DPR Ud 06

Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)
Unidad Didáctica Nº 6
DIRECCIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTO: Estructura y
Gestión de Equipos de Proyecto
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
1. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA GESTIÓN DE
PROYECTOS .................................................................................... 2
1.1. Organización de proyectos en un estructura funcional ..................... 2
1.2. Organización de proyectos con equipos dedicados ........................ 4
1.3. Organización de proyectos en una estructura matricial .................... 5
1.4. Elección de la estructura adecuada para gestión de
proyectos................................................................................. 7
2. CULTURA ORGANIZATIVA ................................................................. 8

2.1. Concepto de cultura organizativa ................................................ 8
2.2. Identificación de las características culturales ................................ 10
3. IMPLICACIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA PARA LA

ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS...................................................... 11
4. GESTIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTO ............................................... 13

4.1. Cinco niveles del modelo de desarrollo de equipos........................ 14
4.2. Factores que afectan al desarrollo de equipos............................... 15
4.3. Creación de equipos de proyecto de alto-rendimiento ................... 16
4.3.1. Reclutamiento de miembros ...................................................................17
4.3.2. Coordinación de las reuniones ...............................................................18
4.3.3. Establecimiento de la identidad del equipo .............................................20
4.3.4. Creación de visión compartida ..............................................................20
4.3.5. Sistema de compensación de gestión de proyectos ...................................21
4.3.6. Proceso de toma de Decisiones ..............................................................21
4.3.7. Gestión de conflictos............................................................................22
4.3.8. Liderazgo de sesiones para configuración de equipos............................... 23
4.4. GESTIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTOS VIRTUALES ......................23
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
OBJETIVOS
• Revisar las diferentes estructuras de gestión de proyectos
implementadas por las empresas: organización funcional, equipos
de proyectos, y estructura matricial.
• Exponer el papel que juega la cultura organizativa en la
implementación y desarrollo de proyectos.
• Reflexionar sobre el papel de los equipos de proyectos y su efecto
sinérgico sobre el resultado del mismo.
• Revisar los aspectos más relevantes en la creación de equipos de
alto rendimiento y equipos virtuales, así como los peligros de la
configuración de dichos equipos.
Unidad didáctica 6 Pág. 1

Dirección de los Recursos Humanos del Proyecto
CONTENIDOS
1. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA

GESTIÓN DE PROYECTOS
Un sistema de gestión de proyectos, proporciona una herramienta para lanzar e
implementar las actividades de un proyecto dentro de una organización. Un buen sistema
equilibra de forma adecuada las necesidades de la organización y del proyecto definiendo
la “interface” entre ambos en términos de autoridad, localización de recursos, e integración
de las actividades de proyectos en la actividad cotidiana del proyecto.
Muchas organizaciones tienen problemas al crear un sistema para organizar proyectos

mientras gestionan tareas cotidianas o repetitivas en el tiempo. Uno de las principales
causas de ello es que los proyectos contradicen los principios de diseño básico de las
organizaciones tradicionales. Otro motivo es la multidisciplinariedad de los proyectos,
requiriendo la coordinación de esfuerzos de una variedad de especialistas. Además, en la
mayoría de las organizaciones, la autoridad está distribuida jerárquicamente en líneas
funcionales, mientras los proyectos cruzan áreas funcionales, con lo que la identificación
de la autoridad en la gestión de los mismos es problemática.
1.1. Organización de proyectos en una estructura

funcional
Una forma de organizar proyectos consiste en gestionarlos dentro de la jerarquía funcional
existente en la organización. Una vez que se decide la implementación de un proyecto, los
diferentes segmentos o partes del proyecto se delegan a las respectivas unidades
funcionales que son responsables de completar su “parte” de proyecto. (ver FIGURA 1).
La coordinación se mantiene utilizando los canales normales de gestión y dirección de la
organización.
La organización funcional también se utiliza cuando, dada la naturaleza del proyecto, un

área funcional juega un papel importante para la finalización del mismo, o tiene un interés
especial en el éxito de dicho proyecto. Bajo estas circunstancias, un alto directivo de esa
área asume la responsabilidad de coordinar el proyecto.
El uso de la organización funcional que ya existe en la organización para administrar y

completar el proyecto, tiene ventajas y desventajas. Las principales VENTAJAS son las
siguientes:
• Los proyectos se completan dentro de la estructura básica funcional de la

organización. No hay alteraciones radicales en el diseño y forma de operar de la
organización.

• Existe una flexibilidad máxima en la participación del personal. Los especialistas

adecuados de las diferentes unidades funcionales pueden ser asignados
temporalmente al proyecto, y una vez finalizado regresar a su actividad habitual.
• Si el alcance del proyecto es limitado y se asigna como responsable a la unidad

funcional más adecuada, la experiencia acumulada reporta positivamente en la
ejecución del proyecto.
• Las carreras profesionales de los individuos del área funcional involucrada

continúan su curso.
Sin embargo, también existen desventajas. Dichas DESVENTAJAS se acentúan cuando

el alcance del proyecto se amplía y no existe un departamento o área funcional que lidere
tecnológicamente o gestione de forma global el proyecto:
• Los proyectos pierden la centralización de la gestión, acentuándose dicho problema

cuando las áreas funcionales involucradas tienen distintas formas de trabajar o
tienen prioridades diferentes en los objetivos.
• Puede haber poca integración a través de las unidades funcionales, en términos de

comunicación y coordinación.
• Normalmente, los proyectos tienen mayor duración cuando necesitan de la

integración de varías áreas funcionales.
• Se debilita la motivación de los involucrados en el proyecto, ya que puede ser visto

como una tarea adicional, no directamente vinculada con su carrera profesional.
FIGURA 1: Organización Funcional
Empresa de Fabricación DELTA

Presidente
Coordinación del
proyecto Recursos Humanos Finanzas y Admón.
Marketing Ingeniería Fabricación Aprovisionam.
Ing. Ing. de Ing.

Diseño Compras Recepción
Electrón. Software Mecánica
Servicio Ventas Ventas Ensambla- Gestión

Fabricac. Pruebas
al cliente Nacional Internac. je de produc.

1.2. Organización de proyectos con equipos dedicados

En el otro extremo del espectro estructural se encuentra la creación de equipos de
proyecto independientes. Estos equipos operan como unidades separadas del resto de la
organización madre. Normalmente, un gestor de proyecto se designa a tiempo completo
junto con un grupo de especialistas que también trabajan a tiempo completo en el
proyecto. El director del proyecto recluta el personal necesario de dentro y fuera de la
compañía. El equipo resultante está físicamente separado de la organización y tiene como
misión cumplir o alcanzar los objetivos del proyecto.
El “interface” entre la organización madre y los equipos de proyecto varía. En algunos

casos la organización controla los procedimientos administrativos y económicos del
proyecto. En otros casos, la empresa da libertad máxima a la gestión del proyecto con la
condición de obtener los objetivos planteados.
En el caso de empresas cuya actividad está orientada claramente a proyectos (empresas

de construcción, consultoría...), la organización entera está diseñada para soportar
equipos de proyecto. En lugar de uno o dos proyectos especiales, la organización consiste
en un conjunto de equipos casi-independientes que trabajan en proyectos específicos. La
principal responsabilidad de los departamentos funcionales tradicionales es asistir y
soportar estos equipos de proyecto.
Esta forma de organización tiene también ventajas y desventajas. Entre sus

FORTALEZAS:
• Es relativamente sencillo controlar un proyecto que no está directamente vinculado

con las operaciones en curso de la organización.
• Existe un esfuerzo enfocado al proyecto, a diferencia de la organización funcional.
• Los proyectos tienden a ser realizados más rápidamente cuando se crean equipos
dedicados.
• Existe un alto nivel de motivación y cohesión dentro de los miembros del equipo.
• Asumido que los recursos apropiados han sido asignados al proyecto, existe un
elevado nivel de integración interfuncional.
En muchos casos, la organización por equipos de proyecto es la forma óptima de

completar un proyecto cuando sólo tenemos la visión del proyecto. Sin embargo, sus
debilidades son más evidentes cuando se tienen en cuenta las necesidades de la
organización:
• La creación de equipos de proyecto “auto-contenidos” para completar proyectos es

caro.
• Algunos equipos de proyecto dedicados crean “islas” dentro de la organización.

• La creación de equipos “auto-contenidos” inhibe el flujo de experiencia de otras

áreas o unidades organizativas.
• La asignación de personal a tiempo completo a un proyecto crea el dilema de que

hacer con las personas una vez finalizado el proyecto.
FIGURA 2: Estructura organizada por proyectos.

Presidente
Marketing Recursos Humanos

OTROS OTROS
PROYECTOS Finanzas y Admón. Legal. PROYECTOS
PROYECTO A PROYECTO B
Ingeniería Fabricación Aprovisionam. Ingeniería Subcontratas

Fabricación Sistemas
Ensamblaje Hardware
Test Software
Fabricación Aprovision.
Ensamblaje
Test
1.3. Organización de proyectos en una estructura

matricial
La gestión matricial es un híbrido de forma organizativa en la que una gestión de
proyectos horizontal es solapa con la jerarquía normal funcional. En un sistema matricial,
hay normalmente dos cadenas de mando, una a lo largo de las líneas funcionales y la otra
a lo largo de las líneas de proyectos. En lugar de delegar los segmentos de un proyecto a
diferentes unidades o crear un equipo autónomo, los participantes en el proyecto reportan
simultáneamente al gestor funcional y al gestor del proyecto.
Las empresas utilizan esta estructura matricial en una gama de diferentes formas. Algunas
organizaciones establecen sistemas matriciales para acometer proyectos específicos,
mientras que para otras organizaciones la estructura en matriz puede ser una forma
permanente. En la FIGURA 3 hay tres proyectos actualmente: A, B y C. Los tres gestores
de proyecto (GP a-c) reportan a un director de proyectos que supervisa todos los
proyectos. Cada proyecto, además, tiene un asistente administrativo, aunque la
dedicación al proyecto C es sólo a media jornada.
El Proyecto A involucra el diseño y expansión de una línea de producción ya existente.

Para alcanzar este objetivo, el proyecto A tiene asignado 3,5 personas procedentes del
área de fabricación y 6 personas de ingeniería. Estos individuos están asignados al
proyecto a jornada partida o jornada completa dependiendo de las necesidades del
proyecto durante sus diferentes fases. El proyecto B implica el desarrollo de un nuevo

producto que requiere fuerte representación de ingeniería, fabricación y marketing. El
proyecto C consiste en la identificación de las necesidades de cambios de una base de
clientes existente. Mientras estos tres proyectos, así como otros, son completados, la
división funcional continúa desarrollando sus actividades básicas.
La estructura matricial está diseñada para utilizar óptimamente recursos teniendo trabajos
individuales sobre múltiples proyectos así como siendo capaces de trabajar en actividades
asociadas a un área funcional. Así mismo, la aproximación funcional intenta alcanzar una
mayor integración creando y legitimando la autoridad de un gestor de proyectos. En teoría,
la matriz proporciona un enfoque dual entre la experiencia funcional/técnica y los
requisitos a nivel de proyecto.
El gestor de proyectos, es responsable de la integración funcional y la finalización de los

proyectos. Los gestores funcionales se responsabilizan de supervisar la contribución
funcional al proyecto.
FIGURA 3: Estructura de Organización Matricial

Presidente
Recursos Humanos Finanzas y Admón.
Director de
Ingeniería Fabricación Marketing
Proyectos
Admón. de Ing. Ing. de Ing. Docum. Ensam- Servicio Ventas Ventas

Diseño Pruebas Calidad
proyectos Electrón. SW Mecánica Técnica blaje al cliente Nacional Internac.
Proy. A
GP 1 2 1 2 1 2 1/2 1
Equipo de
proy. A
Proy. B
1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
GP
Equipo de
proy. B
Proy. C
1/2 1 1/2 2 2
GP
Equipo de
proy. C
En la práctica hay diferentes tipos de matrices, dependiente de la autoridad relativa de los

gestores funcionales y de proyectos.
• Matriz funcional (débil, ligera) son denominación para matrices en la que el

equilibrio de autoridad favorece la gestión funcional.
• Matriz balanceada (mixta), se utiliza para describir la estructura matricial

tradicional.
• Matriz orientada a proyectos (fuerte, pesada) se utiliza para describir una matriz
en la que el equilibrio de autoridad esta fuertemente orientada al gestor de
proyectos.
1.4. Elección de la estructura adecuada para gestión

de proyectos
Existen evidencias empíricas de que el éxito de los proyectos está directamente vinculado
con el nivel de autonomía y autoridad que los gestores de proyectos tienen sobre sus
proyectos. Sin embargo, la mayoría de estas evidencias se basa en evaluar las mejores
opciones para proyectos específicos. Mientras ciertas estructuras pueden contribuir al
éxito de ciertos proyectos, pueden hacerlo en detrimento de otras actividades de la
organización.
Por ejemplo, la mayoría de los expertos coinciden en que la forma más simple y efectiva
de organizar un proyecto es crearlo a tiempo completo por equipos dedicados al proyecto.
Sin embargo, confiar en estos métodos para completar proyectos puede afectar
negativamente a la organización madre, si se la priva de personal esencial, generando
situaciones incomodas y dificultando el retorno de dicho personal a la compañía una vez
finalizado el proyecto.
¿Qué estructura deberá usar la organización? El sentido común nos dirá que incluyo los
más sencillos proyectos necesitan de alguien que asuma el liderazgo. La única excepción
sería para proyectos en los que el principal trabajo se concentra en un departamento
específico y la coordinación interfuncional es mínima. Bajo estas circunstancias el
liderazgo más adecuado puede ser proporcionado por la cadena normal de mando. En
estas situaciones se podrá dar la compartición de elementos de una matriz en la que el
gestor determina cuanto tiempo debe dedicar cada individuo al proyecto y a otras
actividades.
Partiendo del hecho de que la organización funcional no es adecuada para gestionar la

mayoría de los proyectos, la cuestión es si las organizaciones deberían utilizar equipos
dedicados o estructuras matriciales. Incluso entonces se debe decidir si dedicar a toda la
organización, o crear equipos de proyecto individuales. Además hay que decidir que clase
de matriz usar y si es una organización formal o informal.
En definitiva, existen diferentes factores que necesitan ser considerados para la elección
entre un equipo de proyecto dedicado o una estructura matricial par la organización de
proyectos.

2. CULTURA ORGANIZATIVA
Existe una fuerte conexión entre la estructura para gestión de proyectos, la cultura
organizativa y el éxito del proyecto. Se puede observar que algunas organizaciones
gestionan proyectos de forma exitosa dentro de una organización funcional ya que la
cultura permita la integración interfuncional. Por otro lado, se pueden observar estructuras
matriciales “rotas” porque la cultura de la organización no soporta la división de autoridad
entre gestores de proyecto y gestores funcionales. También se pueden observar
organizaciones que confían en equipos de proyectos independientes ya que la cultura
dominante no soportaría la innovación y velocidad necesaria para operar con éxito.
2.1. Concepto de cultura organizativa

Aunque de forma menos pronunciada, las culturas organizativas son similares a las
culturas de los diferentes países. Cualquiera que haya trabajado en varias organizaciones
es capaz de identificar diferencias significativas en las normas, valores y clientes de las
organizaciones individuales.
La cultura organizativa se refiere a un sistema de normas compartidas, creencias, valores

y asunciones que mantiene a la gente unida, creando un pensamiento común. Esta
situación se manifiesta en los clientes, hábitos, y normas que representan los valores y
creencias de los individuos, permitiéndonos predecir las aptitudes y comportamientos de
los miembros de la organización. La cultura es también uno de los aspectos definitorios de
una organización que la diferencia de otras, incluso pertenecientes a la misma industria.
Existen 10 características básicas, que en conjunto, representan la esencia de la cultura

de una organización:
1. Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo, más que con su tipo de trabajo o campo de actividad.
2. Énfasis de equipos: Grado en que se organizan las actividades de trabajo en

torno a equipos, más que a individuos.
3. Enfoque de gestión: Grado en que las decisiones de gestión tienen en cuenta el

efecto sobre los individuos de la organización.
4. Integración: Grado en que las unidades organizativas operan de forma

coordinada o interdependientes.
5. Control: Grado en que las reglas, políticas, y supervisión directa se utiliza para
revisar y controlar el comportamiento de los empleados.
6. Tolerancias al riesgo: Grado en que entre los empleados se fomenta la

agresividad, innovación y asunción de riesgos.

7. Criterio de incentivos: Grado en que remuneraciones tales como promoción e

incrementos de salarios se realizan en base al trabajo de los empleados más que
a la antigüedad, favoritismos u otros factores no relacionados con el desarrollo.
8. Tolerancia a los conflictos: Grado en que los empleados se enfrentan a

conflictos y a asumir críticas.
9. Medios frente a fines: Grado en que la gestión se enfoca a las salidas más que
las técnicas y procesos utilizados para alcanzar dichos resultados.
10. Enfoque a sistemas abiertos: Grado en que la organización monitoriza y

responde a los cambios en el entorno externo.
Cada una de estas variables existe sobre un continuo. Posicionando una organización de
acuerdo con estas 10 dimensiones se puede intuir una foto de la cultura organizativa que
representa la comprensión conjunta que tienen los miembros de una organización, acerca
de como las cosas debe ser hechas, y la forma en que se supone que se comportan sus
miembros.
La cultura desarrolla importantes funciones en las organizaciones. Una cultura

organizativa proporciona una sensación de identidad para sus miembros.
La segunda importante función es que la cultura ayuda a legitimar el sistema de gestión de

la organización.
De forma más importante, la cultura organizativa clarifica y refuerza los estándares de

comportamiento, así como ayuda a crear orden social dentro de una organización.
Aunque toda esta exposición pueda sugerir que una cultura domina la organización
entera, en realidad esto es rara vez cierto. “Fuerte” o “densa” son adjetivos utilizados para
denotar una cultura en las que los valores de la organización y los clientes son mantenidos
y compartidos dentro de la organización entera. Por contrario, una cultura “débil” o “ligera”
es una que no es ampliamente compartida o asumida dentro de la organización.

2.2. Identificación de las características culturales

El desarrollo de la cultura organizativa es el resultado de un proceso subjetivo. Los
estudiosos de la cultura no pueden simplemente confiar en que los individuos reporten
acerca de su cultura, siendo necesario examinar el entorno en que la gente trabaja, y
como la gente actúa o responde a diferentes hechos. Aunque no de forma exhaustiva, el
siguiente proceso ayuda a la identificación de las normas valores de una organización:
• Estudio de las características físicas de una organización. ¿cuál es su estructura?

¿son las oficinas y edificios de la misma calidad para todos los empleados?...
• Leer información adicional acerca de la organización.
• Observar como los individuos interactúan dentro de la organización.
• Interpretar la historia y el entorno circundante de la organización.
Con la práctica, un observador puede determinar lo fuerte y dominante que es una cultura
organizativa.

3. IMPLICACIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

PARA LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
Los gestores de proyectos tienen que poder operar en diversas culturas organizativas. En
primer lugar, tienen que interactuar con la cultura de su organización matriz, así como las
subculturas de los diferentes departamentos. En segundo lugar, tienen que interactuar con
las organizaciones cliente del proyecto. Finalmente, tienen que interactuar en diferentes
grados con miembros de otras organizaciones vinculadas con el proyecto. Estas
organizaciones incluyen proveedores y vendedores, subcontratistas, firmas de consultoría,
gobiernos y agencias regulatorias. Muchas de estas organizaciones poseen culturas muy
diferentes. Los gestores de proyectos tienen que “leer” y “hablar” la cultura en que trabajan
para desarrollar estrategias, planes y respuestas que pueden ser comprendidas y
aceptadas.
Con anterioridad, se estableció que existe una fuerte relación entre la estructura de
gestión de proyectos, la cultura organizativa y el éxito de la gestión de proyectos. Para
explorar estas relaciones, volvemos a las dimensiones que se pueden utilizar para
caracterizar la cultura de una organización. Cuando se examinan estas dimensiones se
podría deducir que ciertos aspectos de la cultura de una organización deberían soportar la
gestión exitosa de proyectos mientras que otros aspectos deben determinar o interferir con
la gestión eficiente. Es posible identificar que características culturales crean un entorno
conducente a la realización de proyectos complejos involucrando expertos de diferentes
disciplinas.
Notar que, en muchos casos, la cultura ideal no es extrema. Por ejemplo, una cultura de
proyecto debería ser una en la que la gestión balancea su enfoque en las necesidades de
las tareas y de los individuos. Una cultura óptima balancea los fines con los medios
utilizados para alcanzarlos. En otros casos, la cultura ideal debería ser el final de una
dimensión u otra. Por ejemplo, debido a que la mayoría de los proyectos requieren de
colaboración interdisciplinar, sería deseable que la cultura de la organización enfatizara el
trabajo en equipos y la identificación con la organización, más que el dominio profesional.
Así mismo sería deseable que la cultura soportara cierto grado de riesgo asumiendo de
forma razonable una cierta tolerancia a los conflictos.
Una organización que parece reunir el perfil ideal es 3M. 3M ha sido capaz de crear una
cultura organizativa dentro de una gran corporación. La esencia de su cultura se recoge
en frases asimiladas y asumidas por sus miembros: “contratar buena gente y dejarles
solos”, “si pones trabas a tu personal, estas perdido. Dales el espacio que necesiten”......
La metáfora utilizada para describir la relación entre cultura organizacional y gestión de

proyectos es como el viaje en bote. La cultura es el río y el proyecto en el bote. La
organización que acomete el proyecto es una organización en la que la cultura está
orientada a la gestión de proyectos es como navegar río abajo: No se necesita el menor
esfuerzo, y la fuerza natural del río genera el avance hacia el destino. En muchos casos,
la corriente puede ser tan fuerte que sólo es necesario mantener la dirección. Este el caso
de proyectos que operan en entornos amigables donde los equipos de trabajo y la
cooperación interfuncional es lo habitual.

Por el contrario, para completar un proyecto en una organización en que varios aspectos
de cultura dominante inhiben la gestión de proyectos de forma efectiva es como navegar
contra corriente: es necesario más tiempo, esfuerzo y atención para alcanzar el destino.
Esta sería la situación en culturas que no fomentan el trabajo en equipo y la cooperación,
que tienen baja tolerancia a los conflictos.
Las implicaciones de esta analogía son obvias pero importantes. Cuanto más dimensiones
tiene el proyecto, se necesita más autoridad y recursos para completar y acometer una
fuerte corriente cultural negativa. Se necesita una autoridad menos formal y menos
recursos para completar con éxito un proyecto en que la cultura y la cooperación son
esenciales para el éxito del mismo.
La clave es el grado de interdependencia entre la organización matriz y el equipo de

proyecto; y la correspondiente necesidad de crear una cultura de proyecto única para
asegurar el éxito del proyecto.

4. GESTIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTO

El potencial de los equipos se recoge en el término “sinergia”, que se deriva del término
griego “sunergos”: trabajar juntos. Existe sinergia positiva y sinergia negativa. La esencia
de la sinergia positiva se percibe en la frase: “el todo es mayor que la suma de las partes”.
Por el contrario, la sinergia negativa se da cuando “el todo es menos que la suma de las
partes”.
La sinergia positiva y negativa puede detectarse y sentirse en las operaciones diarias de

los equipos de proyecto. A continuación se presentan una serie de características
normalmente asociadas con los equipos de alto desarrollo que presentan sinergias
positivas:
• El equipo comparte un propósito común, y cada miembro esta deseando trabajar junto
al resto del equipo para alcanzar los objetivos del proyecto.
• El equipo identifica los talentos individuales y la experiencia, y los utiliza, dependiendo

de las necesidades del proyecto en cualquier momento. El equipo acepta de buen
grado la influencia y liderazgo de aquellos miembros cuyas habilidades son relevantes
para cada tarea concreta.
• Los roles son balanceados y compartidos para facilitar la adaptación de las tareas y el
sentimiento de grupo cohesionado.
• El equipo orienta su energía hacia la resolución de problemas, más que permitirse ser
dominado por problemas interpersonales o competitivos.
• Las diferencias de opinión son afrontadas y expresadas libremente.
• Se encaran la asunción de riesgos y la creatividad, y los errores son tratados como

oportunidades para el aprendizaje más que razones para el castigo.
• Los miembros establecen altos niveles de capacitación para poder afrontar problemas.
• Los miembros se identifican con el equipo y lo consideran una importante fuente de

crecimiento personal y profesional.
Los equipos de alto desarrollo son equipos de éxito, crean productos de alta rentabilidad,
superan las expectativas del cliente y acometen proyectos de programaciones y
presupuestos complejos. Existe una mutua interdependencia entre sus miembros y una
visión u objetivo común. Confían unos en otros y presentas elevados niveles de
colaboración.

4.1. Cinco niveles del modelo de desarrollo de equipos

Igual que los niños se desarrollan durante sus primeros meses de vida, muchos expertos
argumentan que los grupos se desarrollan de forma similar. Uno de los modelos más
populares identifica cinco niveles a través de los cuales, los grupos se convierten en
equipos eficaces:
• FORMACIÓN: Durante la etapa inicial los miembros del equipo empiezan a interactuar
entre sí y comprender el alcance del proyecto. Se comienzan a establecer las reglas
para intentar encontrar que comportamientos son aceptables con respecto al proyecto
(que papel jugarán, que expectativas de rendimiento existen, etc.) y a las relaciones
interpersonales (quiénes serán realmente responsables del proyecto). Este estadio se
completa una vez que los miembros comienzan a pensar en sí mismos como miembros
del grupo.
• ETAPA TURBULENTA: Como sugiere su nombre, este nivel se caracteriza por un alto
grado de conflicto interno. Los miembros aceptan ser parte del grupo pero se resisten a
las restricciones que el grupo les impone como individuos. Existe conflicto sobre quien
controlará el grupo y como se tomarán las decisiones. En la medida en que estos
conflictos son resueltos, el liderazgo del gestor de proyectos empieza a ser aceptado y
el grupo evoluciona al siguiente estadio.
• ETAPA NORMALIZADA: El tercer nivel es aquel en que relaciones cerradas se

desarrollan y el grupo demuestra cohesión. El sentimiento de camaradería y
responsabilidad compartida por el proyecto es alta. La fase normalizada finaliza cuando
la estructura del grupo ha solidificado y el grupo establece un conjunto de expectativas
acerca de cómo los miembros debería trabajar juntos.
• DESARROLLO: La estructura operativa del grupo es ya funcional y aceptado. La

energía del grupo ha evolucionado del intentar conocer al grupo a cómo el grupo
trabajará junto para alcanzar los objetivos del proyecto.
• FINALIZACIÓN: Para los grupos de trabajo convencionales, el desarrollo es la última

etapa evolutiva. Sin embargo, para los equipos de proyecto hay una fase de
finalización. Durante este nivel, el equipo se prepara para su propia disolución. Las
respuestas de los miembros varían en esta etapa. Algunos asumen la situación y
esperan su incorporación a otro equipo de proyecto, mientras otros lamentan la pérdida
de amistades obtenidas durante la vida del proyecto en el cual han participado.
Este modelo tiene varias implicaciones para estos equipos de gestión de proyectos. La
primera es que el gestor necesita centra la atención inicial en ayudar al grupo a
evolucionar rápidamente a la cuarta fase productiva (desarrollo). La segunda implicación
para los gestores de proyectos es que el modelo permite que el grupo comprenda su
propio desarrollo. Los gestores han encontrado útil compartir el modelo con sus equipos.
Ello ayuda a los miembros a aceptar las tensiones de la fase de turbulencias, y dirige la
evolución hacia las fases más productivas. La implicación final es que se acentúa la
importancia de la fase de normalización, que contribuye significativamente al nivel de
productividad alcanzado durante la fase de desarrollo. No obstante, los gestores de
proyectos asumen un papel activo en establecer las normas del grupo que contribuirán a
ultimar el éxito del proyecto.
4.2. Factores que afectan al desarrollo de equipos

La experiencia indica que es mucho más probable que los equipos de proyecto de alto
rendimiento se desarrollen bajo las siguientes condiciones:
• Diez o menos miembros por equipo.
• Los miembros participan de forma voluntaria en el equipo de proyecto.
• Los miembros pertenecen al proyecto de principio a fin.
• Los miembros son asignados al proyecto a tiempo completo.
• Los miembros son parte de una cultura organizativa que fomenta la cooperación y
la confianza.
• Los miembros reportan únicamente al resto de proyecto.
• Todas las áreas funcionales relevantes están representadas en el equipo.
• El proyecto implica un objetivo compartido.
• Los miembros están localizados a una distancia relativamente próxima unos de

otros.
Realmente es raro que un gestor de proyectos sea asignado a un proyecto que reúna
todas estas condiciones. Por ejemplo, muchos requerimientos de proyectos necesidad la
participación activa de más de 10 miembros y puede consistir en un conjunto de equipos
interdependientes compuestos por más de 100 profesionales. Para optimizar la utilización
de recursos, los miembros del equipo pueden participar a tiempo partido o pueden entrar y
salir del proyecto conforme se les necesita. En definitiva, es importante para los gestores
de proyectos y miembros del equipo reconocer las restricciones bajo las que están
trabajando, para poder hacerlo lo mejor posible.

4.3. Creación de equipos de proyecto de alto-

rendimiento
Los gestores de proyectos juegan un papel relevante en el desarrollo de equipos de
proyecto de alto rendimiento. Ellos reclutan miembros, conducen las reuniones,
establecen una identidad de equipo, crean un sentimiento común de los propósitos del
grupo o una visión compartida, crean y gestionan un sistema de compensación que
remunera el equipo de trabajo, coordina la toma de decisiones, resuelve conflictos que
surgen dentro del equipo, y lidera las sesiones del equipo. Los gestores de proyectos
asumen las ventajas derivadas de los factores situacionales que naturalmente contribuyen
al desarrollo del equipo mientras improvisan en relación con aquellos factores que inhiben
el desarrollo del equipo. Haciéndolo así, exhiben un estilo de dirección muy interactivo que
da ejemplo al trabajo en equipo, ejerciendo de “interface” entre el equipo y el resto de la
organización.
FIGURA 4: Creación de un equipo de proyecto de

alto rendimiento.
• Conducir las reuniones

del proyecto.
• Establecer la identidad
de equipo.
• Crear una visión
compartida.
Reclutamiento • Establecer un sistema Alto
de miembros de compensaciones. rendimiento
del equipo • Gestionar la toma
de decisiones.
• Gestionar conflictos.
• Liderar las sesiones
de configuración
de equipos.

4.3.1. RECLUTAMIENTO DE MIEMBROS
El proceso de selección y reclutamiento de los miembros del proyecto variará en función

de las organizaciones. Dos factores importantes que afectan al reclutamiento son la
importancia del proyecto y la estructura de gestión que es utilizada par la realización del
proyecto. Con frecuencia, para proyectos de mucha prioridad que son críticos para el
futuro de la organización, al gestor de proyecto se le dará carta blanca para seleccionar a
cualquiera que sea necesario par el proyecto. Para proyectos menos importantes, el
gestor tendrá que persuadir al personal de otras áreas dentro de la organización para
configurar el equipo. En muchas estructuras matriciales, el gestor funcional controla quién
es asignado al proyecto, y el gestor tendrá que trabajar con el gestor funcional para
obtener el personal necesario.
Cuando se selecciona y reclutan miembros del equipo, los gestores de proyecto

naturalmente buscan individuos con la experiencia y habilidades técnicas que sean críticas
para la finalización del proyecto. Al mismo tiempo, hay otros aspectos menos obvios, pero
que necesitan ser tenidos en cuenta en el proceso de reclutamiento:
• Habilidad para la resolución de problemas.
• Disponibilidad.
• Experiencia tecnológica.
• Credibilidad.
• Posicionamiento en las relaciones de la organización.
• Ambición, iniciativa y energía.
Después de revisar las habilidades necesarias el gestor debería intentar encontrar en la

organización al individuo más adecuado que esté disponible y que pueda estar interesado
en trabajar en el proyecto.
En los entornos matriciales, el gestor tendrá que ponerse de acuerdo con los gestores
funcionales para discutir las necesidades de personal del proyecto. Los gestores deben
precisar para qué tareas se ubicaría al personal y porqué son los más adecuados.

4.3.2. COORDINACIÓN DE LAS REUNIONES
Primera reunión del equipo de proyecto
La primera reunión del equipo del proyecto es crítica para el funcionamiento del equipo.
Hay tres objetivos básicos que se pretende alcanzar durante el primer encuentro del
equipo del proyecto. El primero es proporcionar una visión global del proyecto, incluyendo
el alcance y los objetivos, la programación general, métodos y procedimientos. El segundo
es comenzar a dirigir algunos de los aspectos que se revisaron en el modelo de desarrollo
del equipo: ¿Por qué estamos aquí? ¿Quiénes son los otros miembros del equipo? ¿Qué
va a hacer cada uno? El tercer y más importante objetivo es empezar a modelar cómo el
equipo va a trabajar de forma conjunta para completar el proyecto. El gestor de proyecto
debe reconocer que las primeras impresiones son importantes, y su comportamiento será
cuidadosamente monitorizado e interpretado por los miembros del equipo. Esta reunión
debe servir como modelo para futuras reuniones y reflejar el estilo de liderazgo.
Establecer las líneas de trabajo
Como parte de la primera reunión o las siguientes, el gestor debe rápidamente empezar a
establecer las principales reglas de ámbito operativo acerca de cómo el equipo trabajará
de forma conjunta. Estas reglas involucran no sólo aspectos organizativos y de
procedimientos, sino también normativos sobre como el equipo interaccionará con otros.
Aunque los procedimientos específicos variarán entre las organizaciones y los proyectos,
algunos de los principales aspectos que necesitan ser considerados son los siguientes:
Decisiones de Planificación
• Cómo se desarrollará el plan del proyecto.
• Qué herramientas se utilizarán para dar soporte al proyecto.
• Si se utilizará SW de gestión de proyectos, y en su caso cuál.
• Quién realimentará la información de la planificación.
• Quién además del equipo participa en la planificación.
• Cuáles son las reglas y responsabilidades específicas de los participantes.
• Quién tiene que ser informado de las decisiones tomadas.
• Cuáles son las prioridades entre coste, tiempo y alcance.
• Quién validará los entregables a realizar.
Decisiones de Seguimiento
• Cómo se gestionará el seguimiento del proyecto.
• A qué nivel de detalle será monitorizado el proyecto.
• Cómo obtienen los miembros del equipo información unos de otros.
• Quién genera y distribuye los informes internos.
• Quién tiene que ser informado del progreso y cómo.
• Qué información es la más adecuada para cada destinatario.

• Cómo se gestionarán las reuniones de seguimiento.

Gestión de cambios
• Cómo se instituyen los cambios.
• Quién tiene autoridad para aprobar cambios.
• Cómo se documenta y evalúan los cambios en la planificación.
Decisiones de relación
• Qué departamento u organización interacciona con el equipo durante el proyecto.
• Cuáles son los roles y responsabilidades de cada organización.
• Cómo se informa a las partes involucrados de entregables, fechas, expectativas.
• Cómo se comunican los miembros del equipo entre sí.
• Qué información será o no será intercambiada.
Esta lista es sólo una guía de referencia que deberá ser modificada conforme sea
necesario, y de hecho muchos de estos procedimientos estarán formalizados previamente
y sólo necesitarán ser revisados.
Gestión de las reuniones posteriores
El proyecto y su realización implica la necesidad de varios tipos de reuniones como por

ejemplo: reuniones para informes de estado, reuniones para resolución de problemas,
reuniones para auditorías, etc. A continuación, se presentan algunas de las líneas para
realizar de forma efectiva estas reuniones:
• Comenzar las reuniones a tiempo.

• Preparar y distribuir una agenda previamente a la reunión.
• Identificar la hora de finalización.
• Periódicamente, dedicar un tiempo para revisar si las reuniones han sido efectivas
o no.
• Revisar la agenda antes de empezar, y de forma aproximada repartir el tiempo de
la reunión para cada aspecto a considerar.
• Priorizar los temas de forma que se puedan ajustar a los tiempos.
• Promover la participación activa de todos los miembros.
• Resumir decisiones, y revisar tareas para la próxima reunión.
• Preparar y distribuir un resumen de la reunión para el personal adecuado.
• Valorar y reconocer los comportamientos positivos.

4.3.3. ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD DEL EQUIPO
Uno de los retos de los gestores de proyectos a la hora de afrontar la construcción de

equipo es la dificultad de conseguir la dedicación a tiempo completo de los miembros del
equipo. Los especialistas trabajan en diferentes fases del proyecto dedicándoles tiempo y
energía. Por otra parte es habitual encontrar miembros de diferentes equipos, cada uno de
los cuales compite por su tiempo y dedicación. Los gestores necesitan intentar hacer que
el equipo de proyecto desarrolle una identidad única de equipo a la cual los participantes
se puedan sentir emocionalmente vinculados. Las reuniones, la localización próxima de
los miembros del equipo, los nombres de equipo y los rituales de equipo son vehículos
habituales para conseguirlo.
• USO EFECTIVO DE REUNIONES: Las reuniones periódicas del equipo de

proyecto aportan un importante foro de comunicación para la información del
proyecto. Otra función menos obvia es que ayuda a establecer una identidad de
equipo, ya que durante las reuniones, los miembros ven que no están trabajando
solos. Son parte de un gran equipo de proyecto, y el éxito del proyecto depende
de una colección de esfuerzos de todos los miembros del equipo.
• CO-LOCALIZACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: La forma más obvia de

crear identidad de equipo de proyecto es tener juntos trabajando a los miembros
en un espacio común. Esto no es siempre posible en un entorno matricial donde
algunos miembros están trabajando de forma compartida en otros proyectos y
actividades.
• CREACIÓN DEL NOMBRE DE EQUIPO DE PROYECTO: El desarrollo del

nombre de equipo es un aspecto que permite hacer el equipo más tangible. De
nuevo el gestor debería confiar en la creatividad del equipo para encontrar el
nombre y “logo” adecuados.
• RITUALES DE EQUIPO: Son los rituales de equipo los que ayudan a establecer
la identidad única de la firma, similar a las acciones simbólicas que contribuyen a
crear una cultura única de equipo. Por ejemplo mapas de actividades sobre las
que se ponen fotos sobre los hitos que se van cumpliendo.
4.3.4. CREACIÓN DE VISIÓN COMPARTIDA
A diferencia del alcance del proyecto, que incluye costes específicos, fechas a cumplir y
requisitos en el desarrollo, una VISIÓN implica los aspectos menos tangibles del
desarrollo del proyecto. Se refiere a una imagen que el equipo d proyecto tiene en común
acerca de cómo el proyecto parecerá una vez completo, como trabajarán juntos y como
los clientes aceptarán el proyecto. A este simple nivel, una visión compartida es la
respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos crear? No todo el mundo tendrá la misma visión,
pero la imagen debería ser similar como mínimo. Las visiones presentan una variedad de
perfiles y formas, y pueden recogerse en un slogan o un símbolo, o un documento en el
que se desarrolle dicha visión.

4.3.5. SISTEMA DE COMPENSACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS
El gestor de proyectos es responsable de gestionar el sistema de remuneración que

asume el desarrollo del equipo y el esfuerzo extra. Una ventaja que tienen es que
frecuentemente el trabajo del proyecto es inherentemente satisfecho, si se manifiesta en
una visión do simple sensación de acoplamiento. Los proyectos proporcionan a los
participantes con un cambio en el escenario, la posibilidad de aprender nuevas
habilidades, y una oportunidad de romper con la rutina de su departamento.
La mayoría de los gestores hablan del uso de compensaciones de grupo. Debido a que la
mayoría de los trabajos de proyecto son esfuerzos colaborativos, sólo tiene sentido la
remuneración al grupo. No obstante, algunas de las remuneraciones que se utilizan para
motivar y reconocer las contribuciones individuales son las siguientes:
• Cartas de recomendación.
• Reconocimiento público del esfuerzo y trabajo realizado.
• Reasignación de tareas.
• Flexibilidad.
En otras ocasiones es preciso el efecto contrario, es decir, ante un grupo que se ha

desfasado en el cumplimiento de plazos de las tareas, se convocarían reuniones a las 6
de la mañana, provocando que rápidamente el grupo vuelva a ajustarse a la programación
inicial.
4.3.6. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Los gestores de proyectos deben orquestar la toma de decisiones dentro del equipo para
completar proyectos. Algunas decisiones son fáciles, tales como decidir qué información
debería ser contenida en el manual del usuario. Otras son mucho más difíciles, como
decidir interrumpir una actuación ya que no sigue el curso que debería. Frecuentemente el
equipo se enfrenta a problemas nuevos que requieren soluciones creativas. Los gestores
de proyectos necesitan manejar la toma de decisiones del proyecto reuniendo a las
personas adecuadas y tomar las decisiones correctas en el instante correcto. Al mismo
tiempo, no todas las decisiones requieren la participación del equipo. Algunas decisiones
pueden y deben ser hechas de forma individual. Los gestores necesitan supervisar los
procesos de toma de decisiones de forma que las buenas decisiones se realimenten de la
forma más adecuada.
La toma de decisiones en grupo deberá darse cuando mejore la calidad de las decisiones
importantes. Es frecuente el caso de problemas complejos que requieren la intervención
de un grupo de especialistas. Las decisiones en grupo también deben darse cuando
existe una baja probabilidad de aceptación si la decisión sólo es tomada por una persona.
Para facilitar la toma de decisiones en grupo esencialmente hay que considerar cuatro
fases:

• Identificación del problema
• Identificación de alternativas
• Definición de la decisión
• Monitorizar la efectividad de la decisión adoptada
4.3.7. GESTIÓN DE CONFLICTOS
Los desacuerdos y los conflictos ejercen de forma natural dentro de un equipo de proyecto
durante la vida del proyecto. Los participantes están en desacuerdo acerca de prioridades,
localización de recursos, calidad de trabajo específico, soluciones ante problemas
descubiertos, etc. Algunos conflictos están relacionados con los objetivos de grupo y
mejoran el desarrollo del proyecto. Por otra parte, los conflictos pueden también inhibir la
productividad del grupo.
Los gestores de proyectos deben reconocer que conflicto es inevitable, e incluso parte
deseable del trabajo del proyecto. La clave es afrontarlo y gestionarlo de la forma
adecuada.
La segunda dificultad a que se enfrentan los gestores es que frecuentemente no existe

una solución fácil para los conflictos. Los gestores tienen que decidir entre un número de
diferentes estrategias para gestionarlos. A continuación se presentan 5 de esas
estrategias:
• Mediar el conflicto: El gestor interviene e intenta negociar una solución utilizando el

razonamiento y la persuasión, sugiriendo alternativas.
• Arbitrar el conflicto: El gestor impone una solución al conflicto después de escuchar

a las distintas partes.
• Controlar el conflicto: Reducir la intensidad del conflicto limando las diferencias

como estrategia efectiva.
• Aceptar el conflicto: En algunos casos el conflicto sobrevive al proyecto y el gestor

tiene que vivir con él.
• Eliminar el conflicto: Algunas veces el conflicto alcanza un punto en que empieza a

ser intolerable. En este caso, el gestor elimina a los miembros o elementos
involucrados del proyecto.
En resumen, los gestores establecen los fundamentos para los conflictos funcionales
estableciendo claros roles y responsabilidades, desarrollando objetivos comunes o una
visión compartida, y usando incentivo de grupos que remuneran la colaboración. Los
gestores de proyectos tienen que leer el lenguaje corporal para identifican los
desacuerdos no hablados. También tiene que saber gestionar pequeños problemas que
pueden escalar en grandes conflictos.

4.3.8. LIDERAZGO DE SESIONES PARA CONFIGURACIÓN DE EQUIPOS
Algunas veces durante el curso de un proyecto largo el gestor reconoce la necesidad de

una sesión formal de configuración de equipos de trabajo con objeto de mejorar los
procesos de trabajo del equipo. Esta reunión es particularmente apropiada si se siente que
el equipo está acercándose a un punto de transición en su desarrollo. El objetivo de tales
sesiones es mejorar la efectividad del equipo de proyecto mediante una mejor gestión de
procesos.
4.4. GESTIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTOS

VIRTUALES
La configuración de un equipo de proyecto de alto rendimiento entre una mezcla de
miembros a jornada completa y jornada partida es un reto. Si además hay que construir el
equipo cuando los miembros no pueden interaccionar cara a cara, el reto aumenta. Tal
situación se da en los equipos de proyecto virtuales en los que los miembros del equipo
están geográficamente dispersos, con lo que raras veces se pueden reunir cara a cara
como un equipo tradicional. Por ejemplo, el área de integración de circuitos de HP y parte
del departamento de I+D se encuentra ubicado en Palo Alto, California, la fabricación se
encuentra en Oregón, y el proceso de ensamblaje básicamente se realiza en Singapur y
Corea. No es inusual para profesionales de cada una de estas localizaciones estar
involucrados en el mismo proyecto. Cuando los miembros del equipo se encuentran en
diferentes zonas horarias y continentes, la oportunidad de la comunicación directa se
limita. La comunicación electrónica como Internet, e-mail, y videoconferencia alcanza
mayor importancia en los proyectos virtuales convirtiéndose en los principales modos de
comunicación.
Dos de los más importantes retos involucrados en la gestión de un equipo virtual está en
el desarrollo de confianza y patrones eficientes de comunicación. La confianza es
crucial para la gestión de proyectos virtuales. A diferencia del trabajo como equipo
tradicional, donde los miembros pueden ver si alguien ha hecho lo que dice haber hecho,
los miembros de equipos virtuales dependen de la palabra de miembros remotos. Al
mismo tiempo, puede ser difícil confiar en alguien a quien se ha visto una o dos veces
como mucho. La separación geográfica también limita las interacciones informales que
son frecuentemente esenciales para construir la camaradería entre los miembros del
equipo.
¿Cómo puede un gestor de proyectos facilitar el DESARROLLO DE CONFIANZA dentro

de un equipo virtual? Lo primero, si es imposible mantener reuniones cara a cara al
principio, los gestores necesitan orquestar el intercambio de información de ámbito social,
quien es cada uno y alguna información de índole personal durante el intercambio
electrónico inicial. En segundo lugar, necesitan establecer claros roles para cada miembro
del equipo. Idealmente, las tareas específicas deberían ser asignadas a cada miembro así
que pueden realizar una contribución inmediata al proyecto. Los informes e información
técnica necesita ser libremente compartida electrónicamente así como chistes, logos...La
mayoría de los proyectos software pueden estar vinculados directamente a Internet, y la
pagina web del proyecto puede ser desarrollada por los miembros del proyecto.

Finalmente, los gestores deben consistentemente reflejar entusiasmo y acción en todos

los mensajes de manera que este espíritu se transmita a otros miembros del equipo.
El segundo principal reto para gestionar un equipo de proyecto virtual es ESTABLECER

PATRONES EFECTIVOS DE COMUNICACIÓN. E-mail y faxes son grandes medios de
comunicación, pero no permiten comunicación en tiempo real. Las llamadas telefónicas y
las chat pueden ayudar, pero también tienen limitaciones. La videoconferencia es una
mejora significativa sobre las formas de comunicación electrónica no visuales. Incluso con
los mejores sistemas, los gestores tienen que salvar el problema de diferencias horarias,
aspectos culturales, y encontrar el momento adecuado para que la gente interaccione. A
continuación se presentan algunos retos relacionados con la comunicación y desarrollo de
equipos virtuales:
• Incluir tantas interacciones cara a cara como sea posible: Mantener una
reunión inicial con todos los miembros del equipo de forma que puedan socializar
entre ellos. Mantener reuniones posteriores en la medida en que el proyecto lo
permita. Estas reuniones ayudarán a establecer lazos entre los miembros del
equipo y facilitar la solución efectiva de problemas.
• Mantener a los miembros del equipo informados de cómo evoluciona el

proyecto global: Desarrollar un punto de acceso centralizado como un web site o
LAN con objeto de proporcionar información actualizada de la programación del
proyecto.
• No permitir que los miembros del equipo desaparezcan: Los equipos virtuales
frecuentemente presentan problemas de interacción, se recomienda utilizar
herramientas software para almacenar los calendarios de los miembros.
• Establecer un código de conducta y evitar retrasos: Los miembros del equipo

necesitan estar de acuerdo no sólo en qué, cuándo y cómo la información se
compartirá sino también en cómo y cuándo responderán. El desarrollo de un
sistema de prioridades para distinguir los mensajes que requieren respuesta
inmediata de aquellos con más horizonte temporal en la respuesta.
• Establecer normas y protocolos claros para afrontar asunciones y

conflictos: Debido a que la mayoría de las comunicaciones son no visuales, los
gestores no pueden apoyarse en el lenguaje corporal y facial para desarrollar un
sentido de lo que hacer.
La gestión de un equipo de proyecto virtual no es diferente de la gestión de un equipo de

proyecto regular. La clave está en trabajar dentro de las restricciones de la situación en
que se desarrollen formas efectivas en que los miembros interaccionen y combinen sus
talentos para completar el proyecto.

RESUMEN
En este capítulo se examinan dos características básicas de la
organización que afectan a la implementación y desarrollo de
proyectos. La primera es la estructura formal de la organización y
cómo es elegida para organizar y gestionar proyectos, y la segunda
está relacionada con la cultura organizativa.
En cuanto a ESTRUCTURA, sólo bajo condiciones específicas se

utiliza la estructura jerárquica funcional para gestionar un proyecto, ya
que cuando se piensa sólo en términos de lo mejor para el proyecto, la
creación de un equipo de proyecto independiente es lo mejor. Sin
embargo, los sistemas de gestión de proyectos tienen que cohesionar
las necesidades del proyecto con las de la organización, y en este
contexto surge la estructura matricial para poder compartir personal y
recursos entre proyectos y operaciones múltiples. La estructura
matricial es un híbrido de la estructura funcional y la orientada a
proyectos, que pretende aprovechar las ventajas de ambas formas
organizativas.
La CULTURA ORGANIZATIVA es el conjunto de creencias y

expectativas compartidas por los miembros de una organización. La
cultura incluye las normas de comportamiento, clientes, valores y
“reglas del juego” para mantenerse en la organización. Es muy
importante que los gestores de proyectos sean sensibles a dicha
cultura, ya que deben desarrollar estrategias y respuestas asumidas por
la organización, así como evitar violar normas que podrían
comprometer el éxito del proyecto.
La interacción entre la estructura de gestión de proyectos y la cultura

organizativa es complicada. No obstante, ambos aspectos constituyen
los principales elementos del entorno en que se inicia un proyecto.
Los gestores de proyectos trabajan en muchas ocasiones bajo

condiciones no ideales para desarrollar grupos cohesionados que
trabajen juntos para completar un proyecto aportando sus mejores
habilidades. Tienen que reclutar personal de otros departamentos y
gestionar la involucración temporal de los miembros del equipo, o en
algunas ocasiones tienen que involucrar a externos, estableciendo
rápidamente un conjunto de procedimientos operativos que unifiquen
sus esfuerzos y contribuciones. Se constituyen en vehículos para el
progreso del proyecto.
Los gestores necesitan formar la identidad de equipo y visión

compartida. Necesitan utilizar incentivos de grupo para afrontar el
equipo de trabajo mientras identifican cuando es apropiado el trabajo
individual y debe ser reconocido. Los gestores tienen que afrontar
conflictos que deben gestionar de la forma más adecuada. Además de
todo esto, tienen que evitar grupos excesivamente cohesionados.
Mientras las agendas, técnicas de compensación, etc. son importantes

técnicas para el gestor, la más importante herramienta de un gestor es
la construcción de un equipo de proyecto eficiente en su
comportamiento. Al igual que los miembros de una organización se
empapan de la cultura de dicha organización, los gestores de proyecto
condicionan la cultura interna del equipo de proyecto.


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Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)

2. CULTURA ORGANIZATIVA ................................................................. 8

3. IMPLICACIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA PARA LA

4. GESTIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTO ............................................... 13

Unidad didáctica 6 Pág. 1

1. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA

Muchas organizaciones tienen problemas al crear un sistema para organizar proyectos

1.1. Organización de proyectos en una estructura

La organización funcional también se utiliza cuando, dada la naturaleza del proyecto, un

El uso de la organización funcional que ya existe en la organización para administrar y

• Los proyectos se completan dentro de la estructura básica funcional de la

Unidad didáctica 6 Pág. 2

• Existe una flexibilidad máxima en la participación del personal. Los especialistas

• Si el alcance del proyecto es limitado y se asigna como responsable a la unidad

• Las carreras profesionales de los individuos del área funcional involucrada

Sin embargo, también existen desventajas. Dichas DESVENTAJAS se acentúan cuando

• Los proyectos pierden la centralización de la gestión, acentuándose dicho problema

• Puede haber poca integración a través de las unidades funcionales, en términos de

• Normalmente, los proyectos tienen mayor duración cuando necesitan de la

• Se debilita la motivación de los involucrados en el proyecto, ya que puede ser visto

FIGURA 1: Organización Funcional

Empresa de Fabricación DELTA

Marketing Ingeniería Fabricación Aprovisionam.

Ing. Ing. de Ing.

Servicio Ventas Ventas Ensambla- Gestión

Unidad didáctica 6 Pág. 3

1.2. Organización de proyectos con equipos dedicados

El “interface” entre la organización madre y los equipos de proyecto varía. En algunos

En el caso de empresas cuya actividad está orientada claramente a proyectos (empresas

Esta forma de organización tiene también ventajas y desventajas. Entre sus

• Es relativamente sencillo controlar un proyecto que no está directamente vinculado

• Existe un esfuerzo enfocado al proyecto, a diferencia de la organización funcional.

En muchos casos, la organización por equipos de proyecto es la forma óptima de

• La creación de equipos de proyecto “auto-contenidos” para completar proyectos es

• Algunos equipos de proyecto dedicados crean “islas” dentro de la organización.

Unidad didáctica 6 Pág. 4

• La creación de equipos “auto-contenidos” inhibe el flujo de experiencia de otras

• La asignación de personal a tiempo completo a un proyecto crea el dilema de que

FIGURA 2: Estructura organizada por proyectos.

Empresa de Fabricación DELTA

Marketing Recursos Humanos

Ingeniería Fabricación Aprovisionam. Ingeniería Subcontratas

1.3. Organización de proyectos en una estructura

El Proyecto A involucra el diseño y expansión de una línea de producción ya existente.

proyecto durante sus diferentes fases. El proyecto B implica el desarrollo de un nuevo

El gestor de proyectos, es responsable de la integración funcional y la finalización de los

FIGURA 3: Estructura de Organización Matricial

Recursos Humanos Finanzas y Admón.

Admón. de Ing. Ing. de Ing. Docum. Ensam- Servicio Ventas Ventas

En la práctica hay diferentes tipos de matrices, dependiente de la autoridad relativa de los

• Matriz funcional (débil, ligera) son denominación para matrices en la que el

• Matriz balanceada (mixta), se utiliza para describir la estructura matricial

1.4. Elección de la estructura adecuada para gestión

Partiendo del hecho de que la organización funcional no es adecuada para gestionar la

Unidad didáctica 6 Pág. 7

2.1. Concepto de cultura organizativa

La cultura organizativa se refiere a un sistema de normas compartidas, creencias, valores

Existen 10 características básicas, que en conjunto, representan la esencia de la cultura

1. Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican con la

2. Énfasis de equipos: Grado en que se organizan las actividades de trabajo en

3. Enfoque de gestión: Grado en que las decisiones de gestión tienen en cuenta el

4. Integración: Grado en que las unidades organizativas operan de forma

6. Tolerancias al riesgo: Grado en que entre los empleados se fomenta la