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1: DIRECCIÓN DE PERSONAS
:¡ LA GE!>TlbN OEL E.G2urL"Ie~ro E:.t-LITIG€ E:.L Tt2ASAJO
<f LA FAr-·CtLIA
1. Introducción
En este capítulo expondremos una introducción de políticas y prácticas
de recursos humanos con el propósito de ~~i.?.E?.I eliJaJance trabajo-familia
de los empleados en las organizaciones. Para garantizar que la revisión de es-
tas políticas :,;··prácticas no se quedará en un nivel puramente teórico, y que
pueda ser aplicado en la práctica (por ejemplo: gerentes de recursos humanos,
consejeros o consultores) por quienes necesitan decidir si actualmente reco-
mendarán su aplicación o directamente aplicarán estas políticas, revisaremos
las inversiones, los costes y beneficios asociados con diferentes categorías de
políticas trabajo-familia, usando la. tt;:oría detoroa .~e.decisi?.?.':sAe tr_~?~i.?J'
familia (Poelmans, 2005) como marco generaL
·· - ·~ - - - ~ ~--- · · - - --
En primer lugar, describimos las tendencias socioeconómicas que crean
la etapa de adopción de estas políticas. Segundo, introduciremos un concepto
teórico central en el campo de trabajo y familia y el conflicto trabajo-familia.
Tercero, discutiremos brevemente la teoría de toma de decisiones de trabajo y
familia (Poelmans, 2005), que conforma el marco teórico de este capítulo.
Aplicaremos la teoría de toma de decisiones, que es desarrollada desde la base
de las decisiones del individuo (empleado), para mejorar el balance trabajo-
vida, hasta la decisión de gesti.ón u organizacional (empresario) para permitir
un beneficio trabajo-vida al empleado, o no hacerlo. En cuarto lugar, formu-
laremos las políticas de recursos humanos que tienen el propósito de mejorar
el balance trabajo-familia y revisar sus fortalezas y debilidades usando el len-
guaje de la teoría de toma de decisiones. Por último, pero no por eso menos
importante, señalaremos las dificultades que las compañías experimentarán
...
implementando e,stas políticas y prácticas.
2. El cambio en la realidad socioeconómica
En las últimas décadas hemos presenciado una tendencia en los mer-
cados de trabajo europeos que desde un punto de vista histórico puede ser
J considerada como una revolución, ya que ha causado cambios dramáticos
en las vidas de la gente y ha creado una nueva realidad social y económica.
CAPÍTULO 16
El porcentaje de mujeres en la población que trabaja en activo se ha incre-
mentado rápidamente para llegar en la mayoría de los países escandinavos
a su punto de saturación y en algunos países del sur de Europa, como Es-
paña, a un incremento del 21 por ciento en 20 años (véase Tabla 1). Como
consecuencia de esto hemos visto la proliferación de familias con doble ren-
ta donde las expectativas de ejercer el papel de mujer u hombre, ambos en
sus actividades laborales y en sus responsabilidades domésticas, han cam-
biado radicalmente. Todavía .necesitamos llegar a comprender las conse-
cuencias 'positivas y 11eg~tÍ~as de. esta ola de cambi~ .socioeconóroico. Entre
l~sefectos positivos está el incremento de la productividad de las naciones,
la abundancia y el poder de consumo de las familias, la independencia fi-
nanciera de las mujeres, y la mejora en la igualdad de género. Hombres y
mujeres en comparación a hace veinte años, están más equiparados social
y económicamente. En otro sentido, como hoffi~res y mujeres están ambos
trabajando, el tiempo de la familia está empeza~do a vivirse bajo presión.
Debido a esta nueva mezcla de igualdad en el género, de cambio de expec-
tativas en las funciones y de carencia de tiempo para la familia, muchos
hombres y mujeres están foúados a buscar un nuevo modus vivendi, mu y
diferente del modelo de sus padres, que estaba basado en el tradicional mo-
delo de sostén de la familia. Evaluando el alto número de separaciones y di-
vorcios, muchas parejas no consiguen redefinir sus funciones. Las separa-
ciones de parejas son el resultado del incremento e incluso la prevalencia de
otra forma moderna de familia, familias monoparentales. Ambas, las fami-
lias con doble renta y las familias monoparenta\ts, en las que están traba-
jando el hombre y la mujer, están experimentando un incremento en el nivel
de conflicto trabajo-familia. Para abordar las responsabilidades laborales y
la falta de tiempo para la familia que viene asociada a aquellas, las parejas
han empezado a posponer y controlar su actividad procreadora, dando
como resultado un porcentaje de incremento en la edad para tener el primer
hijo y una considerable reducción de la fertilidad (véase Tabla 2). La mayo-
ría de los países_del oeste de Europa tiene ahora tasas de fertilidad muy por
debajo de la tasa de sustitución, de ahí la necesidad de inmigración. En
suma, está claro que aunque la incorporación de la mujer al trabajo está me-
jorando la productividad a corto y medio plazo, tendrá el efecto contrario
en el largo plazo, a menos que podamos encontrar las soluciones para com-
binar trabajo y responsabilidades personales. 1
L
 DIRECCIÚN DE PERSONAS CAPITUL0 ·16
1
Tabla 1. Tasa de participación de mano de obra en mujeres de 15 a 64 años Tabla 2. Evolución de la tasa total de fertilidad en países europeos y en los
(porcentajes) en ciudades europeas y en los EE UU (1983-2003) EE UU (1980-2002) (continuación)

País 1983 (*) 1990 2000 2003 País 1980 1985 1990 1995 2000 2002

Países nórdicos Europa del Sur

Dinamarca 72,8 77,6 75,98 74,8 Grecia 1,6 1,4 1,5 1,3 1,38 1,35
Finlandia 72,9 73,5 72,1 72,1 Italia 1,6 1,4 1,3 1,2 1,23 1,25
Suecia 78,3 82,5 76,4 76,9 Portugal 2,2 1,7 1,6 1,4 1,55 1,46
Europa Central España 2,2 1,6 1,4 1,2 1,24 1,26
Francia 55,6 57,2 61,7 62,5 EEUU ' 1,8 1,8 2,1 2,0 2,06 2,03
Alemania 52,5 55,5 63,3 64,5
Irlanda 37,8 42,6 55,7 57,6 Fuente: OCDE(2005 ) Sociery at a Glance. ~
Holanda 40,2 52,4 65,7 68,4
Reino Unido 62,5 67,3 68,9 69,2
No necesitamos esperar a la próxima generación para ver el colapso en-
Europa del Sur
tre estas tendencias sociodemográficas y la realidad económica. Ya estamos
Grecia 40,8 42,8 49,7 51,0
Italia 40,1 44,0 46,3 48,3
viendo que los empresarios y los empleados están en campos opuestos donde
Portugal 59,8 59,6 63,8 65,6 ambos claman por más flexibilidad. Cuando los empresarios demandan flexi-
España 34,7 42,2 52,9 55,7 bilidad, lo que quieren decir es disponibilidad para la empresa, movilidad, y
EE I,JU 63,5 67,8 70,7 69,7 buena voluntad para trabajar largas e imprevisibles horas y poder ser capaces
de suplir las fluctuaciones que surjan por las demandas de los clientes. Los em-
F_uentes: OCDE (2004), Empleo Outlook. (*) OCDE (1997), Empleo Outlook
pleados, en otro sentido, demandan una clase de flexibilidad diametralmente
opuesta. Se refieren a la disponibilidad para la familia, a trabajar más cerca
Tabla 2. Evolución de la tasa total de fertilidad en países europeos y en los de casa o en casa, y a la posibilidad de interrumpir el trabajo y atender a emer-
EE UU (1980-2002) gencias familiares.

País 1980 1985 1990 1995 2000 2002 Para poder tratar con esta nueva paradoja, las empresas han empezado
- a adoptar lo que se ha acuñado como políticas de recursos humanos <<familia-
Países nórdicos
amigable» o <<trabajo-vida». El objetivo es buscar vías para encontrar las res-
Dinamarca 1,6 1,5 1,7 1,8 1,77 1,74 ponsabilidades humanas de la fuerza de trabajo cambiante para ser capaces de
: t
Finlandia .•' 1,6 1,7 1,8 1,8 1,73 1,72
atraer y retener esta fuerza de trabajo. Con el envejecimiento de la población
Suecia o 1,7 1,7 ~ 2,1 1,7 1,54 1,57
laboral la escasez en ciertos mercados laborales se incrementará. Sin embargo,
Europa Central
podemos esperar que esas políticas interesadas en la familia continuen proli-
Francia 2,0 1,8 1,8 1,7 1,88 1,89 ferando en empresas en el futuro, de ahí la necesidad de estudiar la eficiencia
Alemania 1,6 1,4 1,5 1,3 1,38 1,31 de esas políticas.
Irlanda 3,3 2,5 2,1 1,8 1,89 1,97
Holanda 1,6 1,5 1,6 1,5 1,72 1,71
Reino Unido 1,9 1,8 1,8 1,7 1,65 1,63

(continúa)
 DIRECCIÓN DE PERSONAS CAPiTULO 16

3. Conflicto trabajo-familia vida en general. (Allen, Herst, Bruck, y Sutton, 2000; Aryee, 1992; Bedeian,
Burke y Moffet, 1988; Ronald y Burke, 1988; Goff, Mount y Jamison, 1990;
Higgins, Duxbury e Irving, 1992; Kossek y Nicho!, 1992; Kossek y Ozeki,
El Conflicto trabajo-familia es un tipo de conflicto interfuncional en el
1998; Lyness y Thompson, 1997; Macewan y Barling, 1988; Netemeyer, Bo-
que la función que demanda detenerse en un dominio (trabajo o familia) es in-
les YMcMurrian, 1996; Thomas y Ganster, 1995). Adicionalmente, signos ne-
compatible con la función que demanda detenerse en el otro (familia o traba-
gativos físicos y mentales en la salud aparecen (por ejemplo, depresión, estrés,
jo) (Greenhaus y Beutell, 1985; Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, y Rosenthal,
agotamiento laboral) y han estado relacionados con altos niveles de conflicto
1964). De acuerdo con la teoría de la función (Kahn et al., 1964), las funcio-
trabajo-familia y trabajo para la familia (Boles, Johnstone y Hair, 1997; Bur-
nes son el resultado de las expectativas de los otros acerca de un apropiado
ke, 1988; Frone, 2000; Frone, Russell y Cooper, 1997; Parasuraman, Purohit
comportamiento en una posición particular y el conflicto de funciones es des-
y Godshalk, 1996).
crito como una tensión psicológica que es estimulada por presiones resultan-
~\ .
tes del conflicto funcional. El conflicto puede que ocurra cuando los indivi-
duos se comprometen en múltiples funciones.

El conflicto tra_~Lq:famil~;:¡-~$ ..bidir~~SL~~~Ji... el trabajo puede interferir

4. Te oría de toma de decisiones de trabajo yfamilia
-.--~· --~-8-..---- ' --- -----~·--··-""--------·---
con la familia (refiriéndonosal conflicto en el que el trabajo afecta a la fami-
. lia)yi;t-;.ñiilíaPueaéÍnt~~feri;~~~-~i trabajó (refi;lé!laoú"os·~¡ ~~;fii~t-;;-;;·el
La anterior definición de conflicto trabajo-familia tiene sus raíces teó-
ricas en la teoría de la función (Kahn et al., 1964), describiendo el individuo
queÍ~fumiiiá-afecra"al rr~b;j~·) (Fr-~~-~, R:~ssen,·y-é~~pe~~ 19-92~). r.·;;~xp;;
como una víctima necesaria y pasiva de las expectativas de las funciones que
'fQ;ha~n--tambléü üria 'distinción éritre conflictos trabajo-familia basados en
compiten. Una consideración complementaria es poner más énfasis en los
el tiempo, en la tensión o en el comportamiento (Greenhaus y Beutell, 1985).
procesos de pensamiento de los individuos, describiéndoles como agentes ac-
~onD_icto b::t?_a~_o__e!!~_Ltiempoocurr~_(;l}a_nd?la ¡:>.f~Sión ,<:i_e las funciones que
tivos, tomando decisiones que resuelven o intensifican el conflicto trabajo-fa-
~eiLd§.}~s ?os domi~i()i'aife-re~tes (;()~pite~ pgr el tie~p-o de! inaiyid~;:-·
milia. Esta aproximación basada en la teoría socio-cognitiva (March, 1994;
:Por ejemplo, un empleado al qiie-Írnprevisibleñíente se le pide que viaje al ex-
March y Simon, 1958; Simon, 1947) es relevante en situaciones en donde los
(' tranjero puede fallar por tener que atender a un hijo enfermo. El conflicto ba-
individuos tienen más autoridad o autonomía en la toma de decisiones, y
., sado en la tensión ocurre cuando esta se experimenta en una función de do-
donde las decisiones por sus implicaciones son tratadas de una-forma más ra-
minio que interfiere con una actuación efectiva de la función de
cional. Esto es ciertamente el caso en contextos organizacionales y por lo tan-
comportamiento en el otro dominio. Por ejemplo, un padre que tiene quema-
to nos referimos a la teoría de toma de decisiones de trabajo y familia (Poel-
nejar una gran cantidad de conflictos en el trai:Jajo puede volver a casa irrita-
mans, 2005) la cual servirá como punto de referencia en el resumen de este
do y con mal temperamento, con el resultado de terminar chillando a sus hi-
·' capítulo.
jos. El confli~to basado en el comportamiento está descrito como un conflicto
que es el resultado de comportamientos incompatibles demandados por fun- La teoría de la toma de decisiones propone que cuando se resuelve un
ciones que compiten. l)n ejemplo es una oficial militar tratando a sus hijos conflicto trabajo-familia, un empleado comparará las inversiones., costes y be-
como si fueran pequeños sold~dq~.
- ~ --- - - -- ----- ""··---"'··-·-
- ------ neficios de la situación actual con una situ·ación alternativa, resultado del
cambio de inversión o percepción, o de discontinuidad del contrato laboral.
El conflicto trabajo-familia se ha relacionado con importantes proble-
mas individuales y organizacionales, tales como el absentismo laboral, la in- Por ejemplo, una empleada embarazada de su segundo hijo (que reque-

J tención de dejar el trabajo, la disminución en el compromiso adquirido con

la organización y el decremento de la satisfacción en el trabajo, la familia y la
rirá una inversión adicional como madre) puede decidir que empezará a bus-
car otro trabajo (una situación alternativa), porque quiere cambiar a un tra-
 DIRECCIÓN DE PERSONAS
bajo a tiempo parcial (reduciendo su inversión en el trabajo). El hecho de que
descarte requetir una reducción de jornada en su actual empleo {percepción)
es una consecuencia de observar que en el pasado más reciente muchos em-
pleados fueron apartados o incluso despedidos por razones que no estaban
muy claras (sin beneficios) después de volver de la baja por maternidad. La
posibilidad de perder su trabajo o de ser destinada a un trabajo mucho menos
interesante (coste asociado a ser madre) hace que el balance se incline en la di-
rección de abandonar su empresa.
La teoría además sugiere que las opciones serán diferentes dependien-
do del tipo de relación (intercambio económico versus intercambio social) en-
tre el empleado y el empresario. Siguiendo a Blau (1964), cualquier intercam-
bio en la relación laboral está basado en principios económicos o en principios
sociales. El intercambio que es social por naturaleza está basado en una con-
fianza que demuestra que la buena voluntad será recíproca en algún punto en
el futuro. El intercambio social genera expectativas sobre retornos futuros de
contribuciones, pero a diferencia del intercambio económico, la naturaleza
exacta de ese retorno no está especificada. Por el contrario, el intercambio
económico está basado en transacciones y la exacta naturaleza del retorno
está especificada en términos de la recepción de esas recompensas individua-
les, como salario, status, y beneficios sociales o jerárquicos. El prototipo de
una transacción económica está basado en un contrato formal que fija la can-
tidad exacta de bienes que son intercambiados.
La distinción que hace Blau (1964) de intercambios económicos y so-
ciales es paralela a la tipología de los contratos de Rousseau y Parks (1993).
De acuerdo con esta última, los contratos varían de continuo, con contratos
transaccionales en una parte, que so~ acuerdos a corto plaz~ especificando
exactamente ellJmite hasta el que están involucradas cada una de las partes,
y contratos rel~cionales por otro lado, que tienen un plazo abierto, y frecuen-
temente relaciones de intercambios a largo plazo que incluyen muy a menudo
elementos socioemocionales. El intercambio económico se corresponde con
contratos transaccionales, mientras que el intercambio social se corresponde
con contratos relacionales, respectivamente (Konovsky y Pugh, 1994).
Si la relación de intercambio entre el empleado y el empresario es pu-
J
ramente transa.:;cional (por ejemplo está basada en un intercambio de las más
extrínsecas recompensas monetarias), los empleados pueden computar la
nn
CAPÍTULO 16
ratio de aportaciones y beneficios menos los costes de una forma más racio-
nal, abandonando la compañía tan pronto como otra alternativa más atracti-
va aparezca en el horizonte. Sin embargo, si el empresario está comprometido
en una relación de intercambio social con su empleado/a basada en muchos
años de confianza y respeto mutuo, el coste de romper la relación no será el
único factor que mantenga al empleado para no cambiar de trabajo a uno di-
ferente. Aquí, una motivación intrínseca por el trabajo o la mera lealtad a los
colegas o gerentes puede que mantenga al empleado en la empresa.
Por ejemplo, en el mismo caso de la empleada emb,ahlzada, la cabeza del
departamento con quien la empleada ha tenido una larg/a, estable y satisfacto-
ria relación profesional (relación de intercambio social), puede pedirle que siga
en la empresa (cambio de percepciones), argumentando que la empleada es un
elemento muy valioso para el funcionamiento del departamento (motivación
intrínseca). El jefe puede poner su propia reputación en juego y negociar con
el departamento de recursos humanos para hacerle una atractiva oferta (inver-
sión incrementada), con la condición de que ella continúe trabajando a tie~po
completo. Como la cabeza del departamento le promete un incremento en la
flexibilidad (permitiéndole irse más pronto del trabajo y trabajar desde casa al-
gunos días de la semana) (beneficios incrementados), ella de repente se da
cuenta de que el trabajo y la familia pueden seguir siendo compatibles (cambio
de percepción, costes más bajos asociados con el trabajo). Al final decide que-
darse. Además, a su vuelta al trabajo después de su embarazo está más moti-
vada y mejor organizada que nunca (inversión incrementada).
De una forma similar los creadores de decisión en las organizaciones
comparan las inversiones, costes y beneficios de la situación actual (empleado
trabajando bajo las condiciones actuales) con la situación alternativa (por
ejemplo, el empleado trabajando en condiciones diferentes, después de aplicar
el beneficio trabajo-familia). Aquí también, el proceso de decisión será dife-
rente dependiendo del tipo de relación de empleo (intercambio económico ver-
sus intercambio social) entre el empleado y el empresario. La diferencia más
importante con el creador de decisión individual es que el representante de la
organización, el gerente o consejero (recursos humanos), tendrá que tener en
cuenta muchos más factores cuando lleve a cabo la decisión permisiva: carac-
terísticas individuales del empleado (sexo, edad, veteranía, nlimero de hijos),
la decisión del empleado creando reglas y criterios (clara valoración de la l
471
 DIRECCIÓN DE PERSONAS
familia por encima del trabajo), la naturaleza de la relación entre el gerente y
la persona que hace la petición (relaciones profesionales de larga duración), la
decisión de la organización creando reglas y criterios (los empleados con más
de 3 años de antigüedad tienen el derecho de reclamar un empleo con hora-
rios flexibles), el nivel de acuerdo del creador de las decisiones organizacio-
nales con las reglas de la compañía (a un gerente trabajando en una subsidia-
ria en el extranjero le pueden importar menos las reglas de la compañía), y la
situación del mercado laboral (en este país puede existir un alto desempleo en-
tre mujeres jóvenes así que será menos costoso reemplazar un empleado en lu-
gar de «complicar las cosas» con un horario a tiempo parcial). En el próximo
párrafo revisaremos todas las políticas que existen acerca de la responsabili-
dad con la familia a la luz de la teoría de la toma de decisiones de trabajo y
familia.
5. Polfticas ybeneficios de familia-amigable
otrabajo-familia
Poelmans y Sahibzada (2004) señalaron que los directivos en las em-
presas -neces;t~~ manejar cuatro categorías principales de decisiónes pari ha-
cer a su empresa más responsable con la familia: la adopción de la decisión
(cuándo empezar y si deben incotp"orar estas políticas en la empresa),. el di-
seño de la decisión (cúal constelación de políticas de recursos humanos ele-
gir), la imple~e¡;_tación de la decisión (cómo implementar y difundir estas po-
líricas en ¡a_-·-em:presa),·y-ra "dé-~isión de permitir (cuándo y si deben
actualmente aprobar la aplicación de un cierto- beneficio trabajo-familia,
cómo reducir el tiempo de trabajg o trabajar desde casa, en el caso específi-
co de un efupleado). En los párrafos anteriores hemos intentado arrojar al-
guna luz en la adopción de la decisión. En los siguientes, sistemáticamente re-
visando Ías inversiones, los costes y los beneficios asociados con diferentes
categorías de políticas de trabajo-familia, esperariws apoyar a los gerentes
(recursos humanos) en tomar las decisiones más adecuadas entre la extensa
variedad de políticas existentes.
J Las políticas y los beneficios de familia-amigable son los indicadores
más visibles de un entorno familiar y amigable del lugar de trabajo. Las
472
CAPiTULO 16
/
políticas de trabajo-famil.ia pueden ser definidas como facilidades patrocina-
das por la organización, diseñadas para apoyar la combinaóón de trabaj o re-
munerado y responsabilidades familiares de sus empleados (Den Dulk, Van
Doorne-Huiskes y Schippers, 1999). Las políticas de trabajo-fa~ilia pueden
ser formales, políticas escritas o acuerdos informales dentro de la compañía.
En algunos casos, las políticas de trabajo-familia nos son accesibles para to-
dos los empleados de la compañía, por ejemplo son solo para empleados con
contrato fijo o para empleadas. De acuerdo con Directivas de la Unión Eu-
ropea, es ilegal excluir a ciertos grupos (por ejemplo, hombres) de estos
acuerdos (Den Dulk et al., 1999).
Aunque no hay un único planteamiento que sea totalmente aceptado
para clasificar las políticas de trabajo-familia, es posible categorizarlas en cin-
co grupos básicos: políticas de flexibilidad, acuerdos de despido, estipulacio-
nes de asistencia, acuerdos de apoyo, estipulaciones convencionales para cali-
dad en el trabajo y compensación/beneficios. Expondremos cada grupo en la
siguiente sección.
5.1. Políticas de flexibilidad
Dentro del gran espectro de políticas de flexibilidad podemos incluir ro-
das las iniciativas organizacionales que permiten la adaptación de horas de
trabajo a las necesidades del empleado. Permiten a los empleados llevar a cabo
sus deberes laborales fuera de los límites tradicionales y/o espaciales de un día
normal de trabajo (Rau, 2003). No hay definición universal de «día normal
de trabajo>>, ya que las legislaciones entre países difieren en las horas labora-
les totales. En España, el horario de trabajo tradicional está definido como
cuarenta horas a la semana, de 9:00 de la mañana a 2:00 de la tarde y de 4:00
a 7:00 de la tarde, de lunes a viernes. Los acuerdos de trabajo flexible permi-
ten a los empleados trabajar antes o después de esas horas estándar de traba-
jo, o durante el largo periodo destinado a la comida, y/o desde ubicaciones al-
ternativas, como puede ser nuestra casa.
Dentro de las políticas de flexibilidad podemos distinguir entre acuer-
dos que crean flexibilidad refiriéndose al tiempo, como horas de trabajo fle-
xible, trabajo a tiempo parcial, y trabajo comprimido en determinadas sema-
nas, y aquellos que permiten flexibilidad en el espacio, como teletrabajo y
videoconferencias. l
 D1RECC1ON OE PE RSO~A S
5.1.1. Flexibilidad en el tiempo
Horas de trabajo flexible
Las horas de trabajo flexible (también llamadas tiempoflex o tiempo-
flexi) permiten a los empleados variar en su horario laboral, dentro de ciertos
rangos y dimensiones, de acuerdo con sus diferentes necesidades (Hyland,
2003). Los empleados pueden incorporarse y abandonar un trabajo dentro de
ciertos márgenes, siempre que trabajen ocho horas al día. Tres dimensiones de
tiempo flexible han sido identificadas (1) horas núcleo (las horas del día du-
rante las que el empleado debe estar en el trabajo); (2) entre franjas (la hora
más temprana y más tardía de comenzar y finalizar sobre las cuales los em-
pleados pueden ajustar sus horarios); y (3) horario flexible (la habilidad de
cambiar las horas de comienzo y finalización de día a día y de semana a se-
mana sin aprobación prioritaria de los supervisores) (Christensen & Staines,
1990).
La introducción de tiempoflex ha sido implementada para mejorar la
satisfacción del empleado con el horario de trabajo, y la propia satisfacción
con el trabajo en sí, su desarrollo y productividad (Dunham, Pierce, y Cas-
tanda, 1987), y para que disminuya el absentismo y el estrés (Baltes, Huff,
Wright y Neuman, 1999). Shinn, Wong, Simko y Ortiz Torres (1989) encon-
traron un efecto directo del tiempoflex en el conflicto trabajo-familia, mien-
tras que otros muchos estudios hallaron que el tiempoflex está indirectamen-
te relacionado con niveles de decremento del conflicto trabajo-familia
(Thomas y Ganster, 1995). Estudios más recientes, han concluido en conside-
rar los resultados en el ámbito de la organización. Una gran cantidad de polí-
ticas de trabajo-familia, incluyendo tiempoflex se han encontrado relaciona-
das con el üfcremento de la percépción en la actuación organizacional
d 3 o 4 días por semana. En un día trabajaran más de ocho horas al día, com-
(Perry-Smith' y Blum, 2000), y los comunicados de políticas de decisiones de
recursos humanos en la prensa, incluyendo tiempoflex, están relacionados con
un incremento en el retorno de los accionistas (Art~ur, 2003).
Trabajo a tiempo parcial
Los empleados trabajando a tiempo parcial son aquellos que llevan a
J
cabo su cometido un número específico de horas por debajo de las horas es-
tándar de trabajo semanal (Galinsky, Friedman y Hernández, 199lb). En la
474
CAPITULO 16
Unión Europea las jornadas que se consideran a tiempo parcial suelen ser se-
manas de trabajo de menos de 31.horas (Den Dulk et al., 1999).
Los trabajos a tiempo parcial tienden a estar principalmente ocupados
por mujeres. Ser madre y trabajar a tiempo parcial está a menudo fuertemen-
te relacionado. Con la llegada de los niños muchas mujeres cambian a traba-
jos a tiempo parcial (Blackwell, 2001). Utilizan el trabajo a tiempo parcial
como una estrategia para arreglárselas y conciliar mejor familia y trabajo, es-
pecialmente cuando tienen niños muy pequeños. Pero no todas las mujeres son
voluntariamente empleadas a menos-de-tiempo completo. A menudo las mu-
jeres son las que toman los trabajos a tiempo parcial, porque no existen faci-
lidades asequibles para el cuidado de los niños, o porque no pueden encontrar
un puesto a tiempo completo que ofrezca un horario flexible de trabajo. Los
trabajos a tiempo parcial la mayoria de las veces tienden a ser encontrados en
los puestos ·más básicos de las ocupaciones de la industria, en industrias de
baja remuneración (por ejemplo, venta al por menor, venta de rebajas), ofre-
ciendo menos beneficios y oportunidades de ascenso muy limitadas en las ca-
rreras profesionales. Solo muy recientemente, las compañías han empezado a
crear trabajos a tiempo parcial en profesiones y directivos que han adecuado
sus salarios y beneficios y les permiten escalar en la jerarquía de su carrera
(Barnett, 2003).
Semanas de trabajo comprimido
. Mientras que el horario de trabajo flexible y el trabajo a tiempo parcial
existe en las bases del día-a-día, las semanas de trabajo comprimidas y los ho-
rarios de trabajo reducidos permiten flexibilidad en bases de semana-a-sema-
na. Bajo un acuerdo de semana de trabajo comprimida, los empleados típica-
mente trabajan un estándar de 40 horas a la semana pero pueden hacerlo solo
pensándolo con un tiempo proporcional sin trabajar otro día, por ejemplo un
viernes por la tarde (Rau, 2003).
Horarios de jornada reducida
Empleados con horarios de trabajo reducidos trabajan a tiempo parcial
si empleamos como base la semana, con una reducción en el tiempo de traba-
jo (algo .que esté entre el 50 y el 10'0 por cien) repartido a lo largo de una
 ,,
DIRECCIÓN· DE PERSONAS
semana, siendo el resultado, por ejemplo, un empleado que trabaje tres días
por semana (60 por ciento). Otra forma de reducir las horas de trabajo, es V-
tiempo (Christensen y Staines, 1990). En este acuerdo, las horas acordadas y
trabajadas son repartidas a lo largo del año de manera que de esta forma al-
gunas semanas podrían requerir 45 horas o más, mientras que otras semanas
requerirán sustancialmente menos horas.
Con respecto a los resultados organizacionales, hay un consenso cre-
ciente en que los empleados que trabajan en un horario redm;ido son por lo
menos tan productivos como sus colegas que trabajan a tiempo completo
(Barnett, 2003). Algunos estudios también sugieren que el absentismo y el
abandono son menores en los empleados trabajando en un horario de jorna-
da reducida comparados con los que trabajan a tiempo completo (Blank,
1990). En suma, los trabajadores a jornada reducida tienden a tomarse menos
descansos y menos tiempo personal mientras están en el trabajo. (Epstein, Se-
ron, Oglensky y Saute, 1999). Además, el aumento de compromiso organiza-
cional (Scandura y Lankau, 1997) y el aumento de probabilidad de volver al
mismo trabajo después de una ausencia producida por baja, se ha relaciona-
do directamente con horarios de jornada reducida (Barnett, 2003).
Trabajo compartido
El trabajo compartido es un caso específico de trabajo a tiempo parcial
u horarios de jornada reducida en donde dos empleados comparten el mismo
trabajo, pero entre los dos llevan a cabo un trabajo a tiempo total o incluso
más. Desde el punto de vista del empresario la función del trabajo está com-
pletamente cubierta pero por dos personas. Esto ocurre cuan?o las orgariiza-
ciones quiereq,ínantener consistencia respecto a sus clientes (Barnett, 2003).
Trabajo compartido también puede ;er una opción interesante en el caso de
trabajos altamente demandantes como los asistentes de un ejecutivo o un di-
rector de un colegio, que generalmente se extienden más de ocho horas al día,
y que permiten a dos empleados a tiempo parcial trabajar en un horario ra-
zonable (por ejemplo, 2 veces al 60 por ciento) mientras cubren un 120 por
ciento del trabajo. El éxito del trabajo compartido depende en gran medida
del nivel de comunicación y colaboración entre los dos trabajad-0res, su flexi-
bilidad y polivalencia.
476
. CAPÍTULO 16
~)
5.1.2. Flexibilidad en espacio
Teletrabajo
Teletrabajo, o telecomunicación, es .una subclase de acuerdos de traba-
jo flexible que permite a los empleados llevar a cabo su cometido desde una
ubicación exterior (por ejemplo, desde casa o una oficina ~irtual) durante las
horas normales de trabajo y usando tecnología de telecomunicaciones, inclu-
yendo ord.enadores, vídeo y sistemas telefónicos, faxes, y líneas de alta veloci-
dad para transferir datos (Galinsky y Johnson, 1998). Es importante distin-
guir entre teletrabajo y horario flexible de trabajo. Aunque muchos
trabajadores tienen un horario flexible de trabajo, algunos deben trabajar de
acuerdo con un horario establecido y fijo (por ejemplo, la necesidad de estar
disponible entre 9:00 de la mañana y 5:00 de la tarde) (Kossek, 2003).
Los efectos del teletrabajo en el balance trabajo-vida no están clara-
mente definidos y todavía no se han investigado con profundidad. Existe una
discusión contradictoria entre expertos en el campo, sobre_si el teletrabajo ac-
tualmente disminuye el conflicto trabajo-familia y enaltece el balance trabajo-
vida, o si el teletrabajo en sí mismo es unas de las causas radicales del con-
flicto trabajo-familia. Algunos expertos creen que el teletrabajo puede reducir
el conflicto, reduciendo a su vez el tiempo de comunicación con la oficina.
Tiempo que se utiliza para otras actividades como el cuidado de los niños o
las tareas domésticas (Peters y Den Dulk, 2003). Otros opinan que los tele-
trabajadores a mem1do trabajan muchas horas comparados con el resto de los
empleados que tienen otros acuerdos, lo que puede incrementar el conflicto
trabajo-familia. En cualquier caso~ el teletrabajo muy a menudo implica más
control sobre los horarios de trabajo que puede afectar positivamente el ba-
lance trabajo-vida de los empleados (Gottlieb, Kelloway y Barnham, 1998;
Thomas y Ganster, 1995).
En términos de la teoría de la toma de decisiones (Poelmans, 2005), las
políticas de flexibilidad pueden realizar las siguientes funciones:
• Pueden reducir los costes de un trabajo altamente demandante. Un
horario de trabajo flexible o comprimido semanal permite al empleado conti-
nuar trabajando el mismo número de horas, pero atendiendo a responsabili-
dades puntuales o privadas y recurrentes, como recoger a los niños del cole-
gio, o asistir a cursos a tiempo partido un viernes por la tarde. Un espacio
 CAPiTULO 16
DIRECCIÓN DE PERSONAS

flexible de trabajo ayuda a evitar el coste del tiempo y el dinero en atascos en
horas punta.
• Pueden reducir las inversiones que se requieren en un trabajo. Tra-
bajos a tiempo parcial, horarios reducidos de trabajo y trabajo compartido
permiten al empleado pasar más tiempo con su familia, mientras mantiene su
empleo.
• Cambian las percepciones del trabajo y de la organización. La teoría
de la toma de decisi·ones también estipula que cambiar percepciones, aunque
las inversiones y los beneficios permanezcan igual, puede cambiar los criterios
de decisión o las cargas asignadas a cada uno, simplemente cambiando la ra-
tio [inversiones/beneficios-costes]. Permitir un acuerdo de trabajo flexible,
como por eiemplo teletrabajo, puede crear visiones favorables de la función y
de la empresa y además el empleado puede evaluar más favorablemente lacar-
ga de trabajo asociada a la función que realiza.
• Como una consecuencia del punto previo, el empleado puede actual-
mente incrementar las inversiones, porque permitiéndosele que trabaje desde
casa perderá menos tiempo en atascos y podrá invertirlo en trabajar.
Es en la aparente contradicción descrita anteriormente entre aumentar
0 reducir las inversiones donde podemos situar el dilema de los directivos que
deciden permitir una acuerdo flexible de trabajo o no. Su principal preocupa-
ción es que el empleado, el cual con este acuerdo escapa del estricto control
de un horario de trabajo fijo o visibilidad en el puesto de trabajo, abuse de la
flexibilidad y se produzca una reducción de las inversiones, mientras que está
recibiendo los mismos beneficios, además de un resultado poco favorable para
la ratio de la empresa [inve.rsiones/beneficios-costes ]. Para conciliar esta preo-
cupación, las empresas combinan acuerdos de trabajo flexible con acuerdos
para directivos~por objetivos (MBO) y directivos de apoyo. La pereza social
es contrarrestada con la presión de los objetivos, previniendo incluso la pér-
dida de eficiencia. En términos de inversiones, la empresa puede tener que in-
vertir en refor"mar casas-oficinas, creando sistemas personales de administra-
ción que permiten negociar contratos y niveles de salarios con un rango más
motivación en empleados, costes que son posibles cuando existen acuerdos rí-
gidos de trabajo y largas e impredecibles horas trabajando, en sus ubicaciones
respectivas.
Como está estipulado en la Hipótesis 2 del modelo de multinivel para
estudiar el contexto y el impacto de políticas de trabajo-familia y la cultura de
las organizaciones (Poelmans y Sahibzada, 2004), este riesgo de perder em-
pleados es una función de la naturaleza del mercado laboral. Cuanto más duro
sea el mercado, es mucho más común el uso de acuerdos de trabajo flexible en
el sector, y cuantas más mujeres haya presentes en el mercado laboral más alto
será el nivel de elección de los empleados y la negociación del poder. Tradu-
ciendo esto al lenguaje de la teoría de la toma de decisiones de trabajo y fa-
milia, las empresas que operan en este tipo de mercados laborales tendrán más
razones para adoptar acuerdos flexibles de trabajo, porque cuando confron-
ten estos con un alto coste asociado a horarios rígidos o largas horas de tra-
bajo, los empleados se inclinarán más a comparar su ratio actual [inversio-
nes/beneficios-costes] con las ratios (percibidas) en empresas que sí ofrecen
esos acuerdos. De hecho, investigando en la adopción de acuerdos flexibles en
empresas se ha demostrado que las empresas que operan en sectores como la
consultoría, las telecomunicaciones o IT, aumentan sus inversiones ofreciendo
estos beneficios extras para atraer a los empleados con más talento (Poelmans
y Sahibzada, 2004 ).
5.2. Acuerdos de excedencias obajas
Mientras que las políticas de flexibilidad muestran la flexibilidad de la
organización en el día a día o semana a semana, los acuerdos de excedencia
tienen el objetivo de permitir que los empleados dejen de trabajar un largo pe-
riodo de tiempo. En la mayoría de los países europeos los acuerdos de exce-
dencia para los padres están regulados por la ley local, y simplemente difieren
en duración, remuneración y protección laboral. Los que son llamados acuer-
dos de excedencia .o baja «estatutarios» pueden ser definidos como formas re-
gulatorias de ausentarse del trabajo normal para facilitar el ser padre y el cui-
dado de los hijos (Den Dulk et al., 1999). Están destinados a ayudar a las

J
amplio (a tiempo parcial), y estimular y preparar a los directivos en MBO y
entrenar a los empleados para conseguir esos objetivos. Esta inversión necesi-
ta ser sopesada contra el reducido coste de los ingresos, el absentismo y la des-
mujeres trabajadoras a poder llevar a cabo el papel familiar, aumentando la
baja tasa de natalidad (véase Tabla 2), o ayudándolas a volver al entorno l
4]1
 ,,
DIRECCIÓN DE PERSONAS
laboral remunerado (Lewis y Astrom, 1992). Los acuerdos estatutarios prin-
cipalmente incluyen maternidad, paternidad y excedencias o bajas por cuida-
do de menores que permiten a los padres tener tiempo libre dentro del hora-
rio laboral para cuidar a los niños, tanto como aquellas bajas a corto plazo
que _permiten a los padres cuidar de un hijo enfermo o recién nacido.
Comparado con los Estados Unidos, las políticas de los gobiernos eu-
ropeos son muy generosas. Bajas por paternidad remuneradas, por ejemplo en
el rango de 3 meses dependiendo de la legislación del país en el que el traba-
jo se efectúe. Además de estas generosas políticas estatutarias de bajas o ex-
cedencias laborales, las compañías europeas han empezado a proveer acuer-
dos suplementarios de bajas, como días de permiso pagados para los padres
después de que su pareja haya dado a luz, excedencia remunerada por adop-
ción, excedencia o baja compartida (es un servicio que permite a los compa-
ñeros de trabajo donar voluntariamente su tiempo remunerado a compañeros
para emergencias, etc.), y excedencias por periodos sabáticos por razones fa-
miliares.
Se ha descubierto que la provisión de políticas de excedencia aplica-
das por l~s compañías ha aumentado la lealtad y ética en sus empleados, y
ha reducido el abandono del puesto de trabajo (Waldfogel, 1998). La dispo-
nibilidad libre, incluso en políticas de excedencias no remuneradas, se ha in-
crementado en los últimos tiempos después de volver el trabajador a su fun-
ción habiendo tenido un hijo (Hofferth, 1996). Cuando pedir una baja se
valora como una alternativa para renunciar al empleo, mejora los resultados
para los que la piden. Sin embargo, cuando comparamos a los empleados
que piden excedencias o bajas con los que no lo hacen, los empleados que
solicitan bajas .Jaborales, suelen tener experiencias negativas en su carrera
profesional. }!1diesch y ·Lyness (1999(encontraron que las tasas de actuación
eran más bajas durante el año que se daba la excedencia, la probabilidad de
ascenso decrecía, y el incremento del salario por méritos era más bajo en di-
rectivos que hubieran disfrutado de una excedencia laboral. El impacto ne-
gativo era equivalente para las excedencias por paternidad y las bajas médi-
cas, p~ra hombres y mujeres directivos, para ausencias a corto o largo plazo.
J Desde el momento que las mujeres tienden a ser los principales sujetos que
solicitan estas excedencias por ser también las principales cuidadoras, ellas
480
CAPÍTULO 16
son las más afectadas negativamente en términos de resultados en sus carre-
ras profesionales.
De acuerdo con la teoría de la toma de decisiones (Poelmans, 2005) los
acuerdos de excedencia tienen los siguientes pros y contras:
• Reducen el coste para ambos, los empleados y las empresas. Los
acuerdos de excedencia permiten a los empleados volver a sus trabajos des-
pués de haber cambiado temporalmente su atención a su familia o vida per-
sonal, una 'realidad indiscutible si tomamos en cuenta el hecho de que las res-
ponsabilidades cambian con el ciclo de vida. Los empleados solteros, se
casan, tienen niños, y los empleados más veteranos y casados tienen que li-
diar ahora con padres ancianos con invalidez o no. Por todas estas nuevas
responsabilidades los empleados pueden retirarse definitivamente del trabajo
en la empresa (aunque no necesariamente del mercado laboral), entonces re-
ducirán el retorno en inversión en socialización y desarrollo de empleados
para un futuro. De hecho, muchas madres jóvenes nunca vuelven al trabajo
después de haber tenido el primer o segundo hijo, porque perciben que com-
binar las responsabilidades de ·cuidado con las demandas del trabajo es in-
compatible.
• Reducen obviamente la inversión en un trabajo por el periodo de la
excedencia. Esto implica que las excedencias necesitan ser planeadas bien de
antemano, de forma que se pueda reemplazar al empleado o redistribuir el tra-
bajo entre los empleados que quedan.
• Como los acuerdos flexibles de trabajo, los acuerdos de excedencia,
también cambian percepciones de la función laboral y de la organización.
Cuando se le permite a un trabajador disfrutar de un permiso de estas carac-
terísticas para ocuparse de cuidados necesarios en su hogar, creará una visión
favorable del trabajo y de la empresa. Esto depende en gran medida del gra-
do en el que la empresa garantice que el empleado puede volver a un trabajo
similar o al mismo, manteniendo el nivel salarial y los beneficios sociales. Muy
a menudo las empresas permiten las excedencias reticentemente e incluso mu-
chas veces las discriminan, relegando a los empleados o apartándolos de sus
funciones después de volver o tomándoles menos en serio en sus aspiraciones
profesionales. Si ese es el caso, las percepciones obviamente también cambian,
pero para peor.

OIRECCIÚN OE PERSONAS
• Si, sin embargo, las percepciones son favorables, los empleados ac-
tualmente incrementarán sus inversiones después de su regreso. Como apunta
Lambert (Lambert, 1990), el cual aplica la teoría del intercambio social a
acuerdos de trabajo-familia, los empleados pueden aumentar su productivi-
dad, el comportamiento organizacional como ciudadano, y la lealtad a la em-
presa como intercambio por la confianza y la in~ersión de la empresa duran-
te su ausencia.
5.3. Estipulaciones de cuidado
Las estipulaciones de cuidado se refieren a funciones que son realizadas
por otros durante el tiempo que los empleados están en el trabajo (Den Dulk
et al., 1999). Las compañías pueden ofrecer guarderías en los centros de tra-
bajo que sean propias y estén dirigidas por la misma empresa o por un terce-
ro, o colaborar con otras empresas cercanas y abrir una guardería {por ejem-
plo, polígonos tecnológicos o empresariales). Proveer una guardería en el
lugar de trabajo es una de las políticas más caras y solo las organizaciones
muy grandes podrían tener suficiente escala para justificar la provisión de ese
servicio. Una opción menos cara para pequeñas y medianas empresas es pro-
porcionar a los empleados, y/o reembolsar a los mismos los g!lstos de cuida-
dos de niños mediante un importe para un proveedor local de este tipo de ser-
vicios de guardería. Las compañías también pueden negociar descuentos o
algunas plazas reservadas pueden estar disponibles en guarderías locales. A
menudo- este tipo de ayuda financiera es limitada a familias con rentas míni-
mas. (Galinsky, Friedman y Hernández, 1991a).
Las organ,izaciones que requieren altos niveles de viajes de negocios
pueden ofrecelfl ;eembo!So finan~iero ;ara gastos de cuidado de niños en los
que se incurre porque el empleado se encuentra en viaje de negocios. Como
las horas de. colegio y las de vacaciones a menudo no corresp.onden en su to-
talidad con los horarios laborales de sus padres, programas para después del
colegio, en la propia organización o en un sitio cercano, y programas de va-
caciones de día completo supervisadas y actividades varias dentro de la co-
J munidad ayudan a los padres a rellenar esas horas donde no hay ningún
miembro de la familia disponible para el cuidado de los hijos.
,.
CAPÍTULO 16
Un caso similar al cuidado de niños es el de las compañías que ofrecen
programas y políticas que apoyan a los empleados que tienen que cuidar a un
pariente anciano. Estos servicios pueden incluir recursos de cuidado de las
personas de la tercera edad, y servicios de referencia· para encontrar cuidado
digno y cualificado para estas personas, excedencias o bajas personales, semi-
narios y grupos de apoyo, librerías con recursos e informació_n o apoyo en
emergencias para el cuidado de los ancianos (Galinsky et al., 1991b).
Otro tipo de estipulaciones de cuidados es ayudar a los empleados con
sus tareas domésticas, como limpiar y planchar, comprar e ir al banco. Estos
servicios pueden ser ofrecidos en la propia empresa, alquilando espacio de la
oficina, con una subcontratación a unos proveedores de estos servicios, o vir-
tualmente por medio de links en la intranet.
Una vez más podemos mirar este tipo de acuerdos de familia-responsa-
bilidad a través de las lentes de la teoría de la toma de decisiones:
• Reducen los costes para ambos los empleados y las empresas. El cui-
dado de los niños y los servicios domésticos permiten a los empleados ahorrar
el tiempo que se invierte dejando y recogiendo a los niños pel colegio y bus-
cando esos servicios. Ahora los bebés y los niños pueden estar ubicados cerca
o en la propia empresa, reduciendo el tiempo de transporte, y la compra se
puede hacer a través de unos pocos clics en el ratón a través de la Intranet de
la empresa.
• La empresa puede negociar precios más bajos con gua'rderías o con
proveedores de servicios domésticos, usando la mera escala de la empresa
(cantidad de empleados usando los servicios) como argumento de negociación
para obtener reducciones cuantiosas. Esto directamente se traduce en extra
beneficios para los empleados, porque esas reducciones actualmente tienen un
valor monetario para ellos.
• Estos acuerdos asustan a muchas empresas, por el tiempo que se ne-
cesita para invertir en negociar estos servicios y la inversión financiera aso-
ciada para implementar y coordinar estos servicios baj-o las condiciones esta-
blecidas por la empresa. Las empresas temen los aspectos legales de asumir el
riesgo del cuidado de niños en el lugar de trabajo, o el tiempo invertido por el
equipo administrativo interactuando con proveedores y constantemente ac-
 ,,
DIRECCIÓN DE PERSONAS
tualizando contratos y servicios. Esto puede ser evitado mediante subcontra-
tación radical en ambos, el riesgo y los costes de transacción, simplemente fa-
cilitando el contacto entre los proveedores de servicios y los empleados. Por
ejemplo, una investigación en España mostraba que simplemente facilitando
información sobre guarderías se tenía ya un impacto positivo en las percep-
ciones de los empleados (Poelmans, Chinchilla y Cardona, 2002).
• Esto es porque el cuidado de los niños y el servicio doméstico tam-
bién cambia perc(!pciones de la organización. Además de proveer beneficios
monetarios, la compañía transmite su preocupación por combinar trabajo y
responsabilidades de cuidado. Una vez más esto depende de cómo estos servi-
cios encajen en la cultura de la organización. Si estos acuerdos son simple-
mente un beneficio o una manera de compensar o incluso de facilitar largas
horas de trabajo (como las compañías que ponen máquinas expendedoras
para facilitar que los empleados coman mientras que sobretrabajan) estos ser~
vicios tendrán el efecto contrario.
• Si, sin embargo, las percepciones son favorables, el tiempo ganado
cortando distancias y creando conveniencias en los accesos al servicio puede
dar el resultado de incremento en las inversiones que hagan los empleados. En
lugar de irse pronto del trabajo para recoger a los niños del colegio o para ha-
cer la colada, este tiempo ahora se está invertido en una hora extra en el tra-
bajo o en casa.
5.4. Acuerdos de apoyo
Los acuerdos · de ·apoyo incluyen una amplia variedad de serviciOs,
como la formación de la gestión de trabajo-familia que proveen al personal di-
rectivo de habilláades necesarias para g~stionar una fuerza de trabajo diversa
~ -~
e implementar pollticas y programas de familia-responsabilidad; seminarios y
cursos de formación en un rango de materias determinado para todos los em-
pleados que pueden incluir: páternidad, desarrollo de la infancia y cuidado de
los ancianos; distribución. de la información para aumentar la conciencia de
los temas de trabajo-familia dentro de la Org'anización; un manual de trabajo-
familia que comunica las políticas de trabajo-familia de la compañía; progra-
j mas de asistencia y asesoramiento al empleado que incluyen asesoramiento in-
dividual para abusos sustanciales, y pueden incluir asesoramiento para el
4 485
CAPITULO 16
conflicto trabajo-familia, o un coordinador de trabajo-familia que será res-
ponsable de las iniciativas de trabajo-familia dentro de la compañía (Den
Dulk et al., 1999; Galinsky et al., 1991a). Adicionalmente, los programas de
bienestar/salud o los 4~ g~stión de!_~~trés se crean para pr~yenir o detectar te-
----- .. . · ---~-- - - "-~ -- --- - -
--- -· ~---- . --. ~--
,. ------...........
mas de salud 'que podrían incluso ser incluidas aqul;--eorrío otro tipo de apoyo
__ .-· ' ·-.., -·-·
a los empleados experimentando conflictos o estrés en el trabajo, la familia y
la vida personal. No son introducidos en su mayoría para el propósito especí-
fico del balance trabajo-famili.ª,p~J:oJ~ intenciónesmejora~)a calidad del tra-
bajo y/oel -bieriestat dele~pleado y p;~-;t;~--p~rte, indirec~~mente;"ti~; un
efecfÓ beneficioso en la vida personal del mismo.
Entre estos acuerdos podemos distinguir dos grupos principales:
(1) acuerdos que sirven como apoyo para la implementación actual de todas
las otras políticas, y (2) acuerdos que directamente apoyan a los empleados
con información y formación para mejorar su propio balance de trabajo-fa-
milia-vida personal. Analizaremos el segundo grupo desde la perspectiva de la
teoría de la toma de decisiones de trabajo y familia, y comentaremos la cues-
tión de la implementación más adelante en este capítulo.
• Reducen los costes para ambos, los empleados y las empresas. S~
información y las sesiones de formación para los empleados en la armoniza-
c~raoai"ifamitla"fÍ:esporisabílidades-~ólla.le-sy s~s ñ·~césidades están
bien establecid;;~ -p~;e(fena-üiñéi1t~r la concieñéiiiéí6.n y-las 1iábilidades de los
mismos, &· esta·manera·'[Juciráf!. ~;~f¡¡~~~S. y:_e~ir.¿s en los empléaélos, ·por lo
tanto indirectamente los c~~tes ~socia_dos con el ~b~entls~; y e.! «presentís-
IDO~: son menos-que-ó;tim-o-spa;;lapr~id~d~-;¡·enraO:ijo:·· ····· ·· ·
• Esta política también tiene el valor de un beneficio extra para el em-
pleado. Este tipo de formasLón._P.uede _prevenir o sustituir parcialmente el cos-
~ ~-----------.------
te de asistencia médica o psicológica, mientras _ayuda al empleado a prevenir
...,.----.;__-----
conflictos cfetrabajo-familia que son el resultado del estrés y los problemas de
salud.
• Los costes..en los que se encuentra inmersa la empresa consisten una
vez más en negociar esos servicios de entrenamiento, tiempo y dinero inverti-
do por el departamento de formación en organizar esos servicios basándose
en las premisas de la compañía. Estos costes pueden ser optimizados seleccio-
nando bien el proveedor de servicios y evaluando el impacto y los resultados l

DIRECCIÓN DE PERSONAS
de la formación. Obviamente el impacto puede ser objetivamente aumentado
si se integra en un programa sistemático de salud en la empresa, o si se da el
caso de los programas de asistencia que pueden ser típicamente encontrados
en EE UU, Australia y Reino Unido ( para más información en los programas
de asistencias al empleado véase http://www.eapconsultants.ie/what_eap.htm).
• El grado en el que las empresas pueden favorablemente cambiar las
perapciones en los empleados ofreciendo esos programas depende de su ca-
pacidad de presentar esta información y de las sesiones de formación o entre-
namiento como una expresión de la verdadera preocupación de la empresa
por el bienestar de sus empleados. Si las sesiones son ofrecidas en un periodo
de recorte organizacional o en un clima de antagonismo con el empleado, es-
tas sesiones podrán ser acogidas con sarcasmo. Una vez más, si esos acuerdos
son meramente un beneficio o una manera de compensación o incluso de fa-
cilitar largas horas de trabajo (pensamos en compañías que proveen forma-
ción de gestión del tiempo a proveedores de servicios profesionales o directi-
\'OS que son remunerados por trabajar largas horas), estos servicios pueden
provocar actualmente el abandono del puesto del trabajo.
Sin embargo, si las percepciones son favorables y la formación es.dec-
tiva reduciendo el conflicto y el estrés, estos acuerdos pueden resultar inver-
siones incrementadas. Un empleado bien organizado y focalizado es induda-
blemente más eficiente, creativo y proactivo.
5;5. Estipulaciones convencionales ycompensaciones/beneficios
El último grupo de acuerdos incluye compensaciones convencionales y
beneficios (servióos) que proveen laS' compañías. Corno estipulaciones se in-
cluyen seguros" de sanidad para los empleados y los miembros de la familia,
seguros de vida, opciones de desarrollo de carreras profesionales, planes de
pensiones, servicios de -reubicación para las familias de los empleados reubi-
cados, coches de empresa, o servicios de restaurante y transporte ya sea den-
tro de las compañías o subcontratados. No vamos a discutir los costes y los
beneficios de estas ventajas ya que son muy conocidos por las organizaciones.
J Tradicionalmente forman parte de la política de personal de la empresa y tie-
nen un valor monetario directo que puede ser percibido por el empleado. El
, \
tAPÍTULO 16
grado en el que esos beneficios impactan favorablemente la percepción global
del empleado de la empresa como familia-responsabilidad, depende de la ca-
pacidad de la empresa para construir una reputación creíble y una cultura de
empresa, estando realmente preocupada por el bienestar de los empleados,
que es el punto central del próximo parágrafo.
6. Crear una cultura de compañia de familia-amigable
Las políticas formales no son suficientes para crear un entorno de tra-
bajo familia-amigable. ~s-estudio..s.haademos~~do qu~_L¡¡ .cultura..de''ta
c-o.rgpañía y más específicamentej¡¡¡¡ctitud de los gerent~ directos juegan un
___p~p.el~~y~ürtame,g~~éí~~" de~id~~~-i~l~;p-;o-z;di~i~!;-~-~~Píen~
t-ados en el día'-a-<!J~C_y_l~l forma de implantarlas. Thompson, Beauvais y
------------- ~ ..... -·--...... .. ..... .... . . _/
Lyness (1999)chstinguen entre altos directivos; gerentes en general, y colegas,
como diferentes actores con diferentes actitudes y comportamientos pro o en
contra de empleados con responsabilidades de cuidado, los cuales contribu-
yen a una cultura de apoyo ala familia u hostil a la misma. Allen (2001) ha-
lló que las políticas de trabajo-familia reducirán los conflictos trabajo-fami-
lia y fortalecerán el compromiso y la satisfacción con el trabajo solo si los
empleados perciben sus organizaciones como «familia-apoyo>>. En un estudio
de los directivos O'Driscoll, Poelmans, Spector, Cooper, Allen y Sánchez
(2004) se investigó que la disponibilidad que las políticas organizacionales
tenían no era garantía para reducir los niveles de conflicto o. tensión en la
fuerza de trabajo. Percepciones de la organización como familia-apoyo y re-
fuerzo del supervisor para el balance trabajo-familia es lo que realmente hace
la diferencia.
Obviamente esas percepciones están basadas en un apoyo directivo real
de la empresa. Es en las pequeñas decisiones del día a día y las reacciones sen-
sible~. hacia los empleados priorizando trabajo por encima de familia o vice-
versa es donde se forma esta cultura. Hay muchas razones por las que algu-
nos gerentes llevan a cabo estas políticas, y otros no creen en el apoyo del
balance que debe existir entre trabajo y familia. :fu!~~g~!)-~!pende":sJ¡::.
~~sr~eneias...p.er.s~. Er:_~_:~~~~-~J~g_:¡¡.r,.sus..!2KQ.P!e.S...~Jí.PS:..~I!~
cias de v:ida y circ.u.p~t!'l!1fii!~!ldrán un importante impacto en cómo se
------~-~-- «.-' .....___-~-- -- "''~ --.,- - --- ~--~-~--' .._,. ____ _____ .... ------------ -- - "- ···
 ' ·~

DIRECCIÓN DE PERSONAS CAPÍTULO 16

des y expectativas de los empleados en términos de combinar trabajo y

manejan con problemas de ~r..a.~~~.0~!11ih,~. ~9!1-S.':"!~ colabo;~d9.res . Está cla-
~~~tiVo- ·s-eñtoi que lleva casado veinte ; 11oscon una mujer que responsabilidades de cuidado en diferentes colectivos y subsidiarias/departa-

es ama de casa, tendrá una visión diferente de esta cuestión que un directi- mentos de la empresa, es un requerimiento absoluto para comparar sistemáti-

vo junior casado con una mujer profesionalmente orientada en su carrera. ca y racionalmente políticas de recursos humanos con necesidades de cuidado
en los empleados. Otro factor que disting~en Covin y Killman (1990) es el
Lo que indudablemente también juega un importante papel es la forma en
ánimo de participación de los empleados. Kraut se refiere a las comisiones di-
la que esos gerentes fueron ascendidos en la empresa. En una empresa don-
rectivas como una forma de cooptimizar grupos de empleados. Implicando ac-
de la promoción está basada en el compromiso incondicional y en largas ho-
tivamente empleados en el análisis, la formulación y la implementación de so-
ras de trabajo, los empleados que priorizan familia sobre trabajo tendrán
luciones para: armonizar trabajo, familia y vida personal, ya que la dirección
pocas oportunidades de supervivencia. ~s.i.n).P..Q.E!~E.!~. huolere_~~ia
de la compañía no es solo resolver un innegable problema en su fuerza de tra-
de los colegas, quienes son a menudo los que tienen trabajo extra cuando
bajo; tienen que reconocer a su~ empleados en su totalidad, como trabajado-
'·--;-;-;:Qlegaifs e van pronto o temporalmente para atender responsabilidades
res y como padres, como esposas y como solucionadoras de problemas, y
de cuidados familiares . El resentimiento de esos colegas puede ser una razón
como personas integrales apasionadas por tener una gran calidad en sus pro-
rouy fuerte para reformar la cultura de la compañía a favor o en contra del
ductos y una gran calidad en su nivel de vida personal. Un cuarto factor que
balance de trabajo y familia. Reconocer 1 lía diversidad de g~des
se da es la comunicación. Kraut (1990) expone que «salvo que la dirección
de cuidados en la fuerza de--rraba.~~ede ser crucial para conse~o-
/. - ------- . ----·
yo g!Obat-zl"e-lus-empleados de~~!~ ·ª -~E~ políiicas: -Fn España, es remar-
pueda visualizar la realización de algún cambio, o ser capaz de decir a los em-
pleados por qué los cambios no pueden ser realizados, la investigación en este
c-a~!OTa eleccíóñcle Vodafone d71ñclüÍr padres de hijos adopti-
campo puede llegar a ser un error». En todos los diferentes escenarios y nive-
vos como beneficiarios de sus políticas de trabajo-vida.
les, los directivos necesitan comunicarse constantemente porque, cuando y
Una cultura de familia-amigable no puede ser <;reada de la noche al día. como la empresa intenta apoyar a los empleados en su incesante devenir para
Aquí, los gerentes (recursos hu~anos) deben encarar los retos de cualquier combinar sus dos dominios principales vitales, trabajo y familia. Empresas
cambio organizacional por grande que sea. Covin y Kilmann (1990) identifi- verdaderamente comprometidas, también valoran la importancia de alinear el
can las claves de los factores positivos y negativos para el éxito en el cambio sistema de recompensas y las promociones para apoyar esta transformación
organizacional. Comparamos esos factores con el trabajo de Kraut (1990) que cultural de la misma.
ha revisado los procesos trabajo-familia en seis empresas pioneras (por ejem-
plo, Dupont, Merck, IBM, Bellsouth, Honeywell y Mobil). El primer factor
Covin y Kilmann (1990) identificado es el reconocimiento de una fuerte nece- 7. Resumen yconclusiones
sidad organiza¿'ional por el cambio. Podemos unir esto con el argumento de
ó ~
Kraut (1990) que expone que el «poder de los datOS >> generado por una or- Armonizar los dominios del trabajo, la familia y la vida personal no es
ganización .que investigue ampliamente puede proveer de «una fuerza pode- ya una preocupación simple e individual. Está empezando a ser un imperati-
rosa y motivadora para impulsar el cambio». Muy a menudo la cruel realidad v~ organizaci9,n;1L Especialmente las empresás--q;; ~~~-~;~- ~~~rrü!iéados de
de las estadísticas de abandono crea esta fuerte necesidad por el cambio en las tra-oa)omuytensos~ con u_::,_eleva~~p?._rcen.taje de muje~e~ y pa~res jóvenes
empresas. Un segundo factor reconocido por Covin y Kilmann (1990) es el en su_f.gt:rza de trabajQ,que se basan fuertemente en el conoCímiento del tra-
apoyo visible y la implicación de los gerentes. Kraut se refiere a este factor baj-;;--y en ~fservi~¡¿--;¡ cliente para crear valor, son los que se animan a to-

J
cuando nota que «el apoyo de la dirección es un ingrediente clave para hacer
buena investigación». Está claro que a través de un análisis de las necesida-
mar iniciativas. Como hemos visto en este capítulo, los gerentes tienen un
amplio espectro para elegir entre políticas formales de recursos humanos, l
 Ol RECC1óN·OE PE RSONAS CAPÍTULO 16

pueden elegir acomodar las crecientes necesidades de los empleados en su

• ¿Qué están haciendo las compañías para manejar los conflictos tra-
fuerza de trabajo. Especialmente miembros con parejas que tengan una ren-
bajo-familia entre sus empleadosf Las compañías han empezado a crear en-
ta doble, padres solteros, y empleados con niños o personas mayores o con
tornos de trabajo familia-amigable implementando varios tipos de políticas
discapacidades se encuentran con la necesidad de apoyo por parte de la em-
organizacionales que intentan ayudar a .los empleados a tener un mejor ba-
presa. ~stas políti~.~~- 1]:()__~().~ SJlf~~e_n:~.s2 .§iQ. :::??.~r¡;_?· Lo que toma más tiem-
lance entre sus responsabilidades laborales y familiares. Pero no se alcanzará
po y un- ~sf~erz~ · a conciencia, es dar la vuelta a la cultura de la compañía.
un entorno familia-amigable únicamente implementando las políticas forma-
Los directivos en la empresa necesitan ser avisados de que la vida personal y
les. Los cambios en la cultura de la compañía y en las actitudes de los directi-
familiar de los empleados no es un tema no tratable o estrictamente privado,
vos y empleados con respecto a la familia son requeridos para ser añadidos a
sino un te~ª- que dir~<_:~¡nente impactala ~-~l_~:~d,[a_ sa~is~acción y _l~_tlr_odl!_c­
tivíéfad. del e~pl~;do. Par~ ~~~l!Zar.Ta tr;nsformación de ro-que hemos lla- estas políticas trabajo-familia. ~~ 1

-¡:;ado ~Ó~-o·tr~lugar una «sistemática yestmctJ.!fi!.<::PJl!~IY.~!_:¡~?~~__>~3-!olna
«sistemática y estruct.l:l.~ª-!'!P_riqi!_~~~;;,·· (Poel~ans, 2001), muy a menudo las
empresas.neceslt;;~n papel modelo y un liderazgo moral del propietario o
director ejecutivo de la empresa. Usamos el término enriquecer porque está
por encima de la racionalidad permitir a los empleados llevar a cabo las res-
ponsabilidades de cuidado. Significa animar a los empleados a tener una vida
balanceada y responsable, una realidad que va mucho más allá de pagarles el
sueldo del siguiente mes.
• ¿Cuáles son los cambios en el entorno socioeconómico que están
creando dificultades a gerentes y empleados para combinar trabajo y familia?
La integración de la mujer en la fuerza laboral y el cambio histórico de fami-
lias tradicionales a familias con dobles rentas ha influido en la intensificación
del conflicto entre trabajo y familia en las vidas de muchos individuos que tra-
bajan. El conflicto trabajo-familia ha sido la causa de varios resultados nega-
tivos para individuos y organizaciones.
• ¿En qué consiste el conflicto entre trabajo y familia? El conflicto
trabajo-familia .es un conflicto intet.funcional que ocurre cuando una fun-
ción demanda'%er el resultado de un dominio (trabajo o familia) e interfiere
o es incompatible con las demandas de la otra función que son el resultado
del otro do~inio. Existen dos direcciones de interferencias, el trabajo que
interfiere en la vida familiar (conflicto de trabajo para familia) y la familia
que interfiere con el trabajo (conflicto de familia para el trabajo), y hay tres
formas principales de conflicto trabajo-familia, que pueden ser distinguidas:
• ¿Qué tipos de trabajo-familia podemos distinguir? Cinco categorías
básicas de políticas de trabajo-familia pueden ser distinguidas: políticas de flexi-
bilidad, permitiendo la flexibilidad en tiempo o en espacio; acuerdos de exce-
dencia o baja laboral. Estipulaciones de cuidado; acuerdos de apoyo; y estipula-
ciones convencionales para la calidad del trabajo y compensaciones/beneficios.
• ¿Cómo pueden los gerentes (recursos humanos) tomar decisiones
racionales adoptando actualmente políticas de trabajo-familia? ¿Cuáles son
los efectos positivos y negativos de adoptar estas políticas? Comparando las
inversiones, los costes; y los beneficios de la situación actual con una situación
alternativa, los directivos pueden tomar decisiones racionales en función de
qué políticas de trabajo-vida implementar. Las políticas de trabajo-familia
permiten reducir costes para individuos y organizaciones en términos de un
bajo abandono del puesto de trabajo en las empresas, menos .absentismo la-
boral debido al estrés y la enfermedad, un retorno muy alto en la inversión re-
alizada en educación y formación, etc. Las políticas de trabajo-familia solo
son aplicables para ciertos trabajos o empleados, y las políticas de flexibilidad
que nos llevan incluso a trabajar más horas desde casa y durante los fines de
semana, pueden ser mencionadas como posibles efectos negativos de las polí-
ticas trabajo-familia y su aplicación.
Cuestiones para c0mentar
• ¿Por qué las compañías eligen adoptar acuerdos de trabajo-familia?

J las basadas en el tiempo, las basadas en la tensión, y las basadas en el c:om-

portamiento.
• ¿Qué tipos de políticas trabajo-familia podemos distinguir? Discute
sus ventajas y desventajas, primero desde el punto de vista del empleado y des-

4~0
 DIRECCION D·E PERSONAS
pués desde el de la organización. Haz un análisis de los costes y beneficios que
las políticas de trabajo-familia suponen para la empresa.
• ¿Pueden los acuerdos de trabajo-familia ser aplicados a todos los ni-
veles de la organización, desde empleados a altos directivos? ¿Por qué o por
qué no?
• ¿Hasta qué punto se extiende la influencia de la cultura de la orga-
nización a la permisividad (de los gerentes) y la utilización (de los empleados)
de las políticas de trabajo-familia? ¿Qué otros factores influyen en la aplica-
ción y utiliz~ción de políticas de trabajo-familia en una compañía?
• ¿ Puede ser una conclusión que el ap0yo de los gerentes es una ga-
rantía para el éxito de las políticas de trabajo-familia en una organización?
• ¿Cuáles son los factores críticos para el éxito en el cambio organiza-
cional? ¿ Quiénes son los actores cruciales en el proceso de cambio? ¿ Cómo
puedes involucrarles en el proceso?
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