos se muestran en la

En estas figuras se recoge de forma detallada la elipse que en la FIGURA 1 se identificaba

FIGURA 5: Procesos de planificación.

• Especificación del alcance: Desarrollo de un documento escrito en el que se

• Definición del alcance: Subdivisión de los grandes objetivos del proyecto en

• Definición de actividades: Identificación de las actividades específicas que deben

• Secuenciación de actividades: Identificación y documentación de las dependencias

• Estimación de la duración de actividades: Estimación del número de periodos

• Programación de actividades: Análisis de las secuencias de actividades, duración

• Planificación de recursos: Determinación de qué recursos (personas, equipos,

• Estimación del coste: Desarrollo y estimación de los costes de los recursos

• Presupuestación: Asignación de todos los costes estimados a las diferentes

Unidad didáctica 2 Pág. 8

FIGURA 6: Relaciones entre los procesos de

Identificación Valoración de Respuesta al

Aunque estos procesos de soporte sean ejecutados o realizados de forma intermitente y

Unidad didáctica 2 Pág. 9

• Planificación del sistema de calidad: Identificación y definición de los niveles de

• Estructura organizativa: Identificación, documentación, y asignación de los roles del

• Reclutamiento: Captación de los recursos humanos necesarios para asignar a las

• Plan de comunicación: Determinación de la información y necesidades de

• Identificación de riesgos: Determinación de los riesgos existentes y de cómo afectan

• Valoración de riesgos: Evaluación y valoración de los riesgos, así como de las