1-Analisis Sistemico Instituciones PDF

ANÁLISIS SISTÉMICO DE LAS INSTITUCIONES
Elaborado por: LLUÍS VILALTA
Análisis Sistémico de las Instituciones
1. SISTEMAS ORGANIZACIONALES
1.1 La TGS como fundamento
1.2 Del estructuralismo a la perspectiva fenomenológica
1.3 Nuevas formas de pensar las organizaciones
2. PRINCIPIOS SISTÉMICOS ORGANIZATIVOS

2.1 La Teoría de Campo
2.2 Pertenencia
2.3 Jerarquía
2.4 Equilibrio entre el dar y el tomar
3. ANÁLISIS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES

3.1 Ámbitos de análisis
3.2 Eficacia organizativa
3.3 Liderazgo y toma de decisiones
3.4 Análisis de la estructura (organigrama y orgenograma)
4. CONSULTORIA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

4.1 Consultoría sistémica
4.2 Habilidades y actitud del consultor
4.3 Coaching sistémico
4.4 Otros instrumentos de evaluación e intervención
4.5 El cambio organizacional
Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

www.kine.org (Material interno y exclusivo para los alumnos del curso) Página 1
1. SISTEMAS ORGANIZACIONALES
1.1 La Teoría General de Sistemas como fundamento
Cuando hablamos de análisis sistémico de instituciones en el marco de una

formación sistémica, la primera pregunta que es preciso responder es: ¿qué
entendemos por institución? Según el diccionario de la Real Académica de la
Lengua, dentro de sus diversas definiciones, encontramos:
3.f. Organismo que desempeña una función de interés público,

especialmente benéfico o docente.
4.f. Cada una de las organizaciones fundamentales de un Estado,
nación o sociedad.
Por consiguiente, el acercamiento sistémico a las instituciones implica

adentrarse en el ámbito de la sistémica organizacional, entendiendo por
instituciones un tipo específico de organizaciones, aquéllas cuyos fines son
de interés público; por ejemplo: escuelas, hospitales, partidos políticos,
organizaciones profesionales, ONGs, asociaciones públicas, el ejército,
etcétera.
Por consiguiente, el enfoque con que abordaremos este módulo es el de los

modelos sistémicos organizacionales, pero teniendo en cuenta que él
ámbito de aplicación será el de las instituciones públicas. Este tipo de
organizaciones presentan, por lo común, un nivel de complejidad mayor si
cabe que las organizaciones privadas –fundamentalmente de carácter
empresarial–, por cuanto se conciben dentro de un marco político, social y
económico que puede tener un alcance estatal, macrocomunitario o incluso
mundial. Pensemos por ejemplo en la Organización Mundial de la Salud o
las propias Naciones Unidas.
Toda organización humana es una entidad que opera de acuerdo con

principios sistémicos universales, donde el sistema es más que la suma de
sus partes, se autorregula y posee una lógica funcional propia, marcada por
su trayectoria y su estructura particular.
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio

que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. Puede

ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de

trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes.
El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación a este ámbito

de la Teoría General de Sistemas (TGS), cuyos conceptos básicos fueron
desarrollados por el biólogo Ludwig Von Bertalanfyy durante las década de
los años 40, enfrentado a la necesidad de resolver las dificultades del
método reduccionista para explicar el fenómeno de la vida.
Conviene hacer hincapié en que esta teoría no es simplemente un nuevo

conjunto más o menos ordenado de conceptos teóricos que pretenden
explicar determinados fenómenos naturales, sino que supone un nuevo
paradigma; es decir, una nueva manera de percibir y entender el mundo.
En 1956, Kenneth Boulding elabora una tipología de los sistemas del
universo, diferenciando nueve niveles diferentes, cada vez de mayor
complejidad. El nivel 7 es el humano, en el cual aparece un elemento nuevo
respecto a niveles inferiores, que es la autoconsciencia y la capacidad de
interpretar. En el nivel 8 es donde encontramos las organizaciones, sólo
superadas por los sistemas trascendentes simbólicos, como las
matemáticas, el arte o la filosofía.
Por consiguiente, como nivel superior al genético, al animal y al humano,

podemos considerar también a una organización como un sistema vivo.
Para entender una institución o cualquier otra organización, conviene
siempre tener en cuenta los principios enunciados por la TSG y que ya se
han estudiado con anterioridad, pero esta vez no con carácter general, sino
aplicados al ámbito de estudio que nos concierne, a saber:
 Totalidad: Toda organización trasciende las características

individuales de sus miembros
 Entropía: una organización sufre un desgaste por el transcurso del
tiempo o por el funcionamiento del mismo,
 Homeostasis: Toda organización se puede definir por su tendencia a
mantenerse estable y por las relaciones internas y de intercambio con
el medio externo que aseguran su conservación.

 Sinergia: Todo cambio que afecte a un miembro o subsistema de una

organización afecta a los demás y en ocasiones al sistema en su
conjunto.
 Finalidad: las organizaciones se desarrollan a partir de unos fines que
son compartidos por sus miembros.
 Equifinalidad: Las modificaciones que afectan a una organización son
independientes de las condiciones iniciales
 Equipotencialidad: Permite a las partes/miembros restantes asumir
las funciones de las partes/miembros extinguidas.
 Retroalimentación: Las organizaciones mantienen un constante
intercambio de información que es el que asegura su conservación y,
por consiguiente, compensar los efectos de la entropía.
 Morfogénesis: Toda organización también se define por su tendencia
al cambio.
1.2 Del estructuralismo a la perspectiva fenomenológica
En 1966 Robert Katz y Daniel Kahn publican un libro titulado Psicología

Social de las Organizaciones, en el cual ya plantean un enfoque
fundamentalmente sistémico. Este trabajo se inspira en el funcionalismo
estruturalista, la cual surge en el ámbito de la sociología y la antropología.
Talcott Parsons, uno de los máximos exponentes de esta corriente
sociológica, concibe las organizaciones como sistemas sociales y la sociedad
como un sistema complejo cuyas partes trabajan juntas para promover la
solidaridad y la estabilidad. Conceptos como autorregulación e interconexión
aparecen en sus escritos. Parsons sostiene que el aspecto que explica un
sistema no es el individuo, sino las funciones que desarrollan sus
componentes. La estructura del sistema, por tanto, se explica a partir
de las funciones que lo mantienen y la conducta del individuo viene
determinada por esta estructura. Este es un concepto fundamental que
tiene que ser bien asimilado si queremos adentrarnos y entender la
perspectiva sistémica aplicada a las organizaciones.
Llegados a este punto es preciso introducir otro de los aspectos

fundamentales que nutre la perspectiva sistémica aplicada a las
organizaciones: la Cibernética de segundo orden, desarrollada por Heinz
von Foerster. Si la de primer orden consideraba al observador como

independiente de la realidad que observaba, la de segundo orden sostiene

que la observación depende del ojo de quién observa.
Este nuevo marco epistemológico, que tiene su origen en los aportes
científicos que se desarrollaron a finales de la primera mitad del siglo XX de
la mano de la física cuántica (per ejemplo el principio de incertidumbre de
Heisenberg1), fue el fundamento teórico que permitió el desarrollo del
construccionismo social.
El construccionismo social rechaza la concepción empírica y positivista de

la ciencia. La realidad social, aquella que podemos percibir y explicarnos
desde nuestra capacidad de observación y comprensión, ya no es única y
absoluta. La realidad, por consiguiente, es subjetiva. La realidad que se
denomina organización, tal como lo expresan Walsh i Ungson (1966) no es
más que el resultado del conjunto de percepciones y de creencias que
mantienen los individuos y que se ha configurado a través de un proceso de
interacción social.
De lo anterior se desprende que la realidad se manifiesta de una

determinada manera y depende del ojo del observador. De ella únicamente
podemos captar el fenómeno, o lo que es lo mismo: la realidad se hace
presente a nuestra consciencia sólo fruto de nuestra restringida percepción.
Esta es la base de la perspectiva fenomenológica: podemos captar la
naturaleza de las cosas a partir de cómo se manifiestan a nuestra mirada.
Así, los últimos avances en sistémica organizacional aportan estas dos

perspectivas, la construccionista y la fenomenológica. La primera entiende
al individuo dentro de su realidad social y no independiente de ella; la
segunda aporta nuevas herramientas de diagnóstico e intervención a partir
de la mirada fenomenológica, siendo Bert Hellinger uno de los máximos
precursores de esta nueva metodología.
1
Explicado de una manera sencilla, el Principio de Incertidumbre que Heisenberg enunció en 1925
sostiene que no es posible conocer simultáneamente la velocidad y la posición de una partícula
subatómica, dado que el mismo efecto de la observación modifica una de las variables. Cualquier
intento de medir ambos resultados conlleva imprecisiones. Este principio supuso un vuelco en la manera
de concebir la realidad que había sostenido la física clásica hasta entonces.

1.3 Nuevas formas de pensar las organizaciones
El modo como la psicología y la sociología han estudiado las organizaciones

no siempre ha sido sistémica, a pesar de considerarlas un sistema –por
cuanto son un conjunto de elementos que interactúan con un objetivo
común–.
Cronológicamente podemos diferenciar cuatro perspectivas básicas2 que se
han ido solapando a lo largo del pasado siglo. Cada una tiene un modo
diferente de percibir las organizaciones como sistemas:
1. Sistemas racionales cerrados: Modelos imperantes a principios del

siglo XX. Énfasis en la estructura formal. No se considera la influencia del
entorno. Se conciben las organizaciones como organismos mecánicos o
estructuras económicas eficientes, planificadas, predictivas y
controlables, al servicio de determinados objetivos. Perspectiva
mecanicista. El elemento clave es el control. Las estructuras tienden a
ser centralizadas y jerarquizadas. El individuo no participa en las
decisiones, sólo obedece.
2. Sistemas naturales cerrados: Perspectiva de fuertes raíces
russonianas, que confiaba en la bondad de la naturaleza humana,
organicista. Énfasis en la estructura informal. El entorno continúa
considerándose una variable más. El análisis se centra en la actividad
interna de la organización y en el efecto sobre sus miembros. Por
consiguiente el foco se encuentra en el grupo de individuos y en sus
relaciones.
3. Sistemas racionales abiertos: Esta perspectiva acoge nuevos campos
de estudio, como la cibernética, la teoría de la información o la TGS,
surgidas fundamentalmente después de la Segunda Guerra Mundial. Los
principales determinantes de la estructura y los procesos de la
organización son las metas, la tecnología y el ambiente. La racionalidad
dirige el comportamiento organizativo. Se plantea la jerarquía de
subsistemas y la capacidad del sistema de desarrollar entropía negativa.
El entorno ocupa un lugar fundamental en el análisis. Las necesidades,
las emociones y los intereses de los individuos y grupos con escasamente
significativas para explicar el comportamiento en las organizaciones. Con
estos modelos se pasa de la dimensión mecánica a la dimensión social.
2
Para conocer con mayor profundidad los aspectos específicos de cada uno de los modelos teóricos que
integran los cuatro paradigmas explicados, se sugiere la lectura del capítulo 3 de la obra: Rodríguez, A.
(coord.) (1998). Introducción a la Psicología del trabajo y de las organizaciones. Madrid: Pirámide.

4. Sistemas naturales abiertos: A partir de los años setenta. Las

organizaciones se conciben como coaliciones de grupos con intereses
contrapuestos, que tienen un interés común en la supervivencia del
sistema. Se mantiene el énfasis en la influencia del entorno,
determinante de la estructura del comportamiento y de la dinámica de la
organización, pero centra el foco en el desarrollo de las estructuras
informales y la cultura interna como instrumentos al servicio de la
supervivencia del sistema. La estructura de la organización mantiene un
tenso equilibrio entre las exigencias del entorno y las necesidades de los
colectivos que forman parte de la organización. Nos encontramos aquí
con una perspectiva de corte ecológico.
De lo dicho hasta ahora se desprende que los modelos clásicos que estudian
el comportamiento de las organizaciones se han centrado en los siguientes
aspectos:
a. Los objetivos del sistema total

b. Los recursos del sistema
c. Los componentes del sistema
d. La dirección del sistema
Desde esta perspectiva, cualquier dificultad por la que atraviese una

organización debe atribuirse a la disfunción, escasez, debilidad o influencia
de uno o de varios de los puntos antes mencionados.
Posteriormente se añadieron como objeto de estudio la influencia
determinante del ambiente y las tensiones internas de los propios colectivos
(subsistemas) que componen la organización. De estos planteamientos
emergen nuevos modelos de comunicación y nuevas formas de liderazgo,
más humanista, que no sólo consideran la producción sino que se centra en
las personas; asimismo también nuevas formas de aprendizaje y de
cooperación colectivos. Por consiguiente estos modelos son
fundamentalmente relacionales. Este nuevo modelo es definido por Senge
(1994) en su obra capital “La Quinta Disciplina” como el prototípico de las
Organizaciones Inteligentes. Sus características son:
a) Potencian el empoderamiento personal de sus miembros y la

autorresponsabilidad. La gente con alto dominio personal alcanza las
metas que se propone. La fuerza de la organización es la gente.

b) Construcción de una visión compartida. Se busca la alineación de los

objetivos organizacionales con los objetivos personales, lo cual fortalece
el compromiso. “Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza
en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder” (Peter
Senge).
c) Aprendizaje en equipo. Se potencia la sinergia y la cooperación para el
crecimiento de la organización y el propio desarrollo personal de sus
miembros.
d) Comprensión de los mapas mentales que limitan el desarrollo personal
y colectivo; por consiguiente, también el de la organización. La estructura
influye en la conducta, entendiendo por estructura no la jerarquía sino las
interrelaciones claves que influyen en el mantenimiento o en los cambios
de los patrones de conducta.
e) La Quinta disciplina: el cambio viene de dentro. La palanca que genera
avances evolutivos en la organización se fundamenta en la estructura
relacional y no tanto en los medios productivos o los objetivos. El nuevo
liderazgo generativo surge de esta mirada. Como dijo hace más de 2000
años Lao-Tzu: “El gran líder es el que logra que el pueblo o su gente
diga: “lo hicimos nosotros”. Senge apunta que el líder, como maestro, no
es alguien que enseña a la gente como alcanzar su propia visión (la del
líder), sino que alienta el aprendizaje.
Ahora bien, a partir de los años noventa, surge un nuevo enfoque dentro de
la propia sistémica que es importante no pasar por alto. A partir de dicho
enfoque se han desarrollado nuevas metodologías de diagnóstico, análisis y
cambio organizacional que han experimentado un gran auge en las dos
últimas décadas y se están implementando fuertemente en el ámbito de la
consultoría organizacional. Esta nueva perspectiva tiene en cuenta los
anteriores aspectos, pero añade algunos nuevos que no incluían los modelos
anteriores, a saber:
a. La conciencia supraindividual o campo sistémico, que encuentra su

fundamento en la historia del sistema.
b. Los mecanismos de reparación que entran en acción cuando los
principios operativos que rigen el sistema son vulnerados.
Estos dos puntos requieren un desarrollo más extenso, que abordamos a

continuación.

2. PRINCIPIOS SISTÉMICOS ORGANIZATIVOS
2.1 La Teoría de Campo
Cómo hemos indicado en el punto anterior, los nuevos modelos que

estudian los sistemas humanos (familia, organizaciones lucrativas e
instituciones), incluyen en sus postulados un elemento transpersonal que
algunos autores denominan campo sistémico. La naturaleza de este campo
es semejante al campo que en una familia vehicula la transmisión de mitos,
secretos, creencias y traumas. Este concepto encuentra su fundamento en
los planteamientos psicodinámicos de Carl Gustav Jung, quien postuló la
existencia de un sustrato común a los seres humanos no consciente, que
denominó inconsciente colectivo. Este campo actúa a modo de
“consciencia” del sistema, aunque para el individuo es invisible o
inconsciente en la medida de que no se percata de su existencia e
influencia.
El campo del sistema es lo que se denomina campo mórfico en biología (ver

los trabajos de Rupert Sheldrake) o campo de energía “punto cero” en física
cuántica (David Bohm). Su existencia explica un nivel de ordenación grupal
de un nivel superior al individual. Del mismo modo que se puede estudiar y
explicar el funcionamiento de la conciencia individual (aunque no sea una
cosa tangible ni mesurable) desde el punto de vista neurológico y
psicológico, también el campo de conciencia colectivo que llamamos Campo
sistémico puede ser estudiado y explicado a partir de un conjunto de
principios fundamentales. Su comprensión es esencial para entender cómo
el individuo responde y al mismo tiempo nutre este campo colectivo.
Básicamente, su funcionamiento responde a sentimientos de lealtad y
culpabilidad, los cuales responden, como describe Boszormenyi-Nagy
(2013) al “saldo de la balanza ética entre la suma de los méritos y deudas
en cada uno de los socios de la relación”. Este autor califica las lealtades del
individuo para con el sistema de “invisibles”, por cuanto su influencia pasa
desapercibida a la conciencia del mismo y sólo puede ser percibida a partir
de sus efectos.
Para Nagy la relación que establece un individuo con el contexto es de

responsabilidad. Esta responsabilidad es consecuencia de la lealtad que el

individuo contrae hacia el entorno al cual le debe algo (su existencia en el

caso de las familias, o su subsistencia, en gran medida, en el caso de la
organizaciones). El individuo se encuentra entonces en un campo de
fuerzas: unas le empujan a la libertad y la autonomía, las otras le impelen
a la lealtad y la responsabilidad hacia el sistema. Este campo de fuerzas
actúa de forma inconsciente pero siempre está ahí. En este sentido, la
teoría de campo de Kurt Lewin intenta describir matemáticamente esta
tensión entre los deseos del individuo (metas) y las barreras que
internamente siente para la realización de sus objetivos (creencias y
permisos internos). Lewin habla de “fuerzas subyacentes” (lo invisible) a la
conducta (lo visible).
En un proceso de consultoría de organizaciones podemos centrarnos

únicamente en los aspectos visibles de su funcionamiento: objetivos,
recursos, organización… Ésta es una buena opción. No obstante, las últimas
perspectivas sistémicas aplicadas a las organizaciones van un paso más allá
y analizan la organización considerando también las intrincaciones
subyacentes no visibles.
Pero para poder analizar este campo de tensión que genera a nivel colectivo
el sistema, es necesario sistematizar de un modo fácilmente comprensible
este juego de fuerzas que construyen lo que llamaremos la conciencia del
sistema. Este trabajo ha sido efectuado de una manera elegante y sencilla
por Bert Hellinger, primero aplicado al ámbito familiar y posteriormente
desarrollado en el ámbito organizacional por Guntard Weber.
El ámbito de las organizaciones y especialmente el del mundo empresarial

privado ha sido considerado tradicionalmente de un modo extremadamente
racional y lógico. La cuenta de resultados y los procesos han ocupado un
lugar privilegiado en el campo de visión de los asesores y analistas. No
obstante, existen determinadas circunstancias “problemáticas” que se
resisten a un tratamiento exclusivamente racional. A menudo encontramos
en algunas organizaciones determinados departamentos que sufren una
excesiva e inexplicable movilidad entre sus miembros, o se dan dinámicas
de desconfianza y disfunciones jerárquicas que se repiten aunque se
cambien los cargos. Otras veces los problemas (entendiendo como
problema un conflicto que se repite o se mantiene en el tiempo) son de
índole económica y parecen ser refractarios a los buenos planteamientos
financieros o los controles de calidad. En estos y muchos otros casos, puede

ser conveniente echar un vistazo al campo sistémico y buscar allí el origen

de estas dificultades.
Tres son los principios básicos que rigen los comportamientos de los
miembros de un sistema:
a) Pertenencia
b) Jerarquía
c) Equilibrio entre el dar y el tomar
Es necesario entender la finalidad de estos principios: la conservación del

sistema. Esta conservación implica la existencia de mecanismos de
regulación y compensación que aseguren que la estructura interna del
sistema se adapte a las exigencias del entorno (autopoiesis).
Estos Principios no son “leyes” ni “reglas”, ya que aun ignorándolos, los

sistemas pueden seguir funcionando. Ahora bien, si se tienen en cuenta, la
organización fluye de modo armónico, con una mayor sensación colectiva de
tranquilidad y de que todo está en el lugar correcto.
Como se ha visto anteriormente, las organizaciones son sistemas abiertos.

La ciencia clásica se reveló como un magnífico instrumento para el
desarrollo de una teoría explicativa de la complejidad no organizada, es
decir, de fenómenos descomponibles en cadenas causales aisladas o que
son consecuencia de un número infinito de procesos aleatorios. La
estrategia seguida por la ciencia clásica para estudiar estos fenómenos es el
análisis: la división de la realidad en unidades cada vez menores y el
aislamiento de líneas causales separadas.
Ahora bien, la estrategia de la ciencia clásica resulta inadecuada para

explicar el comportamiento de los sistemas abiertos (conjuntos de
elementos en interacción que realizan intercambios con su entorno) como
los organismos vivos, los individuos y las organizaciones sociales. Éstos, en
vez de tender al desorden –como vaticinan las leyes de la termodinámica–,
tienen al orden (a “organizarse”) y presentan cualidades como totalidad,
directividad, teleología y diferenciación. Así, la TGS nace de la necesidad de
estudiar la complejidad organizada. La autopoiesis es un constructo
teórico que recoge esta capacidad de pervivir y autorganizarse que tienen
los sistemas abiertos.

La adaptación es una característica intrínseca a las organizaciones, siempre

al servicio de la conservación de su propia entidad. Los sistemas son
autopoiéticos, como enuncian los biólogos chilenos Maturana y Varela
(1973). Estos investigadores definen tres órdenes de sistemas
autopoiéticos:
a. De primer orden: las células.

b. De segundo orden: los organismos vivos.
c. De tercer orden: Los sistemas sociales.
La autopoiesis es un concepto elaborado por estos biólogos que se refiere a

la capacidad que tiene un organismo de mantenerse y reproducirse por sí
mismo. Esto es posible en la medida que el sistema es autorreferente, lo
cual significa –de manera muy simplificada– que lo que ocurre en el seno de
un sistema sólo puede ser explicado dentro del propio marco de referencia
interno; o lo que es lo mismo, que lo que puede ser bueno para un sistema,
no tiene porqué serlo para otro. Y al revés, lo que perjudica a un sistema,
puede ser beneficioso para otro. Este marco interno, este esquema
autorreferencial propio que busca el mantenimiento del sistema, es otro
modo de denominar el Campo sistémico. Las organizaciones, al igual que
todo ser vivo, buscan su conservación y perpetuación. Este impulso, que
algunos han llamado instinto, en las organizaciones es más fuerte que el
individuo. Por ello, en el ámbito de los sistemas sociales, podemos hablar ya
de sociopoiesis (Luhmann, 1997).
Veamos a continuación, con detalle, los tres principios que rigen el Campo
sistémico.
2.2 Primer principio: Pertenencia
El derecho a la pertenencia se fundamenta en la teoría de la necesidad

humana descrita por Abraham H. Maslow en 1943. Según este psicólogo
americano, las necesidades humanas pueden clasificarse según una escala
de cinco niveles. Las más básicas comprenden las fisiológicas, que guardan
relación con la supervivencia del individuo (alimentación, cobijo, abrigo), y
las relativas a su seguridad. Los dos niveles siguientes se refieren a
aspectos relacionales: necesidad de vinculación o pertenencia y de
reconocimiento. El quinto nivel Maslow lo reserva para la necesidad de

autorrealización. Por consiguiente, la pertenencia a un grupo social surge de

una necesidad individual y al mismo tiempo de una necesidad sistémica, por
cuanto la cohesión del grupo deviene un factor fundamental para su
mantenimiento y la consecución de sus fines.
El hecho de que las organizaciones prioricen resultados y objetivos conlleva

a menudo que las personas sean obviadas y en ocasiones excluidas. La
concepción de liderazgo de principios del siglo XX excluía al personal
vinculado de la toma de decisiones. Era un modelo inspirado en una relación
de autoridad/obediencia. Con posterioridad, especialmente con la teoría del
Capital Humano de Theodore Schultz y Gary Becker, formulada a mediados
del siglo XX, el factor personal se concibió como uno de los recursos
productivos más importantes de la economía; por ello se vio imprescindible
invertir en la formación y capacitación del trabajador. Con posterioridad,
hacia la década de los 80, la aplicación de la llamada Inteligencia Emocional
al ámbito organizacional, permitió plantearse la importancia del bienestar
emocional, la motivación y la autorrealización del trabajador, dentro de una
red de relaciones personales que constituyen el marco experiencial del
individuo.
La evolución que ha experimentado la relación individuo-organización ha

permitido dar un paso más en la comprensión de los sistemas sociales. Los
nuevos planteamientos sistémicos aportan ahora una comprensión más
amplia y profunda de las dinámicas internas que viven las organizaciones.
Dentro de una organización, todos sus miembros tienen el mismo derecho a

formar parte y a ser reconocidos. Esto atañe no sólo a los miembros
actuales, sino también a todos aquello que han contribuido con su esfuerzo
o han tenido un significado especial para el mantenimiento o desarrollo de
la organización. Tal derecho conlleva la obligación de aportar el esfuerzo y
el apoyo necesarios para el crecimiento o supervivencia de la misma.
Cuando una organización se preocupa de sus miembros y reconoce su
aportación éstos actúan de manera leal comprometiéndose con sus fines.
Los sistemas no permiten la exclusión. Nadie tiene derecho a excluir a

otro miembro, aunque la relación de pertenencia activa se pierde si alguna
parte incumple el contrato que vincula persona y organización.

En la memoria deben pertenecer los fundadores, los miembros históricos y

todos aquellos que han contribuido a su desarrollo. Los despidos
improcedentes, injustificados o impuestos por razones no profesionales, son
una hipoteca para la organización, pues destruye la relación de confianza
que debe imperar entre colaboradores (en el fondo todos los miembros son
colaboradores, con independencia de su rango jerárquico) y mina el
compromiso mutuo. Ello genera un efecto paralizador y se convierte en
fuente de conflictos. Cuando se excluye a alguien en el sistema, no es
infrecuente ver en este tipo de casos que su cargo comienza a tener alta
rotación o enormes dificultades para ser cubierto.
Así como la pertenencia a un sistema familiar es de por vida, la pertenencia

a una organización es temporal. Cuando un miembro deja la organización
porque se rompe la relación contractual –pero cada parte recibe la
indemnización que le corresponde y el reconocimiento que se merece–,
pasa a ser miembro histórico, no activo.
Desde la acción de este principio sistémico, hay lugar para la persona

mientras su aportación sea necesaria para la consecución de los fines de la
organización y ocupe plenamente su posición y función. Cuando una
persona o puesto no es necesario para la organización, o cuando ésta no es
necesaria para la persona, el vínculo o permanencia supone un lastre que
desequilibra la relación y puede ser fuente de conflictos.
2.3 Segundo principio: Jerarquía
Existe un orden en un sistema que debe ser respetado. Este orden implica
una organización jerárquica que establece ciertas prioridades y
responsabilidades. Cuando un miembro de la organización no asume sus
responsabilidades o se arroga alguna que no le corresponde, surgen
dificultades. Esto es algo que ocurre a menudo en las organizaciones; en
ocasiones debido a la buena fe de algún miembro, el cual puede tener una
actitud tan altruista que asuma las labores que le corresponden a otra
persona. En otras ocasiones la jerarquía no se respeta y de ahí se derivan
problemas con la autoridad.
Cuando las personas reconocen que tienen un lugar en la organización y se

sienten respetadas, pueden trabajar y producir con tranquilidad.

Quien tiene mayor responsabilidad está al servicio de los que están

jerárquicamente por debajo, pues la jerarquía encuentra su necesidad en la
medida que se pone al servicio de los objetivos generales y no particulares.
El liderazgo no es un medio para obtener mayor cuota de poder personal,
sino simplemente la capacidad de tomar decisiones de mayor repercusión.
Por desgracia, esto no siempre es entendido así. Por otro lado el mito
“todos somos iguales” fomenta la inseguridad y los conflictos personales.
El liderazgo tiene la prioridad. Quien dirige tiene que estar dispuesto a

asumir cierta soledad, a la par que mayor responsabilidad. El grupo o cargo
que es más esencial para la supervivencia y continuación de la organización
tiene prioridad dentro del sistema. Normalmente el responsable de aportar
los recursos económicos al sistema tiene prioridad sobre los demás cargos
directivos. Así, en un hospital, por ejemplo, el gerente o director
administrador tiene prioridad sobre los directivos médicos.
Asumir el liderazgo, desde la perspectiva sistémica, requiere:
- Tener actitud de servicio

- Tomar las decisiones en cuanto a lo mejor para y por este orden: la
organización – el equipo – las personas – uno mismo.
- Enlazar entre los de arriba y los de abajo, y viceversa. No puentear ni
dejarse puentear.
- Ordenar a su equipo asignando puesto y tarea: primero por cargo,
después por antigüedad.
- Incluir en lugar de excluir, respetando a los fundadores, a la historia
de la organización y a los demás.
Cuando se tienen en cuenta los aspectos antes mencionados, el liderazgo se

fundamenta en la autoridad y no en el autoritarismo. Ello genera confianza
en el sistema, que es la base saludable de las relaciones que establecen sus
miembros. Esta concepción nos aleja de las formas jerárquicas absolutistas,
que tratan de imponer la autoridad de la verdad única.
En igualdad de rango o responsabilidad, la prioridad se establece por

antigüedad; aquel que estuvo primero tiene los derechos más antiguos.
Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde, lo cual se aplica
especialmente a los fundadores e iniciadores.

También entre colaboradores de igual rango y remuneración (caso de

existir), aquellos que tienen competencias especiales o aportan
determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo ulterior de la
organización, necesitan un apoyo y reconocimiento especiales. Este
reconocimiento puede ser material, en forma de privilegios o de
reconocimiento público.
2.4 Tercer principio: Equilibrio entre el dar y el tomar
Éste es un principio que regula las transacciones humanas. Aquí se utiliza el

término “tomar” en lugar de “recibir” por cuanto el primero requiere acción
y percibe al sujeto como un agente activo en cualquier proceso que suponga
intercambio de servicios. Este planteamiento léxico contribuye a generar
responsabilidad, sin la cual es muy difícil plantearse ningún tipo de cambio.
En las organizaciones se da una especie de contabilidad interna

(Boszormenyi-Nagy, 1984) de quién dio o negó qué a quién. Los
desequilibrios tienen que ser compensados en la organización, pues aquél
que sufrió una injusticia recibió un poder y el que da más de lo que toma
fomenta la ruptura de las relaciones. Como dice la pedagoga mexicana
Angélica Olvera, uno de los máximos exponentes en pedagogía sistémica:
“no hay peor perpetrador que una víctima con derechos”, pues sentirse
acreedor frente a alguien permite exigir hasta que la deuda sea saldada.
Tanto la exigencia excesiva como la explotación tienen consecuencias.
Los balances desequilibrados entre el dar y el tomar, producen descontento

y sentimientos de culpa o frustración, los cuales piden una compensación. El
equilibrio no es tanto cuantitativo sino cualitativo. La compensación puede
ser material, pero también inmaterial, como por ejemplo el reconocimiento
público de logros y progresos, fomentando el ganar-ganar o evitando que
existan “mártires” en algunas áreas.
La responsabilidad de la organización es crear un lugar en el que todos se

sientan tratados de modo equitativo y proporcional a su aportación, pues
nadie explota su talento si considera que será minusvalorado o no
reconocido.

Toda relación humana se ve fortalecida cuando entre dos o más personas, o

entre una persona y una organización o institución, aquello que se da es
balanceado por lo que uno toma. Cada uno, en el lugar que ocupa en la
organización, contribuye con su trabajo, conocimientos y dedicación, y
recibe de la organización una contraprestación, en un continuo intercambio
que puede ir creciendo a lo largo del tiempo.
¿Por qué en una situación de desequilibrio se sigue dando? Básicamente por

tres razones:
 Por necesidad de que el vínculo permanezca
 Por sentirse mejor
 Por buscar reconocimiento, cariño, aceptación, etc.
¿Por qué razón no se devuelve lo que se toma?

 Por creer que no hace falta
 Porque el otro no lo pide
Una conclusión que se extrae de este tercer principio es que el rendimiento

tiene que ser reconocido. Lo que ha aportado cualquier miembro del
sistema debe compensarse. Mantener en la memoria de la organización los
aportes de miembros antiguos es un modo de reconocer que lo que hay ha
sido en parte o mucho gracias a ellos. Donde hubo colaboradores que se
sacrificaron e incluso dejaron sus vidas por la organización se procurará que
sean recordados honoríficamente.

3. ANÁLISIS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES
3.1 Ámbitos de análisis
La primera cuestión que se plantea al analizar una organización es que se

trata de un sistema abierto, es decir, un sistema que se relaciona con el
ambiente –un sistema mayor– en el cual existen otras organizaciones o
sistemas con los que el primero interactúa. Una organización, como
sistema, debe diferenciarse de su entorno, pero al mismo tiempo debe
mantenerse vinculado a él, pues emerge desde él pero se debe a sí mismo.
Por consiguiente, recibe un aporte externo de energía (recursos), que es
transformada en el interior del sistema (procesos) para dar lugar a un
resultado (productos/servicios).
Veamos la aplicación de este esquema general al caso concreto de una

institución. Imaginemos, por ejemplo, un Instituto de Educación Secundaria
(IES). Esta institución, como organización que es, mantiene una relación
con el exterior que le aporta recursos. Por un lado las familias traen a sus
hijos al centro. Los niños y jóvenes son la “materia prima” que la institución
debe “transformar”. Este Instituto en realidad es un subsistema dentro del
sistema educativo mayor que construye el Estado. Este sistema mayor que
podemos ubicar en la Administración, dota al Instituto de una serie de
recursos materiales y metodológicos: edificios, sistemas de selección de
personal, pago de nóminas, programas educativos, etc. Con todo esto, el
centro educativo genera unos procesos de aprendizaje que transforman a
los niños y jóvenes que le son confiados, con el fin de devolver a la
sociedad jóvenes socializados, capaces de integrarse como miembros de
pleno derecho en la sociedad y preparados para su inserción en el mercado
laboral.
En este ejemplo debemos considerar diferentes cuestiones. Cada sistema

tiene sus objetivos. A nivel estatal existe un ordenamiento educativo
general, pero a su vez cada centro educativo tiene sus propios objetivos
que se enmarcan, evidentemente, dentro del planteamiento general del
sistema al que pertenecen. Por otro lado, nos encontramos que el sistema
escolar se relaciona con los sistemas familiares de sus educandos. Y por
último, es preciso considerar los procesos que ocurren a nivel interno en el
centro, las interacciones que se producen entre los elementos que lo

componen (equipo directivo, educandos y educadores, asociaciones de

padres y madres, personal laboral, etc.).
Por consiguiente, podemos definir diferentes ámbitos de análisis:
- Relaciones externas:
o Relaciones con el sistema mayor: Administración (estatal,
autonómica, comarcal, municipal…). Estas relaciones aportan
recursos y a la vez suponen limitaciones en el grado de libertad
dispositiva del Centro educativo.
o Relaciones con sistemas paralelos: Familias, otros centros
educativos (por ejemplo, en el caso de intercambios culturales),
equipamientos municipales compartidos (por ejemplo, un
polideportivo), etc. Fruto de estas relaciones aparecen también
nuevos recursos, los cuales permiten el planteamiento de nuevos
objetivos, al tiempo que los delimitan.
- Sistema interno:
o Componentes del sistema: aquí cabe la posibilidad de que
existan varios niveles de complejidad, al ser dichos elementos
subsistemas a su vez del sistema mayor que es el Centro
educativo. Hay un equipo docente, departamentos distribuidos por
áreas de conocimiento: lengua, matemáticas, ciencias sociales,
etc. También asociaciones de padres y madres, asociaciones de
estudiantes, comisiones. También subsistemas informales sin
estructura organizativa formal: grupos (por ejemplo el colectivo de
padres cuyos hijos utilizan transporte escolar). Los elementos
internos de la organización aportan sus propios recursos, que no
hay que confundir con los recursos externos. Por ejemplo, un
profesor (tanto da que sea titular como de refuerzo) es un recurso
externo que facilita la Administración para que las tareas docentes
del Centro educativo puedan ser llevadas a cabo. Ahora bien, una
vez incorporado el docente al Centro, como miembro del sistema
aportará sus propios recursos (capacidades y habilidades)
diferentes a los que aporta otro docente.
o Objetivos del sistema: dentro del margen que permiten los
programas generales elaborados por el Gobierno, el propio centro
educativo elabora un programa propio que aglutina y alinea las
contribuciones específicas de cada miembro.

o Las interacciones entre los elementos del sistema: los

procesos internos se producen a partir de intercambios de servicios
y de información, así como de participaciones cooperativas
conjuntas. Desde el punto de vista sistémico, estas interacciones
constituyen la verdadera estructura del sistema. Los elementos
pueden cambiar y, de hecho, cambian constantemente, dada la
inevitable rotación de alumnos y profesores; también los objetivos
cambian: un año se puede priorizar elementos relacionados con la
inclusión y la inmigración, otro curso orientar los contenidos no
obligatorios hacia la ecología, u otro al buen uso de las redes
sociales, por poner algunos ejemplos. ¡Pero la estructura subyace!
En un sentido más amplio, la estructura, como concepto amplio,
recogería todo el conjunto de las relaciones sociales recurrentes
que se dan en el seno de una organización, tanto las internas como
las externas. Por supuesto que esta estructura puede cambiar,
pero el sistema tiene una inercia propia, cuya finalidad es su
autoconservación, lo cual dificulta su modificación. Lo que
conocemos por crisis, permite en ocasiones cambiar esta
estructura, aunque no siempre. Si este cambio no se produce, se
sucederán nuevas crisis. Lo que se entiende por crisis de recursos
a menudo esconde en realidad una crisis estructural. La crisis
económica que ha padecido la mayoría de las sociedades
occidentales en los últimos años responde a una crisis de este tipo.
Por otro lado, acercarnos a la estructura del sistema nos lleva a
abordar otra cuestión fundamental: el liderazgo. No existe un
único modelo de liderazgo. Los hay que se centran más en los
resultados, mientras que otros priorizan los aspectos relacionales.
En cualquier caso, este aspecto organizativo requiere un estudio
más pormenorizado.
- Aspectos transversales:
o La cultura: en este análisis no podemos obviar el trasfondo
cultural que cohesiona y a su vez delimita cada sistema. Por
cultura podemos entender el conjunto de creencias y valores que
guían el comportamiento de una comunidad. Así, existe una cultura
social, propia de la sociedad en la que se encuentra ubicado un
determinado sistema; pero simultáneamente, cada sistema posee
su propia cultura. No todos los centros educativos tienen los
mismos valores y creencias. Por ejemplo la cultura imperante en

un centro educativo religioso no será la misma que en un centro

educativo especial para alumnos con riesgo de exclusión. Por otro
lado, cada familia tiene su idiosincrasia cultural propia, la cual se
enmarca dentro de la historia familiar que le es propia y que a su
vez entronca con aspectos relativos a la etnia, el nivel económico
que posee o las creencias políticas, éticas o religiosas.
Considerando tantos niveles de análisis, se hace evidente que las

metodologías clásicas que se centran en planteamientos lineales causa-
efecto devienen insuficientes y es preciso adoptar nuevas metodologías que
permitan observar de una manera más amplia tal nivel de complejidad. En
definitiva, este es el objetivo de la mirada sistémica.
3.2 Eficacia organizativa
Desde el punto de vista sistémico se entiende la eficacia organizativa como

la capacidad de la organización de adquirir recursos (energía e información)
del entorno, de modo que así asegure su supervivencia y crecimiento.
Existen multitud de modelos que tratan de analizar los diferentes

predictores de la eficacia de una organización. Los de corte sistémico se
diferencian claramente de los modelos económicos, por cuanto éstos
últimos hacen énfasis en las variables cuantificables que llevan a la
obtención del máximo beneficio económico; por consiguiente se enraízan en
una visión más racional y lineal. Los primeros, en cambio, se centran en los
aspectos relacionales, tanto internos como externos, y se oponen al
principio taylorista de la one best way. Por esta razón los modelos
sistémicos son especialmente apropiados para evaluar organizaciones en las
que no tiene sentido o pasa claramente a un segundo plano la obtención de
un beneficio económico; como es el caso de las instituciones en las que la
finalidad es principalmente de orden social y público.
Los modelos sistémicos de eficacia organizacional se alinean con el principio

de equifinalidad de los sistemas, que forma parte de las premisas de la
TSG, y por tanto consideran que diferentes condiciones del entorno
conducen a diferentes formas eficaces de organización. Desde este punto de
vista la predicción no puede ser mecánica. Los sistemas abiertos, como
Sistemas Adaptativos Complejos que son, muestran patrones caóticos

propios de una dinámica no lineal, indeterminada, incierta e impredecible,

pues las interacciones o fluctuaciones están sujetas a un ruido
(ambigüedad) que nos impide especificar su evolución con total certeza.
La autoorganización de un sistema es un proceso emergente que acaba

consolidando cierto orden (pautas estables y patrones globales de
comportamiento) a partir de la coordinación de las interacciones entre los
elementos individuales del sistema. Por consiguiente, el análisis sistémico
no es auténticamente analítico, en el sentido de identificar los componentes
del todo, separarlos y examinarlos para acceder a sus principios más
elementales, sino sintético. De ahí la importancia de detectar los patrones
de comportamiento, ya que estos son siempre relacionales.
Las organizaciones precisan de cierto orden para mantener su estabilidad

estructural y para almacenar información, pero, de igual manera, precisan
de cierta inestabilidad y desorden para desarrollar procesos creativos que
les permitan innovar y abrir nuevos caminos.
Según Katz y Kahn (1966), hay dos niveles básicos de estudio de la eficacia
organizativa: espacial y temporal. Espacialmente tenemos tres
dimensiones:
- El organizacional propiamente dicho: en la medida que consigue

alcanzar los objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos
que el sistema tiene a su disposición.
- El individual: la organización eficaz lo será en la medida que asegure la
satisfacción del individuo.
- El supersistémico o social: la organización eficaz será aquella que
contribuya a la eficiencia, poder de supervivencia y control ambiental de
todo el sistema social. Por ejemplo, un monopolio podría tener una alta
eficacia desde el nivel organizacional, pero una muy baja eficacia desde
el nivel social.
Como apuntábamos, son muchos los modelos y teorías que han intentado
dar respuesta a la pregunta: ¿qué hay que considerar cuando analizamos la
eficacia organizacional? Todas tienen un punto en común: consideran la
influencia del ambiente. Unas se centran en la obtención (dependencia) de
recursos, otras en aspectos ecológicos. Para evitar la complejidad que
supondría abordar cada una de estas teorías, comentaremos una que

reviste una especial significación para el análisis sistémico de las

instituciones, que es la Teoría institucional de Selznick (1957). Según
este sociólogo, el entorno aporta una visión, más o menos compartida, de
cómo deben aparecer o comportarse las organizaciones.
La idea básica del planteamiento institucional es que los individuos actúan

en un marco social y cultural donde las costumbres, los hábitos y las
tradiciones establecen marcos de conducta. Esos hábitos existen en el seno
de las organizaciones conformando así su estabilidad e identidad propia. O
dicho de otro modo, las organizaciones se ven sometidas a demandas
sociales y culturales que les obligan a actuar en la sociedad de
determinada manera y a mantener ciertas apariencias externas. Los
entornos en que predominan las demandas de tipo social premian a las
organizaciones por adaptarse a los valores, normas, reglas y creencias de la
sociedad. Así, la satisfacción de las demandas de tipo social hace que las
actividades de la organización sufran un proceso de institucionalización.
Gracias a esta transformación, las instituciones ganan legitimidad social.
Dicho proceso ocurre porque existe una serie de fuerzas sociales que lo
impulsan y que impulsan el isomorfismo de los sistemas. las cuales pueden
ser de tres tipos:
a. Presiones coercitivas: procedentes de leyes o regulaciones

gubernamentales. En el caso de instituciones docentes pensemos en la
obligación que supone el acatamiento a determinadas leyes educativas,
que en muchos casos han sido calificadas de discriminatorias y
retrógradas por amplios sectores de la propia comunidad educativa.
b. Presiones normativas: procedentes de las expectativas culturales

predominantes en un momento dado. Al respecto podemos pensar en las
expectativas sociales que genera la inmigración o el uso de las redes
sociales.
c. Presiones miméticas: consistentes en copiar estructuras organizativas

o determinadas prácticas o productos extendidos ampliamente en la
sociedad. Nos encontramos en este caso cuando intentamos aplicar
criterios de empresa a la administración, sin considerar las diferencias
existentes entre ambos tipos de organizaciones. O en sentido positivo

cuando se introducen en determinados centros prácticas que han

resultado satisfactorias en otros.
En reformulaciones posteriores de esta teoría, se postula que las
instituciones básicamente actúan según “mitos racionalizados”, es decir,
según argumentos y razones que no siempre se pueden demostrar pero
que se tienen por verdaderos.
Para Selznick la forma de ser de una organización es el resultado de un

proceso histórico constituido por las sucesivas decisiones críticas que ha
tenido que adoptar a lo largo del tiempo para dar soluciones a los
problemas a los que se enfrenta. Si en un entorno determinado las
demandas técnicas y económicas priman sobre las sociales y culturales,
se impondrá en la organización una dirección basada en la toma de
decisiones racional. Si, por el contrario, predominan las segundas, se
impondrá una dirección política, dirigida a la obtención de la conformidad
social. Para este autor, el liderazgo adquiere gran relevancia,
precisamente por su capacidad decisoria. Según él: “el arte de construir
la institución es el arte del líder creativo capaz de conformar un
organismo que incorpora valores duraderos”.
3.3 Liderazgo y toma de decisiones
Quizás podría suponerse que el liderazgo nada tiene que ver con las
instituciones, por entenderse que aquellos que ocupan cargos directivos en
estas organizaciones son meros gestores de recursos, dado el interés
público que persiguen. No obstante, el liderazgo siempre se refiere a las
personas (y no sólo a los recursos materiales), las cuales se hallan dentro
de un sistema ordenado jerárquicamente en el que hay un reparto de
funciones que requiere tomar decisiones que conciernen a otras personas
subordinadas. Como ésta es precisamente la realidad que viven las
instituciones y no sólo las empresas, el liderazgo deviene un aspecto
también crucial a analizar en este tipo de organizaciones.
Según Niklas Luhman (1997), uno de los principales promotores de la

aplicación de la TGS a la sociología, la autopoiesis de los sistemas sociales
se vehicula a través de un proceso constante y reiterativo de toma de
decisiones. Precisamente este mecanismo decisorio, ante un horizonte de
diferentes alternativas, es el responsable de la diferenciación particular de

cada organización y el que le da un sentido identitario propio. Según este

autor a través de este mecanismo reiterado las organizaciones pueden
subsistir, despejando incertidumbres, al tiempo que aumentan su
complejidad.
En la búsqueda de las transformaciones sociales, económicas y ecológicas,

emerge un nuevo enfoque de liderazgo, definido como liderazgo
sistémico, que ha ido desbancando paulatinamente la perspectiva clásica
que ha predominado hasta más o menos la década de los ochenta del siglo
pasado, de enfoque mecanicista y autocrático. Este nuevo liderazgo se
fundamenta en la visión compartida de unos valores y comunicación éticos,
como base del cambio del pensamiento de las organizaciones del siglo XXI.
Surge como respuesta al deterioro general atribuido a los enfoques de
liderazgo clásicos, los cuales han provocado grandes explotaciones
humanas, conflictos bélicos, contaminación e intolerancia social.
El liderazgo sistémico se fundamenta en la integración, en la comunicación,

la compartición del conocimiento. Es la cualidad de influir en los grupos
sociales a través de la visión compartida, la motivación y el aprendizaje.
Es también un modelo ético y de comportamiento asertivo. El liderazgo
sistémico es más cooperativo que competitivo, pues reconoce que la
obtención de la máxima calidad sostenible es producto de una cooperación
colectiva. Por ello es aglutinador de pensamientos comunes, al servicio de
una visión que surge de la sinergia3 organizacional, la cual deviene una
fuerza inspiradora e impulsora que se traduce en acciones colectivas. Al
respecto, Senge (2006) declara que la construcción de la visión compartida
es importante desde el principio, ya que impulsa una orientación de largo
plazo y el aprendizaje.
3
Sinergia: término que procede de un vocablo griego que significa “cooperación”. El concepto es
utilizado para designar la acción de dos o más causas que generan un efecto superior al que se
conseguiría con la suma de los efectos individuales. Suele considerarse que la sinergia supone la
integración de partes o sistemas que conforman un nuevo objeto. Por lo tanto, el análisis de este nuevo
objeto difiere del análisis de cada una de las partes por separado. Una palabra, por ejemplo, es el
resultado sinérgico de las letras que la componen.

El ejercicio del liderazgo organizacional implica:
 Entender la organización en la que se opera como un sistema dinámico

y cómo la constante adaptación a su entorno genera dinámicas tanto de
supervivencia como de crecimiento.
 Entender el proceso de adaptación interna, que hace que las personas
cambien sus motivaciones, intereses, puntos de vista, estados de
ánimo. Estas dinámicas pueden tener dos direcciones opuestas,
orientación al desarrollo o a la orientación defensiva que provoca el
bloqueo del sistema.
 Estar al servicio de la organización, comprender profundamente la
cultura construida y sus principios guía. Facilitar una cultura fuerte que
cohesione, pero orientada a la apertura del sistema y a su propia
adaptación.
 Facilitar la conciencia del papel que juega cada unidad en el conjunto y
la aceptación de que la importancia de cada unidad existe en tanto
forma parte de la globalidad.
 Transitar la incertidumbre y complejidad del cambio, identificando
aquello que no debe cambiar, descubrir el punto de palanca más eficaz
y eficiente, verificando si se dan las condiciones para el cambio y cómo
favorecerlas.
 Diseñar estructuras organizacionales que se asienten coherentemente
sobre el sistema humano que las constituye y, orienten la gestión desde
el reconocimiento de las dinámicas que son inherentes a las personas y
grupos.
3.4 Análisis de la estructura (organigrama y orgenograma)
Como hemos visto anteriormente, el análisis de las organizaciones ha ido

experimentando una evolución al tiempo que el concepto de organización se
iba transformando. El concepto de estructura ha sufrido una evolución
similar (al igual que el liderazgo, del que hemos hablado en el capítulo
anterior). La visión de la organización como sistema cerrado, desde una
perspectiva racional-mecanicista, entendía la estructura como el
organigrama de funciones. Gráficamente podría representarse como un
árbol invertido, en el que los cargos directivos ocupan un lugar central
superior, del que parten a modo de ramas los mandos intermedios y los
diferentes departamentos. Al final encontraríamos las personas. El criterio

básico para entender la estructura de la organización bajo esta perspectiva

sería la función.
Posteriormente, al ampliarse la mirada y considerar una organización como

un sistema abierto, se llegó al enfoque basado en procesos. El
organigrama se contempla de forma relacional y su diseño ya no se
corresponde con la figura del árbol jerárquico, sino por diagramas de flujo
en los que diferentes departamentos, subsistemas o incluso personas
aparecen interconectados como si de una red se tratara.
Ahora bien, desde la perspectiva sistémica, la estructura de una

organización ya no es sólo el organigrama (en el sentido clásico del
término), ni es el cuadro de mando integral, ni es el mapa de procesos. La
“estructura” es la configuración de interrelaciones entre los componentes
claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos,
pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos,
los modos en que se toman las decisiones, y muchos factores más. Las
estructuras sistémicas suelen ser invisibles, cada elemento forma parte de
una o más estructuras sistémicas dentro de la organización. (Peter Senge,
2004).
Para visualizar de una manera sencilla la estructura sistémica de una

institución o de cualquier organización, podemos continuar sirviéndonos del
organigrama clásico. Dependiendo del grado de complejidad de la
organización y del tema que concretamente se quiera analizar, podemos
dibujar con detalle toda o sólo una parte de la misma, mostrando el resto
de un modo simplificado. Ahora bien, en su plasmación gráfica es
importante recoger también las relaciones, flujos de comunicación y alcance
de las decisiones, así como cualquier elemento relacional o emocional que
se considere importante para el estudio concreto planteado, con flechas u
otras anotaciones que sean significativas para quien deba leerlo a posteriori.
Asimismo se incluirán aquellos elementos históricos significativos, con las
fechas o períodos en que tuvieron lugar. El uso de diferentes colores puede
ayudar en la confección de este organigrama más extenso que en
consultoría se está comenzando a denominar orgenograma, por cuanto se
asemeja al genograma familiar (que es un instrumento utilizado en terapia
para plasmar las relaciones de parentesco, afectivas e históricas de una
familia), pero aplicado al ámbito organizacional.

Son parámetros de cualquier sistema social:
1. Interdependencia de los distintos subsistemas

2. Jerarquización entre los distintos niveles
3. Canales de comunicación
4. Fronteras y límites
5. Ejercicio de autoridad
6. Sentido de pertenencia a la organización
7. Responsabilidad individual
8. Relaciones afectivas
9. Historia de la organización
Este medio de representación gráfico es necesario por su utilidad cuando

queremos comprender qué está ocurriendo en un momento determinado en
una organización o en un subsistema de la misma (junta directiva,
departamento, usuarios, etc.). Ahora bien, como consultores
organizacionales también podemos ser consultados no por la organización
en sí, sino por temas profesiones o ejecutivos. En ambos caos, una
herramienta complementaria que puede ser de gran utilidad es el
sociograma. Veremos esta técnica con más detalle en el capítulo siguiente.

4. CONSULTORIA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
4.1 Consultoría sistémica
Cuando una organización o una persona vinculada a ella no saben o no

tienen claro cómo proceder ante una determinada situación, pueden pedir
consejo a un consultor organizacional, a fin de que les ayude a resolver la
situación problemática. Ante tal demanda, se plantean dos posibles
respuesta:
- La consultoría operativa: aquí el consultor es un experto en el campo

consultado: posicionamiento, marketing, producción, organización,
recursos humanos, finanzas, etc. Tras un estudio de la organización y la
situación planteada, formula un diagnóstico y plantea una serie de
medidas que han de conducir a la solución del problema.
- La consultoría sistémica: en este caso el consultor no es un experto en
el campo específico consultado, sino un experto en acompañar a su
cliente en la búsqueda de las soluciones que necesita, porque entiende
que sólo él puede descubrirlas. La consultoría sistémica constituye un
tipo particular de consultoría.
Las fases de que constituyen un proceso de consultoría sistémica son tres:
1. Exploración: se trata de observar la organización como un TODO,

poniendo especial atención en las personas y en su manera de
relacionarse con el sistema al que pertenecen. En esta fase es esencial
disponer de un buen cajón de instrumentos que ayuden en esta labor.
De lo que se trata es de descubrir todo aquello que el cliente no ve.
Para ello es fundamental llevar al cliente a ver la situación y a sí mismo
desde otro punto de vista.
2. Diagnóstico: el consultor conoce los principios generales que rigen las
organizaciones y detecta aquellas dinámicas y patrones de
comportamiento ocultos, por ser inconscientes, que están limitando el
crecimiento y el sano funcionamiento de la organización. Aquellos
comportamientos que no están en sintonía con esos principios generales
(se han tratado en el capítulo 2) con gran probabilidad serán
responsables del conflicto o dudas que experimenta el cliente.

3. Intervención: más que dar una solución operativa, directiva, de lo que

se trata es de dar una imagen de solución, libre de los patrones
inconscientes y de las dinámicas limitantes que generan o mantienen el
problema. Esa imagen de solución se presenta al cliente como un nuevo
punto de vista, para que él mismo descubra los pasos o estrategias a
seguir.
4.2 Habilidades y actitud del consultor
Asesorar a una organización o a una persona que acude a un profesional

por motivos laborales o profesiones, relacionados con su pertenencia a una
organización, requiere una actitud determinada, una capacidad de
observación fina y buenos criterios de intervención.
Se ha comentado profusamente que uno de los objetivos de la intervención

sistémica es propiciar un cambio de visión de la persona que trae una
determinado tema, objetivo o dificultad a consulta. Ver las cosas de
diferente manera ya es en sí misma una manera de encontrar nuevas
perspectivas o soluciones al tema que nos preocupa. Si nuestra posición es
la de asesor, entonces nuestros conocimientos sobre la materia o la
problemática planteada nos permitirán aconsejar, recomendar, intervenir de
un modo directivo. Aquí asesoramos desde nuestro rol de experto.
Ahora bien, la consultoría sistémica no coloca al consultor en un plano

superior, de experto, sino de acompañante que se coloca al lado del cliente,
reconociendo que éste último es el auténtico experto y máximo conocedor
de la “realidad” en la que se plantea la cuestión objeto de estudio.
Aquí son de aplicación muchos de los aspectos aplicables en la terapia

humanista: empatía, escucha activa, respeto por el ritmo y procesos del
cliente, correcto enfoque del tema, definición del verdadero cliente, etc.
Edgar Schein (1969) describe 10 habilidades esenciales del Consultor de
Procesos:
1. Buscar ser siempre de ayuda

2. Permanecer en contacto con la realidad
3. Acceder a la propia ignorancia (“el no saber”)
4. Todo afecta, el diagnóstico ya es una intervención

5. El cliente es el dueño del problema y de la solución

6. Conocer la cultura del cliente para entender y seguir su “flujo”
7. Comprender y actuar en el timing del cliente
8. Confrontar oportunamente y desde una perspectiva positiva
9. Todo sirve para aprender
10. Compartir las dudas con el cliente e involucrarlo
Por otro lado, es recomendable seguir la propuesta de Hellinger (2008) de

respetar las cinco leyes actitudinales que regulan la ayuda efectiva:
 Primera actitud sistémica: Sólo podemos dar aquello que tenemos y

sólo podemos esperar y tomar aquello que realmente necesitamos. Este
planteamiento asegura el máximo respeto al cliente y una actitud
humilde en el consultor. Lo que el cliente pide no siempre es lo que
necesita. Si él supiera realmente lo que necesita el tema que le
preocupa probablemente estaría ya resuelto. Esta actitud aporta
humildad.
 Segunda actitud sistémica: Uno se somete a las circunstancias, y sólo
interviene hasta donde ellas lo permitan. Sólo cambiará aquello que el
cliente puede y necesita cambiar. El consultor sistémico debería estar
libre de juicio sobre la realidad del cliente. Muchas veces se proponen
cambios desde lo insoportable o inconveniente que le parece al
consultor la realidad del cliente. Lo fundamental es la mirada del cliente
hacia su realidad. Si éste consigue ver las cosas de otro modo,
encontrará las respuestas que busca. Esto evita que el consultor acabe
atrapado en el propio mapa mental que el cliente trae a la consulta.
Sólo desde fuera es posible encontrar una orientación nueva. Esta
actitud aporta aceptación.
 Tercera actitud sistémica: El cliente es adulto. Quien presta ayuda u
orientación a un adulto se presenta y lo trata como un adulto, evitando
mirarlo como si fuera un niño necesitado de nuestra sabiduría y
protección. Si el cliente estuviera en una posición infantil, la primera
tarea del consultor sería conducirle a una reflexión de adulto. Esto evita
actitudes paternalistas en el consultor que le llevarían a pensar que
sabe más que su cliente o que sabe lo que éste necesita, al tiempo que
previene vínculos de dependencia indeseables. Esta actitud aporta
madurez.

 Cuarta actitud sistémica: La aproximación al tema ha de ser sistémica y

no personal. Esto evita observar la realidad del cliente desde un juicio
ético de lo que está bien o está mal. Esta actitud aporta perspectiva.
 Quinta actitud sistémica: Aceptar al cliente como es, con neutralidad, no
importa cuán diferente sea de mí. Esto permite al consultor mantener
una posición emocional equilibrada, sin vínculos limitantes (ni por apego
ni por rechazo). Esta actitud aporta ecuanimidad.
Si la actitud del consultor impregna al cliente por mímesis; es decir, si el

cliente aborda su tema con estas cinco actitudes: humildad, aceptación,
madurez, perspectiva y ecuanimidad, estará en un estado receptivo óptimo
para encontrar el mejor camino que conduzca a la consecución de los
objetivos propuestos.
Cada uno ve lo que ve, pues se encuentra en una determinada posición

perceptiva dentro del sistema al que pertenecemos. Desde esta posición se
perciben algunas cosas mientras que otras no. Generalmente la posición
que se ocupa conlleva una implicación emocional tal que impide ver lo que
ocurre con claridad.
La consultoría sistémica permite al cliente cambiar de posición perceptiva,

ampliar su campo de visión al incluir elementos clave de su sistema, no
considerados por diversas razones, y profundizar en las relaciones entre
ellos. Así, el cliente puede acceder a una información esencial e inducir
soluciones para desenredar su situación problemática.
4.3 Coaching sistémico
El coaching es una relación profesional que consiste en el arte de acompañar

a uno o varios coachees (clientes) en un proceso creativo y no tendencioso,
que potencia la capacidad de autodescobrimiento e invita a la acción en las
áreas propuestas por la persona. Por medio de sus competencias, el coach
(profesional que se dedica al Coaching) tiene en cuenta la persona en su
totalidad (dimensión emocional, mental, lingüística, corporal, energética,
etc.) y su relación con el entorno, para promover tanto su reflexión como el

incremento de conciencia y la toma de decisiones4. En otras palabras,

coaching es un proceso por el cual un profesional cualificado acompaña a
una o más personas (equipos) en el cambio necesario para la consecución
de los fines propuestos.
El coaching es una metodología –y no una teoría– que se aplica en muchos

procesos de consultoría organizacional, pues ofrece grandes recursos al
consultor que trata con temas que conciernen a las organizaciones.
El coaching siempre se orienta a objetivos. Sin objetivos no es posible

realizar un proceso de coaching. Ahora bien, es habitual que algún cliente
(un jefe de estudios, un gerente de un hospital, el director de algún
departamento…) traiga a consulta alguna dificultad y el malestar con que
vive tal situación, y no tanto un objetivo concreto a alcanzar. En estos casos
el coaching sistémico ofrece buenas técnicas de diagnóstico que permiten:
a) Identificar la situación conflictiva.

b) Entender lo que es preciso ajustar y el cambio a realizar.
c) Plantearse objetivos concretos y mesurables que lleven a la solución
del conflicto.
Aunque todo proceso de coaching se ajusta a la definición dada, el sistémico

cuenta con una metodología particular. Habitualmente el coach tiene
amplios conocimientos de psicología sistémica. Su ámbito de aplicación se
dirige especialmente a todo aquel que concierna a grupos. No obstante,
también es de aplicación en la orientación de asuntos personales, pues se
concibe a la persona holísticamente, como un sistema en sí mismo:
creencias, recursos, expectativas, miedos, prejuicios, anhelos… Por otro
lado, la vida de las personas siempre se desarrolla dentro de un marco
relacional-social... Por consiguiente, es especialmente indicado para el
trabajo de equipos, familias y organizaciones. Une dos aspectos muy
efectivos: las preguntas potentes y la fuerza de las imágenes.
4
Definición dada por la OCC-Internacional (Organismo Internacional para la Certificación de
Coachs profesionales)

 El arte de la pregunta
Gracias al arte de la pregunta, el cliente encuentra las respuestas que

necesita, aprende a observarse con más conciencia y, a partir del
descubrimiento de cómo interpreta el mundo, explora nuevas
interpretaciones que favorezcan el logro de los objetivos propuestos.
Aunque la pregunta es un instrumento absolutamente imprescindible
en cualquier entrevista, en el coaching adquiere una relevancia
especial, pues es una herramienta que persigue varias finalidades:
a. Obtener información, aunque no es el fin principal.

b. Focalizar el tema. Especialmente útil cuando la demanda del cliente es
difusa o poco concreta.
c. Obliga al cliente a cuestionarse su propio mapa mental (la perspectiva
con la que mira su tema).
d. Coloca al cliente ante la necesidad de encontrar por sí mismo la respuesta
que necesita.
El Coach no da respuestas (al contrario que el asesor o el consultor

operativo), sino que formula preguntas. Por consiguiente, se trata de
un proceso reflexivo, nunca directivo.
Un tipo de preguntas esenciales son las de tipo circular, pues ayudan a
plantearse las cosas desde el punto de vista de otra persona, otras
circunstancias, otros tiempos. Como este tipo de preguntas ya ha sido
tratado en la “formación básica de terapia familiar” de KINE, no
entraremos a explicarlas en detalle.
También la pregunta milagro de Steve de Shazer (1988), es otro tipo
de pregunta potente utilizada en estos procesos, pues orienta al cliente
hacia la solución.
Dado que el Coach sistémico es un gran conocedor de los principios
generales que rigen los sistemas, a continuación planteamos algunas
preguntas que ayudan a investigar los tres principios fundamentales de
la Sistémica organizacional.
- ¿Se habla con respeto de los directores, gerentes o de los compañeros de

la empresa?
- ¿Las personas más débiles o algunos grupos son vistos como que tienen el
mismo derecho de pertenecer?
- En una crisis, ¿la dirección o los empleados son leales a la organización?

- ¿Los fundadores son conocidos y reconocidos? ¿Se conoce la historia de la

empresa?
- ¿La dirección muestra interés por las necesidades de los empleados?
- ¿Las tareas e instrucciones son distribuidas de forma clara?
- ¿Alguien asume riesgos personales para la organización?
- ¿Se identifica a los empleados con el éxito de la empresa, o éste se obtiene
pese a ellos?
- ¿Los miembros de la organización se sienten compensados por sus
aportaciones y trabajo?
- ¿Se distribuye equitativamente la carga del trabajo en los grupos y
equipos?
- ¿Se considera la experiencia de los antiguos?
- La dirección y los empleados más antiguos ¿se implican de forma
constructiva en los cambios, innovaciones o reestructuraciones?
- ¿La dirección tiene conciencia de su tarea de liderazgo?
- ¿Se respetan los roles? ¿Se encuentran las responsabilidades bien
definidas?
- ¿Las decisiones de la dirección son reconocidas por los empleados?
- ¿Los líderes se sienten al servicio de la organización?
- ¿Los empleados hablan sobre la empresa, sus productos y sus directivos de
una forma positiva?
- ¿Se respetan las calificaciones más elevadas y la competencia por los
empleados menos competentes?
- ¿Estoy en el lugar correcto dentro de la organización?
- ¿Por qué el departamento “A” tiene tal nivel de rotación o absentismo?
- ¿Se habla bien de los miembros que han dejado la organización?
 Las configuraciones sistémicas
Esta es una técnica representacional

muy utilizada en Coaching Sistémico. Su
finalidad es mostrar espacialmente los
diferentes elementos implicados en una
determinada situación organizacional,
normalmente conflictiva, aunque no
necesariamente.
Esta representación espacial nos permite
dialogar o reflexionar con el cliente sobre las relaciones que mantienen
entre sí los elementos implicados. Para cada elemento se busca un
representante físico, que habitualmente será una madera, un objeto,

un muñeco, un fieltro, una cartulina o etiquetas adhesivas. En

realidad, cualquier objeto puede servir para representar
simbólicamente una persona, un recurso, un departamento, los
usuarios, el claustro de una escuela, la administración, los planes
educativos, incluso emociones.
En la configuración espacial sistémica se tiene en cuenta la posición de
las figuras representantes, la distancia entre ellas, el tamaño del
objeto elegido y hacia donde mira la figura (cada figura tiene una señal
que representa la dirección de la mirada).
Esta técnica ofrece la posibilidad de que el cliente se sitúe en el lugar
de otra persona o entidad y pueda desde allí ver el conjunto con una
nueva perspectiva. También permite explorar desde esta nueva
posición lo que siente esta otra persona. Asimismo permite hacer
movimientos en las figuras y que el cliente experimente qué ocurriría
si alguna relación (posicionamiento, implicación, cooperación,
atención, etc.) se viera modificado. Del mismo modo, permite realizar
una configuración final de la “imagen solución”, aquella situación en la
que el cliente y/o la organización se sienten cómodos y satisfechos.
Si en lugar de utilizarse figuras se utilizan fieltros grandes o cartulinas,
esto permite que el cliente se posicione encima de estos y se coloque
“en la piel” de otros miembros del sistema. El cambio de perspectiva
contribuye a salir del espacio-problema que constituye el mapa mental
del individuo, y plantearse posibilidades o soluciones antes no
exploradas.
4.4 Otros instrumentos de evaluación e intervención
 DAFO
Diagnóstico de situación actual
Análisis INTERNO Análisis EXTERNO
DEBILIDAD AMENAZA
Aspecto negativo de una situación Aspecto negativo del entorno
interna y actual exterior y su proyección futura
FORTALEZA OPOTUNIDAD
Aspecto positivo de una situación Aspecto positivo del entorno
interna y actual exterior y su proyección futura

Este instrumento permite realizar un análisis de la situación interna del

cliente, a partir de sus debilidades y fortalezas, así como del entorno
en términos de amenazas y oportunidades. Una vez elaborado el
cuadro, pueden plantearse estrategias de afrontamiento para cada uno
de los cuadrantes que surgen de la intersección entre los aspectos
internos y los externos. Así, elaboramos cuatro tipos de estrategias de
afrontamiento:
- Estrategias de supervivencia: son aquellas que permiten afrontar

las amenazas del entorno considerando nuestros puntos débiles.
- Estrategias defensivas: Permiten mantener nuestros puntos
fuertes a pesar de las amenazas del entorno.
- Estrategias de reorientación: Encaminadas a corregir nuestros
puntos débiles considerando las oportunidades que ofrece el
entorno.
- Estrategias de posicionamiento: Orientadas a explotar al
máximo nuestra fortalezas aprovechando las oportunidades del
entorno.

Este instrumento de evaluación e intervención puede ser usado en

muchos ámbitos diferentes, tanto a nivel individual como de equipo.
También a nivel de organización considerándola como un elemento
dentro de un sistema mayor (entorno).
Cuando aquí o en otros puntos del texto se habla de cliente, podemos

extenderlo a cualquier persona que nos efectúa una consulta. Se
puede utilizar tanto en Servicios sociales para empoderar a un usuario
con una situación personal precaria, como en el espacio de tutoría de
un aula.
 Sociograma
La Sociometría fue desarrollada por el psicoterapeuta Jacob Levy

Moreno a mediados de los años 30 en sus estudios sobre la relación
entre las estructuras sociales y el bienestar psicológico.
Etimológicamente el término procede de socius que significa
compañero, y metrum que significa medir. Jacob Moreno define la
sociometría como "la investigación sobre la evolución y organización de
grupos y la posición de los individuos dentro de dichos grupos",
entendiendo por grupos aquellos formados por un conjunto humano
cuyos elementos se conocen, se influyen mutuamente y poseen
objetivos en común. Es un método cuantitativo para medir las
relaciones sociales.
Una de las innovaciones de Moreno en la sociometría fue el desarrollo

del sociograma. Se trata de una técnica de análisis de datos
ampliamente usada en diversos ámbitos organizacionales. Su uso en
ámbitos pedagógicos está muy extendida. Diseñada con fines
exploratorios y diagnósticos, pretende obtener una fotografía grupal,
es decir, busca plasmar de manera gráfica, mediante la observación y
contextualización, las distintas relaciones y vínculos entre sujetos que
conforman un grupo, poniendo así de manifiesto los lazos de influencia
y de preferencia que existen en el mismo, representando a los
individuos como puntos / nodos y las relaciones entre ellos, como
líneas / arcos. Este tipo de relaciones no son necesariamente formales,
en la mayoría de los casos son informales.

Los objetivos de la sociometría son:
1. Conocer el nivel de aceptación que una persona tiene en su grupo.

2. Evaluar el grado de cohesión entre personas de un grupo.
3. Localizar a los individuos más rechazados y más valorados (líderes
potenciales).
4. Localizar a los sujetos aislados, que no despiertan ni admiración ni
rechazo.
5. Comprobar las consecuencias de la incorporación de nuevas
personas al grupo.
6. Verificar el grado de aceptación e incorporación de personas a un
nuevo lugar de trabajo.
Para confeccionar el sociograma se confecciona un cuestionario en el

que se formulan preguntas sobre los vínculos y su naturaleza, las
influencias, los grupos de afinidad o controversia, etc. Este
cuestionario puede ser aplicado a una sola persona o a un grupo,
buscando en este caso los patrones generales. Existen diferentes
nomenclaturas que se siguen para plasmar mediante símbolos los
contenidos analizados. Algunos modelos utilizan ejes para reflejar la
afinidad y el grado de grado de influencia. Otros utilizan un espacio
circular, siendo el centro el punto de mayor influencia y el perímetro el
de menor.
Veamos un par de ejemplos de estilo diferente:

 Constelaciones organizacionales
Esta metodología se origina en la Constelaciones Familiares de Bert

Hellinger, desarrolladas a finales de los años 80, basadas en el
psicodrama de Jacob Moreno y los juegos de roles de Virginia Satir,
desarrollados en el ámbito de la terapia familiar. Posteriormente
Gunthard Weber comienza a desarrollarlas en el ámbito organizacional,
detectando los bloqueos que se producen en la organización y llegando
a soluciones de forma rápida y práctica.
Esta metodología está emparentada con las configuraciones sistemas

de las que se ha hablado anteriormente. Ambas son
representaciones espaciales de un sistema. Ahora bien, una
diferencia esencial es que, aunque se trabaja igualmente con
representantes, en las configuraciones son objetos, mientras que en
las constelaciones son personas.
La persona interesada en constelar configura de esa manera la imagen

interior que él tiene de la organización, logrando por este medio una
expresión tangible en el espacio que le permite experimentar el
proceso desde la posición del observador externo (Echegaray, 2009).
Este trabajo permite conocer en un mínimo tiempo, una cantidad de
información relevante acerca del sistema. Se trata esencialmente de
hacer un diagnóstico lo más correcto posible y mostrar los cambios
necesarios con vista a la resolución del problema. Las constelaciones
permiten detectar dinámicas ocultas que no son accesibles a la
consciencia perceptiva del cliente.
Se trabaja fundamentalmente en la línea de analizar alternativas para

un posible cambio, estudiar diferentes posibilidades, ayudando al
cliente a descubrir las mejores estrategias para implementar las
soluciones encontradas.
En una constelación tenemos tres participantes claramente definidos.

El Facilitador es quien dirige el trabajo. El cliente o Consultante es
la persona que plantea el problema a constelar; puede ser un
directivo, un trabajador, un profesor, un funcionario de alguna
institución pública, etc. Luego están las personas que participan, bien

como observadores o bien como Representantes activos, los cuales

no saben nada de la organización que se va a constelar.
El procedimiento empieza con la descripción sucinta del problema que

trae el Consultante. Esto puede hacerse en público o confidencialmente
con el Facilitador. En este último caso las personas que actúan
desconocen cuál es el tema objeto del trabajo. Posteriormente se le
pide al consultante que elija entre los presentes a las personas que
representarán determinadas partes o elementos de la organización y
de la situación concreta que se esté trabajando. También deberá elegir
a alguien que lo represente a él. Los representantes pueden conocer o
no qué elemento están representando. Si lo desconocen entonces se
dice que se constela “en ciego”.
Para configurar espacialmente la Constelación, el consultante coloca a

cada representante en el lugar y posición que él mismo decide, según
donde siente que deben estar ubicados. Una vez realizada esta
operación, el consultante se sienta y observa.
A continuación se pide a los representantes que se relajen y que se

permitan expresar lo que sienten al estar donde están y en relación a
los otros representantes. Para ello el Facilitador va preguntando uno a
uno cómo se sienten. A partir de la información facilitada por los
representantes, el Facilitador hace el diagnóstico de lo que está
ocurriendo en el sistema del consultante. Este diagnóstico se
fundamenta en los Principios Sistémicos que afecta a la armonía del
sistema (organización) y que se han explicado sucintamente en el
capítulo 2 de este módulo.
Se permite que los representantes efectúen movimientos espontáneos,

en pos de encontrar una posición más cómoda o surgida del impulso
interno al movimiento. El facilitador también puede mover
representantes a otras posiciones para identificar posiciones que sean
más armoniosas para ellos. El facilitador va durante todo el proceso
intercambiando y explicando con el consultante lo que acontece en el
campo. El facilitador puede pedir a los representantes que hablen con
alguno de los otros, e incluso introducir nuevos representantes.

La Constelación finaliza cuando se ha alcanzado una buena situación o

cuando el problema planteado por el consultante ha sido
suficientemente respondido, tan plenamente como haya sido posible.
Previo al cierre, se invita al consultante a que tome su lugar en la
Constelación y se represente a sí mismo.
La metodología utilizada está basada en técnicas fenomenológicas

orientadas a lo que sucede (fenómeno). Se trabaja de forma vivencial,
incorporando el cuerpo (percepción sensomotora, proxémica y
kinésica) y el espacio como proveedor de información,
complementando y enriqueciendo a la razón como fuente de
conocimiento y entendimiento.
El trabajo de constelaciones se basa también en la interacción verbal

de los representantes. El coordinador va proponiendo diferentes frases
a los representantes y éstos comprueban si en su caso resultan
adecuadas para ellos. A veces son los propios representantes quienes
van descubriendo la frase o el movimiento adecuados para que la
Constelación se encamine hacia la solución.
En el ámbito organizacional las Constelaciones han experimentado una
evolución y una sistematización importantes de la mano de Mathias
Varga von Kibéd e Insa Sparrer, los cuales han desarrollado una
metodología de Constelaciones que llaman estructurales. Estos
investigadores han recogido, fruto de su experiencia, un amplio
repertorio de esquemas o estructuras para adecuar el formato de la
Constelación al tipo de consulta planteada.
4.5 El cambio organizacional
El trabajo de análisis organizacional sistémico, tanto en instituciones como

en otro tipo de organizaciones, está dirigido a posibilitar que la organización
efectúe los cambios necesarios para que esta gane en eficacia y pueda
afrontar los conflictos o situaciones de crisis de una manera adaptativa y a
la vez evolutiva.
A la pregunta ¿se puede cambiar una organización? podemos responder

afirmativamente siempre que tengamos en cuenta ciertas premisas.

Ya hemos visto que toda organización, como sistema abierto que es, se
encuentra sometida a ajustes autopoiéticos tendentes a su conservación y
desarrollo. Si estos ajustes no son efectivos, el sistema experimentará
tensiones y podría llegar a desintegrarse en un caso extremo. Conviene
entender, dentro del marco teórico que ofrece la perspectiva sistémica, que
el conflicto que aparece en un sistema forma parte de estos ajustes, del
mismo modo que un síntoma que desarrolla un miembro de la familia es
una llamada al sistema familiar para que realice los ajustes oportunos que
se traduzcan en cambios de comportamiento particulares.
El cambio organizacional comienza por entender lo que está ocurriendo en

clave sintomatológica. Por ello, es el propio sistema (en definitiva, sus
miembros), quien debe comprender mediante la autoobservación qué está
ocurriendo y movilizar los recursos internos que posibilitan el reajuste. El
consultor no puede modificar nada “desde fuera”. El cambio sólo es posible
actuando desde el sistema, nunca desde el entorno, del mismo modo que
un médico no sana a un enfermo, sino que le ayuda a que los propios
mecanismos reparadores (autopoiéticos) actúen y efectúen los ajustes
internos oportunos que conducirán a la sanación del cuerpo.
Evidentemente este planteamiento es el resultado del nuevo paradigma que

aporta el enfoque sistémico. El pensamiento lineal de la lógica racional y
mecanicista se resiste a tales planteamientos, en su afán característico de
controlar, decidir y dirigir.
Pero el profesional que quiere trabajar desde el paradigma que aporta la

perspectiva sistémica debe tener en cuenta esta clara premisa: todo
cambio en un sistema se efectúa por la movilización de sus recursos
internos y, por ende, la acción de los elementos (personas en el
caso de las organizaciones) que lo componen.

REFERENCIAS
 BOSZORMENYI-NAGY, I. Y SPARK, G.M. (2013) Lealtades invisibles. Ed.

Amorrortu.
 DE SHAZER, S. (1988), Claves para la solución en terapia breve. Paidós
Ibérica.
 ECHEGARAY, G. (2009). Para comprender las Constelaciones
Organizacionales. Pamplona: Ed. Verbo Divino.
 HELLINGERT, B. (2008). Los órdenes de la ayuda. Alma Lépik Editorial.
 IBÁÑEZ, T. (1994). Los paradigmas emergentes en Psicología de la
Organizaciones, en Las organizaciones a debate. Una perspectiva
psicosociológica. Universidad de Granada.
 KATZ, D., Y KAHN, R.L. (1966). The social psychology of organizations.
Nueva York: John Wiley and Sons.
 LUHMANN, N. (1997). Organización y decisión. Autopoiesis, acción y
entendimiento comunicativo. México: Universidad Iberoamericana y Anthropos.
 MASLOW, A.H. (1991). Motivación y personalidad. Madrid: Ediciones Díaz de
Santos.
 MORENO, J. L. (1951). Sociometría, un método experimental y ciencia de la
sociedad. Un acercamiento a una nueva orientación política". Beacon House,
Beacon, Nueva York.
 NAVA, A.; MEDINA, C.; BONG, I. Enfoque del liderazgo del pensamiento
sistémico en las organizaciones. Multiciencias [en linea] 2010, 10 (Mayo-
Agosto): [Fecha de consulta: 6 de febrero de 2016] Disponible en:
http://2011.redalyc.org/articulo.oa?id=90415607004.
 SCHEIN, E. (1969). Consultoría de Procesos. Edición en español por “Fondo
Educativo Interamericano” (México).
 SCOTT, W. R. (1992). Organizations: Rational, natural and open systems (3rd
ed.). Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
 SENGE, P. (2004). La Quinta disciplina, Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina
 VARELA, F.J. y MATURANA, H.R. (1973). De Máquinas y Seres Vivos: Una
teoría sobre la organización biológica. Santiago de Chile: Editorial Universitaria.
 VILLASANTE, T. y MARTÍN GUTIÉRREZ, P. (2006). Redes y conjuntos de
acción: para aplicaciones estratégicas en los tiempos de la complejidad
social. Redes. Revista Hispana Para El Análisis de Redes Sociales, 11. doi:
http://dx.doi.org/10.5565/rev/redes.87
 WALSH, J.P. I UNGSON, G.R. (1991). Organitzational memory. Academic of
Management Review, 16 (1), 60.


1-Analisis Sistemico Instituciones PDF

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1-Analisis Sistemico Instituciones PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ANÁLISIS SISTÉMICO DE LAS INSTITUCIONES

Elaborado por: LLUÍS VILALTA

Análisis Sistémico de las Instituciones

2. PRINCIPIOS SISTÉMICOS ORGANIZATIVOS

3. ANÁLISIS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES

4. CONSULTORIA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

1.1 La Teoría General de Sistemas como fundamento

Cuando hablamos de análisis sistémico de instituciones en el marco de una

3.f. Organismo que desempeña una función de interés público,

Por consiguiente, el acercamiento sistémico a las instituciones implica

Por consiguiente, el enfoque con que abordaremos este módulo es el de los

Toda organización humana es una entidad que opera de acuerdo con

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de

El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación a este ámbito

Conviene hacer hincapié en que esta teoría no es simplemente un nuevo

Por consiguiente, como nivel superior al genético, al animal y al humano,

 Totalidad: Toda organización trasciende las características

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

 Sinergia: Todo cambio que afecte a un miembro o subsistema de una

1.2 Del estructuralismo a la perspectiva fenomenológica

En 1966 Robert Katz y Daniel Kahn publican un libro titulado Psicología

Llegados a este punto es preciso introducir otro de los aspectos

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

independiente de la realidad que observaba, la de segundo orden sostiene

El construccionismo social rechaza la concepción empírica y positivista de

De lo anterior se desprende que la realidad se manifiesta de una

Así, los últimos avances en sistémica organizacional aportan estas dos

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

1.3 Nuevas formas de pensar las organizaciones

El modo como la psicología y la sociología han estudiado las organizaciones

1. Sistemas racionales cerrados: Modelos imperantes a principios del

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

4. Sistemas naturales abiertos: A partir de los años setenta. Las

a. Los objetivos del sistema total

Desde esta perspectiva, cualquier dificultad por la que atraviese una

a) Potencian el empoderamiento personal de sus miembros y la

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

b) Construcción de una visión compartida. Se busca la alineación de los

a. La conciencia supraindividual o campo sistémico, que encuentra su

Estos dos puntos requieren un desarrollo más extenso, que abordamos a

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

2. PRINCIPIOS SISTÉMICOS ORGANIZATIVOS

2.1 La Teoría de Campo

Cómo hemos indicado en el punto anterior, los nuevos modelos que

El campo del sistema es lo que se denomina campo mórfico en biología (ver

Para Nagy la relación que establece un individuo con el contexto es de

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

individuo contrae hacia el entorno al cual le debe algo (su existencia en el

En un proceso de consultoría de organizaciones podemos centrarnos

El ámbito de las organizaciones y especialmente el del mundo empresarial

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

ser conveniente echar un vistazo al campo sistémico y buscar allí el origen

Es necesario entender la finalidad de estos principios: la conservación del

Estos Principios no son “leyes” ni “reglas”, ya que aun ignorándolos, los

Como se ha visto anteriormente, las organizaciones son sistemas abiertos.

Ahora bien, la estrategia de la ciencia clásica resulta inadecuada para

Curso de Experto en Intervenciones Sistémicas - KINE Centro de Terapia Familiar y de Pareja

La adaptación es una característica intrínseca a las organizaciones, siempre

a. De primer orden: las células.