La disciplina de los equipos

Por: Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

A comienzos de los ochentas, Bill Greenwood y una pequeña banda de ferrocarrileros rebeldes,
asumieron la mayoría de los cargos de la alta gerencia de Burlington Northern y crearon un negocio
multibillonario, de servicios de transporte de vehículos en vagón de plataforma, a pesar de la gran
resistencia, incluso resentimiento, dentro de la compañía. El Grupo de Productos Médicos en Hewlett-
Packard le debe casi toda su capacidad de liderazgo, a los enormes esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt,
Ben Holmes, Dick Alberting y un puñado de sus colegas, que revitalizaron un negocio de atención de
salud, que muchos otros habían cancelado. En Knight-Ridder, la visión de obsesión por los clientes, de
Jim Batten, echó raíces en el periódico Tallahassee Democrat, cuando 14 entusiastas de primera línea,
cambiaron un estatuto para eliminar errores, en una misión de cambio más grande y sacaron adelante
el periódico junto con ellos.
Tales son las historias y el trabajo de los equipos -equipos reales que funcionan, no grupos amorfos, que
llamamos equipos, porque pensamos que la etiqueta es motivadora y energizante. La diferencia entre
equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen, es un tópico al cual, la mayoría de nosotros, le
pone muy poquita atención. Parte del problema radica en que, equipo, es una palabra y concepto
demasiado familiar para todos.
O, por lo menos, eso era lo que pensábamos cuando nos alistamos a investigar para nuestro libro La
Sabiduría de los Equipos. Queríamos descubrir qué diferencia los diversos niveles de rendimiento del
equipo, dónde y cómo trabajan mejor los equipos y qué puede hacer la alta gerencia para mejorar su
efectividad. Hablamos con cientos de personas, de más de 50 equipos diferentes, en 30 compañías y
más allá, desde Motorola y Hewlett-Packard, hasta la Operación Tormenta del Desierto y las Girl Scouts.
Encontramos que hay una disciplina básica, que hace que los equipos funcionen. También hallamos que,
equipos y buen rendimiento, son inseparables; usted no puede tener el uno sin el otro. Pero, la gente
usa la palabra equipo tan descuidadamente, que se interpone en el camino de aprender y aplicar la
disciplina que conduce a ese buen rendimiento. Para que los gerentes tomen mejores decisiones acerca
de si, cuándo o cómo motivar y usar equipos, es importante ser más preciso acerca de lo que es y no es
un equipo.
La mayoría de los ejecutivos pregonan el trabajo en equipo. Y deben hacerlo. El trabajo en equipo
representa un conjunto de valores que motiva a escuchar y responder, constructivamente, a puntos de
vista expresados por otros; darle a otros el beneficio de la duda; proporcionar apoyo y reconocer los
intereses y logros de otros. Tales valores, ayudan a que los equipos funcionen y, también, promueven el
desempeño individual, así como el de toda la organización. Pero, los valores del equipo de trabajo, por sí
mismos, no son exclusivos de los equipos, ni son suficientes para asegurar el rendimiento de los mismos.
Ni un equipo es, simplemente, cualquier grupo que trabaja unido. Los comités, concejos y fuerzas de
trabajo, no son, necesariamente, equipos. Los grupos no se convierten en equipos, por el solo hecho de
que alguien los llame así. Toda la fuerza de trabajo de cualquier organización compleja y grande, nunca
es un equipo, pero piense qué tan a menudo se presenta esa perogrullada.
Para comprender cómo desarrollan los equipos un rendimiento superior, debemos distinguir entre ellos
y otras formas de grupos de trabajo. Esa distinción, se convierte en los resultados del desempeño. El
rendimiento de un grupo de trabajo es una función de lo que sus miembros hacen como individuos. El
de un equipo, incluye, tanto los resultados individuales como lo que nosotros llamamos "productos
colectivos de trabajo". Estos son los que, dos o más miembros deben elaborar juntos, tales como
entrevistas, encuestas o experimentos. Sea lo que sea, un producto colectivo de trabajo, refleja la
contribución articulada, real, de los miembros del equipo.
Los grupos de trabajo son tanto prevalentes como efectivos en organizaciones grandes, donde la
responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se reúnen para:
compartir información, perspectivas y percepciones; tomar decisiones que le ayuden a cada uno a hacer
mejor su trabajo; reforzar los estándares individuales de desempeño. Pero, el enfoque es, siempre,
sobre las metas y responsabilidades individuales. Los miembros del grupo de trabajo, no se hacen
responsables por resultados diferentes de los propios. Ni tratan de desarrollar contribuciones para un
desempeño incremental, que requiera el trabajo coordinado de dos o más miembros.
Los equipos difieren, fundamentalmente, de los grupos de trabajo, porque requieren responsabilidad,
tanto individual como grupal. Los equipos confían en algo más que la discusión de grupo, el debate y la
decisión; en algo más que en compartir información y los mejores estándares de desempeño. Ellos, dan

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como resultado productos de trabajo distintos, por medio de las contribuciones articuladas de sus
miembros. Esto, es lo que hace posible niveles de rendimiento, mayores que la suma de todos los
mejores desempeños individuales de los miembros del equipo. En otras palabras, un equipo es más que
la suma de sus partes.
El primer paso para desarrollar un abordaje disciplinado a la gerencia de equipos, es pensar en ellos
como unidades separadas y distintas de desempeño y no solamente como conjuntos positivos de
valores. Al haber observado y trabajado con puntajes de equipos en acción, tanto exitosos como
fracasados, ofrecemos la siguiente definición. Piense en ella como en una definición de trabajo o, mejor
aun, como una disciplina esencial que comparten los verdaderos equipos.
Un equipo es, una pequeña cantidad de personas, con habilidades complementarias, que están
comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y acercamiento, por los
cuales se hacen mutuamente responsables.
La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin él, los grupos funcionan como individuos; con él,
se convierten en una poderosa unidad de desempeño colectivo. Esta clase de compromiso, requiere un
propósito, en el cual puedan creer los miembros del mismo. Tanto si es: "transformar las contribuciones
de los proveedores en satisfacción de los clientes", "hacer de nuestra compañía algo de lo cual podamos
ser orgullosos de nuevo" o "demostrar que todos los niños pueden aprender", los propósitos creíbles de
un equipo tienen un elemento relacionado con ganar, ser primeros, revolucionar o estar en la punta de
lanza.
Los equipos desarrollan dirección, impulso y compromiso, trabajando para moldear un propósito
significativo. No obstante, crear sentido de pertenencia y compromiso hacia el propósito del equipo, no
es incompatible con tomar dirección inicial de fuera del mismo. El supuesto que se afirma a menudo de
que, un equipo no puede "apropiarse" de su propósito, a menos que la gerencia lo deje solo, en realidad
confunde, más que ayuda, a los equipos potenciales. De hecho, es excepcional el caso -por ejemplo,
situaciones empresariales- en que un equipo crea un propósito que sea completamente suyo.
Los equipos más exitosos moldean sus propósitos en respuesta a una demanda u oportunidad, que se
coloca en su ruta, usualmente por parte de la alta dirección. Esto, les ayuda a comenzar enmarcando,
ampliamente, las expectativas de rendimiento de la compañía. La gerencia es responsable de clarificar la
carta de constitución (principios y propósitos), las bases fundamentales y el reto de desempeño para el
equipo, pero debe también dejar suficiente flexibilidad, para que el equipo desarrolle compromiso en
torno de su propio eje, sobre ese propósito, el conjunto de metas específicas, los tiempos y el
acercamiento.
Los mejores equipos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo, explorando, moldeando y
poniéndose de acuerdo respecto a un propósito que les pertenezca, tanto colectiva como
individualmente. Esta actividad de "dirigirse hacia un propósito" continúa a lo largo de la vida de un
equipo. En contraste, los equipos que fallan, raramente desarrollan un propósito común. Por cualquier
razón -un enfoque insuficiente en el desempeño, falta de esfuerzo, deficiente liderazgo- ellos no se
cohesionan en torno a una aspiración retadora.
Los mejores equipos también traducen su propósito común en metas específicas de rendimiento, tales
como: reducir la tasa de rechazos de los proveedores en un 50% o aumentar los puntajes en
matemáticas, de los estudiantes, del 40% al 95%. En realidad, si un equipo falla en establecer metas
específicas de desempeño o si dichas metas no se relacionan directamente con el propósito general del
equipo, los miembros de éste se confunden, se separan y revierten a un desempeño mediocre. Por
contraste, cuando los propósitos y metas se funden el uno en el otro y están combinados con un
compromiso del equipo, se convierten en una máquina poderosa de rendimiento.
Transformar las directrices amplias en metas de desempeño específicas y medibles, es el primer paso
más seguro, para un equipo que está tratando de moldear un propósito, que sea significativo para sus
miembros. Metas específicas, tales como: lanzar un nuevo producto al mercado en menos de la mitad
del tiempo normal, responder a todos los clientes en un lapso de 24 horas o lograr una tasa de cero
defectos, a la vez que se reducen los costos en un 40%, proporcionan bases firmes a los equipos. Hay
varias razones para ello:
• Las metas específicas de rendimiento, ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo, que son
diferentes, tanto de la misión de toda la organización, como de los objetivos individuales de
trabajo. Como resultado, tales productos de trabajo requieren el esfuerzo colectivo de los
miembros del equipo, para hacer que suceda algo específico que, en y por sí mismo, agregue
valor real a los resultados. Por contraste, reunirse simplemente de vez en cuando para tomar
decisiones, no afianzará el desempeño del equipo.

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• La especificidad de los objetivos de rendimiento, facilita la comunicación clara y el conflicto
constructivo dentro del equipo. Cuando un equipo de planta, por ejemplo, se fija como meta
reducir el tiempo promedio de cambio de una máquina a dos horas, la claridad de la meta lo
fuerza a concentrarse en lo que se requiere, bien sea para lograr o reconsiderar dicha meta.
Cuando las metas son claras, las discusiones se pueden enfocar en cómo lograrlas o cambiarlas;
en cambio, cuando son ambiguas o no existen, tales discusiones son menos productivas.
• La accesibilidad de metas específicas, ayuda a los equipos a mantenerse enfocados en el logro de
resultados. Un equipo de desarrollo de productos en la División de Sistemas Periféricos de Eli
Lilly, estableció patrones definidos, para la introducción al mercado, de una sonda ultrasónica
que ayuda a los médicos a localizar venas y arterias profundas. La sonda debía tener una señal
audible, a una profundidad específica de tejido, ser posible de producirse a una tasa de 100 por
día y tener un costo unitario inferior a una cantidad pre-establecida. Debido a que el equipo
podía medir su progreso, en comparación con cada uno de estos objetivos específicos, sabía, en
todo momento a lo largo del proceso de desarrollo, dónde estaba parado. Sea que lograra o no
sus metas.
Como ilustran Outward Bound y otros programas de formación de equipos, los objetivos específicos
tienen un efecto de nivelación, conducente a construir la conducta del equipo. Cuando un pequeño
grupo de personas se reta a sí mismo a subir una montaña o reducir el ciclo de tiempo en un 50%, sus
respectivos títulos, adornos y otros galones, se desvanecen en lontananza. Los equipos que tienen éxito,
evalúan qué y cómo puede contribuir mejor cada individuo a la meta del equipo y, lo que es más
importante, lo hace en términos del objetivo de desempeño en sí mismo y no en razón del status o
personalidad de una persona.
• Las metas específicas le permiten, a un equipo, conseguir pequeñas victorias a medida que busca su
propósito más amplio. Estas pequeñas victorias son invaluables para producir compromiso y
contrarrestar los obstáculos inevitables que surgen en el camino de un propósito a largo plazo.
Por ejemplo, el equipo de Knight-Ridder, mencionado al comienzo, convirtió una meta estrecha
para eliminar errores, en un propósito apremiante de servicio al cliente.
• Las metas de desempeño obligan. Son símbolos de logros que motivan y energizan. Retan a la gente
de los equipos a comprometerse, como equipo, a producir una diferencia. Drama, urgencia y
un miedo saludable al fracaso, se combinan para dirigir a los equipos que tienen su ojo
colectivo puesto en una meta alcanzable pero retadora. Nadie, sino un equipo, puede lograr
que ocurra. Ese es su reto.
La combinación de propósito y metas específicas, es esencial para el rendimiento. Cada uno depende
del otro, para permanecer relevante y vital. Metas claras de rendimiento, ayudan al equipo a seguir las
huellas de su progreso y mantenerse responsable; las aspiraciones más amplias, incluso más nobles, en
el propósito de un equipo, suministran, a la vez, significado y energía emocional.
Virtualmente todos los equipos efectivos que hemos conocido o acerca de los cuales hemos leído o
escuchado o de los que hemos sido miembros, han variado entre 2 y 25 personas. Por ejemplo, el
equipo de transporte de vehículos en vagón de plataforma de Burlington Northern, tenía 7 miembros, el
equipo del periódico de Knight-Ridder, tenía 14. La mayoría de ellos han tenido menos de 10 integrantes.
Hay que admitir que, el tamaño pequeño, es más una guía pragmática que una necesidad absoluta para
el éxito. Un número grande de personas, digamos 50 o más, puede, en teoría, llegar a ser un equipo.
Pero, grupos de tal tamaño tienen más posibilidades de fraccionarse en subequipos que de funcionar
como una sola unidad.
¿Por qué? Las cantidades grandes de gente tienen problemas para interactuar constructivamente como
un grupo y, mucho más, si están haciendo trabajo real juntos. Diez personas tienen mucha más
posibilidad que cincuenta, de trabajar por encima de sus diferencias individuales funcionales y
jerárquicas, hacia un plan común y mantenerse responsables, de forma articulada, por los resultados.
Grupos grandes, enfrentan también problemas logísticos, tales como: encontrar suficiente espacio físico
y tiempo para reunirse. Y confrontan limitaciones más complejas, tales como conductas de multitud o
de rebaño, que impide compartir, íntimamente, los puntos de vista, lo cual es necesario para construir
un equipo. Como resultado, cuando tratan de desarrollar un propósito común, usualmente sólo
producen "misiones" superficiales y buenas intenciones, que no pueden traducirse en objetivos
concretos. Tales grupos tienden a alcanzar, en poco tiempo, un punto en el cual, las reuniones se
convierten en una tarea, lo cual es un signo claro de que, la mayoría de sus integrantes, no tienen
certeza de porqué se han reunido, más allá de cierta noción de llevarse mejor. Cualquiera que haya
tenido experiencia con uno de estos ejercicios, sabe qué tan frustrante puede ser. Esta clase de fracasos

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tiende a fomentar el cinismo, el cual se interpone en el camino de los esfuerzos futuros del equipo.
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Las metas ayudan a un grupo a seguirle las huellas a su progreso, mientras que, un propósito más
amplio, proporciona significado y energía emocional.
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Además de encontrar el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la mezcla adecuada de
habilidades, es decir, cada una de las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo del
equipo. Tan obvio como puede parecer esto, es una falla común en equipos potenciales. Los
requerimientos de habilidades se clasifican en tres categorías bastante auto-evidentes:
Pericia técnica o funcional. Tendría poco sentido que un grupo de médicos litigara un caso de
discriminación laboral en un juzgado. En cambio, equipos de médicos y abogados tratan, a menudo,
casos de mala práctica profesional o de daños personales. De igual manera, grupos de desarrollo de
producto, que incluyan solamente mercadólogos o ingenieros, tienen menos probabilidades de éxito
que aquéllos que tienen las habilidades complementarias de ambos.
Habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones. Los equipos deben ser capaces de identificar
los problemas y oportunidades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen para avanzar y, luego,
hacer las negociaciones y tomar las decisiones acerca de cómo proceder. La mayoría de los equipos
necesitan que algunos miembros tengan estas habilidades desde un comienzo, aunque muchos las
desarrollarán mejor sobre la marcha.
Habilidades interpersonales. Entendimiento común y propósito, no pueden surgir sin comunicación
efectiva y conflicto constructivo, los cuales, a su vez, dependen de las habilidades interpersonales. Estas,
incluyen toma de riesgos, crítica de ayuda, objetividad, escucha activa, dar el beneficio de la duda y
reconocer los intereses y logros de otros.
Obviamente, un equipo no puede comenzar sin algún complemento mínimo de habilidades,
especialmente las técnicas y funcionales. Sin embargo, piense qué tan a menudo usted ha sido parte de
un equipo cuyos miembros se escogieron, primordialmente, sobre la base de compatibilidad personal y
cargo formal en la organización y no se pensó mucho en cuál debía ser la mezcla de habilidades de sus
miembros.
Es igualmente común sobre-enfatizar las habilidades, en la selección del equipo. No obstante, en todos
los equipos exitosos que hemos encontrado, ninguno tenía todas las habilidades necesarias desde el
principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo, inicialmente no tenía integrantes que fueran
expertos mercadólogos, a pesar del hecho de que su reto de rendimiento era de mercadeo. En realidad,
hemos descubierto que, los equipos, son poderosos medios para desarrollar las habilidades necesarias
para cumplir el reto de desempeño de los mismos. Por lo tanto, la selección de los miembros de los
equipos debe tener en cuenta, tanto las habilidades potenciales como las que ya se han demostrado.
Los equipos efectivos desarrollan un compromiso fuerte para un acercamiento común, es decir, cómo
trabajarán juntos para lograr su propósito. Los integrantes deben estar de acuerdo en quién hará los
trabajos específicos, cómo se establecerán y cumplirán los planes de acción, qué habilidades deberán
desarrollarse, cómo se conservará el derecho de membresía y cómo se tomarán y modificarán las
decisiones. Este elemento de compromiso es tan importante para el funcionamiento del equipo como el
compromiso del equipo con sus propósitos y metas.
Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en cómo encajará cada uno para integrar sus
habilidades individuales y avanzar en el desempeño del equipo, es la base fundamental para moldear un
acercamiento común. Quizás es auto-evidente que un abordaje que delega todo el trabajo real en unos
pocos miembros (o asesores externos) y que, por lo tanto, confía en revisiones y reuniones solamente
por el hecho de "trabajar juntos", no puede sobrevivir como un verdadero equipo. Cada integrante de
un equipo exitoso ejecuta cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluyendo el
líder, contribuyen, de maneras concretas, al producto de trabajo del equipo. Este, es un elemento muy
importante de la lógica emocional, que mueve el funcionamiento del mismo.
Cuando los individuos abordan una situación de equipo, especialmente en un ambiente de empresa,
cada uno tiene asignaciones de trabajo pre-existentes, así como fortalezas y debilidades, que reflejan
una variedad de antecedentes, talentos, personalidades y prejuicios. Sólo a través del mutuo
descubrimiento y comprensión sobre cómo aplicar todos sus recursos humanos a un propósito común,
puede un equipo desarrollar y llegar a un acuerdo, acerca del mejor enfoque para lograr sus metas. En
el corazón de tan largas y, a veces, difíciles interacciones, reposa un proceso de construcción de
compromiso, en el cual, el equipo explora, sinceramente, quién es el más apropiado para cada tarea, así

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como la forma en que se complementarán los papeles.
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Piense acerca de la diferencia entre "el jefe me hace responsable" y "nosotros nos hacemos
responsables"
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En efecto, el equipo establece un contrato social entre los miembros, que se refiere a su propósito y
guías y compromete acerca de la forma como deben trabajar juntos.
Ningún grupo se puede convertir jamás en un equipo, mientras no se pueda hacer responsable como tal.
Como el propósito común y el abordaje, la responsabilidad mutua es una prueba difícil. Piense, por
ejemplo, acerca de la diferencia sutil, pero crítica, entre "el jefe me hace responsable" y "nosotros nos
hacemos responsables". El primer caso puede conducir al segundo, pero, sin el segundo, no puede
haber equipo.
Compañías como Hewlett-Packard y Motorola, tienen una ética de desempeño grabada, que le permite
a los equipos formarse "orgánicamente" siempre que haya un reto claro de rendimiento, que requiera
esfuerzo colectivo en vez de individual. En estas compañías, el factor de responsabilidad mutua es un
lugar común. "Estar juntos en el bote" es como se practica su juego de desempeño.
En su núcleo, la responsabilidad del equipo es como las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros
mismos y a otros, promesas que apuntalan dos aspectos críticos de los equipos efectivos: compromiso y
confianza. La mayoría de nosotros entra cautelosamente a una situación potencial de equipo, debido a
que nuestro acendrado individualismo y experiencia, nos desmotiva a poner nuestros destinos en
manos de otros, o aceptar responsabilidad por otros. Los equipos no tienen éxito, si ignoran o desean
alejar tal conducta.
La responsabilidad mutua no puede ser forzada, de la misma manera que no se puede hacer que la
gente confíe entre sí. Pero, cuando un equipo comparte un propósito, metas y enfoques comunes, la
responsabilidad mutua crece como una contraparte natural. Dicha responsabilidad surge de y refuerza,
el tiempo, la energía y acción invertidos en resolver lo que el equipo está tratando de lograr y en qué
forma lograrlo mejor.
Cuando las personas trabajan juntas en pos de un objetivo común, lo que sigue es confianza y
compromiso. En consecuencia, los equipos que disfrutan de un propósito común fuerte y acercamiento,
inevitablemente se hacen responsables ante ellos mismos, tanto individualmente como en equipo, por
el desempeño de éste. Este sentido de responsabilidad mutua produce, también, las abundantes
recompensas del logro mutuo, en el cual todos lo miembros comparten. Lo que hemos oído, una y otra
vez, de miembros de equipos efectivos es que ellos encontraron que la experiencia era energizante y
motivadora, de una forma que no podría ser igualada por sus cargos "normales".
De otro lado, los grupos que se establecen por el sólo hecho de convertirse en un equipo o para mejorar
el trabajo, las comunicaciones, la efectividad organizacional o la excelencia, raramente se convierten en
equipos efectivos, como se demuestra por los malos sabores que han quedado en muchas compañías,
después de experimentar con círculos de calidad, que nunca tradujeron "calidad" en metas específicas.
Sólo cuando se fijan metas de desempeño apropiadas, el proceso de discutirlas y los acercamientos a
ellas, le da, a los miembros del equipo, una alternativa cada vez más clara: ellos pueden estar en
desacuerdo con una meta y con el camino que seleccione el equipo y, en consecuencia, escoger no
continuar o pueden proponerse trabajar enérgicamente y hacerse responsables con y para sus
compañeros de equipo.
La disciplina de equipos que hemos delineado, es crítica para el éxito de todos ellos. No obstante, es útil
ir un paso más allá. La mayoría de los equipos pueden clasificarse en uno de los siguientes tres tipos:
equipos que recomiendan cosas, equipos que hacen cosas y equipos que administran cosas. En nuestra
experiencia, cada tipo enfrenta un conjunto de retos característicos.
Equipos que recomiendan cosas. Estos equipos incluyen: fuerzas de trabajo, grupos de proyectos y
grupos de auditoría, calidad o seguridad, a los cuales se les pide que estudien y solucionen problemas
particulares. Casi siempre, tienen fechas de cumplimiento predeterminadas. Dos aspectos son críticos y
únicos para tales equipos: despegar, para lograr un comienzo rápido y constructivo e intervenir para dar
el último empujón que se requiere, con el fin de lograr que se implementen las recomendaciones.
La clave para el primer aspecto, radica en la claridad de los estatutos del equipo y la composición de sus
miembros. Además de querer saber por qué y cómo son importantes sus esfuerzos, las fuerzas de
trabajo necesitan una definición clara de quiénes espera la gerencia que participen y el tiempo de
compromiso que se requiere. La gerencia puede ayudar, asegurándose de que el equipo incluye la gente

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con las habilidades y la influencia necesarias para tornear recomendaciones prácticas, que tendrán peso
a lo largo de la organización. Más aun, la gerencia puede ayudar al equipo a obtener la cooperación
necesaria, abriendo puertas y negociando con los obstáculos políticos.
Pasar por alto el empujón, es casi siempre el problema que frustra a los equipos que recomiendan cosas.
Para evitar esto, se requiere tiempo y atención, por parte de la alta gerencia, para transferir, la
responsabilidad por las recomendaciones, a aquéllos que deben implementarlas. Mientras más
supongan los altos directivos que las recomendaciones se cumplirán por sí solas, menos posibilidades
hay de que así sea. Mientras más compromiso tengan los miembros de la fuerza de trabajo en
implementar las recomendaciones, es más probable que sí se ejecuten.
En la medida en que, gente externa a la fuerza de trabajo, tenga que llevar el balón, es crítico
involucrarla en el proceso, desde el comienzo y a menudo; y, ciertamente, mucho antes de que se
terminen las recomendaciones. Tal compromiso puede tomar muchas formas, incluyendo la
participación en entrevistas, ayudar en los análisis, dar y criticar ideas y llevar a cabo experimentos y
ensayos. Como mínimo, cualquiera que sea responsable de la implementación, debe recibir un resumen
del propósito, estrategia y objetivos de la fuerza de trabajo, al comienzo de la tarea, así como informes
periódicos de avance.
Equipos que hacen cosas. Estos equipos incluyen personas en o cerca de las primeras líneas, que son
responsables de hacer la manufactura básica, desarrollo, operaciones, mercadeo, ventas, servicio y
otras actividades, que agregan valor en una empresa. Con algunas excepciones, tales como los equipos
para el desarrollo de nuevos productos o diseño de procesos, los equipos que hacen cosas, no tienen
fechas de cumplimiento, debido a que sus actividades están siempre en marcha.
Para decidir en dónde podría tener un mayor impacto el desempeño del equipo, la alta gerencia debería
concentrarse en lo que nosotros llamamos los "puntos críticos de entrega", es decir, sitios en la
organización, en los cuales, el costo y el valor de los productos y servicios de la misma, se determinan
más directamente.
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¿Dónde tiene sentido la opción del equipo? Donde el costo y valor de los productos y servicios de la
compañía, se determinan más directamente.
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Tales puntos críticos de entrega podrían ser: donde se manejan las cuentas, se le presta servicio al
cliente, se diseñan los productos y se determina la productividad. Si el rendimiento en esos puntos
depende de la combinación de múltiples habilidades, perspectivas y juicios en tiempo real, entonces, la
opción del equipo es la más inteligente.
Cuando una organización requiere un número significativo de equipos en estos puntos, el reto claro de
maximizar los logros de tantos grupos, demandará un conjunto de procesos administrativos
cuidadosamente formulados y enfocados en el resultado. El asunto aquí, para la alta gerencia, es cómo
construir los sistemas y apoyos del proceso necesarios, sin caer en la trampa de parecer promover los
equipos por el solo hecho de hacerlo.
El imperativo, entonces, retornando a nuestra discusión inicial de la disciplina básica de los equipos, es
un enfoque implacable en el resultado. Si la gerencia falla en ponerle atención persistente al vínculo
entre equipos y rendimiento, la organización llegará a convencerse de que "este año estamos haciendo
equipos." La alta gerencia puede ayudar, instituyendo procesos tales como: esquemas de pago y
adiestramiento, para los equipos que respondan a las necesidades de su tiempo real, pero, más que
cualquier otra cosa, debe hacer claras y obligatorias demandas a los equipos mismos y, luego, ponerle
constante atención a su avance, tanto respecto a los principios básicos del equipo como a los resultados
de la actuación. Esto quiere decir, enfocarse sobre equipos y retos de rendimiento específicos. De otra
manera, "rendimiento", así como "equipo" se convertirán en clichés.
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El enfoque de la alta gerencia en equipos y retos de desempeño, evitará que, tanto "rendimiento" como
"equipos", se conviertan en clichés.
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Equipos que administran cosas. A pesar del hecho de que, muchos líderes se refieren al grupo que les
reporta a ellos, como a un equipo, pocos grupos lo son realmente. Y, los grupos que se convierten en
verdaderos equipos, raramente piensan de sí mismos como tales, debido a que están tan enfocados
sobre resultados de desempeño. Sin embargo, la oportunidad para conformar tales equipos, incluye

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grupos desde la cúpula de la empresa y, bajando a lo largo y ancho de la misma, hasta los niveles
divisionales o funcionales. Sea que esté a cargo de miles de personas o de un puñado, mientras el grupo
vigile algún negocio, un programa en marcha o una actividad funcional significativa, es un equipo que
administra cosas.
El asunto principal que estos equipos enfrentan, es determinar si, un enfoque de equipo verdadero, es
el correcto. Muchos grupos que administran cosas, pueden ser más efectivos como grupos de trabajo
que como equipo. El juicio clave es si la suma de los mejores individuos será suficiente para el reto de
desempeño presente o si el grupo debe tener una actuación incremental sustancial, que requiera
verdaderos productos de trabajo articulados. Aunque la opción del equipo prometa mejor desempeño,
también acarrea más riesgo y los gerentes deben ser brutalmente honestos en evaluar los resultados.
Los miembros puede que tengan que contrarrestar una reluctancia natural a confiarle su destino a otros.
El precio de fingir el enfoque de equipo es alto: en el mejor de los casos, los miembros se alejan de sus
metas individuales, los costos sobrepasan los beneficios y la gente se resiente por la imposición sobre su
tiempo y prioridades; en las peores circunstancias, se pueden desarrollar animosidades serias, que
socavan, incluso, el potencial personal de los mejores individuos, el cual se podría dar con el abordaje de
grupo de trabajo.
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Los equipos en la cúpula de la organización, son los más difíciles, pero, también, los más poderosos.
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Los grupos de trabajo presentan menores riesgos. Los grupos efectivos de esta clase, requieren poco
tiempo para moldear su propósito, pues, usualmente, es el líder quien lo establece. Las reuniones se
llevan a cabo siguiendo agendas con prioridades bien fijadas. Y, las decisiones, se implementan por
medio de asignaciones y responsabilidades individuales específicas. La mayoría de las veces, por lo tanto,
si las aspiraciones de desempeño pueden cumplirse por intermedio de individuos que hacen bien sus
respectivas labores, el enfoque de grupo de trabajo es más cómodo, menos riesgoso y menos
perturbador que el de equipo, el cual es más ilusorio. De hecho, si no hay necesidad de resultados, los
esfuerzos que se hagan para mejorar la efectividad del grupo de trabajo, tienen mucho más sentido, que
dar tumbos tratando de convertirse en un equipo.
Habiendo dicho lo anterior, creemos que, el nivel extra de desempeño que pueden adquirir los equipos,
se está volviendo crítico para un creciente número de compañías, especialmente a medida que se
mueven a través de importantes cambios, durante los cuales, su rendimiento, depende de un cambio
profundo de conducta. Cuando la alta gerencia emplea equipos para administrar cosas, debe asegurarse
de que tengan éxito al identificar propósitos y metas específicas.
Este es un segundo aspecto importante para los equipos que administran cosas. Demasiado a menudo,
tales equipos confunden la misión amplia de toda la organización, con el propósito específico de su
pequeño grupo en la cúpula. La disciplina de equipos nos dice que, para que se forme un verdadero
equipo, debe haber un propósito de equipo, es decir, distintivo y específico para el pequeño grupo y que
requiere que, todos sus miembros, se arremanguen y hagan algo más allá de sus productos finales
individuales. Si un grupo de gerentes mira solamente el rendimiento económico de la parte de la
organización que administra, para evaluar su efectividad global, no tendrá ninguna meta de desempeño
propia del equipo.
Aunque la disciplina básica de los equipos no difiere para ellos, los equipos en la cúpula son,
ciertamente, los más difíciles. Las complejidades de los retos a largo plazo, las enormes demandas sobre
el tiempo de los ejecutivos y el individualismo, tan profundamente acendrado, de la gente de alto rango,
conspira contra los equipos en la cima. Al mismo tiempo, los equipos de esta clase son los más
poderosos. Al comienzo, creíamos que tales equipos eran casi que imposibles. Y era, porque estábamos
mirándolos tal como los define la estructura organizacional formal, es decir que, el líder y todos los que
le reportaban directamente, equivalían a un equipo. Luego, descubrimos que los verdaderos equipos, en
este nivel, eran, a menudo, más pequeños y menos formalizados. Por ejemplo, Whitehead y Weinberg,
en Goldman, Sachs; Hewlett y Packard, en HP; Krasnoff, Pall y Hardy, en Pall Corp.; Kendall, Pearson y
Calloway, en Pepsi; Haas y Haas, en Levi-Strauss; Batten y Ridder, en Knight- Ridder.Dichos grupos eran,
casi siempre, de dos o tres personas y, ocasionalmente, de cuatro.
No obstante, los verdaderos equipos en la cúpula de organizaciones grandes y complejas, son todavía
muy pocos y separados entre sí. Demasiados grupos en este nivel, se limitan, innecesariamente, a sí
mismos, para lograr los verdaderos niveles de desempeño de un equipo, porque suponen que, todos los
informes directos, deben ser dados al equipo; que las metas del equipo deben ser idénticas a la metas

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corporativas; que los cargos de los miembros del equipo, más que sus habilidades, determinan sus
respectivos papeles en el mismo; que un equipo, debe ser un equipo todo el tiempo; y que, el líder del
mismo está por encima de la ejecución de trabajo verdadero. Tan comprensibles como pueden ser estas
suposiciones, la mayoría de ellas no tienen justificación. No se aplican a los equipos en la cima que
hemos observado y, cuando se reemplazan por supuestos más realistas y flexibles, que permiten aplicar
la disciplina de equipo, el verdadero rendimiento del mismo puede y, en verdad, ocurre. Más aun, a
medida que más y más compañías confrontan la necesidad de gerenciar cambios importantes a lo largo
de sus organizaciones, veremos más equipos verdaderos en lo alto de ellas.
Creemos que los equipos se convertirán en la unidad de desempeño primaria, en las organizaciones de
excelente rendimiento. Pero, eso, no significa que los equipos eliminarán la oportunidad individual o la
jerarquía y los procesos formales. Más bien, mejorarán las estructuras existentes, sin reemplazarlas. La
oportunidad de conformar e quipos existe, siempre que, la jerarquía o las fronteras organizacionales,
inhiban las habilidades y perspectivas que se necesitan para lograr resultados óptimos. Por lo tanto, la
innovación de nuevos productos requiere que se proteja la excelencia funcional a través de la estructura,
a la vez que la erradicación de los sesgos funcionales, por medio de los equipos. Y, la productividad de la
línea frontal, requiere que se preserve la dirección y guía que da la jerarquía, a la par que se inspira
energía y flexibilidad, por medio de equipos auto dirigidos.
Estamos convencidos de que, cada compañía, enfrenta retos de rendimiento específicos, para los cuales,
el vehículo más práctico y poderoso que tiene a su disposición la alta gerencia, son los equipos. El papel
crítico para los altos gerentes, por lo tanto, es preocuparse acerca del rendimiento de la compañía y de
las clases de equipos que se pueden conformar. Esto quiere decir que, la alta gerencia, debe: reconocer
el potencial único de un equipo para producir resultados, desplegar equipos, de manera estratégica,
cuando sean la mejor herramienta para hacer el trabajo e impulsar la disciplina básica de los equipos,
que los haga más efectivos. Al obrar así, dicha gerencia crea la clase de ambiente que permite un
rendimiento, tanto del equipo, como individual y organizacional.

¿Cómo es Su Equipo?
En investigaciones recientes, muchos ejecutivos han señalado una gran preocupación acerca de cómo
conformar y trabajar en equipos. Pocas otras habilidades, dicen los datos, despiertan un interés tan
intenso entre cientos de gerentes. Por tal motivo, deseamos pedirle a la comunidad de lectores de
Harvard Business Review, que aumenten nuestro conocimiento en este tema, dejándonos aprender de
su experiencia.
El anterior artículo, proporciona hallazgos sistemáticos sobre cómo y porqué funcionan los equipos y
porqué fallan algunos. Les agradeceríamos que nos enviaran una nota, acerca de sus experiencias
personales con equipos. Por favor, incluya sus antecedentes educativos y laborales e indique cualquier
porción de información que no desea que citemos. Los autores están encantados en unírsenos, para
estudiar sus ideas, responderlas y, quizás, en escribir más sobre equipos.
Nos gustaría saber si los cambios económicos y tecnológicos, han hecho que los equipos sean más
importantes para usted en los años recientes. ¿Se vuelven los equipos más críticos, a medida que usted
asciende a niveles gerenciales más altos? ¿El adiestramiento en Administración de Empresas, ayuda a un
ejecutivo a ser más efectivo con los equipos? ¿Menos? ¿Los éxitos previos encierran a algunos
ejecutivos en hábitos que inhiben su participación en equipos o los vuelven sordos a las ideas de otros?
¿Cómo puede Harvard Business Review ser más útil en el mejoramiento continuo de sus propias
habilidades para conformar y trabajar en equipo?

No Todos los Grupos Son Equipos: ¿Cómo Saber la Diferencia?

Grupo de Trabajo Equipo

- Líder fuerte, Claramente enfocado - Papeles de liderazgo compartido
- Responsabilidad individual y
- Responsabilidad individual
mutua
- El propósito del grupo, es el mismo de la misión - Propósito específico del equipo,
organizacional más amplia que lo elabora el equipo mismo

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- Productos individuales de trabajo - Productos colectivos de trabajo
- Motiva reuniones de discusión
- Produce reuniones eficientes abierta y de solución activa de
problemas
- Mide su efectividad indirectamente, por medio de su - Mide desempeño directamente,
influencia sobre otros (p.ej. resultados financieros del evaluando los productos colectivos
negocio) de trabajo
- Discute, decide y hace trabajo
- Discute, decide y delega.
real, conjuntamente

Cómo Construir Desempeño de Equipo

Aunque no hay una receta garantizada sobre cómo construir desempeño de equipo, nosotros
observamos cierto número de características compartidas por muchos equipos exitosos.
Establezca urgencia, estándares de desempeño demandantes y dirección. Todos los miembros del
equipo necesitan creer que éste tiene propósitos urgentes y valiosos y quieren saber cuáles son las
expectativas. En verdad, mientras más urgentes y significativas sean las bases, más posibilidades hay de
que, el equipo, viva de conformidad con su potencial de desempeño, como era el caso de un equipo
para servicio al cliente, al cual se le dijo que un mayor crecimiento de toda la compañía, sería imposible
sin mejoras sustanciales en esa área. Los equipos trabajan mejor en un contexto apremiante. Esta es la
razón por la cual, compañías con un código de conducta fuerte, usualmente forman equipos fácilmente.
Seleccione los miembros por sus habilidades reales y potenciales y no por su personalidad. Ningún
equipo tiene éxito, sin todas las habilidades necesarias para lograr su propósito y metas de desempeño.
Sin embargo, la mayoría de los equipos determinan las habilidades que necesitarán, después de que se
han formado. El gerente sabio, escogerá gente, tanto por sus habilidades existentes como potenciales,
con el fin de mejorar las habilidades que ya se tienen y aprender nuevas.
Ponga especial atención a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales siempre tienen un
gran significado. Cuando los equipos potenciales se reúnen por primera vez, cada uno monitorea las
señales que dan los otros, para confirmar, suspender o disipar, supuestos y preocupaciones. Se fijan
sobre todo en aquéllos que tienen autoridad: el líder del grupo y cualesquiera ejecutivos que
constituyan, supervisen o influencien, de alguna manera, al equipo. Y, como siempre, lo que hagan
dichos líderes, es más importante que lo que lo digan. Si un alto ejecutivo abandona el "saque de honor"
del equipo, para atender una llamada telefónica, diez minutos después de que ha comenzado la sesión y
no vuelve más, la gente capta el mensaje.
Establezca algunas reglas claras de conducta. Todos los equipos efectivos, desarrollan reglas de
conducta desde el principio, con el fin de ayudarse a lograr sus propósitos y metas de rendimiento. Las
reglas iniciales más críticas, tienen que ver con: asistencia (por ejemplo, "no interrupciones para
llamadas telefónicas"), discusión ( "no vacas sagradas"), confidencialidad ("las únicas cosas que saldrán
de este cuarto, serán aquéllas que acordemos"), orientación de los productos finales (cada uno tiene
tareas y debe cumplirlas"), enfoque analítico ("los hechos son amigables"), confrontación constructiva
("no señalamientos con el dedo") y, a menudo lo más importante, contribuciones ("todos hacen trabajo
real").
Determine y aférrese a unas pocas tareas y metas, orientadas a un rendimiento inmediato. Los equipos
más efectivos, siguen su avance hacia los resultados claves orientados al rendimiento. Tales resultados
pueden ponerse en marcha, estableciendo, inmediatamente, unas pocas metas retadoras que se
puedan alcanzar rápido. No existe un verdadero equipo sin resultados de desempeño, de modo que,
mientras más pronto ocurran tales resultados, más rápidamente cuajará el equipo.
Rete el grupo, regularmente, con hechos e información frescos. La nueva información hace que el equipo
redefina y enriquezca su comprensión del reto de desempeño, lo cual le ayuda a moldear un propósito
común, fijar metas más claras y mejorar su abordaje común. Un equipo de mejoramiento de la calidad
de una planta, sabía que el costo de la no calidad era alto, pero sólo cuando investigó los diferentes
tipos de defectos y le puso un precio a cada uno, supo qué debía hacer después. Por el contrario, los

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equipos fallan cuando suponen que, toda la información necesaria, existe en la experiencia colectiva y el
conocimiento de sus miembros.
Permanezcan juntos mucho tiempo. El sentido común nos dice que los miembros de un equipo deben
estar mucho tiempo juntos, tanto programado como no programado, especialmente al comienzo. En
verdad, las percepciones creativas así como el vínculo personal, requieren interacciones improvisadas y
casuales, tanto como el análisis de documentos y las entrevistas a los clientes. Los ejecutivos y gerentes
ocupados, demasiado a menudo minimizan el tiempo que permanecen juntos. Los equipos exitosos que
hemos observado, todos se daban tiempo a sí mismos para aprender a ser tales. Este tiempo no significa
que hay que estar siempre juntos, físicamente, sino que también cuenta el que se comparte por
diversos medios, tales como: fax, teléfono y otros.
Explote el poder del "feedback" positivo, reconocimiento y recompensas. El refuerzo positivo, funciona
tan bien en un contexto de equipo como en cualquiera otra parte. "Repartir estrellas doradas", ayuda a
moldear nuevas conductas, indispensables para el rendimiento del equipo. Si la gente en el grupo, por
ejemplo, está alerta a los esfuerzos iniciales de una persona tímida para hablar en público y hacer una
contribución, le puede dar un refuerzo positivo honesto, que la motive a seguir contribuyendo. Hay
muchas formas de reconocer y recompensar el desempeño del equipo, más allá de la compensación
directa, desde hacer que un alto ejecutivo le hable, directamente, acerca de la urgencia de la misión,
hasta usar premios para reconocer las contribuciones. En últimas, sin embargo, la satisfacción
compartida por su propio desempeño, se convierte en la recompensa más apreciada.

Harvard Business Review, Soldiers Field Road, Boston.

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