Unidad No.

3 y 4

Juan Bruno Serrano

Sexto Cuatrimestre

Angel Antonio Rivera Hernández

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Contenido

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 Unidad No.4. Técnicas Administrativas

Teoría del valor y cadena de valor

El valor, según muchos, es una energía o una fuerza que motiva la acción humana. Es visto

como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera

satisfacen sus necesidades. Así, por ejemplo, una persona que padece los efectos del calor

es atraída por comerciales que anuncian sistemas de ventilación; una persona con hambre

es atraída por diversos menús; una persona que requiere transportación centra su interés en

diferentes carros o medios de transporte que satisfagan su necesidad; así, cada persona da

valor a las cosas según la forma en que éstas satisfacen sus necesidades.

El valor es erróneamente visto como una propiedad de los bienes o servicios. El valor es

mucho más que una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro

comportamiento.

El valor se incrementa si el desempeño mejora o si el costo se reduce. Algunos métodos

incrementan el valor mejorando el desempeño de los productos o servicios que ofrece la

empresa. Otros métodos se enfocan en mejorar el valor de la compañía en sí misma. Otros

se enfocan en el futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o

servicios que apenas se encuentran en la etapa de diseño.

Los diferentes tipos de estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando sólo en la

reducción de costos, fijándose como objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar

significativamente el diseño del artículo.

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En la actualidad, se hace mucho hincapié en el análisis de valor, que tiene como misión

proporcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su

desempeño.

El mejoramiento de un producto por medio de la utilización de disciplinas de valor es el

resultado de un uso sistemático de técnicas que identifican las funciones básicas de un

producto y aseguran que éstas sean realizadas al menor costo total. A pesar de que un

estudio de valor puede involucrar análisis de reducción de costos convencionales, éste es

más amplio.

La administración basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el

máximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en

general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en generar acciones que tengan un

valor que genere flujo de efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que los

costos. El proceso de value management (VM) lo deben realizar las compañías que deseen

mantener su competitividad en el futuro. La administración basada en el valor (VM), al

igual que el despliegue de la función de calidad (DFC, quality function deployment, QFD),

son considerados por muchas empresas como las herramientas que les permitirán ser

competitivas en el futuro. Las compañías que implanten un programa de administración del

valor tendrán ventajas para competir en cuanto a diseños de productos que están orientados

al cliente y a fabricar productos que tengan alta calidad y que agreguen valor a un bajo

costo.

Fundamentos de la teoría del valor

El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus

necesidades. El valor de cualquier objeto es una función de su importancia relativa. El valor

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para el cliente aumenta conforme un artículo o servicio satisface sus necesidades, siempre

que el producto esté al alcance de su poder económico.

La producción de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, y enfoca los

recursos de las compañías a la creación y producción de bienes y servicios que satisfagan

las necesidades humanas. La meta es la producción eficiente, la distribución y utilización

de bienes y servicios de alta calidad y de bajo costo que cumplan dichas necesidades.

En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y sólo sobreviven los más

aptos (según la teoría del valor, los que tienen más valor). Los productos deben valuarse de

acuerdo con las ventajas y desventajas que cada uno presente frente a otros productos

similares que solvente la misma necesidad.

Para que un producto o servicio cree valor, se requiere que éstos sean nuevos; o como

hemos comentado también se puede crear valor mejorando los atributos de un producto o

servicio que ya existe, o bien reduciendo el costo. Por ejemplo, el cálculo de impuestos es

un commodity de la profesión contable, hasta el punto en que incluso la declaración de

impuestos puede ser preparada electrónicamente y de una manera casi automatizada. El

cálculo de impuestos es un servicio base de la profesión; el valor de este servicio “base”

radica en entender las implicaciones que este servicio tiene en la estrategia y las finanzas

del negocio.

a) Creación de valor a través del conocimiento

Hace 10 años la medición de la creación de valor de una compañía se basaba en la

obtención y análisis de información; hoy, se va un paso adelante y la creación de valor se

basa en el conocimiento. Entre mayor es el conocimiento de la compañía (de sus procesos,

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productos, mercados, oportunidades y retos) mejor serán las soluciones que encuentre para

ella y para el mercado y, con ello, se creará un mayor valor. En el siguiente cuadro se

presenta el “modelo de plataformas económicas” para analizar el efecto que tienen los

diferentes niveles de conocimiento, propuesto por el Comité de Visión de los Contadores

Públicos Certificados de Estados Unidos, y aunque la propuesta se enfocó en la profesión

contable, sus definiciones tienen alcance a prácticamente todas las industrias.

Existen diferentes modelos de adopción por parte del recurso humano en cuanto a las

nuevas tecnologías:

 Innovadores Son emprendedores y están dispuestos a probar nuevas ideas aun

cuando impliquen un cierto riesgo. Representan cerca de 2.5%.

 Adoptadores iniciales Generalmente son líderes de opinión y adoptan nuevas ideas

aunque de una manera cuidadosa y sólo después de que alguien ya al menos las

probó anteriormente. Representan alrededor de 13%.

 Mayoría temprana Adoptan nuevas ideas antes que la persona promedio, sin

embargo rara vez son líderes. Representan 34% de la población.

 Mayoría tardía Son escépticos, y adoptan las innovaciones sólo después de que la

mayoría de la gente las ha adoptado. Representan el siguiente 34% de la población.

 Desfasados Están atados a la tradición, desconfían del cambio y adoptan las ideas

sólo porque ya se han convertido en una tradición. Representan al menos 16% de la

población, y casi siempre realizan el cambio porque ya no tienen mayor opción.

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b) Valor para la administración de una empresa a través de la cadena de valor

Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en

que los procesos de una organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo

adecuado. Dicho de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como:

 Desarrollo de productos para conquistar clientes.

 Procesos productivos.

 Logística para cumplir con los compromisos de demanda de productos.

 Servicio al cliente para asegurarse de que todo está bien.

Mediante dichos procesos, el administrador satisface las necesidades de sus clientes, genera

un rendimiento mayor al ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y

proporciona un ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y

económicamente.

La cadena de valor es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos para

el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para

la empresa.

El administrador debe calcular el valor de la empresa a través del conocimiento y análisis

estratégico de la estructura de costos. Una vez obtenido éste, debe compararlo con el valor

que el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias.

c) Estructura de la cadena de valor de una empresa

En la definición de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades.

Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y

su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total

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de la cadena es de gran interés para el administrador en la toma de decisiones, y para el

accionista en cuanto al valor de su inversión.

Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus

generadores de valor, lo cual da como resultado un panorama estratégico que demanda

realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.

d) Clasificación de los generadores de valor (value drivers)

Un generador de valor es un factor de medición del valor que los clientes dan a cada

actividad estratégica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente

debe ser impulsado a través de estrategias de la empresa. Existen dos categorías de

generadores de valor.

e) pasos para el análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para poder

cuantificar si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor para los clientes,

los accionistas y la administración; por ello es indispensable entender todo el proceso que

implica la cadena de valor. A continuación, se expondrán los pasos esenciales de dicha

herramienta:

 Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos

correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.

 Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran proceso”.

 Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.

 Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

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Ciclo de vida del costo

Para llevar a cabo una administración estratégica basada en costos es necesario conocer los

eslabones de la cadena de valor, tanto los externos, que son no controlables para la

administración, como los internos, que sí lo son. Como se explicó en el apartado anterior,

esto se puede lograr a través del análisis de la cadena de valor. Otra herramienta muy útil

para lograr lo mismo es el ciclo de vida del costo, tomando como base el ciclo de vida de

un producto, técnica que permite realizar una administración estratégica exitosa.

El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepción

hasta que es abandonado. Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de

mercadotecnia son: la introducción al mercado del producto, el crecimiento del producto en

el mercado, la etapa de maduración donde el producto está posicionado en el mercado en un

determinado sitio, y la etapa de abandono del producto cuando la administración decide no

producirlo más y orientarse hacia otros productos.

El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de producción comprende:

investigación y desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción y actividades referentes a

la logística. El punto de vista de producción subraya el ciclo de vida del costo, mientras que

el punto de vista de mercadotecnia se concentra en el comportamiento de los ingresos.

El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a través de

cuatro actividades: comprar, operar, mantener y disponer del producto, en cada una de las

cuales se generan costos.

Estos tres puntos de vista respecto al ciclo de vida del producto deben integrarse para

conocer con detalle cada una de las actividades y procesos que los configuran. Sólo de esta

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forma se podrá tener una visión integral de todo el ciclo de costos para administrarlos

correctamente.

El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, lo cual depende del éxito que tenga

el producto y de la actuación que tenga la competencia respecto al mismo. El ciclo de vida

de costos está unido al ciclo de vida del producto, por lo cual surge la necesidad de

determinar correctamente los costos de cada etapa para facilitar el proceso de toma de

decisiones.

En el camino al liderazgo en costos a través de una reducción constante de los mismos se

comprueba que es útil efectuar dicha reducción teniendo en cuenta el ciclo de vida de

costos, el cual está ligado a las etapas de vida del producto. Por ejemplo, está demostrado

que en muchas empresas manufactureras todo lo que se haga para incrementar la eficiencia

de las etapas del ciclo de vida del producto, sobre todo en la investigación y desarrollo,

provoca grandes ahorros en la actividad de producción y las relacionadas con el cliente. Se

ha comprobado que por cada peso que se gasta en investigación y desarrollo se ahorran

hasta ocho o nueve pesos en las actividades de producción o de posproducción relacionadas

con el cliente. De ahí la importancia de analizar bien las actividades de diseño y desarrollo,

así como sus costos relativos. Por ello, se puede concluir que una administración que quiere

lograr el liderazgo en costos debe invertir más en las primeras etapas del ciclo de vida de un

producto, para así reducir los costos de las actividades de producción, ventas y servicio

después de la venta. Todos los costos que se incurren en las primeras etapas son costos

sumergidos, por lo que es necesario recuperarlos durante la vida del producto para obtener

utilidades en el largo plazo.

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Con el enfoque tradicional de toma de decisiones, los costos sumergidos son ignorados, lo

cual genera decisiones incorrectas; por lo tanto, se recomienda realizar un análisis similar al

que se utiliza para evaluar proyectos de inversión cuando se emplea el método del valor

presente neto. Si los flujos o ahorros traídos a valor presente, descontados a una tasa

determinada, son mayores que todos los desembolsos realizados, se debe aceptar el

proyecto, sin analizar si es o no costo sumergido. Ello, aplicado al tema en estudio, consiste

en ver si el proyecto de un producto y su precio cubren los costos de preproducción,

producción, distribución y servicio y, además, generan una utilidad. Este análisis debe

hacerse independientemente de que se tenga que adquirir o no un activo fijo nuevo. Este

enfoque se aplica mucho a productos cuyo ciclo de vida es muy corto. Este tipo de

productos son cada día más comunes y muchos de ellos muy rentables. Además, también

elimina la problemática de cómo asociar los costos sumergidos con los productos o con las

etapas del ciclo de vida al utilizar la técnica de flujos descontados.

productos o con las etapas del ciclo de vida al utilizar la técnica de flujos descontados.

Analizar el ciclo de vida del costo fomenta que la empresa lleve a cabo una planeación a

largo plazo enfocada en los costos totales (incluyendo costos operativos y de apoyo), a la

vez que promueve que la empresa aumente el gasto de planeación y desarrollo y, con ello,

reduzca costos operativos posteriores.

En estos días, las empresas deben mantener sus costos lo más bajo posible para poder

sobrevivir, independientemente de la industria en la que se encuentre la compañía.

Incorporar una metodología del costeo del ciclo de vida de un producto va más allá de

calcular los costos iniciales relacionados con la compra de un bien o servicio, pues debe

tomar en cuenta otros factores como costos de mantenimiento y vida esperada del producto.

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La importancia del costeo del ciclo de vida es simple: muchos costos se generan incluso

antes de ser incurridos en ellos.

Cuando se gesta un producto, se ha demostrado que la mayoría de los costos de producirlo

están ya comprometidos cuando se termina el proceso de diseño y en ese momento ya son

difícilmente modificables. Paradójicamente, la mayor proporción de costos comprometido

se dan en fases del ciclo de vida en las que se ha gastado relativamente poco en el producto.

Esto nos lleva a las siguientes conclusiones:

 Un buen diseño es barato comparado con los costos altos que tiene en el futuro un

mal diseño.

 Las personas encargadas del diseño de productos necesitan información de alta

calidad, pues soy ellos quienes pueden controlar los costos de una manera más

efectiva.

Llevar a cabo un costeo del ciclo de vida del producto resulta fácil si se complementa con

el costeo basado en actividades, explicado en el capítulo anterior. Una compañía debe

conocer el costo de desarrollo de un producto y determinar sus actividades más costosas a

fin de planear el desempeño financiero futuro e identificar mejoramientos potenciales. Un

resultado de cualquier sistema de administración de costos eficiente: mejores decisiones y,

por ende, mayores utilidades.

La mecánica para conjuntar el costeo basado en actividades (CBA) con el costeo del ciclo

de vida sería como sigue:

 Definir el ciclo de vida del producto como una sucesión de etapas.

 Definir y costear las actividades de la organización de acuerdo con el CBA.

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  Se asigna un atributo a las actividades, cuyo valor indicará en qué etapa del ciclo de

vida del producto se da la actividad.

 Finalmente, los costos no relacionados con actividades (como por ejemplo, materia

prima) son asignados a la etapa del ciclo de vida.

Al final del proceso, el total de costos correspondiente a cada etapa puede analizarse y

determinarse cuáles gastos agregan valor o cuáles no lo hacen y deben ser eliminados.

El costeo del ciclo de vida es una idea obvia en cuanto a que todos los costos que se

generan en una decisión de inversión son relevantes para dicha decisión. Como ya se

mencionó anteriormente, el ciclo de vida de un producto se puede reducir a cuatro etapas

principales:

 Identificación de una oportunidad.

 Desarrollo, pruebas y promoción del producto.

 Introducción, crecimiento, madurez y declive del producto.

 Abandono del producto.

El más grande problema que enfrenta el administrador es que, de acuerdo con principios

contables, muchos de los costos que se generan en las diferentes etapas no son

capitalizables sino que son considerados como gastos del periodo. Por ejemplo, en la

introducción y el crecimiento del producto generalmente se incurrirá en gastos fuertes de

promoción, los cuales se tratan como costos del periodo. Definitivamente, dichos costos

son necesarios para que los consumidores potenciales conozcan el producto, y redundarán

en gastos en el futuro; sin embargo, al tratárseles como gastos del periodo, será poco

probable que los directores de finanzas estén dispuestos a introducir más de dos productos

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durante el año, puesto que corren el riesgo de mostrar resultados poco satisfactorios debido,

precisamente, a dichos costos de introducción.

Sin embargo, el costeo del ciclo de vida debe formar parte de los sistemas de contabilidad

administrativa, de modo que permita determinar la conveniencia de introducir un nuevo

producto o proceso en función no sólo de los gastos incurridos, sino en la capacidad que

dichos costos o procesos tendrán para generar utilidades en el futuro.

Teoría de restricciones

Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que

maximice sus utilidades. Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes niveles

de utilidades y efectos en la organización. Normalmente la administración selecciona

aquella mezcla que genera el mayor margen de contribución, el cual se determina

seleccionando las líneas que proporcionan el mayor margen unitario. Para ello, por lo

general se toman en consideración sólo los costos variables como costos relevantes,

ignorando las restricciones que normalmente tiene que enfrentar una empresa. Es utópico

pensar que la demanda de un producto es ilimitada para una empresa cuya capacidad

instalada también es ilimitada. Frecuentemente existen restricciones acerca de la demanda

de los productos y de la capacidad instalada, las cuales se tienen que tomar en cuenta para

una toma de decisiones correcta, respecto a la mezcla que debe producirse, venderse o bien

cualquier otra circunstancia ya sea interna, como disponibilidad de maquinaria y espacio, o

externa, como la demanda de un producto.

Todo lo anterior se ha realizado para entender mejor la aplicación de la teoría de

restricciones desarrollada por Fox y Goldrat, a fin de encontrar soluciones atractivas en la

optimización de la rentabilidad de las empresas.

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A continuación se explican los fundamentos de esta nueva filosofía administrativa que tiene

como misión alcanzar las metas estratégicas de la empresa, tomando como marco de

referencia tanto los eslabones externos como los internos de la cadena de valor. En esta

manera de administrar, los esfuerzos van encaminados a maximizar el throughput, que es el

efectivo que se genera a través de las ventas. En términos operativos, es la diferencia entre

los ingresos por ventas menos algunos costos variables como la materia prima y

energéticos, con niveles apropiados de inventarios y minimizando los gastos de operación a

través de manejar correctamente tanto las restricciones internas como externas. Este

enfoque es diferente de la manera en que de acuerdo con la contabilidad financiera se

calcula la utilidad bruta y el margen de contribución.12 En síntesis, este enfoque trata de

reducir el tiempo que se utiliza desde que se transforman los insumos hasta que se entrega

al cliente el producto o se presta el servicio. Esta reducción de tiempo se logra eliminando

en forma continua las diferentes restricciones que enfrentan las organizaciones.

Por inventario se entiende el efectivo invertido por la empresa en materia prima para

transformarla en throughput. Por gastos de operación, el efectivo gastado por la empresa

para convertir el inventario en throughput.

La teoría de restricciones ayuda a los administradores a determinar correctamente tanto las

restricciones internas como externas y a decidir cómo sacar el mejor provecho de las

mismas, subordinando cualquier actividad ante la aplicación de las restricciones y a reducir

las limitaciones que provocan. Fox define una restricción como “cualquier cosa que

dificulta que el sistema logre un mayor desempeño y alcance su meta, tanto hoy como en el

futuro”.

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Como se puede apreciar, el objetivo principal de la teoría de restricciones es incrementar el

throughput, a través del incremento de las ventas, administrando adecuadamente los

inventarios y disminuyendo los gastos de operación. Al incrementar el throughput,

minimizar los inventarios y disminuir los gastos de operación, los tres indicadores

financieros de actuación se modifican: la utilidad neta y la tasa de rendimiento sobre la

inversión se incrementan y el flujo de efectivo mejora. Comúnmente, siempre se ha

intentado incrementar el throughput disminuyendo sólo los gastos de operación, sin atacar

seriamente los excesos de inventarios. Por ello, la tecnología conocida como justo a tiempo

ha cobrado tanta relevancia en lo referente a la administración de inventarios, ya que al

disminuir los costos de éstos, los gastos de operación disminuyen y la utilidad neta se

incrementa. La teoría de restricciones otorga mucha importancia a la tarea de minimizar los

inventarios. Si se realiza una correcta aplicación de justo a tiempo también se logra ofrecer

mejores productos, porque tener menos inventario permite detectar a tiempo cualquier

defecto, corregirlo y mejorarlo. Asimismo, al tener menos inventario, ante cualquier

obsolescencia temprana de un producto se puede cambiar hacia otro rápidamente y fijar

precios más bajos ya que se necesitan menos instalaciones y espacio. Por último, tener sólo

el inventario necesario obliga a ofrecer una respuesta rápida a los clientes y a su vez pedir

lo mismo a los proveedores.

Goldrat hace a un lado la problemática de la asignación de costos, y critica la forma en que

la contabilidad financiera los determina, sobre todo la manera en que éstos se asignan, por

lo cual sólo utiliza throughput (T), inventarios (I) y gastos de operación (GO). Por lo tanto,

para determinar la utilidad neta aplica la siguiente fórmula:

Utilidad neta = ∑p (T-Go)p

16
Donde p representa los diferentes productos que se venden. La utilidad neta se convierte en

la suma de las utilidades de cada uno de los productos que se producen y venden. Goldrat

no usa ni el costo ni el margen del producto; hace énfasis en que los administradores se

deben concentrar en la generación del throughput (que sólo incluye los materiales

relacionados con el producto) y en los gastos de operación considerados como un todo, así

como en un buen manejo de los inventarios. Todo ello está de acuerdo con el sistema de

costeo basado en actividades y la administración basada en actividades, lo cual permite

controlar los recursos y las actividades que los provocan.

El modelo de la teoría de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la meta

de mejorar sustancialmente las empresas:

1. Identificar las restricciones de la organización: Fue lo que se hizo en el ejemplo de

la zapatería, donde se determinaron las restricciones internas y externas. La mezcla

óptima de productos es identificada como la mezcla donde se maximiza el

throughput sujeto a las restricciones previamente determinadas.

2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones:

Ello se logra si se asegura la producción de la mezcla óptima de productos de

acuerdo con las restricciones existentes. Ésta es la esencia de la teoría de

restricciones, aunque no es tan simple como parece, ya que se relaciona con las

tareas de disminuir los gastos de operación y de minimizar los inventarios.

3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2: Esto implica que

todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisión previamente

tomada.

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 4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de

las restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones

donde el incremento del throughput es mayor respecto a otras. En el ejemplo, quizá

sea mejor dedicar recursos y energía para mejorar el departamento o el equipo de

pespuntar que reformar el de cortar.

5. Volver a empezar en el punto 1.

Los autores de esta filosofía y quienes han implantado en sus empresas la teoría de

restricciones están de acuerdo en que ésta no se utiliza una sola vez. Quizás al utilizarla por

primera vez se observe que los resultados son satisfactorios al incrementar las utilidades y

entregar a tiempo los pedidos y que las restricciones originales desaparezcan, pero pueden

aparecer otras. Por lo tanto, un factor clave de la teoría de restricciones es la mejora

continua y la asimilación de que este proceso nunca termina, ya que siempre es posible que

aparezcan otras. También el entorno dinámico en que viven las empresas provoca una

constante modificación de las restricciones existentes, como cambios de las necesidades del

consumidor, nuevos métodos de transporte, actitudes de los empleados, etc. La teoría de

restricciones envuelve un proceso dinámico de administración que se puede adaptar casi

instantáneamente a los cambios del entorno. Es recomendable utilizar simuladores donde

las diferentes variables de una restricción puedan cambiar, lo cual a su vez genera una

restricción que obliga a aplicar de nuevo los cinco pasos de la metodología comentada. La

programación lineal supone restricciones estáticas, mientras que la teoría de restricciones

hace hincapié en la naturaleza dinámica de las mismas. Esta teoría obliga a los

administradores a identificar permanentemente las restricciones y a dirigir sus esfuerzos a

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incrementar la productividad de un recurso considerado como restricción, en lugar de uno

que tiene exceso de capacidad.

Justo a tiempo

Por décadas el criterio que normó el comportamiento para administrar los inventarios fue el

de la tecnología del lote óptimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los

de mantener el inventario, teniendo como restricción la demanda esperada. Sin embargo, en

los últimos años, a raíz de la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las

telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos

tecnológicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado su

diversidad. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez más fuerte de productos

extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domésticos han sido presionados

para cambiar la filosofía tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofía de

justo a tiempo. Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos: por un

lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios

y, por otro, mejora la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y

flexibilidad en la entrega a los clientes. Al implantar esta filosofía tanto en compras como

en producción se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina

efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa.

Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se visualiza como una técnica

cuya misión es reducir el costo de los inventarios. Eso es cierto, sin embargo, tiene un

alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción, no sólo de

los inventarios. Cuando se refiere solamente a este último concepto, el fundamento de esta

filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios sólo cuando se

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necesiten, lo cual conlleva un análisis cuidadoso de compras, producción y venta, evitando

tener inventarios innecesarios al coordinar todas las actividades de la cadena que configura

la empresa. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega o embarque

hacia atrás, conectando los diferentes departamentos involucrados en el proceso hasta

regresar al departamento de abastecimiento, en donde se alimenta de insumos a la empresa

para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual

implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento. La visión

opuesta a esta filosofía es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el

fin de ocupar toda la capacidad, lo que produce largas jornadas de producción e inventarios

de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella cuando se

quiere elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones. En cambio,

cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se

coordina de tal forma que en esa fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo que la

capacidad pueda normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de

efectivo, el cual es vital por ser el recurso más escaso y por ende con un costo muy alto;

esto obliga a cambiar la manera de administrar todo el proceso interno de las empresas, es

decir, más que empujar, se debe jalar del mercado a través del departamento de embarque y

hacia atrás, evitando tener flujo de efectivo estático y problemas serios de liquidez.

En síntesis, con el sistema de jalar se reducen los inventarios de artículos terminados, de

artículos en proceso, de materia prima y de otros materiales indirectos, al ser determinados

en función de un sistema que jala, más que en función de uno que empuja.

Quienes apoyan el sistema de empujar consideran que se debe contar con los diferentes

conceptos de inventario para amortiguar cualquier cambio en las políticas de proveedores,

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en la programación de producción o bien para reponer productos defectuosos que serán

rechazados durante la inspección, de donde se concluye que mientras más se involucre una

compañía en el proceso de mejoramiento continuo, más podrá reducir sus diferentes

partidas de inventario. Cuando se habla de enfoques de programación y flujo de trabajo en

la producción, es necesario referirse a dos modelos. La elección de uno dependerá de la

filosofía administrativa que quiera implantarse: el enfoque funcional o el enfoque de celdas

de manufactura.

El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a un

layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. Este

modelo tradicional requiere áreas para depósito y movimiento porque los productos deben

ser trasladados de una parte a otra de la planta.

El enfoque de celdas de manufactura, que propicia una fuerte disminución de los

inventarios y de muchas actividades innecesarias, permite eliminar prácticamente los

inventarios en proceso. Una celda de manufactura es como una minifábrica dentro de una

planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal que se necesita para producir un grupo

específico de componentes. Con este enfoque, si el componente tiene que ser regresado o

adelantado, toda la maquinaria se localiza en la misma parte. Con esta nueva cultura de

trabajar en celdas, los trabajadores no pertenecen a una determinada maquinaria, sino que

forman parte del equipo de la celda de producción, lo cual genera una gran flexibilidad y

permite la optimización de todos los recursos. Son innegables las ventajas de las empresas

que han cambiado su sistema tradicional de producción por uno de celdas de producción.

Como se ha comentado, la filosofía de jalar el sistema, en lugar de empujar, permite

administrar con mucha destreza los inventarios y aplicar la filosofía de justo a tiempo. Una

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de las técnicas que facilitan implantar esta manera de administrar los inventarios es el

KABAN, que consiste en una etiqueta colocada en los contenedores y en los estantes en

donde se guardan los componentes. Esta técnica permite a los responsables de administrar

la empresa saber cuándo y cuánto comprar, cuándo y cuánto producir, y cuándo y cuánto

mantener en bodega para vender.

Este sistema es el corazón de justo a tiempo como sistema de administración de inventarios.

Las etiquetas o tarjetas que se usan son de plástico o de metal. Sus medidas generalmente

son de 5 por 10 cm. Se utilizan tres tipos de tarjetas: de retiro, de producción y de venta.

Las dos primeras son para administrar el proceso dentro de la empresa y la tercera controla

los momentos entre el proceso interno y los proveedores externos. La tarjeta de retiro

especifica la cantidad que el siguiente proceso debe retirar del proceso anterior. La tarjeta

de producción indica la cantidad que el siguiente proceso debe producir, mientras que la

tarjeta de vender se usa para notificar al proveedor que envíe más partes y especificar qué

tipo de partes se necesitan.

Esta técnica jala los inventarios a través del proceso de producción. Todo está en función

del departamento de embarque, que es el que conoce la programación de la producción.

Todos los demás departamentos producen en función del inventario que va siendo jalado

por el final de la siguiente línea de producción: sólo se produce lo que se necesita. Como se

puede apreciar, es todo lo contrario a empujar el inventario, donde los productos son

manufacturados para inventariarlos, la programación de la producción se conoce en toda la

planta y la producción se genera de acuerdo con cada departamento, provocando así una

serie de inventarios innecesarios; pero lo más grave es el efecto en la liquidez de las

empresas, sobre todo en estos años donde el efectivo es el recurso más escaso y de un

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elevado costo. Por otro lado, al decidir cuánto comprar se debe tomar en cuenta lo que se

requerirá de acuerdo con el proceso de jalar y con el tiempo de entrega.

Esta tecnología de justo a tiempo apoyada en la cultura de jalar permite una mejor

utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes

líneas. Al implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios,

sino de inversiones de capital y recursos humanos.

Además, permite obtener información muy confiable de costos, al enfocarse los

administradores a monitorear los recursos y su asignación. Es decir, los administradores

enfocan sus energías en optimizar los recursos.

Costos de calidad

Conceptos fundamentales

Se sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el mercado internacional

como en el doméstico, han tenido que recurrir a nuevas tecnologías para enfrentar con éxito

este reto. Una de estas nuevas filosofías es el control total de calidad, cuya misión es

promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el

mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas que integran la organización, desde

sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. Las últimas

décadas se han caracterizado por una fuerte actividad encaminada a implantar esta filosofía

en un gran número de empresas, lo cual ha generado un incremento muy relevante en sus

utilidades y en su liquidez, debido a la reducción de sus costos de calidad y a un incremento

de sus ventas al ofrecer un buen producto o servicio a sus clientes.

23
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la

organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de

productos y servicios que son importantes para el cliente. En esta definición aparecen dos

puntos relevantes: primero, que la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que

hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente.

El marco conceptual en que se apoya esta nueva cultura para competir es el compromiso de

llevar a cabo la mejora continua con el ánimo de satisfacer plenamente a los clientes.

Estándares de calidad fijados por el cliente (customer-driven quality standards)

Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada

en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables.

Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones se requieren

investigaciones de mercado para que informen exactamente qué quiere el cliente, así como

diseñadores del producto para desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado

con el nivel de calidad deseado.

Se puede definir la calidad de un producto o servicio como la calidad de su diseño y la

calidad de conformidad con ese diseño. La calidad del diseño se refiere al valor inherente

del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisión estratégica de la empresa. La

calidad de diseño incluye las siguientes dimensiones: funcionamiento, características,

seguridad, durabilidad, estética, forma en que se brinda el servicio, respuesta del personal

de la empresa y reputación de la misma. La calidad de conformidad se refiere al grado en

que se alcanzan las especificaciones del diseño del producto o servicio.

24
Es evidente que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseño y una baja

calidad de conformidad, o viceversa. Las funciones de operación y la organización de la

calidad en la empresa se refieren, en primer lugar, a la calidad de conformidad. Por lo

general, lograr todas las especificaciones de calidad es responsabilidad del departamento de

producción, donde se elabora el producto. Ambas, la calidad del diseño y la calidad de

conformidad, deben proveer productos que cumplan con los objetivos que el cliente busca

para estos productos.

Un modo de escuchar al cliente sobre las especificaciones del diseño de un producto es a

través del despliegue de la función de calidad (DFC). Aquí se utilizan equipos

interfuncionales de mercadotecnia, ingeniería de diseño y producción, entre otros. El

proceso del DFC empieza con estudiar y escuchar a los clientes para determinar las

características de un producto superior. A través de la investigación de mercados, las

necesidades y preferencias del cliente son definidas y separadas en categorías llamadas

atributos del cliente. Una vez que se han definido estas categorías, cada una es ponderada

basándose en su importancia relativa para el cliente. Después se pide al cliente que compare

y valore los productos de la compañía con los de la competencia.

Este proceso ayuda a la compañía a determinar las características del producto que son

importantes para el cliente y a evaluar su producto en relación con otros similares. El

resultado final es un mejor entendimiento y un enfoque en los requisitos del producto que

es necesario mejorar.

Para comprender más fácilmente todo lo anterior se utiliza la herramienta llamada casa de

calidad, en la que se toman como base los atributos del cliente. Al construir la casa de

25
calidad, el equipo de trabajo del DFC puede usar la realimentación del cliente para tomar

decisiones de mercadotecnia, diseño del producto e ingeniería.

La matriz que utiliza la casa de calidad ayuda al equipo a traducir la información de

atributos del cliente en objetivos concretos de operación e ingeniería. Este proceso impulsa

a los diferentes departamentos a trabajar en conjunto y da como resultado una mejor

comprensión de los objetivos y decisiones de los otros departamentos.

El beneficio más importante de la casa de calidad es que ayuda al equipo a enfocarse en la

elaboración de un producto que satisfaga al cliente. Con la casa de calidad se pueden definir

los parámetros deseados. Estos objetivos específicos (con frecuencia numéricos) son los

que el equipo toma para cumplir con los atributos deseados por el cliente.

Finalmente, el equipo compara las características técnicas de su producto con las de la

competencia.

orientación hacia la prevención (prevention orientation)

El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y coherente de

prevenir en lugar de corregir, es decir, planear antes de ejecutar un trabajo para evitar

reprocesos innecesarios.

En la forma tradicional, el departamento de calidad realiza la inspección cuando ya se

terminó el proceso para ver si los productos cumplen con los requerimientos de calidad.

Los que lo cumplen salen a la venta al mercado; los que no son reprocesados o eliminados.

Esta forma de proceder tiene diversas desventajas: la inspección es muy costosa y además

afecta la moral de los trabajadores porque los productos defectuosos parecen resultado de

un mal desempeño por parte de ellos cuando en realidad son fallas del sistema.

26
La administración necesita cifras para determinar cuánto costarán las actividades de

prevención. Al final de este apartado se analizarán los costos de calidad.

Calidad desde el inicio (quality at the source)

Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la

primera vez y no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Para hacer

efectivo este enfoque se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los

miembros de la organización, lo cual comienza en la alta administración. También se

requiere un cambio en el papel que desempeña el departamento de control, esto es, dejar de

ser un inspector de policía para convertirse en un generador de métodos y asistencia en el

diseño de técnicas y herramientas para prevenir defectos. Durante el proceso los inspectores

ayudan a identificar defectos y también a corregirlos antes de que el producto vaya a la

siguiente etapa de producción.

Clasificación de los costos de calidad

Lo que no se puede medir no puede ser mejorado. Por ello, esta filosofía de calidad total se

apoya en la estadística como herramienta para promover el mejoramiento continuo y

verificar que éste se produzca en la realidad. Cuando se habla de costos de calidad se

requieren reportes, que informen con frecuencia a la administración acerca del descenso de

los costos de calidad. Los expertos en calidad afirman que hay muchas empresas donde los

costos de calidad alcanzan entre 25 y 30% de las ventas, cuando el benchmarking no debe

exceder de 2 o 3% respecto a las ventas. En este apartado se analizarán los diferentes

conceptos de costos de calidad, así como los reportes que deben generarse sobre estos

costos para propiciar el mejoramiento continuo y con ello lograr empresas más rentables y

líquidas. Los costos de calidad son los que se relacionan con la medición de la calidad.

27
Estos costos se integran tanto a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en

que se incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o servicios

demandados. De lo anterior se puede desprender que los costos de calidad están

relacionados con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos.

Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:

Costos por fallas internas: Son los costos que podrían ser evitados si no existieran defectos

en el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos destacan:

 Costos de reproceso Son los costos de corregir defectos de los productos para que

éstos puedan ser útiles en función del uso que deben tener.

 Costos de desechos Son costos como la pérdida de materiales, mano de obra y

algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos y

no pueden ser utilizados para ningún propósito.

 Costos por tiempo ocioso Son aquellos derivados de tener maquinaria o

instalaciones paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada porque el

papel que se usa para imprimir es defectuoso.

Costos por fallas externas: Son aquellos costos que podrían ser evitados si los productos o

servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que estos costos surgen

cuando los defectos se detectan después de que el producto es entregado al cliente. Por

ejemplo:

 Costos por productos devueltos Son los costos asociados con la recepción y

sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente.

28
  Costos por reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan

justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.

 Costos de garantía Son los costos incurridos por el servicio prestado a los clientes

de acuerdo con los contratos de garantía.

 Costos por rebajas Son aquellos costos generados cuando el cliente acepta quedarse

con un producto que tiene algún defecto o falla, y en lugar de devolverlo acepta que

se le haga una rebaja al precio original.

Costos de evaluación: Son aquellos costos en que se incurre para determinar si los

productos o servicios cumplen con sus requerimientos y especificaciones. Entre los costos

de este rubro se pueden mencionar:

 Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad de los

materiales o productos que se reciben de los proveedores.

 Costos de inspección Costos en que se incurre para controlar la conformidad del

producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así

como el empaque y el envío del producto. Como se puede apreciar, estos costos

tienen como misión principal evitar que el cliente reciba un producto que no cumple

con las normas de conformidad y las especificaciones.

Costos de prevención: Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el

fin de minimizar los costos por productos defectuosos. Es de esperarse que entre más costos

se tengan por este concepto, más ahorros habrá si se reduce la cantidad de productos

defectuosos. Entre los costos de prevención existen:

29
  Costos de planeación de calidad Incluye aquellos costos relacionados con el diseño,

preparación de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un

programa de calidad total, así como el plan general de calidad, el de inspección, el

de verificación, etcétera.

 Costos de capacitación Comprende todos los costos relacionados con los programas

de capacitación para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad.

 Costos de revisión de nuevos productos Incluye los costos referentes al diseño,

preparación de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o

simulación para lograr nuevos productos.

 Costos de obtención y análisis de datos de calidad Considera los costos en que se

incurre para mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad y

monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar las acciones

correctivas oportunas

Unidad No.5 Planeacion de Utilidades Modelo Punto de Equilibrio

Formas de representar el punto de equilibrio

Es normal que al planear sus operaciones, los ejecutivos de una empresa traten de cubrir el

total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los recursos que han puesto

30
los accionistas al servicio de la organización. El punto en que los ingresos de la empresa

son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida. En la

tarea de planeación, este punto es una referencia importante, ya que es un límite que influye

para diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de él, lo más alejado posible,

donde se obtiene mayor proporción de utilidades.

Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento

de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.

Es normal que al planear sus operaciones, los ejecutivos de una empresa traten de cubrir el total

de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los recursos que han puesto los

accionistas al servicio de la organización. El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a

sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida. En la tarea de planeación,

este punto es una referencia importante, ya que es un límite que influye para diseñar actividades

que conduzcan a estar siempre arriba de él, lo más alejado posible, donde se obtiene mayor

proporción de utilidades. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado

el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de

este punto.

Algebraica

Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los

costos. Se puede expresar de la siguiente forma:

31
Gráfica

Esta forma de representar la relación costo-volumen-utilidad permite evaluar la repercusión

que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas

y precios.

El punto de equilibrio muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por

diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas

(véase figura 5-1). El eje horizontal representa las ventas en unidades, y el vertical, la

variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo

dichos puntos se obtendrá la recta que representa los ingresos; lo mismo sucede con los

costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una recta

horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la

de los costos fijos se obtiene la de costos totales, y el punto donde se intercepta esta última

recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de

equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como

32
disminución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio

es pérdida, y del lado derecho es utilidad.

Continuando con el ejemplo que se utilizó en la representación algebraica, se determinará el

punto de equilibrio de manera gráfica.

Las ventas pueden ser: 3 000, 4 000, 5 000, 6 000, 7 000 (unidades). El precio: $20; costo

variable: $10; costo fijo total: $50 000.

Para mostrar gráficamente el punto de equilibrio se deben conocer los ingresos, los costos

variables y los costos fijos.

Los ingresos y costos que se originarían en los niveles de actividad anteriormente

mencionados son:

33
Como se observa en la tabla anterior, si se venden 5 000 unidades se encuentra el punto de

equilibrio; pero si la cantidad vendida es menor se cae en el área de pérdida; en cambio, si

se venden 7 000 unidades se obtiene una utilidad de $20 000. De esto se desprende que el

punto de equilibrio se logra cuando se venden 5 000 unidades, de tal forma que si la

empresa vende 6 000 unidades estará en el área de utilidades. Al vender 6 000 unidades

habrá $10 000 de utilidades.

34
A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o

actuales se le conoce con el nombre de margen de seguridad (M de S), el cual se obtiene

restando al volumen planeado de ventas el volumen del punto de equilibrio. En esta

situación sería:

M de S=6 000 unidades=5000 unidades=1000 unidades

Este indicador debe ser expresado como porcentaje respecto al punto de equilibrio, y es

recomendable que éste se encuentre, por lo menos, 50% arriba del punto de equilibrio.

El punto de equilibrio también puede representarse desglosando cada costo según su

comportamiento y la función a la que sirve. En la figura se puede evaluar cada costo

específico en diferentes niveles de venta y cómo afecta dicho costo. Este análisis es

importante porque permite conocer cómo afecta a las utilidades cualquier cambio en los

diferentes conceptos de costos que se originan en las diversas funciones que se desarrollan

en las empresas.

Usando el ejemplo anterior, se supone que de los $10 de costos variables, $8 son de

producción y $2 de venta; de los $50 000 de costos fijos, $40 000 son de producción, $7

000 de administración y $3 000 de venta.

La planeación de utilidades y la relación costo-volumen-utilidad

Como se ha comentado anteriormente, este modelo ayuda a la administración a determinar

qué acciones se deben tomar para cumplir cierto objetivo, que en el caso de las empresas

lucrativas se llama utilidad. Las utilidades deberán ser suficientes para remunerar el capital

invertido en la empresa. De acuerdo con el objetivo de cada empresa, se puede calcular

cuánto hay que vender, a qué costos y a qué precio para lograr determinadas utilidades.

35
Hoy en día el valor económico agregado (EVA) ha empezado o utilizarse como

herramienta para evaluar la actuación de los directivos; el EVA se analizará en el capítulo

11. El modelo costo-volumen-utilidad es útil para determinar cuánto y de qué líneas hay

que vender para lograr un determinado EVA.

La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener una

determinada utilidad es la siguiente:

Unidades por vender = Costos fijos Unidad deseada + Margen de contribución unitario

El efecto de la apertura en el modelo costo-volumen-utilidad

Una empresa debe ser concebida como la célula básica de la economía de un país y como

un instrumento generador y distribuidor de riqueza. Debe entenderse también como una

organización que coordina esfuerzos encaminados a proporcionar un servicio a la sociedad.

Los objetivos esenciales de la administración son maximizar el valor de la empresa e

incrementar su capacidad de servicio. La apertura comercial ha provocado que las empresas

tengan que redoblar esfuerzos para alcanzar su supervivencia. En este sentido, es

importante que la empresa tenga clara su estrategia (qué quiere lograr, cómo planea

lograrlo, en cuánto tiempo) y utilice herramientas que le permitan un adecuado proceso de

planeación y de toma de decisiones. Es recomendable, por lo tanto, implantar estrategias en

paralelo con determinadas acciones, como la reconversión de las instalaciones de las

empresas, la internalización de la cultura de calidad, el tener un eficiente sistema de

administración de costos, la tecnología de punta, capital humano capacitado, estructuras de

producción flexibles que permitan mejoras continuas en los sistemas de producción, etc.

Todas estas acciones y estrategias, antes de llevarse a cabo, requieren ser analizadas,

36
además de estudiar los efectos que le causarían a la empresa; es decir, cualquier cambio que

se efectúe debe ser medido en utilidades. Para ello es útil este modelo costo-volumen-

utilidad, que ante la apertura de México a los mercados mundiales cobra relevancia en el

diseño de estrategias para poder competir y sobrevivir.

Con precios de venta que son determinados por el mercado y volúmenes de venta que

dependen de muchos factores más allá de la capacidad de producción de la empresa, la

mejor estrategia para que las empresas subsistan y crezcan consiste en medidas prácticas

como la reducción de costos, lo cual generará mayor margen y permitirá a la empresa

mejorar su posición competitiva.

Esta cultura de reducir costos a través de un programa acertado, como la implantación de

sistemas como costeo basado en metas y costeo basado en actividades, es el gran reto que

tienen todas las empresas en el mundo, e implica el compromiso de hacer cada vez mejor lo

que se hace y ser más eficientes en el uso de los recursos.

Punto de Equilibrio y el Costo basado en Actividades

El modelo costo-volumen-utilidad puede enriquecerse si se aprovecha la filosofía de costeo

basado en actividades, analizada en el capítulo 3, según el cual los costos se dividen en

aquellos relacionados con las unidades producidas y aquellos que no se basan en unidades.

Este sistema de costeo afirma que existen costos que se relacionan con los cambios de

volumen de producción y otros que se basan en generadores o impulsores del costo.

Como se ha afirmado, el modelo costo-volumen-utilidad se sustenta en la división de los

costos en costos variables (modificados en función de las ventas), y costos fijos (que no se

37
modifican). Supone, además, que dichas funciones de costos son lineales, desechando que

existan costos fijos escalonados que se mueven a través de un detonador.

Si se desea tener información más confiable para utilizar el modelo costo-volumen-utilidad

en el diseño de estrategias y la toma de decisiones, se debe modificar la manera de

utilizarlo para que proporcione información útil y confiable a los diferentes usuarios del

mismo. La modificación que se requiere consiste en que el modelo, en vez de utilizar sólo

el volumen de unidades para determinar los costos, los clasifique en función de cuatro

diferentes categorías:

A. los costos que se modifican en función de las unidades vendidas o producidas;

B. los que se modifican de acuerdo con el tiempo de preparación para arrancar o tirar

una corrida;

C. los relacionados con los departamentos de apoyo

D. los que se modifican en función de algún factor ajeno a los anteriores, como el

número de facturas, el número de horas de capacitación, las horas de ingeniería,

etcétera.

La palanca de operación y el riesgo de operación o de negocio

Por palanca de operación se entiende el incremento de utilidades debido al empleo óptimo

de los costos fijos provocados por determinada capacidad instalada. Si la diferencia entre

ingresos y costos variables, llamada margen de contribución, excede los costos fijos, se

afirma que la empresa tiene un apalancamiento positivo de operación.

El apalancamiento de operación puede ser analizado básicamente a través del modelo

costo-volumen-utilidad, ya que al calcular el punto de equilibrio de la empresa se verá qué

38
tan bueno o malo es el apalancamiento que tiene. Al analizar el punto de equilibrio se

puede efectuar un análisis de sensibilidad o simulación, y si se encuentra que un cambio

expresado en porcentaje del volumen de ventas corresponde a un cambio mayor expresado

en porcentaje de las utilidades, se puede afirmar categóricamente que la empresa tiene muy

buen apalancamiento de operación. Si sucede lo contrario, dicha empresa tiene un

apalancamiento negativo de operación.

Lo anterior se puede apreciar con un ejemplo que permite medir el efecto de la palanca de

operación y de la palanca financiera en las utilidades, haciendo uso de una sencilla

simulación.

Punto de equilibrio y el análisis de sensibilidad

Definición Se ha explicado que la contabilidad administrativa se hace presente en las

empresas a través de diferentes herramientas de la planeación, como los presupuestos y el

modelo costo-volumen-utilidad. Ambas herramientas se aplican utilizando la técnica

denominada simulación, ideada para diseñar y elegir las mejores acciones que colocarían a

la empresa en el lugar deseado por la administración.

En el uso de la simulación es necesario el empleo de dicho instrumental, debido a que el

análisis de sensibilidad se utiliza para evaluar con un modelo matemático los cursos

alternativos de acción basados en hechos y suposiciones a fin de representar la toma real de

decisiones en condiciones de incertidumbre.8 Esta descripción no es otra cosa que la

aplicación del modelo costo-volumen-utilidad en la planeación de una empresa. Las

ventajas de la simulación son:

1. Permite experimentar con un modelo de sistema y no con el sistema real.

39
2. Facilita la proyección de hechos futuros y detecta cuál será la reacción del sistema

real.

3. Ayuda a que la empresa conozca con anticipación los efectos que pueden ocurrir

con la liquidez y la rentabilidad, antes de comprometerlos con una acción

determinada.

4. Se logra analizar en forma independiente cada una de las variables que integran el

modelo, facilitando la solución de problemas específicos de cada una de las

variables, así como su expresión óptima.

5. Disminuye el riesgo del negocio cuando se enfrenta un problema, al elegir la acción

adecuada basada en información objetiva. Una de las dificultades más graves que

surgen al aplicar la simulación es la construcción del modelo, lo que no sucede en

los casos del presupuesto y del modelo costo-volumen-utilidad, debido a que dichos

modelos ya existen.

40
41