Administración Estratégica - (ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA)

PARTE
II
Fundamentación de la
administración estratégica
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Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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CAPÍTULO
3
Antecedentes generales
de la administración estratégica
“Los esfuerzos son vanos cuando falta vocación.”

Trinidad Sánchez Santos (1859-1912), periodista mexicano
“Si nunca has tenido un gran éxito, no sabes lo que vales; el éxito es la piedra
de toque del carácter.”
Amado Nervo (1870-1919), poeta y escritor mexicano
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GRUPO EDITORIAL PATRIA©
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es probable que la estrategia en su estructura básica se aplicó cuando los primeros humanos inte-
graron un grupo de cazadores para alimentarse de algún animal de la época, acción que resultaba
imposible para uno de ellos. Es difícil considerar lo anterior como una auténtica estrategia, dado
que la presa no podía presentar ninguna oposición estratégica, a no ser por su conducta defensiva.
Quizá la primera estrategia real fue practicada por una tribu que intentara apoderarse de los lugares
de caza de otra tribu.
Éstos y otros sucesos correspondientes a la época primitiva, nos ubican y hacen suponer el origen
de la estrategia.
Es necesario poner en práctica la imaginación y evaluar las posibles consecuencias de los cursos
opcionales de acción para que la estrategia sea realizable. Por otro lado, la competencia debe existir y
de los resultados se caracterizarán las acciones alternativas. Esa aptitud debe lograr un aspecto vital
antes de adquirir un sentido original. Si no se tiene el conocimiento para lograr una idea clara de todo
el sistema, el resultado será pura confusión.
La historia nos presenta la secuencia de los hechos. Uno de éstos es la guerra, en la cual la estrategia
como concepto probablemente surgió ya que todos los elementos que dan valor a las estrategias están
presentes en las acciones militares. La información relacionada con las razones para iniciar una guerra
es reducida y lo es más la estrategia del enemigo. Cuando se conoce el beneficio de los resultados, no
necesariamente la estrategia aparece clara u obvia. Sun Tsu, general del año 500 a.C., lo expresó muy
bien al decir: “Todos los hombres pueden ver las tácticas que utilizo para conquistar, pero nadie puede
ver la estrategia a partir de la cual surge la victoria”.
La historia de la estrategia es rara vez algo más que racionalización.
Al principio, el vocablo strategos se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército).
Poco después pasó a significar el arte del general o de la guerra, esto es, las habilidades psicológicas y
el carácter con los que asumía la responsabilidad asignada. En el tiempo de Alejandro de Macedonia
(330 a.C.), el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear
un sistema unificado de gobierno. En la época de Pericles (450 a.C.), se explicaron las habilidades ad-
ministrativas (administración, liderazgo, oratoria y poder).
Muchos de los principios básicos de la estrategia se han obtenido de la guerra. Liddell historiador
militar, estableció algunos principios básicos, éstos los veremos a continuación.
El verdadero propósito no es tanto buscar la batalla como lograr una situación estratégica tan ven-
tajosa, si ella no provoca la decisión a firmarla por medio de una batalla, puede asegurar dicha deci-
sión.
Podemos condensar las lecciones en dos máximas sencillas: una negativa y otra positiva. La prime-
ra es que, frente a la abrumadora existencia de la historia, ningún general deberá conducir a sus tropas
en un ataque directo contra un enemigo sólidamente atrincherado. La segunda es que en vez de tratar
de romper el equilibrio del enemigo por medio de nuestro ataque, debe hacerse antes de que el ataque
real se lance o pueda lanzarse con éxito.
Los principios de la guerra pueden condensarse en una sola palabra: concentración. La definición
debe ampliarse a la concentración de fortalezas contra debilidades.
Los conceptos elementales de la estrategia implican la asignación y concentración de recursos, co-
municación, movilidad, elemento sorpresa y ventaja de la defensa.
Existe una analogía entre la estrategia militar y la de los negocios, esto lo podemos observar en la
figura 3.1.

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CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Objetivo
Conquista de
posiciones
Factores estratégicos clave
La guerra La empresa
(la milicia) (directivos)
Enemigo Competencia
Armas
Enemigo Productos y servicios
Competencia
Campo de batalla Mercado y sociedad
Condiciones Medio
Éxito
Para vencer al enemigo Para penetrar en el mercado

y ganar territorio y superar la competencia
Figura 3.1 Analogía entre la estrategia militar y la de los negocios.
A inicios de la década de los cincuenta, primero las empresas y luego otro tipo de organizaciones de
producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desgastes en el medio ambien-
te. El origen, que llegó a ser identificado como problema estratégico, se percibieron sus orígenes en un
desajuste técnico y económico entre los productos o servicios del negocio por un lado y las demandas
del mercado por otro. Al estudiar este problema se consideró que la solución estaba en la planeación
estratégica que se aplicaba en un análisis racional de las oportunidades y amenazas ofrecidas por el
medio ambiente, los puntos fuertes y débiles y de la selección de un compromiso estratégico.
La administración estratégica se comprende desde una perspectiva histórica; a lo largo del siglo
pasado los modelos propuestos se volvieron más complejos y sensibles en respuesta a los cambios eran
cada vez más frecuentes. De acuerdo con H. Igor Ansoff, se pueden dividir en cuatro etapas:
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1. Durante la Revolución Industrial se creó una gran cantidad de empresas en donde la toma de
decisiones se hacía de forma intuitiva por el dueño y la dirección se basaba en los resultados.
Para 1930, en EUA, se consolidó la estructura industrial y estableció la producción en masa,
lo que creó la necesidad de formalizar el proceso de toma de decisiones. El primer modelo
estableció políticas o lineamientos de acción que debían ser seguidas por los gerentes de dis-
tintos niveles jerárquicos, además de crear e implantar manuales de procedimientos y control
financiero.
2. Conforme el siglo avanzó, la dinámica del mercado se incrementó y hubo un mayor número de
productos impulsados por cambios tecnológicos. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas
funciones que requerían planeación y coordinación eficientes; sin embargo, hasta después de
la Segunda Guerra Mundial, se delineó el segundo modelo de planeación. En éste se contem-
plaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el
uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y la elaboración de pronósticos.
3. En la década de los setenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones
multinacionales, fue necesario enfrentar retos en otros países. Tuvieron que vencerse proble-
mas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasa de inflación, nuevos mercados y culturas di-
ferentes. Esto impulsó el tercer modelo en el que la palabra estrategia fue incluida por primera
vez. El modelo explicaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de
coordinar la estrategia con la estructura de la organización. En esta época, los directivos de las
empresas de EUA tenían que cambiar su forma de dirigir y organizar, pero muchos se resistie-
ron, a diferencia de lo que ocurrió en Japón y algunos países europeos.
4. En la década de los ochenta se perfilo el cuarto modelo conocido como dirección estratégica o
administración estratégica. Se estudió la empresa con un enfoque sistemático, poniendo énfasis
en la formulación de la estrategia y la manera de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se de-
sarrollaron dos grandes perspectivas: la de producto mercado y la teoría basada en recursos.
Podemos observar que la perspectiva de producto mercado enfatizó los determinantes ambientales
de la competitividad. Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia
propuesta por Porter1 ayudaron a entender por qué algunas industrias eran más atractivas que otras
para el inversionista; además de analizar las acciones estratégicas de una empresa en relación con sus
rivales, se determinaron también las acciones estratégicas que podían afectar el atractivo general de la
industria, entre otros.
La teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva del producto mercado y se-
ñaló la habilidad de la empresa para influir en el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos
e innovación. La teoría modificó la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la
competencia para enfatizar en la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocu-
pación teórica central. Se propuso localizar los determinantes de la competitividad en las característi-
cas internas de la organización, porque el comportamiento competitivo no es el resultado del posicio-
namiento de la organización dentro de un medio ambiente más amplio, sino de ciertas características
intrínsecas, únicas y diferentes entre ellas.
Actualmente el conocimiento de la administración estratégica se aplica en todos los campos em-
presariales y avanza como un proceso de mejora continua. Los empresarios y directivos son el eje en las
organizaciones y se apoyan en los modelos que resultan eficaces y efectivos en las empresas visionarias,
además de hacerlo en la creatividad de los investigadores pilares en este conocimiento. En la figura 3.2
se muestra cómo ha evolucionado.
1
Michael Porter, Ventaja Competitiva, CECSA, 2006.

CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
AE
Administración
estratégica
PE
Planeación
estratégica
PLP Planeación a
largo plazo
PC Planeación
científica
PE Planeación
empírica
GYE El arte de la guerra

y la estrategia
500-350 a.C. Hasta 1920 1950 1960 1970 2008
Figura 3.2 Evolución de la administración estratégica.
PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

En los últimos 50 años han surgido muchos estudiosos en la planeación estratégica, en sus inicios y
actualmente la dirección o administración estratégica, como ejecutivos de grandes empresas, acadé-
micos, consultores, investigadores o profesionales, que basándose en su actitud y aptitud, lograron
aportar y aplicar en las organizaciones diferentes modelos estratégicos que tienen similitud en fondo
y forma, dado que el objetivo es el bienestar y desarrollo de la empresa. Entre muchos, citaremos los
siguientes.
H. Higor Ansoff. Profesor de la Justin Potter Graduate School of Management, Vanderbilt
University, Nasville, y profesor en el European Institute for Advanced Estudies in Management, en
Bruselas, Bélgica.
Su modelo está basado en la figura 3.3 que abarca tres dimensiones principales del problema estra-
tégico:
■ Los problemas administrativos que contrae.

■ Los procesos por medio de los cuales son resueltos dichos problemas.
■ Variables que comprenden.
Dentro de esta perspectiva, la planeación estratégica es vista como un ataque limitado sobre una parte
del problema total. Enfoca su atención sobre el problema de los eslabones externos, bajo una suposi-
ción básica de que la configuración interna de la organización permanecerá esencialmente sin cambios
(dentro del lenguaje de la planeación estratégica: “las cualidades de la firma serán enfatizadas y las
debilidades minimizadas”).
Se ocupa principalmente de la solución del problema, determinando los nuevos eslabones referi-
dos al medio ambiente, bajo la suposición de que la implementación y el control seguirán siendo acti-
vidades secundarias. Las variables dentro del análisis son exclusivamente tecnológicas, económicas e
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Planeación estratégica
Problema directivo
Ligas
externas
Configu-
ración
interna
co
líti
Po
Pla ico
n lóg
(so eac co
luc ión Psi les
de ión - ab
pr ca ri
ob mi Va
nó al
lem Im
co cion
as tac ple
) ión me e
no m a
Pro ( a -c
cc ont -
ión ro
n
Tec infor Figura 3.3 .PEFMPEF))JHPS"OTPGG
ce ) l
so
informativas. La dinámica social y política, tanto dentro como fuera de las organizaciones se supone
irrelevante y sin ser afectada. Parafraseando al gran filósofo: planeo, luego hago.
Henry Mintzberg. Autor de varios textos creativos, incluyendo Mintzberg on Management
y The Rise and Fall of Strategy Planning, es Cleghorn Profesor de estudios de administración en la
Universidad Mc Gill, y profesor de organización en Instead, Francia.
Su modelo está basado en la estrategia, la cual contempla lo siguiente: formulación de la estrate-
gia, análisis y conformación de ésta. Como segundo paso desarrolla la organización, en la que trata la
estructura y sistemas, la cultura y el poder y por último el tercer paso trata los contextos que abarca el
empresario que sea maduro, diversificado y profesional, de la innovación y el cambio. Lo anterior se
observa en la figura 3.4.
Estrategia Organización
Estrategia Estratega
Estructura y
Formulación de Análisis de la Conformación sistemas Cultura Poder
la estrategia estrategia de la estrategia
El contexto empresarial
El contexto maduro
El contexto diversificado
El contexto profesional
El contexto de la innovación
El contexto del cambio

Figura 3.4 .PEFMPEF)FOSZ.JOU[CFSH
H

CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Arthur A. Thompson, Jr. Licenciado y doctor en economía por parte de la Universidad de

Tennesse, conferencista y consultor frecuente sobre los problemas estratégicos. Ha colaborado con
más de 30 artículos en unas 25 públicaciones.
A. J. Strickland III. Licenciado y doctor en Administración en la Universidad de Georgia, cate-
drático y consultor en administración estratégica.
El modelo de estos autores se basa en cinco tareas administrativas correlacionadas:
■ Desarrollar una visión estratégica que sondee la dirección de la organización, lo anterior con el
fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando
de convertirse la compañía e infundir en ésta el sentido de una acción con un propósito deter-
minado.
■ Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del
desempeño que deberá lograr la compañía.
■ Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.
■ Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
■ Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes, nuevas ideas y oportunidades. Véase la figura 3.5.
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Desarrollar una Crear una

Poner en práctica Evaluar el
visión estratégica Determinar estrategia para
y ejecutar la desempeño,
y una misión del objetivos el logro de los
estrategia supervisar
negocio objetivos
los nuevos
desarrollos e
iniciar ajustes
correctivos
Reciclar las
Mejorar o Mejorar o
Revisar según sea Revisar según sea tareas 1, 2, 3
cambiar según cambiar según
necesario necesario o 4 según sea
sea necesario sea necesario
necesario
Figura 3.5 .PEFMPEF"SUIVS"5IPNQTPO +SZ"-4USJDLMBOE
Michael A. Hitt. Arizona State University.

R. Duane Ireland. University of Richmond
Robert E. Hoskisson. The University of Oklahoma.
Su modelo estratégico consiste en lo siguiente:
■ Información estratégica. Abarca el entorno externo, el ambiente interno, el objetivo de la estra-

tegia y la misión estratégica.
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■ Medidas estratégicas. Contempla la elaboración de las estrategias e implementación de la estra-

tegia.
■ Resultados de la estrategia. Aquí incluyen la competitividad estratégica, utilidades superiores
al promedio y la retroalimentación; esto lo podemos observar en la figura 3.6.
El entorno externo
Información estratégica
Objetivo de la
estrategia
misión estratégica
El ambiente interno
Elaboración de las estrategias Implementación de la estrategia

Medidas estratégicas
Rivalidad de los
Estructura de la
Estrategias de los competidores y Estrategias de las El mando de la
organización y
negocios dinámica de la corporaciones compañía
controles
competencia
Estrategia de
Estrategias Estrategia de Liderazgo Emprendimientos
adquisiciones y de
internacionales cooperación estratégico estratégicos
reestructuraciones
Resultados de las estrategias
Competitividad estratégica
utilidades superiores al
promedio
Retroalimentación Figura 3.6 .PEFMPEF.JDIBFM")JUU 3

%VBOF*SFMBOEZ3PCFSU&)PTLJTTPO
Gerry Johnson. Catedrático de dirección estratégica en el Cranfield School of Management, autor

de numerosos libros, investigador en desarrollo estratégico, profesor visitante en países de América,
Europa y Oceanía.
Kevin Scholes. Socio ejecutivo de Scholes Asociates, asesoría especializada en dirección estraté-
gica, asesor y profesor en empresas públicas y privadas, ha tenido trabajos internacionales en Irlanda,
Australia, Nueva Zelanda y Singapur.

CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Su modelo consiste en lo siguiente.
■ Expectativas y propósitos. Aquí contempla el análisis interno y externo, las expectativas y

propósitos.
■ Elección estratégica. Abarca las bases de la elección estratégica, las opciones estratégicas, la
evaluación y selección de estrategias.
■ Implantación de la estrategia. Aplica la estructura y el diseño administrativo, la asignación y
control de recursos y la gestión del cambio estratégico. Véase la figura 3.7.
Expectativas y
propósitos
Recursos,
El entorno competencias y
capacidades
Figura 3.7 .PEFMPEF(FSSZ+PITPOZ,FWJO4IPFMT Expectativas

y propósitos
Bases de Elección Implantación Estructura

la elección estratégica de estrategia y diseño
estratégica organizativo
Asignación
Opciones
y control de
estratégicas
recursos
Evaluación y Gestión
selección de del cambio
estrategias estratégico
Charles W. L., Hill University of Washington

Gareth R. Jones, TEXAS A. & M. University.
Su modelo se divide en cinco componentes.
■ La elección de la misión y las principales metas corporativas.

■ El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las amenazas y
oportunidades.
■ El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y
debilidades de la organización.
■ Las elecciones de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización que corrijan
sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las ame-
nazas internas.
■ Implementar la estrategia. Véase la figura 3.8.
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Misión y metas
Análisis interno Selección estratégica Análisis externo

fortalezas y debilidades FODA oportunidades y amenzas
Estrategia a nivel funcional
Estrategia a nivel de
negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel
corporativo
Implementación de la estrategia
Diseño de la estructura Conflicto, política y Diseño de sistemas de

organizacional cambio control
Adecuación de la
estrategia, la estructura y
los controles
Retroalimentación
Figura 3.8 $IBSMFT8- )JMMZ(BSFUI3+POFT

CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Los pasos sinérgicos de la administración estratégica que considera el maestro Alfredo Cipriano
Luna González son siete:
■ Naturaleza y definición de la empresa.

■ Definir misión, visión y valores.
■ Definir y fijar objetivos estratégicos.
■ Análisis integral interno para formular estrategias.
■ Análisis integral externo para formular estrategias.
■ Implementar estrategias.
■ Retroalimentar e incorporar cambios según se requiera como un proceso de mejora continua.
Véase la figura 3.9.
Naturaleza y definición
de la empresa
Retroalimentar e incorporar Definir:

cambios según se requiera misión
como proceso de mejora visión
continua valores
Proceso
estratégico
Implementar la estrategia Definir y fijar objetivos
Análisis externo para

Análisis interno para formular
formular estrategias
estrategias
Figura 3.9 .PEFMPEF"MGSFEP-VOB(PO[ÈMF[
SIGNIFICADO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Existen muchos tratadistas sobre este conocimiento, para efectos del tema citaremos los siguientes:
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que per-
miten a la organización alcanzar sus objetivos.”
Fred R. David
“Es aquella que incluye el análisis estratégico, en el que el estratega intenta comprender la posición
estratégica de la organización; la elección estratégica tiene que ver con la formulación de las posibles
acciones a emprender, su valoración y la elección entre ellas, y la implantación que ocupa tanto de
planificación de cómo poner en práctica la estrategia elegida, así como de dirigir los cambios nece-
sarios.”
Gerry Johnson y Kevan Sholes
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“Consiste en desarrollar un concepto de negocio y formar tanto una visión como misión de hacia
dónde se necesitará dirigir la empresa, transformar la misión en objetivos específicos de resultados,
elaborar una estrategia, implantar y poner en práctica la estrategia relacionada, además revisar la
situación e iniciar ajustes correctivos.”
Thompson y Strickland
“Es un modelo en una corriente de decisiones o acciones.”

Henry Mintzberg
“Es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para al-
canzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.”
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisoon
“Tomando en cuenta las definiciones anteriores y para efectos de este libro la definimos como el pro-
ceso sinérgico que consiste en definir la naturaleza de la empresa, determinado una visión, misión,
valores y objetivos; realizando un análisis interno y externo, para formular, implementar y desarro-
llar la estrategia, ponderar y retroalimentar a mediano y largo plazo, según cambios suscitados, y
trabajar como un proceso de mejora continua sostenible.”
Alfredo Cipriano Luna González
Para qué sirve la administración estratégica

■ Al llevarla a cabo de manera efectiva, lograremos que las empresas se desarrollen como un pro-
ceso de mejora continua.
■ Básicamente la administración estratégica es un proceso ampliamente utilizado para planear,
organizar, ejecutar y controlar el desarrollo y consolidación de las organizaciones.
■ Es la manera de ubicar el presente y futuro, con fortalezas y oportunidades de actuar sobre éstas.
■ Es la ciencia técnica, y arte que nos ayuda a actuar con efectividad para lograr el éxito en las or-
ganizaciones.
■ Integrar y desarrollar con eficiencia y eficacia los recursos de la empresa.
■ Ejercer un liderazgo estratégico y lograr una ventaja competitiva sostenible.
■ Otras.
Tipos de planeación
La planeación se clasifica en los siguientes puntos.
■ Planeación estratégica.
■ Planeación táctica.
■ Planeación operativa.
Planeación estratégica
La planeación estratégica no pronostica el futuro pero sirve para prepararse ante las siguientes posi-
bilidades.
■ Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.

■ Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores inevitables.
■ Ayudarlo a tomar decisiones respecto de las cosas adecuadas en el momento oportuno.
■ Enfocarse en las acciones que se deben tomar en el futuro según se desea.
■ Otros.

CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
La planeación estratégica concibe cómo decidir sobre la misión, visión, valores, objetivos y estrategias
de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la
integración y coordinación de éstos, considerando la empresa como una entidad total, en un mediano
y largo plazos.
Planeación táctica
Se determina en los mandos medios de la empresa que, dependiendo de su tamaño, pueden ser geren-
cias o departamentos, tomando como base la planeación estratégica; se establece generalmente a corto
y mediano plazos.
Algunas características principales de la planeación táctica son las siguientes:
■ Se da dentro de la definición de la planeación estratégica.

■ Es conducida o ejecutada por los líderes del nivel medio de la empresa.
■ Se refiere a las áreas específicas de la actividad de las que se integra la empresa.
■ Coordina la información interna y externa.
■ Su base principal es la efectividad.
■ Es el enlace entre la planeación estratégica y la operativa.
■ Otras.
La planeación táctica traduce los planes estratégicos en otros específicos que sean relevantes para una
parte particular en los mandos medios de la organización. Los planes tácticos se ocupan de las prin-
cipales acciones que una empresa debe llevar a cabo para cumplir en forma efectiva su parte del plan
estratégico.
Planeación operativa
Trata la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas de cada una de sus
unidades operativas.
■ Algunas características de la planeación operativa son las siguientes.

■ Se desarrolla dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica
■ Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
■ Trata con actividades normales programadas.
■ Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

■ Generalmente es a corto plazo.
■ Otras.
En conclusión, los administradores de nivel infe-

rior desarrollan planes para periodos cortos y se
Planeación
centran en tareas de rutina. estratégica
Lo anterior se observa en la pirámide de la
empresa.
Planeación táctica
Planeación operativa
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Beneficios de un enfoque estratégico

■ La empresa logra una competitividad estratégica.
■ Desarrolla el pensamiento estratégico en todos los recursos humanos logrando un desempeño
exitoso.
■ Al llevarlo a cabo con efectividad, se obtienen utilidades superiores al promedio.
■ Ubica la competencia y logra una ventaja competitiva.
■ Desarrolla una cultura empresarial, que beneficia al mercado y a la sociedad.
■ Satisface plenamente las expectativas del cliente.
■ Identifica, implanta y fortalece los factores clave de éxito.
■ Utiliza las estrategias correctas para ser competitivo y lograr ventaja competitiva sostenible.
■ Da soluciones a las debilidades transformándolas en fortalezas en un tiempo planeado.
■ Aprovecha las oportunidades con acciones y proyectos estratégicos.
■ Otros.
Vacíos de la administración estratégica

■ Iniciar el proceso estratégico sin la participación de los empresarios y primer nivel jerárquico de
la empresa.
■ Iniciar el proceso estratégico sin considerar la naturaleza y definición del negocio.
■ No realizar el análisis interno y externo de la empresa, al implantar directamente la estrategia.
■ No definir directamente la misión, visión, valores y objetivos.
■ Formular e implantar el proceso estratégico sin contar con los recursos necesarios e idóneos.
■ Menospreciar la competencia en nuestro análisis externo.
■ Ejercer el liderazgo con un estilo que no tenga un enfoque estratégico participativo.
■ No considerar en la administración estratégica los indicadores claves de éxito.
■ No darle continuidad al proceso estratégico en el lapso del tiempo.
■ Otros.
INDICADORES CLAVE
■ La evolución de la administración estratégica en sus orígenes surgió como estrategia, posterior-
mente como planeación estratégica y actualmente como administración estratégica.
■ En la actualidad existen muchos escritores que hablan sobre el conocimiento de administración
estratégica, dado que es básico para todas las empresas ya sea públicas o privadas, lo formulen,
implementen y ejecuten como parte de una cultura empresarial de mejora continua.
■ Administración estratégica es el proceso sinérgico que consiste en definir la naturaleza de la em-
presa, determinando una visión, misión, valores y objetivos, realizando un análisis interno y exter-
no, para formular, implementar y desarrollar la estrategia, ponderar y retroalimentar a mediano y
largo plazos.
■ La planeación se clasifica en estratégica, táctica y operativa.
■ La administración estratégica busca resultados en los que prevalezcan fortalezas y aquellos vacíos
que se transformen en menor tiempo en fortalezas.

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RESUMEN
■ La evolución de la administración estratégica se comprende desde una perspectiva histórica, pri-
mero como estrategia después como planeación estratégica y actualmente como administración
estratégica.
■ La estructura básica de la administración estratégica se aplicó posiblemente en las actividades que
realizaban los primeros seres humanos y posteriormente en las operaciones militares en las que se
identifica y origina el vocablo strategos que se refería al general en jefe de un ejército. Se entiende
una similitud entre la estrategia militar y la estrategia de negocios, en las dos aplican pasos para
lograr el éxito o triunfo.
■ Algunos de los precursores más importantes de la administración estratégica son: H. Higor Ansoff,
Henry Mitzberg, Arthur A. Thompson Jr. y A. J. Strickland III, Michael A. Hitt y R. Duane Ireland,
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones; los cuales definen y aplican sus modelos en libros e investiga-
ciones prácticas que concuerdan en la forma y el fondo de este conocimiento.
■ La administración estratégica es el proceso sinérgico que consiste en definir la naturaleza de la em-
presa, determinando una visión, misión, valores y objetivos; realizando un análisis interno y exter-
no, para formular, implantar y desarrollar la estrategia, ponderar, y retroalimentar tanto a mediano
como largo plazo. La administración estratégica existe y nos sirve para conducir a las organizacio-
nes para que sean competitivas.
■ La planeación se clasifica en estratégica, táctica y operativa.
■ Los beneficios de un enfoque estratégico son tener una visión futura para lograr un conocimiento
integral por medio de mejora continua sostenible, además de desarrollar el pensamiento estratégi-
co de todos los recursos humanos.
■ En la administración estratégica se pueden identificar vacíos que el dirigente debe localizar y con-
vertir en fortalezas en el menor tiempo posible.
LECTURA PRÁCTICA
Replantean empresas estrategias de negocios

Julian Smith, vicepresidente de planeación de la empresa de mercadotecnia e investigación de
mercados JWT México. 31 de octubre de 2008

Se avecinan épocas difíciles para México. Preocupado por la caída real de su poder adquisitivo ante el alza
de precios de los alimentos, productos de consumo y servicios, el consumidor está gastando menos.
Los modestos crecimientos o retrocesos en la utilidad neta y en las ventas que han reportado en
el tercer trimestre del año las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), las han
obligado a replantear su estrategia de negocios para el próximo año. En 2010 se han movido con
mayor precaución.
A los primeros síntomas de la desaceleración económica de los mercados se les conoce como
trading down, esto es, cuando el consumidor trata de conservar sus hábitos y comportamientos de
consumo, pero prefiere comprar opciones más económicas, apunta el vicepresidente de planeación
de la empresa de mercadotecnia e investigación de mercados JWT México. Sin embargo, agrega, los
consumidores no alteran todos sus hábitos de consumo ni abandonan todas las categorías. El agua
embotellada en México sigue conservando su crecimiento sostenido, en tanto que los productos para
el cuidado del cabello empiezan a enfrentar dificultades.
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¿A qué se debe?, ¿es inevitable declinar una marca más cara y que la opción más económica pre-
sente mejores resultados? Con base en la experiencia de la propia compañía global, se enfatiza que
no es inevitable.
Los dueños de las marcas pueden tomar cartas en el asunto para reducir el riesgo de ser rempla-
zados por marcas más baratas o ser abandonadas por completo. Julian Smith señala que la estrategia
que deben seguir las productoras de alimentos, bienes de consumo y servicios en México es enfocarse
en una mejor conexión de la marca con el consumidor, entendiendo el nuevo estado de ánimo de sus
clientes.
Por ejemplo, justo después de los ataques del 11 de septiembre de 2001, los estadounidenses
sentían miedo y estaban enojados.
También había un sentido de inseguridad que hacía que la gente diera un mayor valor al liderazgo
y la confiabilidad, por lo que las marcas que lograron comunicar valores de resistencia, continuidad y
confianza se percibieron con un mayor valor y optaron por tomar una postura más humilde, usando
un tono de voz con mayor cuidado, a través de la comunicación y la activación también se beneficia-
ron, comenta.
Otra medida consiste en entender que conforme los consumidores examinen sus hábitos de com-
pra al principio de un declive económico, las marcas deberán demostrar su valor, estar preparadas
para ganar con el nuevo mandato de los consumidores.
También las empresas deben hablar con los consumidores de manera práctica y pertinente. Éstos
buscan ayuda e incluso dirección. La investigación que JWT ha hecho en EUA y en el Reino Unido indi-
ca que los consumidores tratan de resistir cualquier cosa que pudieran percibir como manipulación o
sesgo, en tiempos de ansiedad, apunta el ejecutivo de JWT México. Además alerta de la importancia
de poner límites a las promociones y los descuentos. Aunque puede resultar tentador lanzarlas para
reforzar el gasto del consumidor durante una recesión, en la práctica puede provocar un daño muy
grave para su marca.
Una serie de estudios de investigación ha demostrado que las promociones frecuentes enseñan a
los compradores que son leales a una marca que siempre deben esperar obtener precios bajos y com-
prar únicamente cuando sus productos están de oferta.
Las personas que responden meramente a una oferta de precios bajos jamás serán leales a una
marca y desaparecerán en cuanto mejoren los tiempos, dificultando aún más la posibilidad de lograr
las metas de comercialización en un ambiente más estable y libre de recesión.

CAPÍTULO
4
'BTFTEFMB
administración estratégica
“Sólo el hombre que sabe dominarse, puede dominar a los demás.”

'SBODJTDP*.BEFSP
QPMÓUJDPZSFWPMVDJPOBSJPNFYJDBOP
“Nadie podrá detener el impulso de una juventud unida y activa, generosa y

libre.”
+PTÏ7BTDPODFMPT
mMPTPGP FEVDBEPSZQPMÓUJDPNFYJDBOP
80
NATURALEZA DE LA EMPRESA
Para definir la naturaleza y comprensión de la empresa, debemos contemplar el siguiente esquema:
¿A quién satisface? ¿Qué se satisface?
Las necesidades del consumidor-cliente

Los grupos de consumidores o a qu quién
é se
o qué es lo que se está satisfaciendo,
va a satisfacer, “grupos de clientes”
entes”
“necesidades del cliente”
Naturaleza, comprensión y
definición del negocio
Las tecnologías usadas y las funciones

realizadas o cómo se satisfacen
las necesidades distintivas de los
consumidores
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
DETERMINAR LA MISIÓN
Una misión bien pensada y formulada tiene un valor gerencial real.
1. Cristaliza la visión de la alta gerencia acerca de la dirección y estructura a largo plazo de la

compañía.
2. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de los directivos de nivel inferior se con-
serven en el camino correcto.
3. Transmite un propósito e identidad de la organización que motivan a los empleados para actuar
de la mejor manera posible.
4. Ayuda a que los directivos eviten una dirección sin visión y sentido.
5. Ayuda a una organización a prepararse para el futuro.
Misión
■ La misión es una meta general basada en suposiciones de los directivos en cuanto a los propósi-
tos, competencias y lugar de la organización en el mundo.
■ Meta general de la organización, que se fundamenta en las premisas de la planificación y justi-
fica que la organización exista.
■ La visión de la dirección de lo que se debe hacer y en qué se quiere convertir la empresa.
■ Compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular
estrategias.
■ La misión expone a la organización el porqué de la existencia y su deber.
■ Define el negocio de la organización, establece su visión y metas, además de que articula sus
principales valores.
■ La misión o razón de ser de la organización es un breve enunciado que sintetiza los principales
propósitos, estrategias y valores que deberán ser conocidos, comprendidos, así como compar-
tidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Existen tres aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la misión de una compañía.
■ Entender en qué negocio se encuentra la compañía.

■ Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la compañía.
■ Comunicar la misión de manera clara, emocionante y motivadora.
Elementos de la declaración de la misión
Elementos de la declaración de la misión

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados ¿Dónde compite la empresa?
Tecnología ¿Es la tecnología el interés primordial de la empresa?
Interés por la supervivencia, ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
el crecimiento y la rentabilidad
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
de la empresa?
Concepto de sí misma ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Interés por la imagen pública ¿La empresa se preocupa por asuntos sociales, comunitarios y
ambientales?
Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Accionistas ¿Qué buscan obtener los accionistas al invertir su capital?
VISIÓN O INTENCIÓN ESTRATÉGICA

La visión se entiende como los siguientes puntos:
■ El futuro deseado, la aspiración de la empresa.

■ Aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa a futuro o el sueño de ésta a largo
plazo.
■ Es la luz que indica el camino y le da un sentido estratégico.
DETERMINACIÓN DE VALORES
La responsabilidad primaria de un profesional fue creada hace 2500 años, en el juramento del médico
griego Hipócrates: primum non nocere, cuya traducción significaría algo así como: sobre todo, no cau-
sar daño intencionalmente.
Ningún profesional, trátese de un médico, abogado, arquitecto, licenciado en administración, con-
tador público, licenciado en relaciones comerciales, director o gerente, puede prometer que beneficia-
rá a su cliente. A lo más, puede intentarlo, puede prometer que no lo dañará intencionalmente. Y el
cliente a su vez confiar en que el profesional no lo hará. El profesional requiere tener autonomía; no
puede ser controlado, supervisado o dirigido por el cliente. Debe actuar en privado ya que su decisión
debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero su autonomía se fundamenta en que se vea como con-
sagrado al interés público; en otros términos, un profesional es un ente privado en el sentido de que
actúa con autonomía y no está sujeto al control político o ideológico.
82
1"35&**
18:44:54.
Es una persona pública en el sentido de que el bienestar de su cliente impone límites a sus actos y
palabras; la frase primum non nocere, es la base de la ética profesional, así como la regla fundamental
de una ética de responsabilidad pública. Tanto a la empresa privada como pública, les concierne la
ética.
CÓDIGO DE ÉTICA Y VALORES

Etimológicamente, la palabra valor deriva del latín tardío valor, emparentado con el vocablo valere,
que significa ser fuerte, potente.
Valor se puede entender como toda perfección real o posible que procede de la naturaleza y que se
apoya tanto en el ser como en la razón de ser de lo que es real. Es una convicción sólida sobre lo que es
apropiado y lo que no, lo anterior guía las acciones o conducta de las personas.
Código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento.
Y ética es un sistema de principios o valores que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obli-
gación; es la disciplina que trata el bien y el mal, lo correcto o incorrecto.
La ética empresarial se relaciona con la verdad, la justicia y contempla varios indicadores como la
conducta de las empresas, la responsabilidad social, los objetivos sociales, la publicidad, la investiga-
ción de mercados, la administración financiera, la competencia, la ecología, el desarrollo sustentable,
los proveedores, el gobierno, el marco jurídico, además del ámbito interno y externo de la misma.
Theodore Purcell y James Weber señalan que la empresa debe aplicar e integrar conceptos éticos a
las acciones diarias, lo que puede lograrse de tres maneras:
■ Mediante el establecimiento de una política empresarial adecuada o un código de ética.

■ Por la creación de un comité ético formalmente constituido.
■ Con la impartición de ética en los programas de desarrollo administrativo.
El medio más común para institucionalizar la ética es establecer un código ético. Éstos no sólo se apli-
can a las empresas; deben guiar la conducta de las personas y profesionales en todas las organizaciones
y en su vida cotidiana, algunos ejemplos de valores son:
■ unidad
■ honestidad
■ comunicación
■ integridad
■ justicia
■ liderazgo
■ trabajo en equipo
■ humildad
■ calidad
■ propósito
■ verdad
■ responsabilidad
■ respeto
■ compromiso
■ actitud de servicio
■ transparencia, códigos de ética de las profesiones

CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Definición
Los objetivos estratégicos son los resultados específicos que pretenden alcanzar las instituciones para
realizar su visión y misión. Se enfoca en las siguientes preguntas: ¿qué queremos?, ¿qué deseamos?,
¿qué vamos a hacer? En palabras de R. L. Ackoff, son los medios para alcanzar los fines.
Características
■ Desafiantes
■ Mensurables
■ Consistentes
■ Específicos
■ Alcanzables
■ Claros
■ Motivantes
■ Por orden de prioridad
Establecimiento de objetivos
Las compañías cuya gerencia establece objetivos para cada área clave de resultados y después luchan
agresivamente por llevar a cabo acciones que logren sus metas de resultado, son fuertes candidatos
para tener un mejor resultado que aquellas cuyos directivos funcionan con esperanzas, oraciones y
buenas intenciones.
Para que los objetivos de resultados tengan valor como herramienta gerencial, deben formularse en
términos cuantificables o mensurables y tener un tiempo límite para su realización.
Fijación de objetivos
Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una orga-
nización. El propósito de establecer los objetivos es transformar la declaración de la misión y la direc-
ción de la organización en lineamientos de actuación, por medio de los cuales se pueda medir el avance
de la organización.
Establecer objetivos implica fijar un conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo
mayor y disciplinado.
Tipos de objetivos
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
t $SFDJNJFOUPEFJOHSFTPTNÈTSÈQJEP t .BZPSQBSUJDJQBDJØOFOFMNFSDBEP
t $SFDJNJFOUPEFCFOFmDJPTNÈTSÈQJEP t 6OBQPTJDJØONÈTBMUBZTFHVSBFOMBJOEVTUSJB
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t .BZPSNBSHFOEFCFOFmDJP t $PTUPTNÈTCBKPTFOSFMBDJØODPOMPTDPNQFUJEPSFT
t .BZPSSFOUBCJMJEBEFODBQJUBMJOWFSUJEP clave
t .BZPSDBMJmDBDJØOFOFMNFSDBEPEFCPOPTZ t -ÓOFBEFQSPEVDUPTNÈTBNQMJBZBUSBDUJWB
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t .BZPSnVKPEFFGFDUJWP t 4FSWJDJPTTVQFSJPSFTBMPTDMJFOUFT
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t 3FDPOPDJNJFOUPDPNPDPNQB×ÓBTFMFDUB innovación de productos
t &TUSVDUVSBEFJOHSFTPTNÈTEJWFSTJmDBEB t .BZPSDBQBDJEBEQBSBDPNQFUJSFONFSDBEPT
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recesión t .BZPSFTPQPSUVOJEBEFTEFDSFDJNJFOUP
84
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18:44:54.
UBICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Formular una estrategia es la tercera tarea para fijar en la administración. Lo anterior es la función ge-
neral para fijar la dirección y conceptualizar la misión de una organización, establecer los objetivos de
resultados y crear una estrategia. El producto final de lo anterior será un plan estratégico.
Estrategia
Es el plan de acción gerencial que busca lograr los objetivos de la organización; la estrategia se re-
fleja en el patrón de movimientos y enfoques ideados por la gerencia para producir los resultados pla-
neados. La estrategia es el cómo luchar por la misión de la organización y lograr los objetivos deseados.
Consiste en combinar las acciones que emprende la dirección para lograr los objetivos financieros y
estratégicos, además de luchar por la misión de la organización.
Nivel de la estrategia
Estrategia corporativa
Se refiere a los movimientos de una compañía diversificada para establecer posiciones empresariales
en diferentes industrias, en las acciones y enfoques que usa para dirigir sus negocios diversificados.
Estrategia de negocio
Se preocupa por los movimientos y enfoques que crea la dirección para obtener un rendimiento exitoso
en alguna línea de negocio, la cuestión principal de esta estrategia es definir cómo construir una posi-
ción competitiva más fuerte a largo plazo.
Una estrategia de negocio es poderosa si se produce una ventaja competitiva importante y durade-
ra; será débil si no la produce o da como resultado una desventaja competitiva.
Estrategia funcional
Plan de actuación directiva para desarrollar una importante actividad funcional de un negocio: inves-
tigación y desarrollo, producción, mercadotecnia, servicio a clientes, distribución, finanzas, recursos
humanos, etcétera; una empresa necesita una estrategia funcional por cada actividad funcional impor-
tante.
Estrategia operativa
Consiste en el plan de acción para dirigir a las unidades clave de la organización dentro de un negocio
(plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégica-
mente importantes: compras de material, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campa-
ñas publicitarias, etcétera.
Sinergia creativa de la estrategia

La sinergia creativa del proceso estratégico es elemental, ya que en todas sus partes debe prevalecer el
valor de unidad; es decir, la naturaleza y descripción de la empresa es la base, y luego se debe definir la
misión seguida de la misión, los objetivos estratégicos se determinan y fijan teniendo como patrón lo
anterior. Después se debe determinar el código de ética y valores que será el marco de conducta y com-
portamiento. El siguiente paso será el análisis interno y externo para formular e interpretar las estrate-
gias y en seguida será la ejecución aplicando un liderazgo estratégico. Por último, se deberá realizar la
retroalimentación para lograr un proceso de mejora continua sostenible.

CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
INDICADORES CLAVE
■ El punto de inicio del proceso estratégico es la naturaleza, comprensión y definición de la empresa
que representa un resumen claro de lo que fue y es la organización.
■ El segundo paso por hacer es definir la misión, que en términos generales es la razón de ser de la
empresa, en la que sus elementos son determinantes.
■ En el tercer paso se determina la visión que representa lo que quiere ser la empresa en el mediano
y largo plazos, es decir, el futuro al que aspira.
■ El cuarto se trata de la definición de sus valores, que representan el marco de conducta o compor-
tamiento a observar, para que se dé un ambiente disciplinado y respetuoso.
■ El quinto paso es determinar y fijar los objetivos estratégicos que representan los fines por lograr
a mediano y largo plazos, que son clave para lograr la misión y visión, respetando y observando el
código de valores.
■ El sexto paso es formular, implementar e implantar la estrategia; realizando la retroalimentación
necesaria para que se dé cómo un proceso de mejora continua, y sea ésta la cultura empresarial
sostenible que ayude a ser competitivos y lograr una ventaja competitiva.
RESUMEN
■ Las fases que integran la administración estratégica en su proceso son las siguientes.
– Comprensión y definición del negocio.
– Determinación de la misión.
– Definir la visión o intención estratégica.
– Determinar los valores o códigos de ética.
– Ubicar las estrategias y su formulación.
■ En el desarrollo de las fases del proceso estratégico se debe investigar todo lo necesario para que
su definición contenga la esencia teórica y práctica de la empresa.
■ Al formular estas fases es conveniente que participen todos los integrantes de la empresa y ge-
neren ideas de acuerdo con sus niveles de responsabilidad, para que el resultado represente una
motivación y valoración real para todos los recursos humanos de la organización.
■ La decisión final del proceso estratégico la tomarán el primer nivel jerárquico de la empresa, es
decir, la alta dirección conectando ideas y definiendo aquello que abarque a toda la organización y
resulte lo mejor para un inicio motivante del proceso estratégico.
LECTURA PRÁCTICA
Grupo Herdez del Fuerte

Misión
La misión de Herdez del Fuerte es poner al alcance de los consumidores, principalmente en los mer-
cados de México y Estados Unidos, alimentos y bebidas de calidad, con marcas de prestigio y valor
creciente.
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18:44:54.
Visión
Herdez del Fuerte quiere consolidarse, crecer y posicionarse como una organización líder en el nego-
cio de alimentos y bebidas, reconocida por la calidad de sus productos y la efectividad de sus esfuerzos
orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de sus consumidores, en un marco de atención y
servicio competitivos para sus clientes, bajo estrictos criterios de rentabilidad y potencial estratégico.
Valores
■ Honestidad. Actuamos correctamente porque manejamos con responsabilidad y transparencia
los recursos que se nos encomiendan y mostramos un respeto absoluto ante los bienes ajenos
(honestidad material), porque manifestamos con claridad lo que pensamos y creemos (honestidad
intelectual); además de que nos comportamos conforme a las normas y principios de la empresa,
teniendo siempre presente las consecuencias de nuestros actos (honestidad moral).
■ Orientación a los resultados. Cumplimos con los compromisos establecidos, siempre que es posi-
ble los superamos, sin dejar de buscar mejores maneras de hacer las cosas; tenemos siempre
presente la responsabilidad de asegurar que los resultados de nuestra actividad contribuyan
a sumar el valor a los procesos en que participamos.
■ Trabajo en equipo. Integramos un equipo en función del logro de objetivos compartidos, sumamos
talento y compromiso, con apertura ante la diversidad de opiniones, conocimientos y habilidades;
porque la colaboración, respeto y apoyo mutuo constituyen la base de nuestras relaciones.
■ Confianza. Es el resultado del comportamiento alineado con los valores de Herdez del Fuerte;
la confianza es consecuencia del comportamiento honesto, orientado a resultados y trabajo en
equipo, al mismo tiempo conecta a los tres valores y, por tanto, los integra como un conjunto
coherente y pleno de sentido. Lo anterior se ve reflejado en la calidad de los productos y servicios
que son resultado de nuestro trabajo y, por consiguiente, en la opinión que nuestros clientes y
consumidores se forman de nosotros.
Objetivos
■ Continuar siendo líderes en los mercados alimentario y de tocador, manteniendo un crecimiento
real y sostenido.
■ Mejorar continuamente la calidad, productividad y rentabilidad de nuestra organización, gente y

productos.
■ Generar riqueza en beneficio de México, la sociedad y nosotros.
■ Respetar y desarrollar el medio ambiente.
Generalidades de la empresa
Grupo Herdez es una empresa líder en el mercado de alimentos y bebidas, reconocida desde hace
varias décadas por la calidad de sus productos.
Dentro de una gran variedad destacan marcas como Herdez, McCormick, Búfalo, Doña María,
Carlota y Yavaros.
La compañía cuenta con tres alianzas estratégicas importantes: McCormick de México, con 50
años de asociación, Hormel Alimentos, S.A. de C.V., para la distribución de los productos Hormel
en México, y Herdez Corporation para la distribución de los productos Herdez en Estados Unidos de
América. A través de sus subsidiarias, Grupo Herdez cuenta con 12 plantas, 8 centros de distribución
y 17 bodegas, surtiendo en forma directa cerca de 25 000 clientes en todo el país.

CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Marcas y productos
Herdez. Legumbres, champiñones, chiles y salsas, atún y sardina, carnes y vinagre, frutas, ocho ver-
duras, jugos y néctares.
McCormick. Mayonesas con jugos de limones y light, mayonesas aderezos para ensaladas y compues-
tos, mostasa, mermeladas, salsa catsup, pimientas y chiles, sales, ajos y cebollas, nueces, semillas y
cortezas, especias, extractos y colores, té.
Búfalo. Aceitunas, legumbres y vinagre, salsas picantes, salsas caseras, aceite de oliva, salsa cóctel.
Doña María. Moles, frijoles y chilorio, postres.
Carlota. Mieles de abeja, de maple y de maíz para bebé.
Yavaros. Sardinas.
Solo. Caldo de pollo.
Solomate. Caldo de pollo con jitomate.
Fuente: http://www.herdez.com.mx
Acerca de Grupo Bimbo

Fundado en México en el año de 1945, Grupo Bimbo en la actualidad es una de las empresas de pa-
nificación más importantes del mundo por su posicionamiento de marca, volumen de producción y
ventas; además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 18
países de América, Europa y Asia, cuenta con cerca de 5 000 productos y más de 100 marcas de reco-
nocido prestigio. Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana
de Valores y está formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la
industria de la panificación y alimentos en general.
Nuestra filosofía
Nuestra misión es la guía de todas nuestras acciones.
Perseguir su logro día con día y que diariamente avancemos en nuestros propósitos constituye
nuestra razón de ser como empresa.

Nuestros principios y valores son los que nos dan la personalidad, la forma de ser. Los valores sólo
se entienden en conjunto como un complemento integral.
Representamos a cada uno de los valores con los colores primarios y secundarios.
En el centro de todos, como principio fundamental, está la persona, origen y fin de nuestra acción.
Nuestra misión
Elaborar y comercializar productos alimenticios, esto a la vez que se desarrolla el valor de nuestras
marcas.
Estamos comprometidos en ser una empresa:
■ Productiva y humana.
■ Innovadora, competitiva y orientada hacia la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.
■ Líder internacional en la industria de la panificación con visión a largo plazo.
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Nuestros valores
Persona
"Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento."
Don Lorenzo Servitje
Pasión
"Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto en un ambien-
te de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa."
Don Lorenzo Servitje
Rentabilidad
"Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno que permite a
nuestra empresa seguir viviendo."
Daniel Servitje
Efectividad
"Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razón de ser."
Don Roberto Servitje
Trabajo en equipo
"Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos."
Daniel Servitje
Confianza
"Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común."
Daniel Servitje
Calidad
Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de calidad y servicio."
Don Roberto Servitje
Nuestros propósitos
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad esta-
blecidos.
Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumido-
res y clientes, ellos son nuestra razón de ser.
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice con plenitud (vivir nuestra filosofía). Orientados
permanentemente a aprender.
Asegurar la operación en un ambiente adecuado de control (información, sistemas y confianza).

Participación y autocontrol.

CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Código de ética
Porque operamos en varias partes del mundo, con diversidad de idiomas y culturas; porque queremos
una empresa con altos principios y valores, formadora de hombres respetuosos de la sociedad a la que
nos debemos; nuestro código de ética es la guía universal para nuestra práctica de negocios.
Nuestros compromisos
Colaboradores. Garantizar el respeto a su dignidad, individualidad y facilitar un ambiente para el
bienestar y desarrollo.
Accionistas. Proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida.
Proveedores. Mantener relaciones cordiales y propiciar su desarrollo.
Clientes. Brindarles un servicio ejemplar, y apoyarlos tanto en su crecimiento como desarrollo. Lo
anterior significa darle valor de nuestras marcas.
Competidores. Competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basándonos en prácticas de
comercio leales.
Consumidores. Garantizar calidad, alimentos sanos y variedad de nuestros productos, mediante la
mejora continua de los mismos.
Sociedad. Promover el fortalecimiento de los valores éticos universales. Apoyar el crecimiento econó-
mico y social de las comunidades en donde nos encontremos.
Nuestros compromisos
■ El respeto por el uso sustentable del medio ambiente.
■ Cooperar en programas comunitarios encaminados al bienestar social.
■ Promover el bienestar de las comunidades donde Grupo Bimbo opera.
■ Fomentar el respeto, apoyo a la unión familiar y a las tradiciones nacionales.
Nuestra historia
El 2 de diciembre de 1945 abrió sus puertas la primera planta de producción de panificación Bimbo
S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, en el Distrito Federal. Las instalaciones contaban
con un local para oficinas, un patio, una bodega y una sala de producción que ahora podría conside-
rarse rudimentaria, pues algunas operaciones se hacían manualmente, incluso los moldes eran vacia-
dos a base de golpes con cierta energía.
Los primeros productos del osito Bimbo, eran el pan grande, el chico y tostado, salieron a las 15
horas de ese 2 de diciembre. El pan negro comenzó a elaborarse hasta enero de 1946 y a finales del
siguiente año salió al mercado la línea de panquelería.
Para su distribución en panaderías, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utiliza-
ron 10 camiones que surtían únicamente al Distrito Federal.
En la actualidad, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 5 000 productos, entre
los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panquelería, bollería, pastelitos, con-
fitería, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta
(dulce de leche) y algunos otros productos.
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La distribución de sus productos, elaborados en sus 83 plantas, cinco asociadas y tres comercia-
lizadoras ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica, Europa y Asia, cubre más de
1 000 000 puntos de venta en el mundo.
Nuestras marcas
Bimbo
Con una gran trayectoria y presencia en México, en Estados Unidos, y en 12 países de América Latina,
la marca Bimbo ha sido generación tras generación la favorita de chicos y grandes. Siempre dinámica
e innovadora, ha sabido conquistar el paladar de millones de consumidores a través de sus líneas de
productos. A continuación mencionaremos algunos.
■ Los versátiles panes de caja blancos e integrales, elaborados con harinas de trigo seleccionadas.
■ Pan Dulce Bimbo, todo el sabor del tradicional pan mexicano para disfrutar en el desayuno, como
parte del lunch escolar o merendar.
■ Bimbo Kids, un delicioso y nutritivo pan, elaborado con mantequilla, huevo y leche; creado para
los más pequeños e ideal para complementar y equilibrar su dieta diaria.
■ En todas sus líneas, Bimbo pone especial cuidado en brindar productos higiénicos, frescos, delicio-
sos y con un alto valor nutricional.
Lara
Por su sabor, frescura y calidad, Lara está en el gusto de todos gracias a una gran variedad de galletas
en sus tres líneas: Salada, Dulce y Saludable, lo que hace posible disfrutar de ellas en cualquier oca-
sión. Todas sus fórmulas están enriquecidas con vitaminas y hierro. Las galletas Lara son las consen-
tidas del ama de casa.
Barcel
Desde hace 25 años, Barcel “hace lo que se te antoja”. Tiene una gama de deliciosas botanas saladas
entre las que se cuentan las famosas Chips, crujientes, fresquecitas y como hechas en casa; los Hot
Nuts, los cacahuates cubiertos más solicitados de las fiestas y los chicharrones Barcel, entre muchos
otros productos ricos y divertidos, ideales para compartir entre amigos.
Marinela
Los productos Marinela son diversión total: Gansito o Pingüinos a la hora del recreo, Submarinos para tu
fiesta y una rica variedad de pastelitos que al probarlos te transportarán a la galaxia del sabor Marinela.
Ricolino
Con presencia en México, Estados Unidos y Europa, los productos de Ricolino como Bubulubu, Paleta
Payaso y Kranky, entre muchos otros, han revolucionado la industria de las golosinas.
Siempre innovador, Ricolino marca la moda en productos que hacen felices a los niños como
gomitas, chicles y dulces cubiertos. Ricolino satisface el gusto y la imaginación de los más pequeños
con una extensa gama de productos sorprendentes por su sabor y muy creativos por su variedad de
formas y presentaciones.

CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Coronado
La cajeta elaborada con leche de cabra, es un dulce tradicional mexicano que gusta a chicos y gran-
des; además es altamente nutritivo ya que proporciona nutrientes y energía esenciales. Con una gran
tradición en la elaboración de cajetas con sabor vainilla, quemada y envinada, así como productos
derivados tales como paletas, chiclosos y las populares obleas, Coronado es hoy en día líder indiscuti-
ble en la elaboración de estos exquisitos productos y pionero en la comercialización de miel de abeja
pasteurizada.
Suandy
Suandy es una línea de galletas y pasteles de alta repostería, elaborados con mantequilla, huevo, le-
che y otros ingredientes selectos. Su refinado sabor es el deleite de todos en las ocasiones especiales:
aniversarios, reuniones familiares y cumpleaños. Suandy rescata la riqueza de la tradicional repostería
fina, elaborada con esmero y delicadeza para lograr un producto supremo.
Tía Rosa
La marca Tía Rosa rescata todo el sabor y la frescura de la tradicional panadería mexicana: bigotes,
doraditas, empanadas, conchas, semitas y orejas, entre otros productos, elaborados con ingredientes
como leche, huevo y harinas seleccionadas, que le dan su rico sabor casero. La línea incluye Tortillinas
Tía Rosa, la marca preferida de tortillas de harina de trigo empacadas en México.
Organización Latinoamérica
Bimbo ha conquistado el paladar de Centroamérica y Sudamérica con productos que satisfacen el
gusto de cada mercado: Tulipán en Costa Rica, Plus Vita, Pullman y Ana María en Brasil, Ideal en Chile
son buenos ejemplos de su sólida presencia en la región.
Bimbo Bakeries USA

Es líder en Texas y en la región oeste del país, cuenta con 13 plantas y tiene operaciones en más de
22 estados en EUA; ofreciendo, además. productos de línea premium bajo las marcas: Oroweat, Mrs.
Baird’s, Entenmann’s, Thomas, Boboli, Tía Rosa, Marinela y Bimbo, entre otras. Todas las marcas están
registradas por Grupo Bimbo, S.A. de C.V., Entenmann's, Thomas' y Boboli bajo licencia de George
Weston, Ltd.
Fuente: Las 500 empresas más grandes de México. Revista Expansión, 2008.
92
1"35&**
18:44:54.

Administración Estratégica - (ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA)

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PARTE

“Los esfuerzos son vanos cuando falta vocación.”

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Factores estratégicos clave

Campo de batalla Mercado y sociedad

Para vencer al enemigo Para penetrar en el mercado

Figura 3.1 Analogía entre la estrategia militar y la de los negocios.

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

GYE El arte de la guerra

500-350 a.C. Hasta 1920 1950 1960 1970 2008

Figura 3.2 Evolución de la administración estratégica.

PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

■ Los problemas administrativos que contrae.

El contexto del cambio

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Arthur A. Thompson, Jr. Licenciado y doctor en economía por parte de la Universidad de

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Desarrollar una Crear una

Figura 3.5 .PEFMPEF"SUIVS"5IPNQTPO +SZ"-4USJDLMBOE

Michael A. Hitt. Arizona State University.

■ Información estratégica. Abarca el entorno externo, el ambiente interno, el objetivo de la estra-

■ Medidas estratégicas. Contempla la elaboración de las estrategias e implementación de la estra-

Elaboración de las estrategias Implementación de la estrategia

Retroalimentación Figura 3.6 .PEFMPEF.JDIBFM")JUU 3

Gerry Johnson. Catedrático de dirección estratégica en el Cranfield School of Management, autor

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Su modelo consiste en lo siguiente.

■ Expectativas y propósitos. Aquí contempla el análisis interno y externo, las expectativas y

Figura 3.7 .PEFMPEF(FSSZ+PITPOZ,FWJO4IPFMT Expectativas

Bases de Elección Implantación Estructura

Charles W. L., Hill University of Washington

■ La elección de la misión y las principales metas corporativas.

Análisis interno Selección estratégica Análisis externo

Estrategia a nivel funcional

Diseño de la estructura Conﬂicto, política y Diseño de sistemas de

Figura 3.8 $IBSMFT8- )JMMZ(BSFUI3+POFT

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

■ Naturaleza y definición de la empresa.

Retroalimentar e incorporar Deﬁnir:

Implementar la estrategia Deﬁnir y ﬁjar objetivos

Análisis externo para

Figura 3.9 .PEFMPEF"MGSFEP-VOB(PO[ÈMF[

SIGNIFICADO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

“Es un modelo en una corriente de decisiones o acciones.”

Para qué sirve la administración estratégica

La planeación se clasifica en los siguientes puntos.

■ Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

■ Se da dentro de la definición de la planeación estratégica.

■ Algunas características de la planeación operativa son las siguientes.

■ Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

En conclusión, los administradores de nivel infe-

Beneﬁcios de un enfoque estratégico

Vacíos de la administración estratégica

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Replantean empresas estrategias de negocios

mercados JWT México. 31 de octubre de 2008

Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

“Sólo el hombre que sabe dominarse, puede dominar a los demás.”

“Nadie podrá detener el impulso de una juventud unida y activa, generosa y

¿A quién satisface? ¿Qué se satisface?

Las necesidades del consumidor-cliente

Figura 3.5 .PEFMPEF"SUIVS"5IPNQTPO +SZ"-4USJDLMBOE

Retroalimentación Figura 3.6 .PEFMPEF.JDIBFM")JUU 3

Figura 3.7 .PEFMPEF(FSSZ+PITPOZ,FWJO4IPFMT Expectativas

Figura 3.8 $IBSMFT8- )JMMZ(BSFUI3+POFT

Figura 3.9 .PEFMPEF"MGSFEP-VOB(PO[ÈMF[