Sutter Health: desarrollo de un modelo de contratación para

Apoyar la ejecución de proyectos ajustados

William A. Lichtig1

¿Quién es Sutter Health?

Sutter Health es un sistema de atención médica y hospitalaria comunitaria sin fines de lucro con
sede en Sacramento, California. El sistema Sutter sirve a más de cien comunidades en el norte de
California. Desde sus raíces históricas de ser un pequeño hospital comunitario en Sacramento, ha
crecido hasta convertirse en uno de los proveedores de atención médica más grandes del norte
de California, atendiendo a más pacientes que cualquier otra red. Su sistema basado en afiliados
incluye 27 hospitales de cuidados agudos, más de 3.400
médicos, 41.000 empleados y registró más de 2,6 millones de visitas ambulatorias en 2003.

Programa de construcción
En 1994, después de que el terremoto de Northridge causó daños importantes a las instalaciones de
atención médica en el sur de California, la Legislatura de California promulgó la SB 1953, la Ley de
Seguridad Sísmica de Instalaciones Hospitalarias. En resumen, como se aplica actualmente, SB 1953
requiere que se realicen mejoras sísmicas estructurales significativas para el 1 de enero de 2013. En
realidad, debido a la naturaleza de las mejoras requeridas, en la mayoría de los casos es más rentable
reemplazar las instalaciones existentes, en lugar de retroadaptación sísmica.
El programa de construcción de Sutter Health, emprendido inicialmente en respuesta a la SB 1953, se amplió
para incluir una evaluación más completa de los requisitos de las instalaciones a largo plazo en función de las
necesidades de la comunidad, el crecimiento de la comunidad y las tendencias de atención médica. Además
del mandato de SB 1953, Sutter Health tomó la decisión de ampliar el acceso a la atención médica en las
comunidades a las que presta servicios mediante la construcción de centros de atención ambulatoria,
instalaciones para el tratamiento del cáncer y edificios de oficinas médicas. Cada región desarrollada
propuestas para crear instalaciones que satisfagan las necesidades de salud de la comunidad y
mejoren la experiencia del paciente.
Como se contempla actualmente, el programa incluye $ 5.5 mil millones de diseño y construcción que se
completarán en 2012. Esto incluye instalaciones de cuidados agudos permitidas por la Oficina de Planificación
y Desarrollo de la Salud Estatal de California (OSHPD) (donde los permisos pueden demorar más de 20
meses), no instalaciones para pacientes ambulatorios agudos (centros de cirugía), edificios de consultorios
médicos, estructuras de estacionamiento, así como remodelaciones significativas de estructuras más nuevas
que no requieren reemplazo.
Desde la perspectiva de la alta gerencia, el objetivo general del programa es superar con éxito los
riesgos asociados con un programa de esta magnitud, entregar estos proyectos de manera
confiable a sus comunidades y mantener las excelentes calificaciones financieras de Sutter Health.
En apoyo de estos objetivos, un equipo de gestión ejecutiva compuesto por Robert Mitsch
(vicepresidente de bienes raíces), David Chambers (director de planificación, arquitectura y diseño)
y David Pixley (director de gestión de proyectos y desarrollo) se encargó de ampliar el
Departamento de Planificación y Desarrollo de Instalaciones (FPD) para apoyar el programa y
establecer sistemas para administrar la tarea.

1
El Sr. Lichtig es abogado de McDonough, Holland & Allen, PC y es Asesor Especial de Sutter Health.
Puede ser contactado por correo electrónico en wlichtig@mhalaw.com.

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Al desarrollar los sistemas necesarios, FPD se centró en aumentar la confiabilidad de los

proyectos, incluidos algunos que tomarían más de cinco años para diseñar, autorizar y construir,
se entregarían:
• a tiempo o temprano
• dentro del presupuesto o menos
• sin reclamos
• de forma segura (sin crear pacientes), y
• sin agotamiento del personal de FPD2
Al atacar estos desafíos, FPD desarrolló "Estándares de práctica" internos, estandarizando
prácticas que funcionaron bien en el pasado, pero también buscó innovar y adoptar nuevas
prácticas para respaldar sus objetivos. Como resultado, Sutter Health ha pasado a implementar
Lean Project Delivery.

Pasar a la ejecución de proyectos ajustados

El Lean Construction Institute ("LCI") articuló la teoría de que los proyectos pueden caracterizarse
como "aburridos" (simples, ciertos y lentos) o "dinámicos" (complejos, inciertos y sensibles al
tiempo). Dentro de estas clasificaciones, LCI caracterizó varios sistemas que operan dentro de los
proyectos: Física del trabajo (cómo se realiza el trabajo), Sistemas y Organizaciones (cómo se
estructura la relación entre las principales empresas) y Contratos (cómo se estructura la relación
comercial). Históricamente, LCI y
Los implementadores del Last Planner System ™ se han centrado en la física del trabajo y han atacado
la falta de fiabilidad del flujo de trabajo del proyecto en un esfuerzo por reducir el desperdicio del
proyecto. La pregunta siempre ha permanecido, ¿en qué medida operan los otros sistemas para
promover o limitar la ejecución de proyectos lean?
Con la ayuda de Lean Project Consulting, Inc., Sutter Health ha desarrollado un enfoque que se
esfuerza por abordar de manera coherente cada nivel del sistema de ejecución de proyectos. Este
enfoque se ha hecho conocido en la comunidad como las Cinco Grandes Ideas.3. Las cinco grandes
ideas se resumen en el siguiente gráfico:

Figura 1: Las cinco grandes ideas

Las cinco grandes ideas forman el marco para abordar todos los aspectos de la ejecución de
proyectos ajustados de Sutter Health. La descripción que sigue está tomada del manifiesto que

2
Las demandas combinadas de construcción de servicios de salud, educación y otras instalaciones públicas y privadas han
creado una demanda de servicios de diseño y construcción sin precedentes en el norte de California. Un desafío al que se
enfrentan Sutter Health y otros propietarios será garantizar que su trabajo sea lo suficientemente atractivo para los
contratistas y subcontratistas de calidad en un momento de mayor demanda. Esto se combina con una escasez cada vez
mayor de trabajadores de la construcción calificados para realizar realmente la construcción del campo. El problema de la
reducción de la fuerza laboral no se limita a California, sino que prevalece en todo el oeste de los Estados Unidos.

3
Adoptado por Sutter Health como la base de su iniciativa lean, el Cinco grandes ideas fueron desarrollados y
traídos a la comunidad de Sutter Health por Hal Macomber y Greg Howell.

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ha sido firmado por miembros de FPD y el diseño y la construcción de Sutter Health

comunidad:
1. Colaborar; colaborar realmente, a lo largo del diseño, la planificación y la ejecución.
El diseño construible, mantenible y asequible requiere la participación de la variedad de
actores y electores del proyecto. Desde que abandonamos el concepto de maestro
constructor y separamos el diseño de la construcción, hemos estado remendando una
práctica de diseño mal concebida. Las revisiones de ingeniería de valor, asistencia de
diseño y constructibilidad enmascaran una suposición subyacente: que el diseño puede
tener éxito cuando se separa de la ingeniería y la construcción. El diseño es una
conversación iterativa; la elección de los fines afecta a los medios y los medios disponibles
afectan a los fines. El diseño y la planificación colaborativos maximizan las iteraciones
positivas y reducen las iteraciones negativas.
2. Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto.
Las personas se unen en proyectos de AEC como extraños. Con demasiada frecuencia se van
como enemigos. Los proyectos de instalaciones sanitarias son complejos y duraderos, y
requieren aprendizaje, innovación y colaboración continuos para tener éxito. El principal
impedimento para transformar el diseño y la ejecución de proyectos de capital es una
relación insuficiente de los participantes del proyecto. Los participantes deben desarrollar
relaciones basadas en la confianza si quieren compartir sus errores como oportunidades de
aprendizaje para su proyecto y todos los demás proyectos. Esto no sucederá simplemente.
Sin embargo, estamos aprendiendo que las relaciones se pueden desarrollar
intencionalmente.

3. Los proyectos son redes de compromisos.

Los proyectos no son procesos. No son corrientes de valor. El trabajo de gestión
en entornos de proyectos es la articulación y activación permanente de redes
únicas de compromiso. El trabajo de los líderes es dar coherencia a la red de
compromisos ante el futuro incierto y co-crear el futuro con los participantes del
proyecto. Esto contrasta con el sentido común que limita la planificación como
predicción, la gestión como controladora y el liderazgo como establecimiento de
dirección.
4. Optimiza el proyecto, no las piezas.
El trabajo del proyecto es complicado. Los proyectos se vuelven más complicados y se salen de control
cuando los contratos y las prácticas del proyecto empujan a todos los gerentes de actividades a
presionar por la velocidad y el menor costo. Impulsar una alta productividad a nivel de tarea puede
maximizar el rendimiento local, pero reduce la liberación predecible de trabajo posterior, aumenta la
duración de los proyectos, complica la coordinación y reduce la confianza. En el diseño, incurrimos en
retrabajos y retrasos. En el campo, esto significa un peligro mayor. Tenemos una gran oportunidad y
responsabilidad para reducir la exposición de los trabajadores a los peligros en los proyectos de
construcción. Hacerlo puede generar mejoras superiores al 50% en la seguridad en el lugar de trabajo.
Como el principal sistema de atención médica comunitaria en el norte de California, estamos
comprometidos a hacer todo lo posible para que las personas que construyen estos proyectos puedan
irse a casa cada noche de la misma forma en que vinieron a trabajar. La forma en que entendemos el
trabajo y gestionamos la planificación puede aumentar ese desorden o reducirlo.

5. Empareje estrechamente la acción con el aprendizaje.

La mejora continua de los costos, el cronograma y el valor general del proyecto es posible
cuando los ejecutores del proyecto aprenden en acción. El trabajo se puede realizar de manera
que el ejecutante obtenga una retroalimentación inmediata sobre qué tan bien coincidió con
las condiciones de satisfacción previstas. Hacer el trabajo como flujo de una sola pieza evita
producir lotes que de alguna manera no cumplen con las expectativas del cliente. La
separación actual de planificación, ejecución y control contribuye a un desempeño deficiente
del proyecto y a la disminución de las expectativas de lo que es posible.
Si bien el enfoque de este documento está en las estrategias comerciales empleadas por Sutter
Health para avanzar hacia un "modelo de contratación relacional", esa discusión no puede
continuar sin mencionar los otros esfuerzos emprendidos en apoyo de la iniciativa.

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Sutter Health comenzó organizando la Sutter Lean Summit, un evento de tres días que se llevó a cabo
en marzo de 2004 en Concord, California. Los primeros dos días, a los que asistieron más de 225
miembros de FPD y la comunidad de diseño y construcción, se centraron en una introducción a los
principios lean estructurados en torno a las Cinco Grandes Ideas. El tercer día convocó a los líderes de
la empresa para discutir los desafíos de liderazgo que surgirían durante este esfuerzo.
La Cumbre fue seguida por:
• Capacitación continua para el personal de FPD, incluidos talleres formales, conferencias
telefónicas semanales e iniciativas mensuales.
• implementación del Last Planner System ™ (LPS) en cinco proyectos de diferente tamaño y
complejidad. La implementación incluyó sesiones de lanzamiento de dos días patrocinadas por
Sutter Health que capacitaron al equipo del proyecto en las herramientas de LPS y entrenamiento
continuo del proyecto para ayudar al equipo a poner los conceptos en acción.
• un portal basado en la web patrocinado por Sutter Health, diseñado como una "wiki" - un cuerpo de
conocimiento basado en la comunidad - para compartir información, herramientas y experiencias.
• miembros de la comunidad de diseño y construcción reunidos con el personal de FPD en
Foros de proveedores para facilitar conversaciones sobre temas de interés para la
comunidad.
• Sutter Health formó una Grupo de liderazgo ejecutivo Lean, un grupo de expertos de
ejecutivos líderes de la industria que participan en el programa de Sutter Health, para
reunirse periódicamente y compartir información, éxitos y desafíos.
A través de estos esfuerzos, Sutter Health ha buscado desarrollar una conciencia y comprensión
colectivas de los conceptos inherentes a la entrega de proyectos ajustados, al mismo tiempo que
construye un sentido de comunidad. Esto ha servido para proporcionar nuevas bases para la
colaboración basada en proyectos y ha aumentado la relación de las partes.

Aplicación de estrategias comerciales

Selección de equipo
Sutter Health continúa mirando a las Cinco Grandes Ideas para informar su estrategia comercial,
buscando la alineación entre los objetivos de Lean Project Delivery y los términos comerciales de
sus contratos. Siguiendo sus esfuerzos por construir un sentido de comunidad a través de la
Cumbre de Sutter y los Foros de proveedores, Sutter Health busca formar equipos de proyectos a
partir de la "comunidad de diseño y construcción" de Sutter Health. FPD se centra en forjar un
equipo de proyecto integrado, donde no hay amos ni esclavos, sino participantes iguales.
El proceso de selección de arquitectos y gerentes de construcción / contratistas generales (CM / GC) es una
evaluación basada en la calidad de las respuestas a las solicitudes de propuestas y entrevistas de seguimiento
con las empresas preseleccionadas. La selección de CM / GC procede inmediatamente después de la selección
de Arquitecto. Los principales subcontratistas también se seleccionan temprano, generalmente durante la
fase de diseño esquemático, para obtener la máxima participación e innovación cuando es probable que sus
esfuerzos tengan el mayor impacto financiero.4

Creación de un entorno de diseño colaborativo

Sutter Health cree que la colaboración ocurre mejor cuando los participantes se ven a sí mismos
como participantes iguales en el proceso y cuando la colaboración inicial se centra en explorar y
definir el problema, en lugar de comentar la solución propuesta por alguien. Sutter Health espera
que sus socios de diseño y construcción asistan a las reuniones colaborativas desde una posición
de investigación, en lugar de abogar; con la esperanza de aprender algo de otra persona en el
proceso de colaboración que estimulará una nueva comprensión del problema y una gama más
amplia de posibles soluciones.

4
Sanvido, Victor E. y Konchar, Mark D. 1999. Selección de sistemas de ejecución de proyectos: comparación de diseño-
construcción, diseño-licitación-construcción y gestión de construcción en riesgo, en p. 51.

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En apoyo de estos esfuerzos, Sutter Health anticipa que el CM / GC y los comercios tendrán un
asiento en la mesa durante todo el diseño. Se espera que la mayor parte del proyecto cuente con
la participación de subcontratistas de diseño-colaboración o diseño-construcción (Mecánico,
Eléctrico, Plomería, Incendio, Muro cortina, revestimiento). Una vez más, el proceso de diseño está
estructurado para fomentar el intercambio de documentos de diseño intermedios, en lugar de
simplemente entregar grandes lotes de dibujos a intervalos prolongados.
Al involucrar a los constructores desde el principio, Sutter Health solicita que la edificabilidad y la
edificabilidad se aborden en todo el diseño, y que en esencia se traten como un criterio de diseño.
De manera similar, se espera que el equipo participe en revisiones de diseño con miras al análisis
de valor y la ingeniería de valor, explorando constantemente si otras opciones de construcción
servirán mejor a la propuesta de valor de Sutter Health.
Si bien siempre ha requerido precios por encima del hombro para informar las decisiones de
diseño, Sutter Health ha pasado recientemente a experimentar con Target Value Design.5
En
apoyo de la primacía de diseñar y construir cada proyecto dentro del presupuesto, el equipo de
diseño acepta obligaciones significativas de diseño a presupuesto, lo que hace que el Arquitecto y
CM / GC se enfoquen colectivamente en la calidad de los documentos disponibles para la fijación
de precios y la calidad de la modelado de costos desarrollado por CM / GC y sus contratistas
comerciales.
Sutter Health también espera que el equipo de diseño y construcción cree colectivamente el
Condiciones de satisfacción. Se espera que las partes desarrollen un plan conjunto de
investigación del sitio / condición existente, proponiendo el nivel de investigación que el equipo
recomienda como prudente. Además, el equipo desarrolla conjuntamente el alcance de los
consultores externos y evalúa colectivamente el producto de trabajo resultante para evaluar su
integridad y suficiencia para informar el diseño y la construcción.
Finalmente, con el fin de garantizar que una estrategia comercial que respalda la entrega de proyectos
ajustados se lleve a cabo en todos los niveles del equipo del proyecto, Sutter Health revisa los términos del
subcontrato para confirmar la alineación con las políticas comerciales y de entrega de proyectos ajustados de
Sutter Health. De manera similar, debido a que los términos de bonificación de gestión de proyectos
tradicionales para las empresas de CM / GC pueden motivar la optimización local, en lugar de la de todo el
sistema, el contrato de Sutter Health establece que para que las bonificaciones se consideren un costo del
trabajo, deben ser revisadas y aprobadas por los FPD. gerente de proyecto. A modo de ejemplo, el CM / GC
podría obtener una bonificación en función del flujo de caja, lo que podría provocar que se instale el trabajo
sin tener en cuenta el LPS.

Gestión conjunta del riesgo financiero

Los contratos de Sutter Health intentan crear un sistema de riesgo compartido, con el objetivo de
reducir el riesgo general del proyecto, en lugar de simplemente cambiarlo. Los términos comerciales
también exigen la gestión conjunta de los fondos de contingencia disponibles para compensar los
riesgos que no se eliminan.
Como se describió anteriormente, Sutter Health paga por la participación temprana del equipo del
proyecto en un esfuerzo por eliminar la ambigüedad en los documentos y maximizar la comprensión
colectiva de las condiciones de satisfacción del proyecto. Sutter Health también se esfuerza por mejorar
la calidad del diseño al insistir en que las tarifas de diseño estén respaldadas por un plan de trabajo
cargado de recursos. Los CM / GC se compensan uniformemente con una tarifa de costo más, un precio
máximo garantizado, y algunos subcontratistas también tienen BPM de costo más. GMP
las propuestas generalmente se envían en dibujos presentados para permiso, lo que reduce la necesidad de una
contingencia adicional.

5
Target Value Design es similar al Target Costing, pero puede ampliarse para abarcar criterios de diseño adicionales
más allá del costo, incluido el tiempo, la estructura del trabajo, la edificabilidad y problemas similares. Para un análisis
de Target Costing, véase Ballard, Glenn y Reiser, Paul (2004). El proyecto Fieldhouse de St. Olaf College: un estudio de
caso en el diseño de costos objetivo. Actas de la 12ª Conferencia Anual IGLC.

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Sutter Health establece montos de contingencia separados para el desarrollo del diseño o la
estimación, los cambios de permisos, la construcción, la escalada y la incertidumbre general del
proyecto. Estas contingencias se gestionan conjuntamente a lo largo del diseño y
construcción.
Como resultado de su participación temprana, el CM / GC y los contratistas comerciales acuerdan una
base limitada para las órdenes de cambio: cambio de alcance material, condiciones cambiadas del sitio
o interpretaciones normativas o de códigos imprevistas. Las bases tradicionales de muchas órdenes de
cambio - falta de coordinación de documentos o disciplina - se eliminan como resultado de los
esfuerzos de coordinación durante la fase de diseño. Debido a que Sutter Health, a pesar de sus ideales
lean, no espera la perfección, la Contingencia de la fase de construcción está disponible para abordar el
trabajo que se omitió inadvertidamente de la estimación de GMP o que resulta de errores de
coordinación.
Sutter Health también se ha movido para eliminar el estándar tradicional de "negligencia" como
medida de la responsabilidad financiera de los diseñadores. En cambio, Sutter Health negocia un
deducible como un porcentaje de los costos de construcción por "errores y omisiones", incluso
aquellos resultantes de negligencia, que Sutter financiará con cargo a la contingencia del diseño
(Contingencia E&O). Por encima de ese deducible, las partes negocian un porcentaje por el que el
diseñador será responsable sin prueba de negligencia (“límite no negligente”). Por encima de
estos porcentajes combinados, Sutter debe mostrar negligencia para poder recuperarse. Este
sistema permite que las partes establezcan un nivel acordado de calidad y compartan el riesgo sin
verse forzadas a entrar en un sistema contradictorio que genere un desperdicio significativo. Con
el nivel de calidad establecido,

Durante la construcción, las partes se reúnen periódicamente para evaluar las razones del
“trabajo adicional” y distribuir la responsabilidad financiera. El equipo evalúa colectivamente en
cuál de una serie de categorías predefinidas se encuentra un supuesto extra. Este colectivo
La evaluación permite una discusión completa tanto del motivo del extra (por ejemplo, error de diseño,
diferente condición del sitio o adición del alcance del propietario) como de la responsabilidad financiera
a la luz de las obligaciones de desempeño de las partes. Por ejemplo, el supuesto trabajo adicional
puede ser un subproducto tanto de un error de diseño como de la falla del CM / GC para realizar
adecuadamente sus servicios de preconstrucción. En ese caso, se haría un reparto entre la
Contingencia de la Fase de Construcción y la Contingencia de E&O. Si las partes no pueden llegar a un
acuerdo, el problema queda sujeto al proceso de resolución de disputas que se analiza a continuación.

Gestión conjunta de controversias

Sutter Health busca maximizar las oportunidades para la resolución de disputas controlada por las
partes. Además de las reuniones mensuales de revisión de órdenes de cambio, los contratos establecen
una serie creciente de reuniones de resolución de disputas. Si una disputa no se resuelve mediante
negociaciones informales, cualquiera de las partes puede solicitar que se eleve al nivel de Gerente de
Proyecto. En un plazo de 14 días se convoca una reunión especial en el sitio del proyecto, a la que
asistirán representantes del propietario, arquitecto y contratista.
Si los representantes del proyecto no pueden resolver el desacuerdo, entonces se eleva al nivel de
Ejecutivo Senior. Aquí, los altos ejecutivos de Propietario, Arquitecto y Contratista se reunirán cara
a cara dentro de los 14 días posteriores a la llegada de un punto muerto a nivel del proyecto. La
reunión de alto ejecutivo tiene expresamente el propósito de intercambiar y revisar todos los
documentos e información pertinentes relacionados con la disputa, discutir libre y francamente la
posición de cada parte y "llegar a un acuerdo sobre una resolución de compromiso razonable de
la Reclamación".
Si la disputa no se resuelve dentro de los siete días posteriores a la reunión del Ejecutivo Senior, el
Propietario tiene derecho a nombrar a un experto independiente para revisar la disputa y emitir una
recomendación. La recomendación del Experto Independiente no es vinculante, pero debe

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ayudar a informar las negociaciones de las partes proporcionando una visión objetiva e informada de
los hechos y circunstancias que rodearon la disputa.6

Si estos esfuerzos anteriores no han tenido éxito, los acuerdos exigen una mediación obligatoria, con el
costo a ser compartido equitativamente por las partes. La mediación debe ocurrir dentro de los 30 días,
a menos que todas las partes acuerden lo contrario. Si no se resuelve, las partes pueden recurrir al
proceso de litigio, y la parte ganadora recupera los honorarios y costos de los abogados.

Estos procedimientos de resolución de disputas están diseñados para alentar a las partes a
compartir información libremente y negociar una resolución al nivel más bajo posible. También es
sensible a preservar la relación continua entre el personal del proyecto y las empresas
contratantes, ya que la mayoría de los participantes del proyecto se desempeñan en múltiples
proyectos dentro del sistema. El objetivo es resolver disputas, preservando las relaciones.

Desarrollar un programa de incentivos

Históricamente, Sutter Health no ha utilizado un mecanismo de "ahorro compartido", sino que
todos los ahorros de costos del proyecto se revierten al propietario. Varios proveedores de Sutter
Health han solicitado que reconsidere esta posición. Al evaluar si implementar un programa de
incentivos, Sutter Health ha llegado a la conclusión de que dicho programa debe diseñarse para
respaldar las Cinco Grandes Ideas y equilibrar los diferentes comportamientos y resultados que
exigen esos conceptos.
Desde la perspectiva de Sutter Health, el propósito del programa de incentivos es fomentar un
desempeño superior basado en los objetivos de Sutter Health para la entrega de proyectos
ajustados y recompensar al equipo de diseño y construcción por lograr con éxito un desempeño
superior y superar con éxito las expectativas y los puntos de referencia del proyecto. El programa
debe proporcionar una base para monitorear y revisar continuamente el desempeño del equipo
del proyecto, proporcionando al equipo información de desempeño periódica para permitir
correcciones o modificaciones.durante desempeño del proyecto para mejorar la calidad de los
servicios prestados. Además, el equipo debe participar en el grupo para que apoye la creación de
un equipo unificado centrado en el desempeño general del proyecto.
Con demasiada frecuencia, los proyectos se completan sin capturar el aprendizaje; Las "lecciones
aprendidas" se discuten al finalizar el proyecto para aplicarlas en el "próximo" proyecto. Una de las
Cinco Grandes Ideas es "Unir estrechamente el aprendizaje con la acción". Si no se realizan revisiones
periódicas del proyecto, se pierde la oportunidad de mejorar durante la vida de un proyecto de varios
años. Además, la existencia de incentivos financieros proporciona una motivación adicional para que
las personas y las organizaciones se extiendan más allá de sus niveles actuales de desempeño o formas
de hacer negocios y puede ayudar a superar la inercia y la resignación que a menudo existe en los
proyectos.
Tal como se concibió de manera preliminar, el programa de incentivos se financiaría con los ahorros del
proyecto, como lo demuestra tanto la preservación de contingencias como la reducción de los Costos
del trabajo del proyecto en comparación con los montos contenidos en las BPF. Estos ahorros crearían
el "grupo de incentivos" que luego se pagaría en función de la evaluación del desempeño frente a otros
criterios de desempeño. Por ejemplo, Sutter Health prevé que el equipo establecería metas de
desempeño en al menos las siguientes áreas: costo, calidad, seguridad, cronograma, confiabilidad del
sistema de planificación, diseño innovador o procesos de construcción. Los objetivos del equipo se
expresarían como una gama de resultados que van desde "seguir como de costumbre", "ampliar los
objetivos" y "rendimiento ideal". Se supervisaría el rendimiento

6
Sutter Health ha utilizado con éxito el procedimiento de experto independiente para producir una solución negociada a un
reclamo importante relacionado con el diseño. La evaluación del Experto Independiente ayudó a informar la posición del
Propietario, lo que resultó en un acuerdo negociado y un pago de más de $ 100,000 para resolver un reclamo.

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y calificado, con la porción total del grupo de incentivos que se pagará al equipo en función del desempeño
en los criterios de desempeño no relacionados con los costos.

Desafío a los proveedores de Sutter Health

Sutter Health ha desafiado a sus proveedores a aprender las habilidades necesarias para la ejecución
de proyectos ajustados. También ha solicitado que sus principales proveedores desarrollen y
compartan con Sutter Health sus estrategias de implementación interna, que incluyen estrategias para
medir el progreso a lo largo del camino. Se ha pedido a los proveedores que demuestren un
compromiso con la mejora continua y que muestren su voluntad de compartir su aprendizaje en la
comunidad del proyecto Sutter Health. Hasta ahora, varios proveedores se han enfrentado a estos
desafíos y han comenzado a aprender junto con el personal de gestión de proyectos de Sutter Health.

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