Gestión de la Calidad según Deming y Juran

- Definición de Gestión de la Calidad

- William Edwards Deming
- 14 Principios de Deming
- Joseph Juran
- Trilogía de Juran
- Diferencias entre ambas teorías
 La gestión de calidad consiste en la totalidad de medios por los cuales logramos
la calidad. La gestión de calidad incluye los 14 principios de Deming y los tres
procesos de la trilogía de calidad o trilogía de Juran: planificación de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad.

William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, profesor

universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su
nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la
Segunda Guerra Mundial.
 La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que
constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son
fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen
como objetivo transformar a la empresa para que sea competitiva, se mantenga en
el negocio y pueda dar empleo. Fueron la base para la modificación de la industria
americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las
pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricación.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Salir de la Crisis.

Estos principios son:

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de

ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos
de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una
empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando
empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la
mejora continua y el mantenimiento".

Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la

mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D
debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma
permanente.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
Liderar el cambio a la nueva filosofía es vital.

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco

atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores
y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden
costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe

aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de
la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece
explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras
filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando
tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad.

En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde

el comienzo.

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando

éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino,
desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica
resulta innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La
calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un

solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo
de lealtad y confianza.

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de

buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían
buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio

y planeamiento de cualquier actividad.

Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos

constantemente.

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".

Nuestro sistema de producción, los servicios y la planificación deben contar

con un proceso de mejora continua que nos permita mejorarlos
constantemente y hacerlos más eficientes.

Pero este proceso no será puntual sino que deberemos realizarlo siempre:
mejorar, mejorar y mejorar.

Este sistema nos permitirá mejorar la calidad, la productividad y bajar los

costes.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

En demasiadas ocasiones se deja la preparación de los nuevos empleados

a empleados que ya desempeñan el trabajo pero que tampoco han recibido
formación de la compañía.
 Cada uno transmite sus sensaciones y sus propios conocimientos no
teniendo por qué coincidir con las mejores prácticas, ni con lo recomendado
por la compañía.

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones.

El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y

dispositivos a realizar su trabajo.

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni

amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a
hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién
necesita ayuda individual".

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,

eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización".

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán

trabajar más eficientemente.

Fomentar la confianza para que todos puedan trabajar eficientemente para

la empresa. Si los empleados confían en los supervisores, se evitan recelos
y se trabaja más eficientemente en post de los objetivos de la compañía.

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun

cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.
Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las
pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor
calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan
seguras".
9. Derribar las barreras entre los departamentos.

Eliminar las barreras entre los distintos departamentos de la compañía.

Quitar cualquier competición que lleve a la lucha de unos departamentos
contra otros e instaurar un sistema de cooperación y colaboración que se
base en el mutuo beneficio.

Este sistema debe englobar a toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad.

Cuando se utilizan eslóganes, exhortaciones o metas para conseguir

objetivos de productividad o calidad, realmente lo que se está fomentando
es la competencia y la rivalidad entre los diferentes individuos o grupos
dentro de la empresa.

La principal causa de la baja calidad y la baja productividad es el propio

sistema de producción que se utilice y no los empleados que lo ejecutan por
lo que estas medidas no serán necesarias.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

Establecer una cuota numérica de trabajo o establecer una serie de

objetivos son medidas que sustituyen al liderazgo. En un sistema estable no
es necesario establecer un objetivo a alcanzar ya que obtendrás lo que el
sistema produzca.

12. Reconocer al empleado el orgullo de su propio trabajo.

Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que

privan a la gente de la alegría por haber realizado bien su trabajo.
Incluyendo la eliminación de evaluaciones anuales o sistemas de méritos
que den rangos a los empleados y creen conflictos y rivalidades.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

Crear un programa de educación, de formación/capacitación

complementario al del punto 6, que permita a los individuos crecer y auto
mejorar. Este crecimiento irá en línea con el desarrollo de nuevas
capacidades y competencias dentro de la empresa.

14. Pon a todos a trabajar para conseguir el cambio.

Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la

transformación de la empresa. Esta transformación les tocará a todos y
deberán colaborar, aportar su granito de arena y concienciarse en la nueva
filosofía: la transformación es trabajo de todos.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa

puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el
mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que
sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
 Joseph Moses Juran fue un consultor de gestión del siglo 20 que es
principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad
y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.

Entre sus contribuciones se encuentran el desarrollo del Principio de Pareto, su

propia teoría de la gestión de la calidad y la creación de La Trilogía de la Calidad
Total de Juran.
 La Trilogía de Juran, es un conjunto de tres premisas básicas, que las empresas
y los grandes ejecutivos que trabajan en ellas deben tener en cuenta, si quieren
mantener y aumentar su competitividad desde el punto de vista de la calidad en
sus productos y resultados, para mantenerse fuertes en un mercado tan
tremendamente competitivo. Basa su concepto de gestión de calidad en la
integración de la planificación, el control y la mejora continua.
 Planificación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con
metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operación.
Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organización (para
ser funcional debe durar por lo menos 3 años).

Incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e

internos, la determinación de las expectativas y necesidades de tales clientes que
sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios,
asimismo el desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener
tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, así como los controles
a realizar de tal manera que se asegure la producción.

Una de las herramientas para planificar la calidad es el Mapa de Carreteras.

Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad:

A pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos y a pesar de las

muchas variedades de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para
planificar la calidad se puede generalizar en una serie universal coherente de
etapas de entrada-salida. En conjunto estas etapas conforman el mapa de
carreteras para la planificación de la calidad.

En forma descriptiva, las etapas del mapa de carreteras para la planificación de

calidad son las siguientes:

 Identificar quienes son

los clientes

 Determinar las
necesidades de esos
clientes

 Traducir esas
necesidades a nuestro
lenguaje
  Desarrollar características del producto o servicio que puedan responder de
forma óptima a esas necesidades

 Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las

características del producto o servicio

 Transferir el proceso a las fuerzas operativas

Esta secuencia tiene varias cosas en común:

 La cadena de entrada-salida, en la cual la salida de cualquier etapa se

convierte en la entrada de la siguiente

 El concepto del triple papel, según el cual cada actividad juega el triple
papel del cliente, procesador y proveedor

 El establecimiento de unidades comunes de medida y medios para evaluar

la calidad

Puede parecer sorprendente que un mapa semejante sea tan universal, que
pueda proporcionar orientaciones para planificar un rango muy amplio de
productos y procesos. No obstante, ése es el caso. Muchos gerentes en ejercicio
han inventado y reinventado mapas de carreteras similares para productos o
procesos concretos.
 Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad
(eficiencia+eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la
operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de
desperdicio.

Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente

planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El
control de calidad comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las
referencias dadas y la actuación sobre las diferencias.
 Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles
anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal).

Hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad

y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de
problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas
observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y seguimiento.

Se debe:

- Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo los

planes.
- Identificar las necesidades concretas para los proyectos de mejora.
- Establecer equipos de personas para cada proyecto.
- Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para los
equipos.
- Revisar los resultados de calidad en comparación con el plan y las metas.
- Revisar sistema de evaluación del desempeño de los gerentes, incorporando
el desempeño relativo a la calidad en comparación con las metas establecidas.
 DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE JURAN

El diagrama de la trilogía está relacionado con las deficiencias del producto. Por
tanto, la escala vertical exhibe unidades de medida tales como el coste de la mala
calidad, el índice de errores, el porcentaje de unidades defectuosas y el índice de
llamadas solicitando servicio. Sobre esta misma escala, la perfección se sitúa en
cero. Lo que va hacia arriba es malo.

Cuando el diagrama de la trilogía se aplica a las características del producto,

cambia la escala vertical. Ahora la escala exhibe unidades de medida para
características tales como las horas de vida estimadas, los millones de
instrucciones por segundo, la capacidad de arrastre y el tiempo medio entre fallos.
Para estas características, lo que va hacia arriba es bueno.
DIFERENCIAS ENTRE DEMING Y JURAN
14 Principios de Deming
- Busca, además de satisfacer los
requerimientos del cliente, el
bienestar de los trabajadores, que
puedan ser motivados a sentirse
orgullosos por su labor.
- Plantea minimizar los costos
mejorando la calidad en una
relación de largo plazo con un
solo proveedor para determinado
artículo.
- Depende mayormente de la
relación entre los miembros del
grupo de trabajo y su autoestima
para garantizar calidad en los
procesos.
- Busca constantemente y por
siempre mejorar la calidad de la
producción, los servicios y el
planeamiento de las actividades y
procesos.
Trilogía de Juran
- Busca la manera más rápida de
ejecutar la calidad, para optimizar
los recursos de la empresa y
cumplir con lo que el cliente
requiere.
- Se preocupa por el costo que
puede resultar de tener una mala
calidad y a partir de ahí lograr una
mejor calidad.
- Basa el control de la calidad en la
ejecución óptima y sin errores de
los procesos, comparando datos y
entonces actuando con respecto a
las diferencias encontradas.
- El mejoramiento de la calidad se
lleva a cabo con respecto a las
deficiencias encontradas en los
procesos actuales y anteriores. Se
busca siempre mejorar partiendo
desde el principio “se empieza
mal, termina mal”.