et

Revista Internacional de Tecnologías Emergentes 8 ( 1): 11-19 (2017)

ISSN No. (Impreso): 0975-8364 ISSN

No. (En línea): 2249-3255

Importancia de SAP como ERP para lograr las mejoras operativas y de fabricación
generales (un estudio de caso de componente de automóvil
Industria manufacturera en Pune / Área de Aurangabad)

M. Chandrashekhar *, Dr. Sharad Mahajan ** y Dr. Shivanand S. Hebbal **

**
Profesor, Instituto de Tecnología MED Bhemanna Khandre Bhalki, India, 585328
* ** *
Director y Profesor, Instituto de Tecnología Hirasugar Nidsoshi, India, 591236
Director y Director, I & PE PDACE Kalburgi, India, 585103
* ** ** *

(Autor para correspondencia: M. Chandrashekhar, molkeri22672@gmail.com )

(Recibido el 15 de enero de 2017 Aceptado el 11 de marzo de 2017) (Publicado por
Research Trend, sitio web: www.researchtrend.net)

RESUMEN: Después de la introducción de Internet, muchas funciones de trabajo cambiaron de manual a automatizado. El uso de computadoras
simplificó el almacenamiento y la recuperación de registros. Enterprise Resource Planning (ERP) es la tecnología que proporciona la función empresarial
unificada a la organización mediante la integración de los procesos centrales. SAP como ERP se clasificó como el proveedor de software ERP
independiente más grande del mundo. Este estudio tiene como objetivo explorar la importancia de utilizar el SAP como ERP para lograr una mejora
general operativa y de fabricación con una referencia especial de la industria de fabricación de componentes para automóviles en el área de Pune y
Aurangabad. Como resultado de este documento, se observa que SAP es una aplicación ERP muy útil, ofrece beneficios competitivos, por lo tanto, se
usa ampliamente.

Palabras claves: SAP, ERP, implementación, rendimiento, Oracle, operacional, gerencial, tecnología de la información, organizacional.

I. INTRODUCCIÓN
II REVISIÓN DE LITERATURA
La planificación de recursos empresariales (ERP) se compone
Enterprise Resources Planning (ERP) es un sistema que integra la
de diferentes módulos para respaldar actividades comerciales
gestión de la información a través de la gestión del flujo de datos en
como finanzas, distribución de ventas, producción y recursos
toda la empresa (Botta-Genoulaz et al. 2005). Sachin Borgave y
humanos. Todos los departamentos funcionales que participan
Chaudhari JS (2010) “La industria india de componentes para
en operaciones o producción están integrados en un sistema.
automóviles: desafíos futuros” abarca la fortaleza de la industria india
Un sistema ERP proporciona la base de datos común y
de componentes para automóviles, así como los desafíos que enfrenta
comunica las acciones necesarias que coordinan las
la industria. Debido a la globalización, el mercado global está abierto
operaciones en diferentes áreas funcionales y con los clientes y
para la industria, pero existe la necesidad de mejoras sustanciales en
proveedores involucrados en la cadena de suministro. ERP
los estándares de calidad y servicio. Por otro lado, la globalización
integra todas las funciones y departamentos de una
también planteó una competencia global en el segmento de la industria.
organización en un único sistema informático integrado basado
en una base de datos común centralizada, de modo que se
puedan cumplir los requisitos de varios departamentos de una
organización empresarial [3]. El sistema ERP podría ayudar a
Atish Mukhopadhyaya (2011) "Visión general de la industria india de componentes
las empresas a integrar datos de inventario con recursos
automotrices" ha escrito un documento para el grupo de gestión Tata Strategic.
financieros, contables, de producción, ventas y humanos,
Este documento habla sobre los ingresos de la industria automotriz y el crecimiento
de la industria de componentes automotrices, varios segmentos de sectores de
componentes automotrices y la sostenibilidad a largo plazo del sector de
componentes automotrices.
 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal
Akondi Srikant (2012) "Importancia de la implementación de BPR y
ERP en la industria del cuidado de la salud" absorbió la importancia de
la reingeniería de procesos de negocios y la implementación de ERP
en la industria de la salud de la India. En el proceso de reingeniería, los
procesos existentes son desafiados y se adoptan los procesos que se
utilizan universalmente en la industria en particular. La implementación
de ERP también sugiere eliminar el no estándar
procesos y recomienda
Estandarización. Esto ayuda a la industria a competir y desempeñarse mejor
en el segmento. Aunque el estudio trata sobre la asistencia sanitaria,
también es aplicable a otros segmentos en la fabricación.
S. Hanumanth Sastry, Prof.MS Prasada Babu (2013)
- La “implementación de ERP para empresas manufactureras” ha
enfatizado que los problemas como demanda
Las fluctuaciones, el equilibrio de los elementos de oferta de demanda y el
control del costo operativo causan una personalización aguda en la red
troncal de ERP. También han enfatizado que la implementación exitosa de
cualquier proyecto de ERP requiere que todos los interesados ​tengan una
comprensión clara de su rol y responsabilidad en el proceso, así como
expectativas realistas sobre el escenario posterior a la implementación.
Muralikrishnan R (2011) "Historia y evolución de la arquitectura SAP" ha
arrojado una luz sobre la evolución de la arquitectura SAP en diferentes
períodos de tiempo desde su inicio. El viaje de SAP desde SAP R / 1 en 1972
cuando comenzó a SAP Netweaver 7.3 en 2011.
McKinsey and Company (2012) "Entrega de proyectos de TI a gran escala a
tiempo, dentro del presupuesto y en valor" llevó a cabo este estudio en
conjunto con la Universidad de Oxford. Habían estudiado 5400 grandes
proyectos de TI. Hay algunos hallazgos clave interesantes a saber. El 17% de
los grandes proyectos de TI van tan mal que amenazan la existencia de la
empresa. El 45% del proyecto supera el presupuesto, el 7% de horas extra y
el 56% producen menos valor de lo previsto.
S. Chandraju, B. Raviprasad y CS Chidan Kumar (2012) realizaron una
investigación sobre la implementación de SAP Material Management (MM
Module) para la planificación de necesidades de material (MRP) para el
apoyo financiero en el cultivo de la caña de azúcar.
En modo tradicional de caña
El cultivo, la cosecha y el transporte de caña desde la parcela hasta la
fábrica implica varios pasos y mucho papeleo y requiere más mano de
obra. Jayachandran. S, Vijayakumar. K y Dinek. R (2014) realizó una
investigación sobre “ERP implementado en la industria Fabtech
usando SAP”. Este trabajo de investigación se enfoca en mejorar el
sistema usando Enterprise Resource Planning (ERP) con la ayuda del
software SAP. Este software permitirá cuidar su cadena de suministro
y administrar
cliente relaciones mejor. Algunos
las organizaciones no tienen la conciencia para implementar
12
la planificación de recursos empresariales (ERP) de manera efectiva. El objetivo
principal de este trabajo era reducir el nivel de inventario, la coordinación del
sistema en una cadena de suministro a través del Sistema, Aplicación y Producto
(SAP) en el software de procesamiento de datos.
Deepak Kumar Vishwakarma y KJ Satao (2015) realizaron un estudio sobre el
"Módulo de personalización de gestión de materiales de SAP ERP para
Chhattisgarh Steel Industries". En este estudio se concentraron
principalmente en funcionalidades seleccionadas del módulo de Gestión de
Materiales que son necesarias para las industrias siderúrgicas del estado de
Chhattisgarh para la personalización del paquete SAP ERP. Al personalizar
SAP (Módulo de gestión de materiales) para la industria del acero, el producto
se puede pedir y recibir dentro del período de seguridad. Mary Flor M. Sulit y
Maribeth y G. Buenviaje realizó una investigación sobre “Estado de la
implementación del sistema de aplicación y producto en el sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) del sistema de procesamiento
de datos (SAP)” Esta investigación generalmente evaluó el estado de
implementación del sistema de la aplicación del sistema y producto en el
procesamiento de datos (SAP) Enterprise Sistema de Planificación de
Recursos (ERP) en Universal Robina Corporation Planta de Calamba. El
resultado de este estudio podría convertirse en una base para proponer
estrategias para mejorar la efectividad del sistema SAP ERP en la planta
Universal Robina Corporation Calamba.
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hay muchas aplicaciones de planificación de recursos empresariales
(ERP) disponibles en el mercado. Aplicaciones de Oracle, SAP, JD
Edwards, PeopleSoft, Microsoft, etc. Sin embargo, no todas las
implementaciones de ERP han tenido éxito. La industria enfrenta varios
desafíos que pueden ser de naturaleza estratégica u operativa. Dado
que la implementación de ERP afecta a organizaciones enteras, como
procesos, personas y cultura, hay una serie de desafíos que las
empresas pueden enfrentar al implementar sistemas ERP. Después de
estudiar varios artículos publicados en revistas y otra literatura con
temas relacionados, se identificaron pocas lagunas [5,9,7]. Se ha
encontrado suficiente estudio sobre SAP, pero el viaje de SAP como
producto ERP y su madurez con el tiempo no se cumple bien en
ninguna investigación individual. Hay estudios de muestra disponibles
que hablan sobre los desafíos de la fabricación de componentes para
automóviles. Pero, los estudios carecen del enfoque en el uso de SAP
para rastrear información relevante en el estudio y producir los informes
para ayudar a superar tales desafíos. El cargo
SAVIA
El escenario de implementación no está cubierto adecuadamente en los estudios
anteriores.
 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal 13

IV. SIGNIFICADO DE LA INVESTIGACIÓN una) 420 consultores de SAP trabajaron en SAP

implementación de Auto Comp
Este trabajo de investigación aborda la importancia de la aplicación SAP como
Fabricación (India)
ERP para las mejoras operativas generales en la industria de autocompra. Por
si) 60 fabricantes de componentes de automóviles que
lo tanto, este trabajo de investigación se centra en cómo SAP puede ayudar a
use SAP (Aurangabad y la región Pune de
proporcionar un flujo de información para permitir la toma de decisiones
Maharashtra).
adecuada para las mejoras generales.
C) 60 fabricantes de componentes de automóviles que
no use SAP (región de Aurangabad y Pune de
V. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Maharashtra).
Los datos secundarios se recopilan de sitios web de Internet relacionados con
una) Integración de procesos antes y después de SAP
SAP, investigación documentos en SAP
Implementación
implementación, libros, CD y otro material audiovisual, portales de
si) Proporcionar información a Auto comp
servicios SAP y biblioteca. SPSS se utilizó para analizar los datos
fabricantes cómo se pueden integrar sus procesos de negocio
estadísticamente. SPSS 17.0 es un producto avanzado de SPSS
mediante el uso de SAP y puede ayudar a la mejora operativa
Company.
general mediante la medición de indicadores clave de rendimiento
(KPI). VIII ANÁLISIS DE LOS DATOS
C) Proporcionar colectivo ver en SAP
A. Los consultores de SAP trabajaron en la implementación de SAP
desarrollo como producto ERP durante el período de tiempo y
1. Integración de procesos antes de la implementación de SAP.
crear una comparación del crecimiento comercial de SAP con
La integración de procesos es el aspecto clave de los procesos
competidores en el mismo espacio.
empresariales. La falta de integración entre los procesos empresariales
da lugar a intervenciones manuales y da lugar a errores [9,4]. La Tabla
VI. HIPÓTESIS 1 y la Fig. 1 mostraron la escala a través de las frecuencias, el
porcentaje y la media del enunciado "¿Cuál era el nivel de integración
El propuesto la investigación considera siguiendo
del proceso antes de la implementación de SAP?". La tabla 1 y la figura
hipótesis.
1 reflejan que el 84.52% de los consultores mencionaron que la
Hipótesis - I. SAP puede generar la información y los informes que
integración del proceso fue baja y
ayudan a los fabricantes de autocompuestos a medir sus Indicadores
clave de rendimiento (KPI) que conducen a mejoras operativas.
El 13.33% de los consultores mencionaron que era medio antes de la
implementación de SAP. Es importante tener en cuenta que solo el 2.14% de
Hipótesis - II. La integración dentro de los procesos comerciales mejoró después de
los consultores mencionó que la integración del proceso era alta antes de la
la implementación de SAP.
implementación de SAP. El puntaje promedio es 3.93.

VII. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Los datos primarios se recopilan de las siguientes fuentes. Los métodos adoptados
para recopilar datos primarios son entrevistas directas en profundidad y
cuestionarios enviados por correo:

Tabla 1: Integración de procesos antes de la implementación de SAP.

S. No. Declaración Nivel Frecuencia Porcentaje

¿Cuál fue el nivel del Alto 99 2,14

proceso? integración
1
antes de SAVIA Medio 56 13,33
¿implementación?
Bajo 355 84,52

N = 420
 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal 14

Figura 1. Integración de procesos antes de la implementación de SAP.

2. Integración de procesos después de la implementación de SAP. los consultores mencionaron que la integración del proceso fue alta, 11.67
La Tabla 2 mostró la escala a través de las frecuencias, el porcentaje consultores medios y 2.38 mencionaron que fue baja después de la
y la media de la declaración "¿Cuál fue el nivel implementación de SAP. El puntaje promedio es 3.93. La integración de
de proceso integración después SAVIA procesos es, por lo tanto, el aspecto clave de la implementación de SAP.
¿implementación?". La figura 2 refleja que 85.95%

Tabla 2: Integración del proceso después de la implementación de SAP.

S. No. Declaración Nivel Frecuencia Porcentaje

Alto 361 85,95

¿Cuál fue el nivel de integración de
2 procesos después de la Medio
49 11,67
implementación de SAP?
Bajo 10 2,38

N = 420

Integración de procesos después de la implementación de SAP

361

Frecuencia

Porcentaje
85,95%
49
50100150200250300350400 11,67% 10 2,38%

Alto Medio Bajo

Figura 2. Integración de procesos después de la implementación de SAP.

 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal 15

3. Integración entre los procesos mejorados después de la
implementación de SAP. La Tabla 3 y la Fig. 3 mostraron la escala de
la declaración "¿Cree que la integración entre los procesos mejoró
después de la implementación de SAP?".
Hipótesis II - Demostrado.
La hipótesis II establece que la integración dentro de los procesos comerciales
mejoró después de la implementación de SAP. Este punto particular que surgió
de esta encuesta demuestra que
hipótesis II. 355 de 420 consultores mencionaron que la integración del
proceso fue baja, 56 mencionaron el medio y 9 consultores mencionaron
que era alta antes de la implementación de SAP. Del mismo modo, 361
consultores mencionaron que la integración del proceso fue alta después
de la implementación de SAP 49 mencionaron el medio y 10
mencionaron que era bajo.

Tabla 3: Integración de procesos antes y después de la implementación de SAP.

S. No. Integracion de Procesos Alto Medio Bajo

3 Antes de la implementación de SAP 99 56 355
Después de la implementación de SAP 361 49 10

Integración de procesos antes y después de la implementación de SAP

361 355

Antes de la implementación de SAP

Después de la implementación de SAP

56 49
50100150200250300350400
99 10

Alto Medio Bajo

Fig. 3. Integración de procesos antes y después de la implementación de SAP.

4. Informe de KPI después de la implementación de SAP. Anteriormente que SAP puede ayudar a proporcionar los informes sobre la medición del
se ve que SAP puede generar informes que pueden ayudar a medir KPI KPI? La Tabla 4 y la Fig. 4 reflejan que el 32.38% de los consultores
[1]. El desempeño de la compañía se mide con un indicador de responde 'sí', el 16.43% de los consultores responde 'No' y el 51.19% de
desempeño. La Tabla 4 y la Tabla 1.4 mostraron la escala a través de los consultores responde 'después de la personalización'.
las frecuencias, el porcentaje y la media de la afirmación "¿Crees

Tabla 4: Informe de KPI después de la implementación de SAP.

S. No. Declaración Nivel Frecuencia Porcentaje

¿Cuál fue el nivel del si

136 32,38
proceso? integración
44
después SAVIA No
69 16,43
¿implementación?
Después de la personalización 215 51,19

N = 420
 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal dieciséis

Informe de KPI después de la implementación de SAP

215

136
69
32,38%
16,43% 51,19%
50100150200250
Frecuencia
0
Porcentaje

Fig.4. Informe de KPI después de la implementación de SAP.

Hipótesis I - Probado de nuevo. Anteriormente se ve que SAP puede
generar informes que pueden ayudar a medir KPI. El siguiente punto en
la encuesta nuevamente prueba este punto. El desempeño de la
compañía se mide con un indicador de desempeño. Se les preguntó a
los consultores si los informes de KPI son posibles en SAP. 136
consultores respondieron 'sí', 69 consultores respondieron 'No'
y 215 consultores respondió 'después
personalización ". Esta respuesta es bastante obvia. Aunque SAP captura
los datos, se requiere algún tipo de codificación personalizada para usar los
datos y derivar el valor del indicador de rendimiento respectivo. Debido a
esto, más de la mitad de los consultores respondieron que los informes de
KPI son posibles después de la personalización. Pero la mayoría de
los consultores generalmente están de acuerdo en que SAP ayuda en la toma de
decisiones informadas si los KPI y otros informes se rastrean correctamente.
B. Fabricantes de componentes de automóviles que usan SAP
Los beneficios operativos (OP), los beneficios gerenciales (MB), los
beneficios estratégicos (SB), los beneficios de la tecnología de la
información (IT) y los beneficios organizacionales (OR) de los paquetes
SAP se representan en forma de gráfico en esta sección [8,11]. La figura
5 representa el nivel de reducción personal utilizando, Fig. 6. SAP como
ERP logra la mejora de la productividad, Fig. 7 representa la reducción
del ciclo de cierre financiero y Fig. 8
la
Capacidad de respuesta del cliente.

Nivel de reducción personal utilizando

73,33%
80 SAP como ERP

70

60
44
50
Frecuencia
40
25,00%
30 Porcentaje
15
20

10 1 1,67%

Alto Medio Bajo

Fig.5. Nivel de reducción personal utilizando SAP como ERP.

 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal 17

SAP como ERP logra mejora de productividad

83,33%

80100
50
60 Frecuencia

40
13,33% Porcentaje
8
20 2 3,33%

Alto satisfecho Satisfecho No satisfecho

Fig.6. SAP como ERP logra la mejora de la productividad.

80,00% Reducción del ciclo de cierre financiero

80

70

60 48
50
Frecuencia
40

30 Porcentaje
15,00%
20 99
3 5.00%
10

Alto Medio Bajo

Fig.7. Reducción financiera del ciclo cerrado.

75,00% Receptividad del cliente

80

60
45
Frecuencia
40
20,00% Porcentaje
12
20
3 5.00%

Alto satisfecho Satisfecho No satisfecho

Fig.8. Capacidad de respuesta del cliente.

C. Fabricantes que usan ORACLE COMO ERP
Los beneficios operativos (OP), los beneficios gerenciales (MB), los
beneficios estratégicos (SB), los beneficios de la tecnología de la información
(IT) y los beneficios organizacionales (OR) de los paquetes de Oracle se
analizan estadísticamente en esta sección. La Fig. 9 representa la
satisfacción usando
ORACLE como ERP en TI Reducción de costos, Fig. 10 Nivel de
reducción personal utilizando Oracle como ERP, Fig. 11. Oracle como
ERP Lograr una mejora de la productividad, Fig. 12. Reducción del ciclo
de cierre financiero, Fig. 13 representa la reducción de costos de
adquisición usando ORACLE como ERP.
 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal 18 años

reducción de costos de TI
43,33%
50
36,67%
40
26
22 20,00%
30 Frecuencia
20
12
Porcentaje de
10

Alto satisfecho Satisfecho No satisfecho

Fig.9. Satisfacción con ORACLE como ERP en TI Reducción de costos.

75,00% Nivel de reducción personal

80

60 45
Frecuencia
40 23,33%
14 Porcentaje
20
1 1,67%

Alto Medio Bajo

Fig.10. Nivel de reducción personal utilizando Oracle como ERP.

Lograr una mejora de la productividad

70,00%
80

60 42
Frecuencia
40 18,33%
11 11,67%
77 Porcentaje
20

Alto satisfecho Satisfecho No satisfecho

Fig.11. Oracle como ERP logra la mejora de la productividad.

Lograr una mejora de la productividad

81,67%

80100
49
60 Frecuencia
40
11,67% Porcentaje
20
77 4 46.67%

Alto Medio Bajo

Fig. 12. Reducción financiera del ciclo cerrado.

 Chandrashekhar, Mahajan y Hebbal
80,00%
80
48
60
40
20
Alto
Fig.13. Reducción de costos de adquisición.
IX. RECOMENDACIÓN
Algunas compañías no usan SAP como su producto ERP debido a
algunos deméritos de SAP. Los deméritos comunes
son precios complejos, TCO alto, riesgo de
desarrollo, actualizaciones recurrentes, rigidez, tecnología
limitaciones, datos maestros complejos
gestión y diseño de flujo de trabajo débil. Eso es
recomendó que la compañía pueda definir claramente qué resultados
positivos se pueden esperar del uso del sistema ERP antes o durante la
implementación de ERP y brindar oportunidades de capacitación de
manera continua para satisfacer las necesidades cambiantes de la
empresa y los empleados. Para que el sistema ERP sea más útil, la
empresa puede centrarse más en mejorar la calidad de la producción
durante su implementación, especialmente en lo que respecta a los
informes de gestión y los informes de medición.
X. CONCLUSIÓN
Como conclusión de este documento, se observa que SAP es una aplicación
ERP muy útil, ofrece beneficios competitivos, por lo tanto, se usa ampliamente.
Los fabricantes de componentes para automóviles tampoco se quedan atrás
para obtener beneficios operativos con SAP. Finalmente, concluimos que SAP
es la herramienta ERP más utilizada para obtener beneficios operativos,
beneficios administrativos, beneficios de tecnología de la información (TI) y
beneficios organizacionales en la industria de fabricación de componentes
para automóviles en el área de Pune / Aurangabad.
Referencias
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sistemas para sistemas ERP", Revista de Sistemas de Información Informática ",
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19
Reducción de costos de adquisición
Frecuencia
15,00%
99 Porcentaje
3 5.00%
Medio Bajo
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una encuesta". Revisión personal 30 ( 6), 677–
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