MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM)

LOS 7 DESPERDICIOS

1. Sobreproducción.
2. Espera
3. Transporte
4. Proceso Inadecuado
5. Inventarios Innecesario
6. Defectos
7. Movimiento

1.- Sobreproducción.

La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de:

falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las
capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción
(menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de
producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de
todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran
reducirse en el sector de operaciones.

En primer lugar, tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva

tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe
tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación
acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

2.- Espera.

Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza
debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento,
pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes,
tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores
administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

3.- Transporte.

Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los
errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores
productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización
de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
4.- Procesamiento.

Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y

sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias
en materia de diseño de productos y servicios.

5.- Exceso de inventario.

Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de

repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de
pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de
huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer
aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos
generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se
forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de
preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben
agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como
cuantitativos, y paso de moda.

6.- Defectos / rechazos

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así

también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan
importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías,
servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de
Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.

7.- Movimiento

Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los
movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de
planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de
tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de
productividad.

CADENA DE VALOR

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

VALOR

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.
Por ejemplo:

Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.

Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.

La ecuación de valor se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR

El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que le ayudan a usted para
ver y para entender el flujo del material y de la información como producto o para mantener
marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un
producto de la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de material e información.

El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología simple, que permite mostrar tanto la
estructura de los flujos, como la información de medidas que caracterizan el desempeño de la
cadena como un todo. Es una herramienta de comunicación y aprendizaje de una organización que
usa un lenguaje común y sencillo para todos.

OBJETIVO DEL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR

Estudiar y medir la cadena de valor, con el fin de identificar desperdicios, formular iniciativas de
mejoramiento, definir un mapa del estado futuro, e implementar las iniciativas por ciclos de
mejoramiento.

Flujo de información y material: Los flujos de información activan flujos físicos y viceversa. Usted
debe dibujar ambos flujos.
El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una herramienta
de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio.

LOS GRANDES PASOS

El primer paso es Seleccionar la familia de productos a mapear, luego, dibujar el estado actual, que
se realiza recopilando la información sobre la forma como interactúan los flujos de información, los
flujos físicos y los flujos de información con los flujos físicos. Esto proporciona la información
necesitada para identificar oportunidades de mejoramiento basadas en el tiempo y dibujar un
estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en
práctica que describa, en una página, cómo usted planea alcanzar el estado futuro.

Cada vez más y más organizaciones están aplicando el VSM los principios Lean, tanto en
manufactura como en servicios, tanto a los procesos de manufactura como a los procesos
administrativos

SELECCIONAR UNA FAMILIA DE PRODUCTOS

Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia

de producto y sus clientes. El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los
procesos del material e información para una familia del producto “puerta a puerta” en la planta.
Una familia de productos es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y
equipos comunes.

Anote claramente cuál es la familia de productos seleccionada, cuales piezas o productos hacen
parte de la familia, cuánto demandan periódicamente los clientes, y con qué frecuencia.
EL LIDER DE LA CADENA DE VALOR

Se necesita una persona con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos,
su cadena de valor y así mejorarla. A esta persona se le conoce como “the value stream manager”,
se sugiere que esta persona reporte a la alta gerencia. De esta manera el tendrá la fuerza
necesaria para ser que el cambio ocurra.

USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO

El mapeo de la cadena de valor es una herramienta para manejar un proceso de cambio.
Par el mapeo del estado actual, se recopila la información de cómo los procesos están trabajando y
no como quisiéramos que trabajaran.
 CAPITULO II
DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL– MAPEANDO EL VALOR Y EL FLUJO
EL ESTADO ACTUAL
1. Escoja la cadena de valor y defina el alcance. Siempre deberá cubrir el recorrido entero del flujo
de puerta a puerta, pero es posible que haya áreas afectando indirectamente el flujo que se creen
fuera del alcance de este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial desde el
comienzo.
2. Escriba el encabezado el mapa identificando la cadena de valor y su alcance.
3. Considere no sólo el flujo de materiales sino también el flujo de información. Recuerde que toda
actividad que ocurra y observe es un paso a mapear. Determine los indicadores para los cuales
va a recolectar datos tanto en los flujos físicos como en los flujos de información.
Los ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas útiles comunes.
• Tiempo del ciclo (C.T.)
• Tiempo de proceso
• Tiempo del valor agregado (VA)
• Tiempo de cambio de modelo (C/O)
• Número de personas (NP)
• Tiempo Disponible del personal (EN)
• Lead time total (LT). Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos.
• Tasa de calidad
4. Para mapear los flujos físicos, camine por la cadena en sentido contrario al flujo físico, de
adelante hacia atrás. Identifique los pasos principales, regrese con su cronómetro y trace los
procesos en detalle.
5. Comience el recorrido en la parte superior izquierda del papel dibujando al cliente, y avance
hasta punto final en el lado derecho del papel.
6. Dibuje a continuación el proceso de recepción y el de control de la información y continúe el
recorrido hasta el flujo de información con el proveedor

7. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso" con su respectiva caja de
datos. Los procesos se interconectan a través de los flujos de información y físicos. Si una
información llega a hacer cola al proceso siguiente, esta se dibuja con el respectivo icono, y la cola
media se expresa en unidades y tiempo. A un mismo proceso pueden converger varios flujos y una salida
de un proceso puede ir a varios procesos.

8. Cuando en un proceso de flujo físico se acumulan unidades en espera de ser procesadas, en la

parte izquierda del proceso se dibuja un triángulo en el que muestra el número de materiales o
productos que esperan, y el tiempo que se toma para procesarlas.
9. Se puede mapear primero en planta los flujos físicos y en una segunda instancia agregar los
flujos de información.
10. La parte final del mapeo es la adición de la línea de tiempo

TIPS DEL MAPEO

 Siempre tome la información del estado actual mientras camina a través del flujo de material e
información.
 Empiece con una caminata rápida a toda la cadena de valor “puerta a puerta”.
 Empiece en el área de despacho y camine de ahí hacia atrás en el proceso.
 Lleve su cronometro y no confíe en los tiempos estándar.
 Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a mano y con lápiz.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DE VSM. CASO ACME

El ejemplo que se sigue a continuación fue extraído del libro Learning to See (M. Rother. & J.
Shook.1999) impulsado por The Lean Organization. Trata de la empresa "troqueladora ACME".

INFORMACIÓN SOBRE TROQUELADORA ACME.

La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de ensamble de

vehículo. Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de
acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de
automóvil. Estos componentes son enviados al cliente.

- Procesos de producción: Para esta familia de producto la fabricación del componente implica el
troquelar una parte metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículos en
una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los
procesos:

1. Troquelado o corte:

• La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.

•  Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
• Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
• Tiempo de ocupación: 85 %
• Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas

2. Soldadura 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
•  Tiempo de ocupación: 100 %
• Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"

3. Soldadura 2:

• Manual de proceso con un operador

• Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
•  Tiempo de actividad: 80 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"

4. Ensamble 1:

• Manual de proceso con un operador

• Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
•  Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"

5. Ensamble 2:

• Manual de proceso con un operador

• Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
•  Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario mercancía terminada observada:
- 2700 piezas de tipo "L"
- 1440 piezas de tipo "R" 

- Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada a la bodega, los almacena para

el próximo envío en camión al cliente.

- Requerimientos de cliente:

• 18400 piezas por mes.

• 12000 por mes de tipo "L".
• 6400 por mes de tipo "R".
• Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
• Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.

- Tiempo de trabajo:

• 20 días por mes

• 2 turnos de operación en todos los departamentos de producción
• 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
• 2 descansos de 10 min por cada turno
Comenzamos entonces el desarrollo del ejemplo desarrollando cada una de las fases genéricas
mencionadas en el apartado de implementación.

ETAPA 1 - Identificar la familia del producto: Para la situación en cuestión, resulta claro

que ACME ya había definido a través de algún criterio sus familias de productos, y se ha
identificado aquel sobre la cual se desea implementar la herramienta ("brackets de acero"). Es
común que esta situación ocurra en la mayoría de las empresas, que, de antemano han delimitado
sus familias para los procesos de mercadeo y comercialización. La labor del responsable de la
implementación de la herramienta será reconocer si el criterio de agrupación es apropiado para
efectos del VSM, y distinguir aquella familia con mayores impactos en el negocio. Igualmente se
dispone de la información referente a los requerimientos del cliente y la frecuencia.

El ejemplo planteado esta más orientado a dilucidar acerca de las etapas subsiguientes.

ETAPA 2 - Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a seguir en el
desarrollo de esta etapa:

1. Dibujar los íconos del cliente, proveedor y control de producción. No deben dibujarse todos los
proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales intervengan en el flujo.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día en la caja de datos correspondiente.

3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibujar el ícono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de entrega.

5. Dibujar el ícono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.

6.  Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha. No se tiene en cuenta
la forma como están ubicados físicamente los procesos en el layout de la planta, solo el orden de la
secuencia.

7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.

 La figura siguiente presenta el estado del VSM tras la aplicación de los pasos 1-7 para el caso de
la familia de productos de la empresa ACME.
 Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 1 a 7).

8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente
cronometrándolos.

- Tiempo de Ciclo (T/C): Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un proceso u operación.

- Tiempo de montaje o cambio (T/M): Es el tiempo que se tarda en cambiar de un tipo de producto
a otro tipo de producto.

- Operarios: Número de personas necesarias para operar el proceso.

- Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese proceso en segundos. Este
tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reunión, tiempos de limpieza.

- Tamaño del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every) que significa "Cada parte
cada..." (Número de unidades o tiempo). Por ejemplo si el proceso cambia del  tipo de producto A
al tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000. También puede expresarse en tiempo.

- Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina está ocupada en demanda,
por ejemplo, si la maquina en un día de 24 horas está ocupada trabajando 18 horas, su ocupación
será del 75%.

10. Agregar los símbolos y el número de operadores.

11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y adicionar la
información de los inventarios: Mientras se camina por la planta se observarán puntos donde se
acumula inventario de los procesos, estos puntos son importantes dibujarlos en el mapa
porque dice donde el flujo se está deteniendo, el ícono de los inventarios es el triángulo. Si el
inventario se acumula entre dos procesos en más de una locación física debemos dibujar 2
triángulos.

12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo.

13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de procesamiento total.

En el caso particular de la familia de productos de la empresa ACME el resultado es el que

presenta la figura siguiente tras la aplicación de los pasos 8 a 13.

Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 8 a 13).

Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead Time (LT), que no debe
confundirse con el tiempo de procesamiento o de valor agregado (VA). El Lead Time es el tiempo
que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, y se calcula a
través de los días de inventario que se tenía en cada proceso al momento de tomar la información
que es el mejor estimativo para determinar cuánto tarda una pieza o producto en ser producido y
despachado al cliente.

El número de días de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el resultado de dividir el
nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario de los clientes. 

En el caso de ACME por ejemplo, para el proceso de troquelado (corte) se tienen 4600 brackets
izquierdos y 2400 brackets derechos, si dividimos estos inventarios por los 600 brackets que
requiere el cliente diariamente, entonces, 4600 unidades/600 unidades-día: 7.6 días y 2400
unidades/ 600 unidades-días: 4 días. En este caso usamos el mayor tiempo 7.6 días. Misma
operación que se realiza para cada inventario.
El resultado observado para ACME es sorprendente: La empresa requiere para producir una pieza
188 segundos, mientras que esa misma pieza tarda 23.6 días para salir de la planta hacia el
cliente.

ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro requiere identificar
oportunidades de mejora en el VSM actual, y plantear la situación ideal en la que las mismas se
han aprovechado para reducir los despilfarros.

Se trata de reducir al máximo cuando no, eliminar completamente los "puntos negros" donde se
interrumpe el flujo que se observen en el VSM actual.

La idea fundamental es tratar de disponer en un único flujo todas las operaciones o procesos que
razonablemente creamos podemos incluir en él, sin que se presenten interrupciones, separando en
flujos o loops distintos las incompatibilidades para estar en un único flujo (Cuatrecasas, 2010). De
esta manera, se reduce al mínimo el número de puntos donde se acumula material en proceso y se
generan tiempos de espera que incrementan el lead time.

El primer paso necesario es el cálculo del Takt time:

1. ¿Cuál es el tiempo Takt?: El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de
trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.

En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el
turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual
es de 20 minutos por turno o 1200 segundos (descansos). El cliente requiere 460 unidades por
turno (18400 Uds. /20 días/ 2 turnos). Así:

El tiempo Takt resultante significa que, para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo
de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de
productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del proceso marcapaso (pacemaker) sea menor
o lo más cercano posible al tiempo Takt: Producir respecto al mismo es una de las principales
pautas para desarrollar un VSM futuro.

A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y para cualquier caso de
estudio las cuestiones básicas a plantearse para el planteamiento del VSM de estado futuro son:

2. ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? Esta es una de las cuestiones

más importantes a resolver. La gráfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt que compara los tiempos
de ciclo de cada proceso (centro de trabajo) contra el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.

La siguiente figura muestra la situación para el caso de la troqueladora ACME:

 Figura. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt

La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de botella" y deben enfocarse los

esfuerzos en encontrar una solución que permita la reducción del T/C. Ahora bien, la decisión de
agrupar procesos o centros de trabajo para formar una celda con flujo continuo depende, como se
había mencionado, de un criterio razonable, pudiendo ser el mismo la similitud entre los tiempos de
ciclo.

Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se agrupan para formar un único loop
que puede considerarse factible, es decir, que la creación de un flujo regular e ininterrumpido que
comprenda todas las tareas en el mismo es una tarea que puede abordarse.

Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda sumando el tiempo
de ciclo de cada proceso en el mismo (tiempo contenido en la celda) entre el tiempo Takt de tal
forma que todas las actividades de ensamble y soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo al
tiempo Takt: (39+46+62+20) = 187/60 = 3.12 operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en
la necesidad de un cuarto trabajador como posible alternativa.

Queda pues el corte o troquelado como una operación independiente (centro de trabajo con un
único operador), y las tareas de soldadura y ensamble cono un loop con 3 operarios.  

3. ¿Se creará un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado o se

envía al cliente por pedido?

Para el caso de la troqueladora ACME sólo hay dos variedades de producto terminado los R y L. Si
se tiene la opción debe empezarse creando un supermercado de piezas terminadas y
posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes y más regulares
se podrá producir para enviar directamente.

En la empresa ACME puede usarse el pronóstico de requerimientos del cliente para determinar la

capacidad de producción necesaria en un periodo siguiente. La empresa desea conocer la
producción actual para usar el método Kanban y enviar información a los procesos precedentes de
soldadura/ ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra
múltiplos de 20 bandejas de producto, éste es el tamaño elegido para el “tamaño de kanban”.

4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo supermercado a fin de controlar la

producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

Para el caso de ACME será necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar
el flujo de producción: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará tarjeta
Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material puesto que ya fue
enviado hacia el cliente. 

La figura siguiente representa la situación.

Figura. Estantería con funcionamiento tipo supermercado antes del despacho.

3.5 ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la producción?

El proceso marcapaso (pacemaker) es el punto a partir del cual se encadenan en la programación

los procesos que anteceden, en el ejemplo el punto de programación es soldadura/ensamble. No
es conveniente pensar en programar algo más allá corriente arriba porque se planea introducir un
sistema con operativa pull entre corte y soldadura/ensamble. Este punto de programación regula la
cadena de valor.

Un conjunto completo y minucioso de cuestionamientos pueden proponerse para el planteamiento

del VSM futuro en cualquier situación; pero las tareas principales siempre han de ser:

a) Reconocer las operaciones o procesos que pueden reunirse en flujo continuo.

b) Reconocer cual será el proceso marcapaso (pacemaker) que permitirá programar la producción.
c) Decidir los mecanismos que se implementaran para lograr la operativa tipo pull propia de la
gestión lean (supermercados, FIFO, tarjetas Kanban,...). 

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos estudiada de la troqueladora
ACME.
 Figura. VSM de estado futuro para familia de productos ACME

Los resultados son evidentes: cada pieza tarda ahora 4,5 días para salir de la planta hacia el
cliente, e incluso el tiempo de procesamiento se ha visto reducido. Los desperdicios se han
eliminado.

4. ETAPA 4 - Implementación del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la siguiente
etapa es concebir un plan de acción para su implantación. Como se ha menciona en otra sección,
una manera apropiada de proceder es la implementación a través de circuitos.

1. ¿Qué mejoras serías necesarias para que el flujo de la cadena de valor se acerque al
diseño del estado futuro? Para el caso de ACME se idearon las siguientes mejoras:

- Reducción de tiempo de cambios con SMED y reducción del tamaño del lote para el estampado,
emitiendo una respuesta más rápida para la cadena de valor.

- Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y R, para hacer posible el
flujo continuo.

- Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de soldadura, ahora ésta puede estar junta
con otro proceso en flujo continuo.

- Eliminación de desperdicio en la estación de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de

168 segundos o menos. (La cual permite usar 3 operadores para nivelar la demanda actual).

Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:   
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
-  Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones

Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estación con 3 personas

Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.

Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamaño de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de producto terminado.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:  
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de rollos.