Introducción

Una estrategia de negocios es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y

acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus
competencias centrales en mercados específicos de productos. Esto significa que la
estrategia de negocios refleja las elecciones de la empresa respecto a la forma en que
pretende competir en cada mercado de productos. Las elecciones son importantes
porque hay una conexión establecida entre las estrategias y la empresa y su
desempeño a largo plazo. Dada la complejidad que implica competir con éxito en la
economía global, estas elecciones son muy difíciles y, a veces, traumáticas.

La empresa que compite en un área del mercado con un solo producto, en una sola
plaza geográfica, no necesita una estrategia corporativa para lidiar con diversos
productos ni una estrategia internacional para enfrentar la diversidad geográfica.

Dado que los clientes son el fundamento de las estrategias de negocios que tienen
éxito, y como nunca se deben dar por sentado, se presenta la información sobre los
clientes que tiene relevancia para elegir una estrategia de negocios. En términos de los
clientes, cuando la empresa elige una estrategia de negocios debe determinar 1) a
quién atenderá, 2) qué necesidades tienen los clientes meta que ella satisfará y 3)
cómo satisfará esas necesidades. La tarea de la elección de los clientes y la decisión
de cuáles necesidades tratará de satisfacer la empresa, así como la forma en que las
satisfará, es todo un reto. Una de las razones para esto es que la competencia global
ha creado muchas opciones atractivas para los clientes. En el entorno actual de la
competencia, los competidores globales efectivos se han vuelto muy diestros para
identificar las necesidades de los clientes de distintas culturas y zonas geográficas, así
como para aprender con rapidez a adaptar la funcionalidad del bien o servicio de la
empresa para que satisfaga esas necesidades con éxito

Después del análisis de los clientes se presentan las descripciones de las cinco
estrategias de negocios y del propósito de las mismas, las cuales se consideran
genéricas porque toda organización que compite en una industria las puede utilizar. En
el análisis se describe cómo el uso efectivo de cada estrategia le permite a la empresa
posicionarse de forma favorable respecto a las cinco fuerzas competitivas de la
industria. Además, se emplea la cadena de valor para presentar ejemplos de las
principales actividades y las de apoyo que se necesitan para implementar ciertas
estrategias de negocios. Dado que ninguna estrategia está exenta de riesgos,18
también se describen los distintos riesgos que la empresa podría encontrar cuando
utiliza una de estas estrategias.
 Actividades de la tarea 5

Favor establecer la diferencia entre las cinco opciones básicas de estrategia

competitiva y expresar cuál emplearía al idear una estrategia general para buscar
ventaja competitiva.

Estrategia de liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos es un conjunto integrado de acciones que
desempeña la empresa para producir bienes o servicios que tengan características
aceptables para los clientes, al costo más bajo posible, en relación con el de sus
competidores. Las empresas que aplican la estrategia de liderazgo en costos venden
productos o servicios estándar, sin extra alguno (pero con niveles competitivos de
diferenciación), a los clientes más típicos de la industria.

Los bienes y servicios de los líderes en costos deben tener niveles competitivos de
diferenciación en términos de las características que crean valor para los clientes. En
efecto, subrayar las reducciones de costos, pero ignorar los niveles competitivos de
diferenciación, no es efectivo. En el otro extremo, si la empresa se concentrara sólo en
la reducción de costos, se podría encontrar que fabrica con gran eficiencia productos
que ningún cliente quiere comprar.

Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es el conjunto integrado de acciones que desempeña la
empresa para producir bienes o servicios (a costo aceptable) que los clientes percibirán
como diferentes en sentidos que son importantes para ellos. Los líderes en costos
atienden al cliente típico de una industria, pero los que buscan diferenciarse se dirigen
a clientes meta que perciben que las diferencias entre los productos de los líderes y los
que producen y comercializan los competidores crean valor para ellos.

Las empresas deben ser capaces de elaborar productos diferenciados a costos

competitivos para reducir la presión ascendente sobre el precio que los clientes pagan
por ellos. Cuando los atributos diferenciados de un producto son producidos a costos
que no son competitivos, el precio del producto puede exceder al que los clientes meta
de la empresa están dispuestos a pagar. Cuando la empresa comprende a fondo qué
valoran sus clientes meta, la importancia relativa que adjudican a la satisfacción de
distintas necesidades o las cosas por las que están dispuestos a pagar un precio más
alto, la empresa podrá utilizar con éxito la estrategia de diferenciación. Con una
estrategia basada en la diferenciación la empresa produce bienes fuera de lo común
para clientes que conceden a los atributos diferenciados más valor que al bajo costo.
Por ejemplo, la confiabilidad y la durabilidad de los productos y los sistemas de sonido
de alto desempeño son algunos de los atributos que diferencian a los productos Lexus
de Toyota Motor Corporation.
Cuando una empresa actualiza de forma consistente las características diferenciadas
que los clientes valoran, pero sin incrementar sustantivamente los costos, el resultado
es el éxito sostenido de la estrategia de diferenciación. Como un producto diferenciado
satisface las necesidades únicas de los clientes, las empresas que aplican la estrategia
basada en la diferenciación pueden fijar precios extraordinarios. Sin embargo, para que
los clientes estén dispuestos a pagar el precio extraordinario, la “empresa en verdad
debe ser única en algún aspecto o ser percibida como única”. La capacidad de vender
un bien o servicio a un precio que excede en grado notable el costo que entraña crear
los atributos que lo diferencian permite a la empresa superar a sus rivales y obtener
rendimientos superiores al promedio.

Estrategia enfocada en el liderazgo en costos

Ikea, la empresa global de muebles que tiene su domicilio en Suecia y
establecimientos en 44 países, y cuyos ingresos por ventas en 2004 fueron de 15 500
millones de dólares, aplica una estrategia enfocada en el liderazgo en costos.La visión
de la empresa es ofrecer “buen diseño y funcionamiento a precios bajos”. Los clientes
meta de Ikea son los compradores jóvenes que desean un buen estilo a bajo costo. La
empresa ofrece a estos clientes una serie de muebles para el hogar que combinan el
buen diseño, la funcionalidad y una calidad aceptable, a precios bajos. Según la
empresa: “el enfoque siempre se fija en los costos bajos. Esto se aplica a todas las
fases de nuestras actividades”. Al parecer, los clientes perciben las intenciones de la
empresa y consideran que ésta es fuente de “muebles modernos y baratos”. El enfoque
de Ikea requiere menos personal de ventas y, en consecuencia, permite mantener
costos bajos. Otra práctica que contribuye a los bajos costos de Ikea es la que consiste
en requerir que los clientes transporten lo que compran en lugar de ofrecer servicio de
entrega. Ikea es líder en costos, pero también ofrece algunos atributos diferenciados
que son atractivos para sus clientes meta, como áreas de juegos infantiles dentro de
las tiendas, sillas de ruedas para los clientes y horarios muy amplios. Las tiendas que
están fuera de Suecia incluyen las “Tiendas suecas”, las cuales venden especialidades
del país como arenque, pan de centeno, caviar sueco y galletas de jengibre. Ikea
considera que estos servicios y productos “responden a las necesidades únicas de sus
clientes que son jóvenes, pero no ricos, que probablemente tienen hijos, pero no
niñeras, y que, como trabajan para ganarse la vida, deben hacer sus compras fuera del
horario normal”. Por consiguiente, la estrategia enfocada en el liderazgo en costos que
aplica Ikea permite que sus productos de bajo costo ofrezcan algunas características
diferenciadas.

Estrategia enfocada en la diferenciación

Otras empresas aplican una estrategia enfocada en la diferenciación. Como antes se
expuso, las empresas pueden diferenciar sus productos de muchas maneras. Al utilizar
una estrategia de enfoque, las empresas deben ser capaces de desempeñar diversas
actividades principales y de apoyo con gran competitividad para poder lograr y sostener
una ventaja competitiva, así como para obtener rendimientos superiores al promedio.
Las actividades requeridas para utilizar una estrategia enfocada en el liderazgo en
costos son casi idénticas a las de la estrategia de liderazgo en costos para la industria
en su totalidad, y las actividades requeridas para utilizar una estrategia enfocada en la
diferenciación son en gran medida idénticas a las de la estrategia de diferenciación
para la industria en su totalidad. De la misma manera, la forma en que cada una de las
dos estrategias de enfoque permite que la empresa tenga éxito al lidiar con las cinco
fuerzas de la competencia es semejante a la de las dos estrategias generales. La única
diferencia radica en el ámbito de la competencia, que en lugar de abarcar al mercado
que representa toda la industria, abarca sólo un segmento estrecho de éste.

Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada

Como antes se explicó, hoy en día muchos clientes tienen grandes expectativas
cuando compran un bien o servicio. En el contexto de una estrategia, esto significa que
su deseo de adquirir productos diferenciados a precios bajos ha ido aumentando. Ante
estas expectativas, una serie de empresas están tratando de desempeñar sus
actividades principales y de apoyo de forma que les permita perseguir, de forma
simultánea, la diferenciación y los costos bajos. Las empresas que pretenden elaborar
un mapa de este tipo de actividades utilizan una estrategia de liderazgo en costos y de
diferenciación integrada. El objetivo que persigue esta estrategia es producir con
eficiencia productos que incluyan algunos atributos que los diferencien. La producción
eficiente es la fuente que permite mantener los costos bajos, al mismo tiempo que
cierta diferenciación es la fuente de un valor único. Las empresas que utilizan bien la
estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada han aprendido a
adaptarse con rapidez a las nuevas técnicas y a los veloces cambios que registran sus
entornos externos. La razón que explica lo anterior es que cuando la empresa se
concentra en desarrollar de forma simultánea dos fuentes de ventaja competitiva (la
diferenciación y el costo), incrementa el número de actividades principales y de apoyo
en las que se tornará competente. A su vez, contar con habilidades para un número
mayor de actividades hace que la empresa sea más flexible.

Hay evidencia de que existe una relación entre el uso correcto de la estrategia
integrada y los rendimientos superiores al promedio. Por lo tanto, las empresas que
pueden producir productos más o menos diferenciados a precios relativamente bajos
pueden esperar un buen desempeño.

En mi opinión la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada

es la que más beneficios podría traer a una empresa sin importar el tipo de
mercancía que esta produzca. No se limita a un público en específico, se puede
accionar de manera generalizada tomando en cuenta que se basa en el liderazgo
de costos y al mismo tiempo la diferenciación del producto creo que puede llegar
a tener más alcance lo que se quiera mercadear. Considero que actualmente las
personas buscan que un producto sea barato pero que al mismo tiempo posea
calidad que les garantice no tener que estar invirtiendo tan a menudo en el
mismo. Con esta estrategia la empresa tiene más posibilidades de expansión.
Explicar cómo se utilizan las alianzas estratégicas y asociaciones colaboradoras
como complementos de la estrategia competitiva seleccionada.

Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a
fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.

La colaboración para competir a través de las alianzas estratégicas es una premisa que
el mercadeo de hoy debe tener definitivamente en cuenta. Las alianzas estratégicas se
conforman para lograr penetrar nuevos mercados, para desarrollar nuevos productos,
para atacar zonas geográficas específicas.

El reconocido estratega kenichi Omae opina: " las empresas han comenzado ha
aprender lo que las naciones han sabido siempre, que en un mundo complejo,
cambiante y lleno de peligros es mejor trabajar en equipo. Las grandes potencias que
operan por medio de acuerdos se unen tradicionalmente a otras potencias similares a
los propios. El acuerdo (el poder de una alianza) es una parte importante del repertorio
de todo buen estratega y también es válido para los gerentes de empresas en el
ambiente competitivo actual."

En sentido llano, una alianza estratégica puede definirse como la unión de dos o más
empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de
cooperación en los negocios, considerando un horizonte de tiempo de largo plazo.

Es importante para el éxito de una alianza que exista un equilibrio de fuerzas entre las
dos empresas, que ambas den y ambas reciban, en las ocasiones en las cuales hay
una más débil esta no aporta lo suficiente y con ello contribuye al fracaso de la alianza.

Las alianzas pueden ser constituidas de manera horizontal o vertical, en mercados

numerosos y aprovechando los recursos y las ventajas competitivas, no obstante las
alianzas requieren de métodos nuevos en su administración, por lo que pueden ser
riesgosas cuando no tiene conocimiento de la forma de organización en que se deben
de desarrollar, o bien cuando se recurre a ellas sólo para aprovechar algunos de los
programas gubernamentales sin tener plena convicción o; para sacar a la empresa de
baches financieros.

Estas estrategias de crecimiento se combinarán con 3 indicadores que les permitan

pronosticar las tendencias, estos indicadores comprueban el éxito tanto económico
como de mercado que arrojen los resultados obtenidos de las estrategias
implementadas, esto es en cuanto al margen financiero y considerando tanto las
potencialidades internas como las de sus aliados.

La decisión de aliarse tiene como fin sobresalir ante la competencia o subsistir en un

mercado global, para alcanzar unas metas que por sí misma una empresa no puede
conseguir. En las actuales circunstancias económico-financieras, las empresas con
inquietudes buscan hacerse más productivas y eficientes, se reestructuran y renuevan
con socios potentes, complementarios y competitivos en un mercado amplio y
diversificado con grandes posibilidades de intercambio y de negocio.

 Valorar la aplicación de acciones de ofensiva y defensiva y su pertinencia de

acuerdo a la realidad de la empresa.

Estrategias Defensivas

La estrategia defensiva no contribuye a aumentar la ventaja competitiva de la empresa,

pero si a fortalecerla y conservarla a través de varias formas de protección, las mas
importantes según Porter son:

 Practicas de bloqueo de caminos, a los retadores:

 Adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores,
para que así no puedan recurrir a ellos.
 Llenar brechas, así como ampliar las líneas de productos de la compañía, para
ocupar brechas y nichos vacantes que pudieran tomar los retadores.
 Aumentar las coberturas de garantías.
 Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximándose o
haciéndoles similares a los de los competidores, así como hacer importantes
descuentos por volúmenes de pedido, facilidades en la financiación, condiciones
de entrega etc. Desalentando a los competidores.
 Comprar reservas de recursos naturales, anticipándose a las necesidades
presentes etc.
 Practicas disuasorias a través de señales contraofensivas fuertes, en caso de
ataque:
 Anunciar compromisos de defender cuotas de mercado con contundencia.
 Anunciar incrementos de capacidad de producción adecuados, para mantener
los incrementos de demanda que puedan producirse.
 Comprometer a la empresa públicamente de igualar o mejorar precios u otros,
ofrecidos por los competidores.
 Dar a través de contraofensivas, imagen de defensor fuerte y tenaz.
 Reducir el atractivo de los beneficios que obtendrían los retadores al lanzar una
ofensiva a través de estrategias de política de precios a la baja a corto y medio
plazo etc.

Estrategias ofensivas

“Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante

actuaciones agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una situación
ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.”(Navas y
Guerras, 1.996).

Según Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de

una estrategia ofensiva creativa, que no pueda ser contrarrestada por los rivales.
Dichos autores formulan seis maneras básicas para montar estrategias ofensivas,
destacando como mas importantes:

 Ataques a los puntos fuertes de los competidores.

 Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir
iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos
productos o características que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de
las estrategias ofensivas más poderosas, es retar a los rivales con un producto
igualmente bueno o mejor, con un precio más bajo, es decir, retar a los rivales
precio contra precio, modelo contra modelo, táctica de promoción contra táctica
de promoción, y área geográfica contra área geográfica, anulando la ventaja del
rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en comparación
con sus beneficios.
 Ataque a los puntos débiles de los competidores.

En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos más vulnerables y con
mayor posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa
retadora tenga ventajas en las áreas donde los rivales sean más débiles, entre los que
destacamos siguiendo a Thompson y Strickland (1.994) los siguientes:

 Regiones geográficas donde el rival tiene una débil participación, o menor

esfuerzo competitivo.
 Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.
 Rivales que queden atrás en calidad, características o rendimiento del producto
o servicio.
 Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y público.
 Lideres que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones
de productos que las satisfagan.
 Ataque simultaneo en muchos frentes.

 Identificar formas de aprovechar la internet como canal de distribución para

colocar la empresa en el mercado.

Con el avance de la tecnología, el mundo digital crece de forma exponencial; es por

ello que los canales de distribución digital toman más fuerza cada día. Por lo que a las
empresas se les hace indispensable identificar y aplicar los canales adecuados para
llegar al cliente, su objetivo, de acuerdo a su modelo de negocio.  

Cuando se crea contenido digital hay que preocuparse por organizar y mantener un
vínculo con el cliente; además de elegir los canales de distribución adecuados; así
identificarán la marca asociando los productos y servicios que esta presta.

Los canales de distribución digital son las vías utilizadas por los diferentes mensajes
estratégicos que se han enviado al cliente para dirigir y orientar su particular consumo.
El Inbound marketing (atraer al cliente): utiliza los canales de distribución para realizar
marketing con el objetivo de brindarle al cliente información con las características:
  Calidad
 Pertinencia
 Canal idóneo

Reducir al máximo el carácter invasivo y poco importante de la publicidad masiva

Al utilizar la publicidad tradicional, se describe el espacio físico y el tiempo que ofertan:
 Vallas
 Pautas en radio y televisión.

Cuando un negocio toma la decisión de ampliar o de cambiar a canales de

distribución digital, es importante entender que la inversión en marketing digital es
también la cantidad de canales de distribución.
Antes de elegirlos se debe definir:
 Perfil del cliente objetivo
 Marca
 Objetivo del negocio
 Entorno de los canales de distribución digital
 Crear estrategias de distribución de contenidos mediante uno o más canales.
 Definir el canal a utilizar para la distribución del contenido.

Actualmente las vías de distribución para colocar la empresa en el mercado mas

utilizadas son las siguientes:
 Facebook.
 Google+.
 YouTube.
 Pinterest.
 Twitter.
 Instagram.
 LinkedIn

Identifica necesidades de alternativas estratégicas en cada área funcional

(producción, ventas, marketing, recursos humanos, finanzas, etc.) en apoyo de
su planeación competitiva básica y acciones estratégicas complementarias.

 Establece la importancia competitiva de programar los movimientos estratégicos

para obtener ventaja.

Establecer de manera formal el programa de movimientos estratégicos es un proceso

que se debe de considerar medular para el presente y futuro de la organización más
que un mero ejercicio corporativo, si lo que se busca es permanecer como una
empresa competitiva en el mercado en que se desempeña. Esto permitirá a los líderes
contar con una idea más clara de hacia dónde va el negocio y por cuánto tiempo
podrán conservar sus ventajas competitivas considerando los posibles movimientos de
los otros jugadores de la industria.

Un plan estratégico es una herramienta importante para la empresa ya que provee una
visión de cómo se pueden realmente alcanzar las metas y objetivos establecidos desde
un panorama general hasta uno más detallado en el que se puedan conocer las
actividades que deberán realizar los miembros del equipo para lograr el éxito conjunto.

Aunque la planeación puede llevar tiempo, más se perdería avanzando sin saber cuál
es el destino y teniendo que asumir costosos errores y deshacer y retomar el camino
continuamente.

Lo que se debe tener presente es que es una guía que permite conocer qué se está
haciendo bien y en qué se puede mejorar, no un esquema que se deba seguir al pie de
la letra.

La planeación es susceptible de adaptaciones sobre la marcha, pues destaca las

ventanas de oportunidad que pueden significar el éxito tan anhelado, sin que los
esfuerzos se desvíen del propósito original.

También ayuda a determinar el lugar del negocio en la industria identificando su ventaja

diferenciadora para explotarla, así como establece correlaciones entre las distintas
áreas dentro del negocio para optimizar procesos y reducir costos.

La planeación es esencial tanto para iniciar un negocio como para hacer crecer uno ya
establecido, pues también ayuda a explorar nuevas oportunidades y gestionar los
riesgos, al tiempo que mantiene a la empresa dentro de un camino delimitado y bien
financiado hacia la meta
Conclusión

La empresa sólo podrá presentar una competitividad estratégica si puede satisfacer a

un grupo de clientes utilizando sus ventajas competitivas como base para competir en
cada mercado de productos. Una razón clave por la que las empresas deben satisfacer
a los clientes con su estrategia de negocios es que los rendimientos que obtienen de
sus relaciones con ellos son la savia de todas las organizaciones. En pocas palabras:
“si no hay clientes, no hay negocio”. Las empresas más exitosas procuran encontrar
formas nuevas de satisfacer a los clientes actuales y de satisfacer las necesidades de
los nuevos

Cuando una empresa brinda un valor superior a sus clientes fortalece sus relaciones
con ellos. Las relaciones interactivas y sólidas con los clientes a menudo sientan las
bases para que las actividades de la empresa atiendan las necesidades de
exclusividad de sus clientes de forma rentable.

El propósito de una estrategia de negocios es crear diferencias entre su posición y la

de sus competidores. Para posicionarse de forma distinta a sus competidores la
empresa debe decidir si pretende desempeñar sus actividades de forma diferente o si
quiere desempeñar actividades que sean diferentes. De hecho, “la decisión de
desempeñar actividades de manera diferente o de desempeñar actividades que sean
diferentes a las de los competidores” es la esencia de la estrategia de negocios. Por lo
tanto, la estrategia de negocios de la empresa significa una elección deliberada de la
forma en que desempeñará las actividades principales y las de apoyo dentro de la
cadena de valor en formas que creen un valor único.
Bibliografía

 Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary. Administración. Décima Edición. Prentice-

Hall. México, 2010. 
 Sánchez, Ramón & Morillo, Randolph M., Dirección Estratégica Empresarial.
Serie Autoaprendizaje, Editora UAPA. República Dominicana. 2012