Parte 5 | Organizacién mminos del yde otras noionamiento celular, genémico videdes biolégicas], estamos desarrollando los niveles de productividad "Sin que la gente alguna vez anhelé alcanzai ‘embargo, su optimismo se ve mermado por que han a los suc cctado a su empresa Diez mil millones de délares. a Esa es la cantidad que Eli Lilly & Co. calcula que perderé en ingresos anuales. tract efiere como el “pr es decir la expirac ctor farmacéutica), a los que para que busque formas de aprovechar las sé cio de las patentes, tecnologias lemmas (mejores sistemas a0i6n, disponibilidad continua de in de los derechos de de comuni propiedad intelectual” sobre los medicaments, Internet, sistemas de gran ancho de banda) lo que constituye una verdadera amenaza para con elas, desarrolle alternativas de [a investigacién y el desarrollo. renovacién para la forma en que esa funcién Una de las acciones que Lechieiter se he llevado @ cabo tradiclonalmente. A peser puso en préctica fue renovar la estructura de los desatios, el desemperio operative de operative de la empresa para dar lugar a cinco Lilly 59 ha mantenido estable. Més de 60 por unidades globales de negocio: oncologta, ciento de los proyectos de mayor importancia diabetes, mercados establecidos, mercados de le empresa se hen completado ya o se f emergentes y salud animal. Parte de la acelerado. {Qué otros elementos del diseiio reestructuracién también involuoré orsar orgenizacional pods utilizar Lechlelter para un centro de investigacién y desarrollo de asegurarse de que Lilly cumpla su objetivo de productos mejorado. Otra estrategia consistié hacer més expedito su proceso de desarrollo en exhortar a la unided de ly OBJETIVOS DE APRENDIZAJE de la compaii de productos? 11.1 (" Deseriir as seis elementos clave del defo orgentzacionl. 11.2 | Comparar les estructuras mecenicista y orgénica. 11.3 | Analizar los factores de contingencia que ional. vorecen ya sea al modelo mecanicista o al modelo orgénico 11.4 | Deseribir los disefios organizacionales tradicionales. : 31332 PARTE CINCO | ORGANIZACION Reemplazar ingresos por 10 mil millones de délares no es, y nunca seré, sencillo. Sin embargo, echleiter comprende la importancia de la estructura y el disefio organizacional, sobre todo cuando se trata de los diftciles desatios de desarrollo de productos que enfrenta su compafiia. Las primeras aociones de reestructuracién que ha puesto en préctica son las mismas que muchas empresas utiizan al a cambios radicales del entorno en un intento por fortalecerse y tener més éxito. Sus acciones ilustran, también le relevancia de disefar o redisefiar una estructura que contribuya al cumplimiento efectivo y eficaz de las metas organizacionales. En este cepttulo analizaremos cudles son las condiciones para logrérl. 11.1 { Deseribir los seis elementos clave del disefo orgenizacional. organizar Funcién adkinistrativa que tiene que ver eon cfaponer ysetructurer a trabejo para lograr los objativos organlzacionales estructura organizacional Disposicién formal de os pusstos de {tabsjo dentro de una orgenizacién organigrama FRopresentacién visual de la estructura organizacional disefio organizacional CGreacién 0 modffeaatin de a estructura orgenizacional Figura 11-1 Propésitas de le funcién de organizacién DISENO de Ia estructura organizacional ‘A poca distancia hacia el sur de McAlester, Oklahoma, los empleados de un enorme com- plejo fabril manufacturan productos que deben ser perfectos. Estos individuos “son tan by ‘nos ea lo que hacea, y lo han hecho durante tanto tiempo, que detentan 100 por ciento de ia participacién de mercado”? Su misién es fabricar bombas para el ejército estadounidense, 'y hacerlo requiere un entorno laboral caracterizado por una interesante mezela de fivoli- Gad, estructuracién y disciplina, junto con altos niveles de riesgo y emocién. El trabajo se ejecuta eficiente y eficazmente allf, y también en Cisco Systems, aunque en este caso de forma un poco menos estructurada y formal. En Cisco, aproximadamente 70 por ciento de los empleados trabajan desde casa por lo menos 20 por ciento del tiempo. Estas dos organizaciones requieren que el trabajo se lleve a cabo, aunque cada una Jo hace utilizando una estructura diferente. Pocos temas administrativos han sido objeto de tantos cambios como los sufridos en atios recientes por la organizacién y Ia estructura orgunizacional. Los gerentes estin reevs Jando los modelos tradicionales con el propésito de desarrollar nuevos dsefios estracurales gue den mejor respaldo a los empleados y faciliten la ejecucién de sus responsabilidades Inborales; es decir, disefios que sean eficientes y, al mismo tiempo, flexibles.* Los conceptos basicos del disefo organizacional, formulados por los primeros autores de textos sobre administracién, como Henri Fayol y Max Weber, funcionaron como prin- cipios estructurales que sirvieron de guia a los gerentes, (Hallaré una descripcidn de los smismos en las pp. 29-31.) Han pasado més ée 90 afios desde que muchos de esos principio fueron postulados originalmente. Dado el tiempo transcurrido y tomando en cuenta todos Jos cambios que han tenido luger, cualquiera supondria que esos preceptos tienen muy poce validez en la actualidad. Pero, para su sorpresa, es todo lo contrario: casi todos ellos siguen ofreciendo perspectivas muy valiosas en cuanto al disefio orgenizacional eficiente y eficaz. Por supuesto, a lo largo de los afios, también nos hemos percatado de sus limitaciones. En el capitulo 1 definimos el témino organizacién como la funcién administrativa que tiene que ver con disponer y estracturar el trabajé pera lograr los objetivos orgenizacionales. Como puede ver, se trata de un proceso importante durante el cual los gerentes disefian una estructura organizacional. La estructura organizacional es la disposicién formal de los puestos de trabajo dentro de una organizaciGn. Esta estructura, cuya representacién visual ‘se conoce como organigrama, también sirve para muchos propésitos (vea la figura 11-1). Cuando los gerentes crean o modifican la estructura, estin poniendo en prictica el disefio organizacional, un proceso que involucra decisiones zelativas a seis elementos: especiali- zacién laboral, departamentalizaciGn, cadena de mando, alcance del control, centralizacién y descentralizacién, y formalizacién.* + Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos especificos. + Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabejo individuales. Coordinar las diversas tareas organizacionales. + Agrupar los puestos de trabajo en unidades. + Establecer relaciones entre Individuos, grupos y departamentos. + Establecer lineas formales de autoridad + Asignar y depurar los recursos organizacionales.CAPITULO 11 | DISERO OAGANIZACIONAL BASICO 333 Especializacién del trabajo Ena planta de Wilson Sporting Goods de Ada, Ohio, 150 trabajedores (con un promedio de antigedad superior 2 20 alos) se encargan de fabricar cada uno de los balones de fitbol ame- tados Unidos, y casi todos Jos que se emplean en los partidos colegiales, universitarios y de beckillerato. Para cumplir sus objetivos diarios de produccién, los trabajedores se especializan en tareas Jaborales como cortar, perforar, coser, encordar, etc Esto es un ejemplo do especializacion del trabajo, que es la accin de dividir las actividades laborales en tareas especificas para dis- tintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se “especializan” en la realizaciGn de una parte de la misma con el propésito de incrementar Ja productividad laboral. En el médulo de historia de la administracin hablamos de este con- cepto, conocido también como divisiGn del trabajo. La especializaciGn del trabajo hace un uso eficiente de las diversas habilidades que po- seen los empleados. En casi todas les organizaciones existen tareas que demandan aptinudes { ny desacrolladas, mientras que otras pueden ser realizadas por empleados con un nivel de {| hubilidades mas bajo. Si todos los trabajadores tuvieran participacién en todos los pasos de un { proceso de manufactora, cada uno de ellos necesitaria contar con las habilidades necesarias > para ejecutar tanto las labores més demandantes como las ms sencilla. Por consiguiente, los * empleados realizarfan un trabajo cuyos requerimientos estarian por debajo de su nivel de ha bilidades, excepto al Nevar a cabo tateas de alt sofsticaciOn. Ademds, los trabajadores calif « cados zeciben pagos més elevados que los no calificados , como os salarios tenden a reflejar el nivel de habilidad més alto, todos recibirfan grandes sueldos por ejecutar tareas sencillas, Jo cul implica un uso ineficiente de los recursos. Este concepto explica por qué rara vez un cirajano cardiaco sutura el pecho de sus pacientes después de efectuar una operacién. Mas bien, os encargados de esa Jabor son médicos en formacién que estén haciendo su residencia encirugfa a corazin abierto. ‘Los primeros proponentes de la especializaciéa del trabajo consideraban que dicha estrategia podria provocar un crecimiento significativo de la productivided. A principios del siglo xx tal generalizacin era razonable. Como la especializacisn era practicada tan slo por algunas orgenizaciones, su implementacién generaba casi siempre una productividad és elevada. No obstante, como ilustra la figura 11-2, las cosas buenas no duran mucho. En un punto determinado, las deseconomfas humanas derivadas de le divisiGn del trabajo (cburrimiento, fatiga, estrés, baja productivided, falta de calidad, creciente ausentismo y alta zotacién) superan las ventajas econémicas.” PERSPECTIVA ACTUAL Hoy en dia, casi todos los gerentes siguen considerando que la especializacién del trabajo es importante porque ayuda @ Jos empleados a ser més eficientes, idad Product Baja Especializacién del trabajo especializacién del trabajo Acclén de dr las activicadios labareles en tareas especticas para dlatintos pusstos de trabajo Figura 11-2 Economfas y deseconomias derivadas de la especializacién del trabajo334 PARTE CINCO | ORGANIZACION departamentalizacién rooaso mediante al cual se egrupen lertas ecthidades labora en un érea, trabajo daimitada ‘equipo interfuncional Equipo ds trabajo contormada por Inchviuos provenientes de varias ‘especiaidades funcloneles cadena de mando nea de autoridad que se xtlonde desde los niveles orgenizacionales més altos hasta los mas bajos, y cuya funelin «es especticar quién le reporia a quién Por ejemplo, McDonale’s utiliza una alta especializacién del trabajo para lograr que sus ‘comidas sean preparadas y entregadas a los clientes de forms eficiente y expedita.. por algo see lama comida “répida”. Una persona toma las érdenes en la ventanilla de atenciOn a au. ‘tomovilistas, otras cocinan y preparan las hamburgueses, alguien mds trabaja en la freidora, ‘otros individuos sirven Jas bebidas, un empleado se concentra en poner los pedidos en bol. sas, ete. Esa concentracién absoluta en maximizar la eficiencia ha contribuido a aumentar Ia productividad, De hecho, en muchos McDonald's podré ver un cronémetro que sefiala cudaty ‘tiempo tardan los empleados en cumplir un pedido; si se fja bien, es posible que vea tambiéy ‘un letrero en el que se estipula la meta de tiempo de atenciGn, Llege el momento, sin em- bargo, en que la especializacién del trabajo deje de elevar la productivided. sa es la raz6u por la que empresas como Avery-Dennison, Ford Austria, Hallmark y American Express utilizan muy poco este modelo estructural y se inclinan més a asignar a sus empleados un amplio rango de tareas a realizar. Departamentalizacién Su escuela cuenta con un departamento de servicios estudiantiles o un departamento de becas? {EI curso de administracién que esté tomando depende de un departamento acadé- ico en particular? Una vez. que se ha decidido qué actividades laborales serdn evadas a cabo y quiénes seréa responsables de hacerlo, es preciso reagrupatias para que el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada. La manera en que se agrupan las actividades Jaborales en un frea de trabajo delimitada se denomina departamentalizacin. Son cinco los estilos de departamentalizaciGn utilizedos més comténmente, aunque cada organizacién puede desarrollar su propia clasificacién. (Por ejemplo, un hotel podrfa contar con un de- partamento de operaciones de recepciGa, un departamento de ventas y catering, un departa- ‘mento de ama de Haves y lavanderia, y un departamento de mantenimiento.) La figura 11-3 ‘lustra los distintos tipos de departamentalizacién, incluyendo las ventajas y desventajes de cada uno de ellos. PERSPECTIVA ACTUAL Casi todas las organizaciones de gran tamafio siguen usando ‘combinaciones de los distintos tipos de departamentalizacién. Por ejemplo, uma importante ‘empresa japonesa de articulos electrinicos organiza sus divisiones en lineas funcionales, sos ‘unidades de manufactara en toro de los procesos, sus unidades de ventas de acuerdo con siete regiones geogréficas, y éstas on cuatro categorias de clientes. Black & Decker utiliza ‘una estructura muy similar Una tendencia bastante popular en el tema de departamentalizacién consiste en el uso creciente de divisiones por grupos de consumidores. in vista de que conseguir y mantener 2 la clientela es esencial para tener éxito, este modelo fimciona bien porgue hace hincapié en supervisar y responder a los cambios que se dan en las necesidades de los clientes. Otra tendencia en boge es ¢l uso de equipos, sobre todo en azn de que las tareas laborales se han ido volviendo cada vez. més complejas y demandan diversas habilidades. Uno de los tipos de equipo que muchas orgenizaciones estén utilizando es el equipo interfuncional, ‘un equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales. Por ejemplo, en Ta divisin de planeacién y logistica de materiales de Ford, ‘un equipo interfuncional compuesto por empleados que proceden de las éreas financiera, de compras, ingenierfa y control de calidad, en conjunto con representantes de los proveedo- res extemos de logfstica, ha desarroliado varias ideas de mejora laboral.® Analizaremos con més detalle los equipos interfuncionales (y todos los demés tipos de equipos) en el capitulo 14. Cadena de mando Imagine que, estando en su trabajo, surge de pronto una situacién problemética. :Qué hari para darle solucién? ,A quia le pediria ayuda para resolveria? Hn un caso de emergencia ‘como éste, las personas necesitamos saber quiénes son nuestros superiores. Iisa es precisa- ‘mente Ia funci6n de la cadena de mando, es decir, de la inea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales mas altos hasta los més bajos y que ayuda a especificar ‘guign le reporta a quign. Los gerentes necesitan tomaria en consideracién al organizar el ‘trabajo, ya que contribuye a que los empleados sepan 2 quién deben reportar y a quién acudir ea caso de enfrentar un problema, Para comprender la cadena de mando, primero es indispensable conocer el significado de tres conceptos muy relevantes: autoridad, respon- sabilidad y unidad de mando. Veamos antes que nada a qué se refiee el témino autoridad.CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BAsI¢O 335, DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL.~ Agrupacién de puestos de trabajo por funcién Figura 11-3 Cinco formas Tics yh BRST Ge aay Came eee ees} Ptesabass comunes de departamentalizacién ‘Efsiencias a agrypar expodiaeacassilaresy personae con habldades,conocortos yoertacioneeselares [Goordnaegn aso del sea funcional ‘speclaliacisn xnaustva Mala comscacin atv teas Racionales ‘isin tas de os sjetiae ersanisaconatas “amen de™ 5 eons DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA ~ Agrupacién de puestos de trabajo por regién geogréfica as es —- FDirector de ventas, ! Director de ventas, y'{ Director de ventas, §' Director de ventas, | Regia Oeste "fy, Region Sur. | Regicn Central Reaisn este anjo as eiceray er de problemas nisms execoce + Mofratcién alas nooestdadeseepecoas de cada mercado goosico = Duptcacton do funcionee 1 Seneactén to alslanlontorespecto de otras reas organtaclonales| DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS - Agrupacién de puestos de trabajo por linea de producto een: nforme anual de Borbarer. eet ed ‘Sector de nate. [ Setorde vatizules p [ Sector de productos Piss J kesencett [terovtaros PBorabardonBotax Din de products feroviaios [Sviena, Austra) } oy abase de desel | ‘Division de productos , Division de equin Division de equipo: BombardierRotax 5 ‘Rresentvoe sp pe ogmice. P| Shaan ff scetertenen af “rFavorecs is expostalzacin on products yaorsiosexpoafone } LGeperntespundan converts en exparoe danza de sector } Geren con os clones Duplcacen de unciones ‘ibn Elta dos obetvos organeaconales | | i i | } ; } DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS ~ Agrupacisn de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes ‘Responsable eo j Gene ae pf Geeniede y | [eit | ecente det ff Goran dal Corante det sceette oe FE (dopanamonto f. | ,Gemmtedet” | acparamento J. | ,cerenteSel }- | department ‘de aserrado Sefressdo f° | de ensamblado 6-puldo | detenninado fF | ¢ nspecotén \¢ | veopitads | | viagueado fi | [O yemio “+ Flujo més eiclente de as actividades laborales © Sélo puede zara on sore tps do prosctos DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES - Agrupacién de puestos de trabajo con base en clientes especificos y Unicos con necesidades comunes. roe os [Geer acon §9[ “Goreta ds Suotas “Granado cuonae | Seeninoteae Savors pibtes TEESE yor phe natn nn nt eno reson Mid tad de os objets orantzacionales336 PARTE CINCO | ORGANIZACION Fst eamarrsy canara foran ua nea antes duis ra nade gsrets us lind a ato en ratairant del erp do Bal. ls gerentes teen fs autorad pare oerar aos plates cules srn ous ata ai, yo 4a uo doles decactes nbrets as pos te near ss svborinadoe qu dba hi arco de autrdad pa daa cada ferando quo stone dose ls aeles ds boos de a gale yale ‘ula a repara a un Por oto, nse ‘abn a cosideracf do qu os epleades estén quests a seaptrla aud endo orpreden aml que seas ota hoary ‘ine a apaied de hac, Faas © Lov Linveany autoridad Derecho que facutta a quien tene un cargo gerenciel para decir a sus ‘subordnadas qué deben hacer y confar on que sus érdenes serén cumplidas ‘teoria de Ia aceptacion de la autoridad “Teoria segin la cual ia eutoridad es resuitado de la disposicién de ios subordinados a eceptarla autoridad de lines Autoridad que faculta aun garente para gira trabajo de un empleado AUTORIDAD La autoridad fue uno de los principales concep. tos que abordaron los primeros autores de temas administrativos, pues la consideraban el elemento aglutinante de Ia organizacigy, El ténnino autoridad se refiere al derecho que faculta a quiey tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados aué deben hacer y confiar en que sus Srdenes serdn cumplidas.? Los geren- tes que participan en la cadena de mando tienen autosidad para ejecutar la labor de coordinar y supervisar el trabajo de otras per. sonas. Por otro lado, la autoridad puede ser delegada a los geren- ‘es de menor nivel; en tal caso, sus superiores estin otorgéndoles Giertos derechos pero, al mismo tiempo, determinando algunos mites para acotar su margen de operacisn. Los primeros tet cos en administracién hicieron hincapié en que la autoridad esté relacionada con el cargo que se ocupa dentro de la organizacin no tiene nada que ver con las caracteristicas personales de un ‘gerente en particular. Segtin su punto de vista, los derechos y el poder inherentes 2 la posicién formal que se ostenta en la organizacidn constituyen la tinica ‘fuente de influencia y, si se da ima orden, sta tendria que ser obedecida. Uno de los autores mencionados, Chester Bamard, propuso una perspectiva distinta. Su teoria de Ia aceptacién de la autoridad afirma que ésta es resultado de la disposicién de Jos empleados a aceptaria.! Si un empleado no acepta Ie orden de un gorente, significa que no hay autoridad. Bamard defendia Ie idea de que los subordinados aceptardin 6rdenes tinica- mente si se satisfacen las condiciones siguientes, esto es, si: 1. Comprenden la orden, 2. Sienten que la orden es consistente con el propésito de la organizacién, 3. La orden no entra en conflicto con sus creencias personales. 4, Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda. ‘La perspectiva de la autoridad defendida por Bamard parece tener sentido, sobre todo por Jo que respecta a 1a capacidad del empleado para realizar aquello que se le pide que haga. Por ejemplo, si mi gerente (0 el jefe del departamento académico del que depende mi clase) entra al salén y me ordena gue Ieve a cabo una cirugia a coraz6n abierto en uno de mis estudiantes, segiin Ia perspectiva tradicional de la autoridad yo tencrfa que camplir su mandato. En con- ‘taste, Bamard propone que, de presemtarse ese caso, tendrfa que hablar con mi gerente y ex- plicarle que carezco de la formaciGn y la experiencia para hacer lo que me pide, y que lo més probable es que el alumno (0 nuestro departamento) resultara muy afectado si yo siguiera su orden. De acuerdo; éste es tn ejemplo extremo y demasiado ireal, No abstante, nos sirve pare destacar que asumir un punto de vista simplista en el que la autoridad de su cargo le otorge al _gerente tn control absolto sobre lo que hacen y dejan de hacer sus subordinados, también es inreal, excepto en ciertascireunstancias. Por ejemplo, en el émbito militar es esperable que los soldados sigan las 6rdenes de sus comandantes sin chistar. A pesar de lo anterior, habria que interpretar la perspectiva de Bamard en el sentido de que casi todos los empleados haréa lo que les pidan sus gerentes, a condicisin de que tengan la capacidad de hacerlo Los primeros teGricos de 1a administracién también establecieron una distincién entre dos formas de autoridad: la autoridad de linea y la autoridad de staff La autoridad de linea faculta a un gerente para dtigirel trabajo de un empleado. De hecho, es la relacién de autoci- dad que se establece entre empleado y patrén y que se extiende, de acuerdo con Ja cadena de mando, desde el nivel mds alto de la organizaciGn hasta el itimo de sus escalafones (vea la figura 11-4). Siendo uno de los eslabones de la cadena de mando, un gerente con autoridad de Iinea tiene el derecho de canalizar el trabajo de los empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie més, Por supuesto, en la cadena de mando todos los gerentes estin suje- tos, asu ver, 2 la autoridad o direccién de sus superiores. ‘Tenga en cuenta que algunas veces el término linea se utiliza también para diferenciar # los gereates de linea de los gerentes de staff En este contexto, linea hace referencia a los gerentes cuya fancién contribuye directamente al curnplimiento de los objetivos de la organizacién. En tuna empresa de manufactura, los gerentes de linea suelen desempefiar funciones de produccién y Ventas, mientras que los gerentes de recursos humanos y ndmina se consideran gerentes de Staff y tienen una autoridad de siaft Clasifcar la funcién que desempefia un gerente como de linea 0 de staff depende de los objetivos de la organizacién. Por ejemplo, en Staff Builders, 1m proveedor de mano de obra temporal, los entrevistadores de candidatos tienen una funcién de linea. De manera similar, en la empresa de némina ADP, la némina es una funcidn de tinea.CAPITULO 11 Vicepresidonta "§ are A medida que las organizaciones van creciendo y volviéndose més complejas, los ge- rentes de fine descubren que disponen de menos tiempo, pricia o recursos para realizar sus Jabores con eficiencia, Con el fn de solucionar ese problema, crean funciones con autor dad de staffy capacidad para zespaldarlos, apoyatlos, asesoraros y, en términos generales, quitar de sus hombros parte de la carga de informacién a que se ven sometidos. Por ejemplo, si el administrador de un hospital no puede manejar eficientemente la compra de todos los guministros que requiere la instiruciGn, necesitard crear wn departamento de compras, que es una funcidn de staff. Por supuesto, el encargado de dicho departamento contard con an toridad de Ifnea sobre los agentes de compra que trabajen bajo sus Grdenes. Por otro lado, suponicndo que el administrador del hospital también se sienta abramado por sus numerosas responsabilidades, podria contratar a un asistente, cuyo cargo se clasificarfa en la categoria de staff. La figura 11-5 ilustra la autoridad de Ifnea y la autoridad de staf. izan su autoridad para asignar tareas a sus ipleados tienen la obligacién de desemperiarias. Formalmente, esta obligacién se denomina responsabilidad. Ademds, los empleados deben asumir el compro- miso de mostrar un desempefio competente, Asignar una autoridad Jaboral sin equilibrarla — Autorided de linea w---+ Autoridad de staft cm ies pean re ar ry | Disefio ORGANIZACIONAL BAsICO 337 Figura 11-4 Cadena de mando y autoridad de linea autoridad de staff Puestos de trabalo con carta autoridadt (que han sid creacios para respeldar, apoyar y asesorar a quianes tlnen una autordad de tnee responsabilidad CObigaclén de desempefiar cualesqulera bares aslonados Figura 11-5 Autoridad de linea y autoridad de staff338 PARTE CINCO | ORGANIZACION uunidad de mando Principio administratvo segén o cal cada empleado debe reporiarle Shicamente aun gerente Contexto: Fed Lawson es uno de los 90 gorentas de proyecto que trabajen para una empresa de disefio de luminaclén de Los Angeles. Cade uno de ellos tiene a su cargo entra 10, ¥y18 empleados. Aunque fos gerentas da primer nivel de la compatia dicen ‘empleados “innovadores” en el trabajo, Reidy sus colegas estén sujetos @ contoles muy estictos por parta de sus superiores. De hecho, Reid perdi ya a dos de sus diseiadores més talentos {quienes consiguieron empleo con la competencia) di 1 que no pudo obtener eprobaciGn para llevar a cabo tun proyecto porque al equipo efocutvo se mostr6 muy uisqulloserespecto del disefo en el que habian estado ‘rabsjendo, 046 pueden hacer Reidy sus coleges para lograr que sus jefes se muestren mas flexibles? (Qué les sugeriia, a eeerasae na demarketing | 1a innovecion es a fuer que de impulso@ los negocios | eaxttosos,«pesar defo cual suele verse obstacufeads parla rigidz organizecional. Por consiquienta, es recamendable examinar los procesos internos de le compafia pare verficar que no estén creando impedimentos capeces de afectar su dasarroll, Elgerente de proyecto debe trabsjar con el equipo eiecutiva para hacer vera sus integrantes le importancfa de empoderarafa fuerza laboraly mantenerle compremetide insprada. SIlogran obtener el respaldo apropiedo del equipo elecutvey comprendar sus expectatves los gerentes de proyecto podrén garantizara sus equipes que las | onseguirén aprobacién y, en ef mejor de los casos, con la responsabilidad y el compromiso correspondientes, podria generar oportunidades de abuso. De igual manera, nadie debe considerarse responsable de aquellas tareas sobre cuya cjecucién no tiene antoridad alguna. Paul Baranda UNIDAD DE MANDO or titimo, el principio de unidad de mando (uno de los 14 prin- cipios administrativos de Fayol) establece que cada empleado debe reportarle tinicamente a ‘un gerente. De no haber unidad de mando, podrian surgir problemas debido a que varios jefes barfan exigencias conflictivas entte sf. Hs0 fue justo Jo que le ocurtié a Damian Birkel, un gerente de comercializacin de la divisin Fuller Brands de CPAC, Inc. que un buen dia se encontrd reporténdole a dos jefes: uno a cargo de la divisin de tiendas departamentales y el otro responsable de las cadenas de descuento. Birkel trto de minimizar el conflicto elabo- rando ta lista de pendientes combinada que, segtin sus planes, irfa actualizando y modifi cando de acuerdo con las tareas que le fueran asignadas.!! PERSPECTIVA ACTUAL Aunque los primeros teéricos de la administraci6n (Payol Weber, Taylor, Barnard y otros) crefan que la cadena de mando, la autoridad (tanto de If nea como de staff), la responsabilidad y Ia unidad de mando eran esenciales, los tiempos han cambiado.2 Tales elementos tienen una importancia bastante menor hoy en dfa. Por ejemplo, en la planta Michelin de Tours, Francia, los gerentes han reemplazado la cadena de mando descendente por “juntas en la pajarera”: a intervalos regulares a lo largo del da, Jos empleadios se retinen en foro de una columna de Ja planta de produccién por espacio de cinco minutos y analizan tablas y gréficas sencillas para identificar los cuellos de botella que afectan la producciGn, En Ingar de ser jefes, los geventes de la planta actian como facili dores.9 Las tecnologfas de la informacién también han contribuido a que los conceptos que hemos venido comentando tengan menos relevancia en la actualidad. Los empleados pueden acceder, en cuestiOn de minutos, a informacién que antes era exclusiva de los gereates. Al ‘mismo tiempo, esto implica que los empleados pueden comanicarse con cualquier persona de _CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BASICO 339 1s organizacién sin tener que seguir la cadena de mando. Por otro lado, muchos trabajadores (Gobre todo en organizaciones donde el trabajo se organiza alrededor de proyectos) terminan reportindole a mds de dos jefes, con lo cual se quebranta el principio de unidad de mano. No obstante, este tipo de estnictura funciona bien si todas las partes involueradas manejan ade- > cuadamente la comunicacién, los conflictos y otras reas problemticas. Tramo de control Cuéntos empleados puede manejar un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso es,de lo que se trata cl tramo de control. Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no po- fen ni debian supervisar de manera directa a més de cinco o seis subordinados. Determinar | el tramo de control (concepto conocido también como tramo administrative) es importante > organi pore, en gran medida, de ello depende el nimero de niveles y gerentes que conformaria la ign, lo cual es una consideracién muy relevante en términos de cudn eficiente seri. { Acontinuacidn a explicacién, Imagine dos organizaciones, cada una de las cuales consta de més o menos 4 100 emplea- dos. Como muestra la figura 11-6, situa de ells tiene un tramo de cuatro y la. otra un tramo de cocho, la organizaci6n con el tramo mayor tendrd dos niveles organizacionales menos y apro- ximadamente 800 gerentes menos. Con un promedio salarial de 42 000 délares anuales por © gereat, Ia organizacién con el tramo mAs amplio se ahorraria jms de 33 millones de délares al afio! Es obvio que los tramos de mayor amplitad son més eficientes en términos de. costo. ‘Sin embargo, en algtin punto podria reducirse su efectividad si el desempesio de los empleados cempeora porque los gerentes ya no tienen tiempo suficiente para dirigirlos con eficacia. PERSPECTIVA ACTUAL La perspectiva contempordnea del tramo de control parte de la premisa de que no existe una cifra mégica. Son muchos los factores que infiuyen en Ia can- tidad de empleados que un gerente puede manejar eficiente y eficazmente, Entre ellos estén Jas habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados, asf como las caracteristicas del trabajo a realizar. Por ejemplo, los gerentes cuyos subordinados estén bien capacitados yy cuentan con experiencia, pueden funcionar bien sin un tramo muy amplio, Otras variables de contingencia que determinan el tramo adecuado incluyen la similitud y complejidad de Jas tareas del empleado, la proximidad fisica con los subordinados, el gratio en que se han implementado procedimientos estandarizados, la sofisticaciGn del sistema de informacién de Ja organizaci6n, la solider. de la cultura organizacional y el estilo del gerente.!4 En Jos afios recientes, la tendencia ha favorecido ios tramos de control més grandes, 1o cual es coherente con los esfuerzos que hacen los gerentes por acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes, empoderar a los empleados y reducir los costos. Los gerentes estén empezando a reconocer que pueden manejar tramos més amplios cuando los empleados conocen bien su labor y comprenden los procesos organizacionales. Por ejemplo, en la planta que tiene Gamesa (empresa propiedad del grupo PepsiCo) en México, cada gerenie tiene a su cargo un poco més de 50 empleados. Sin embargo, para asegurarse de que el desempeiio no se vea afectado como resultado de los tramos més am- alios, los trabajadores estén bien informacdios sobre los objetivos y procesos de la compat. ‘Ademés, se pusieron en acciGn nuevos sistemas de pago con el propésito de recompensar lz calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo.5 Miembros en cada nivel (Elmés alts) Suponiendo un trame de 4 ‘Suponiondo un tramo do & (Eimas bajo) “Tramo de 4: Empleacos: = 4098 Gerentes (niveles 1-6) = 1 365 ‘tramo de control Cantidad de ompleados que un gerents puede manelar con efclencia y efcaca; ‘amin se le conoce como tram administrative Figura 11-6 Tramos de control: un comparative340 PARTE CINCO | ORGANIZACION ccontralizacién (Grado de concentracién de a toma cde decisones en los niveles rs ‘tos de la organizacién descentralizacion Grado on que los empleados de nivel eior hacen aportaciones para la toma {de decisiones 0 son responsables, en ‘éminos prctoos, de tomarias| ‘empoderamiento de los empleados Dara los empleados mes autorided (pode) para tomar decisiones Figura 11-7 Centralizacién o descentralizacién Centralizacion y descentralizacion Al organizar, una de las interrogantes a dilucidar es en qué nivel organizacional se toman leg decisiones. La centralizacién es el grado de concentracién de la toma de decisiones en log niveles més altos de la organizaci6n. Si los geventes de més elevado nivel jerérquico toman Jas decisiones con poca partcipacién de los niveles inferiores, quiere decir que la organiza. cin es més centralizada. Por otro lado, en tanto mas empleados de niveles inferiores hacen aportaciones 0 toman, en términos précticos, las decisiones, existe mayor descentralizacin, ‘Tenga en cuenta que ei concepto centralizacién-descentralizacién no es de naturaleza ex. cluyente. La decisién es relativa, no absoluta; en otras palabras, las organizaciones munca son totalmente centralizadas o completamente descentralizadas. ‘Los primeros teéricos de la disciplina administrativa propusieron que el grado de cen- tralizaciGn de la organizacin depende de Ia situaci6n.1* En cualquier caso, el objetivo es Jograr un uso Gptimo y eficiente de la fuerza laboral. Las organizaciones tradicionales tenfan una estructura piramidal, con el poder y la autoridad concentrados en la parte més alta, Dada esta estructura, histéricamente las decisiones centralizadas fueron las mnds prominentes, pero Jas organizaciones actuales se han vuelto més complejas y sensibles al cambio dinémico del entorno. Por consigniente, los gerentes creen que las decisiones deben ser tomadas por quienes estén cerca de los problemas, independientemente del nivel organizacional en el que se ubiquen. De hecho, la tendencia prevaleciente durante las titimas décadas (por lo menos cn las organizaciones estadounidenses y canadienses) ha favorecido una mayor descentrali- ‘aciGn en las empresas."" La figura 11-7 lista algunos de los factores que afectan el uso de la ccentralizaciGn o Ta descentralizacién en las organizaciones.!® PERSPECTIVA ACTUAL Hoy en fa, los gerentes suelen elegir el grado de centralizacin © descentralizacién que les permitir{ implementar de mejor manera las decisiones y cumpliz los objetivos organizacionales. Lo que funciona en una organizaciGn, sin embargo, no ne- cesariamente lo hace en otra, asf que los gerentes deben determinar cudl es la cantidad ade- ccuada de centralizacién para su organizacién y para las unidades que la conforman. ‘A medida que las organizaciones han ido volvigndose ms flexibles y sensibles a las tendencias del entorno, ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descen- ‘talizada® Esta tendencia, también conocida como empoderamiento de los empleados, roporciona més autoridad (poder) a la fuerza Jaboral para tomar decisiones. (Abordaremos este concepto con més detalle en nuestro andlisis del liderazgo, en el capftalo 18.) Sobre todo en Tas compatifas de gran tamafo, los gerentes de nivel bajo estin “mds cerca de la accién” ¥, por Jo general, conocen mejor los problemas y sabea resolverlos mejor que los gerentes de primer nivel. Por ejemplo, el director general de Terex Corporation, Ron Defeo, un féreo dofensor de la administracién descentralizada, dice a sus gerentes que “Deben operar la com- ‘pai que se les ha dado”. ;Y vaya que lo hacen! La empresa gener6 ingresos superiores alos 4.000 millones de délares en 2009 con aproximadamente 16 000 empleados a nivel mundial, ‘Mas centralizacién Mas descentralizacién + Elentorno es estable. + Elentorno es complejo e incierto. + Los gerentes de nivel bajonosontan + capaces 0 experimentados en materia de toma de decisiones como los de alto nivel. + Los gerentes de nivel bajo no quieren participer en la toma de decisiones. + Las decisiones tienen relativamente oes importancia. + La organizacién enfrenta una crisis, esté en riesgo de fracasar. + La compatite es grande. + Laimplementacién eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes sigan siendo los Gnicos que opinen sobre lo que sucede, Los gerentes de nivel bajo son capaces y cuentan con experiencia en cuanto @ la toma da decisiones, + Los gerentes de nivel bajo quieren tener voz voto en las decisiones. + Las decisiones son significativas. + Lacultura corporativa esta abiorta a permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. + La compatie estd dispersa geogrdticamente, + Laimplementacién eficaz de las, estrategias de Ia empresa depende dde que los gerentes participen en la toma de decisiones y sean flexibies al respecto,CAPITULO 11 | DISENO ORGANIZACIONAL BASICO 341 en PRACTICA Contexto: Seat el veo dicho, “squares quotas cosas estén bien hoches, hanlas ti misma”. Pero Alicia Nis, gerenta de servicio al cent de uns empresa importadora con sede on Gusdaleara, México, tino justamont a idea opuesta La que quiere es delegartereas en su equip, eonformado por representantes de sancio al cinta. Pero desea hacerio de manere que sus subordnades sigan siendo productivs y fncionales {Qu puede hacer Alicia par asegurare de livara cabo tna dlegacionapropiada en sus empleatos? Te Colon Delegar treason os empleedos es muy important en Geran creative cualquier tpo de negocio porque eso os enpodara y de proyectos hace que se siontancapaces de tomar decsines. Esto 5 esanctal para crear equpos que espaen as ieryseconciban como parte relevant deo arganizecitn.Ademés,dologar trees @ les equipes deriva en que sus intograntesdoserollen una sonsecién do propiaded sobre ltrabooy mucstron ‘més entsiasmo en sugjecucién La delegacin debe lavarse 9 cabo tomando en considracién fas hebigades del ogupo ysebiendo qué tases les presenter un ‘eto, Cuando nes santinos desaiados, tndemos 8 desempoferos de manare més Ingerasa para ressiver los problemas, vést puedo serun resultado muy ratfcente do delogacién pero un pequefio cuadro de personal corporativo en su sede central Otro ejemplo es el de Ja planta de General Cable en Piedras Negras, Coahuila, México, donde los empleados son responsables de manejar casi 6 000 unidades de referencia de almacén (SKU, por sus siglas, en inglés) activas en el inventario y en la fibrica. Y los gerentes de la empresa siguen bus- cando formas de dejar més responsabilidades en manos de los trabajadores."> Formalizacion {EL término formalizacién se refiere a cudn estandarizados son los puestos de trabajo de ‘na organizacin y el grado en que el comportamiento de los empleados de la misma est eterminado por regias y procedimientos. En las organizaciones con un alto nivel de for- ‘malizaci6n, existen descripciones explicitas de los puestos de trabajo, mfltiples reglas y ‘procedimientos claramente definidos para la realizaci6n de todos los procesos laborales. Los empleados tienen poco poder de decisin respecto de lo que se hace, y sobre cusndo y c6mo se hace. No obstante, cuando la formalizacién es baja, los empleados tienen mayor discrecio- nalidad en lo referente a su trabajo. PERSPECTIVA ACTUAL Aunque siempre es necesario cierto nivel de formalizacién ‘para lograr consistencia y control, hoy en dfa muchas organizaciones se apoyan menos en reglas estrictas y estandarizacién para guiar y regular el comportamiento de los empleados. Considere, por ejemplo, la siguiente situaci6n: Un cliente entra a la sucursal de-una gran cadena de farmacias y pide que le revelen un rollo fotogréfico el mismo dia. El problema es que hace 37 minatos fue el cierre de ope~ raciones de la tienda. El dependiente est consciente de que, en teorfa, debe seguir las reglas, pero también sabe que con un poco de esfuerzo podria revelar el rollo a tiempo, asf que decide hacer un espacio para atender al cliente. Con ello esté quebrantando una zegla, ylo thico que espera es que su gerente-n0 se entere.® {Considera que el empleado hizo algo incorrecto? Ciertamente “viol6” ma regla, pero al ba- ‘erlo en realidad produjo un ingreso para a empresa y ofreci6 un buen servicio al cliente. Considerando que existen muchas situaciones em ls que las reglas pocifan ser demasiado resttictivas, un buen niimero de organizaciones han dado a los empleados algo de libertad y ‘ener Cal formalizacién Nivel de estanderzacién de ios puestos de trabalo do una organtzactén y grado an que el campartamiento do los empleados de fa mlema est determinado por reges y procedlmientas342 PARTE CINCO | ORGANIZACION organizacién mecanicista autonomia para tomar aquelias decisiones que consideren mis apropiadas en una cscunstan. Diserio organizacional rigid y cia determminada. Esto no implica la desaparicién de todas les reglas organizacionales porque ‘estrechamente controfado siempre seré importante que los trabajadores sigan algunas de elas; en todo caso, las Teglas organizacién orgénica que subsistan deben ser explicadas alos empleados para que éstos comprendaa fa importancia Disofio organizacional atamente de adherirse a ellas. Respecto del resto, se puede ser un poco més tolerantes: dapat y fexbe 11.2 [ Comparar las ESTRUCTURAS mecanicista y organica estructuras mecanicist@ ‘Tener inventarios adicionales de trajes de bafio en tiendas minoristas ubicadas cerca de yorgénica. ‘parques acudticos parece bastante I6gico, ;no? Y si los zapatos para dama talla 8 han tenido gran éxito de venta ea Chicago, cualquiera concluiria que vale la pena tenerlos en exis- tencia, Tras padecer 16 meses de malas ventas en los mismos almacenes, Terry Lundgren, director general de Macy's, decidié que era momento de reestructarar le organizaci6a para E n I Os asegurarse de que se tomaran las medidas adecuadas para remediar la sitaacién.25 Su idea * 9 era que la compafife tuviera mayor centralizacién y un enfoque més local. Aunque esto numeros \diera parecer contradictorio, el redisefio parece estar funcionando. Lundgren centraliz6 ee Jas funciones de compras, planeacién y marketing de Macy's, de manera que en lugar de 24, 7 e que fueran Uevadas a cabo por siete oficinas regionales, todo se concentrara en una sola ee eau ae oficina localizada en la sede neoyorquina de la empresa. Ademés, reemplaz6 a los gerentes es gustaria pada leo regionales de comercializacién con gerentes més locales (cada uno de los cuales es respon- jen une compara con mas de sable de una docena de tiendas), quienes ahora dedican més tiempo a discriminar qué se est 11000 empleados; 27 por clento vendiendo. El disefio (0 zedisefio) de una estructura organizacional que funcione es muy preferirfan una emprese con importante. En términos generales, los disefios organizacionales tienen como base dos for- menos de 200 empleados. ‘mas estructurales, mismas que se describen en Ja figura 11-825 SO La organizacién mecanicista (0 burocracia) fue el resultado natural de combinar los por ciento dela fuerza labore! | seis elementos estructura. La edopci6n del principio de cadena de mando permitis la exis- ee S A Gat ee ve Por) tencia de una jerargufa de autoridad formal, en la que cada persona es controlada y superviseda (2 general, supervisan clrecteme por un superior. El mantenimiento de un tramo de control pequefio en cada uno de los niveles tos gorentas do primera tne. | Feruieos de la ogtnizaion do igre estructura elevadas impessonnles, A nedida que 3.4. por cento de os elecutvos | 18 distancia entre Ios niveles més altos y més bajos de I organizacin fue amplindose, os ide FH reconocieron haber vuclto directivos tendieron a imponer cada vez més reglas y regulaciones. Sin embargo, como eran [2 capacitar empleados para ocupar | —incapaces de controlar las actividades ejecutadas en los niveles bajos mediante la observacisn nuevas posicfones en los directa, y tampoco podfan asegurarse de que se estuvieran empleando las prifcticas estiindar, seis meses. - terminaron por sustittir la nommatividad. Los primeros autores sobre administracin erefan 68 que un alto grado de expeciaizacién dl trabajo redundaba en la creaciGn de empleos simples, por clento de las rutinarios y estandarizados. El problema fue que el uso de la departamentalizacién para in- lorganizaciones afirmeron haber crementar la formelizacién hizo todo més impersonal y dio lugar ala necesidad de mltipe rementado la centralizacién en tar ia formalizacién hizo todo personal y dio lugar a ls dltiples ; a capas de admin‘stracién para coordinar alos departamentos especilizados.2" os tia cinco eros. ‘La organizacién orgénica es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y SL corcianto doles ofcinistas | flexible como rigida y stable es la crganizacién mecanicista. En lugar de tener puestos de te sosiienen cue el trabejo 8 distancia | bajo estandarizados y muchas regulaciones, 1a estructura laxa de la orgenizacién orgénica per es una buen idea, rite que se den cambios con tanta rapide como sean necesarios.¥ Existe la division del tre bajo pero las Iabores que se desempetian no son estandarizadas. Los empleados tienden a ser 4.2 sex corto dele comparice | profionles tfcicesents expecientados yeepecados pet mtosjar Giverce robes lestedounidenses utlizan alguna Necesitan pocas zeglas formales y muy poca supervisién directa, ya que su entrenamiento les forma de trabajo a distancia {nculod nonmas de conducta profesionales. Por ejemplo, un ingeniero petrolero no necesita se- 5. 5 suir procedimientos especificos sobre cao localizar fuentes de petréleo en alta mar. Hl puede por cienta de los resolver la mayor parte de los problemas que se le presenten por sf solo o después de consultar a sus colegas. Los estindares profesionales gufan su comportamiento. La organizacién orgé- misma percepeidn sin importar que | ica tiene poca centralizacin, de manera que el profesional puede responder répidamente 2 [aboren'e distancia o ena ofcina, | 10s problemas; esto es una ventaja porque, ademés, no es de esperar que los gerentes de alto nivel posean la pericia requerida para tomar las decisiones necesarias. Figura 11-8 aS} Organizacién mecanicista + ana especializaciés y organizacién orgénica *Departamentalizacién riglda + Equlpos Intoriorarquicos * Cadena de mando clara. + Libre fujo de informacién ‘ramos de contrel limitados + Tames de control amplias * Cantralzacién * Descentralizacién * Alta formalizacién + Bala formalizaciénCAPITULO 11 | DISENO ORGANIZAGIONAL BASICO 343, FACTORES de contingencia que afectan Analizar los factores | 11.3. la decision estructural de contingencia que favorecen ya sea al Cuando Carol Bartz asumi6 Ja dizeccién general de Yahoo! que hubfa dejado vacante el th fs cofundador de Ia empresa, Jerry Yang, se encontré con una organizacién “entorpecida por ets cane una lenta toma de decisiones y por la ineficaz ejecucién de las mismas” 2 Bartz comeat6: al modelo orgénico de Son muchos los factores que empantanaron a la empresa”. Habiendo sido alguna vez la ‘seo organizacional. opei6n favorita del piblico para realizar bisquedas en web, Yahoo! parecia haber perdido el camino debido, quizé, a un desliz inadvertdo en una industria caracterizada por el cambio répido y continuo, Bartz (quien de6 de ser dizectora general de la compafifa en 2011) imple- rent6 una estructura nueva y simplificada que pretendia “que Ia empresa fuera mucho més ripida”. Los gerentes de alto nivel reflexionan mucho sobre el disefio de Ja estructura orga nizacional ms epropiada, misma que suele estar acotada por cuatro variables de contingen cia: la estrategia, el tzmafio y la tecnologia de la organizaciOn,y el grado de incertidumbre que reine en el entomo. Estrategia y estructura La estructura de la organizacién debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos. Como éstos constituyen una parte muy importante de las estratezias organizacionales, resulta l6gico que Ia estrategia y Ja estructura tengan una estrecha relaci6n. Aifted Chandler fue el primero en investigar las caractertsticas de esta relaci6n,*! para lo cual analizé a varias empresas esta- dounidenses de gran tamafio. Su conclusién fue que los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia. ‘Las investigaciones han demostrado que ciertos disefios estructurales fumcionan mejor con diferentes estrategias organizacionales.>® Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de informaciGn caracteristicos de Ia estructura orgénica dan buenos resultados cuando la orge- nizaciGn esté enfocada en generar innovaciones tnicas y significativas. Por otro lado, debido su eficiencia, estabilidad y rigidos controle, Ia orgenizacién mecanicista funciona mejor para las empresas que buscan un estrcto control de costos. Tamafio y estructura “Existen bestantes evidencias en el sentido de que el tamafio de la orgenizacién afecta su estructura.® En comparacién con las pequefas, las organizaciones de gran tamafio (general- ‘mente consideradas como tales por contar con ms de 2.000 empleados) tienden a ser més especializadas, departamentalizadas y centralizades, y a contar con més reglas y tegulaciones. [No obstante, cuando una organizacién crece més alld de cierto tamafio, sa magnitad va per- diendo influencia sobre la estructura, ;Por qué? En esencia, cuando consta de més o menos 2 000 cups Ince esys tate x @/ L/DER hace la DIFERENCIA tar graa cosa su estructura. Por otro lado, sumer 500 empleados a una organizecién que sélo est cine or 20 cone a es anes mte que se vuelva més mecanicista. : opera une empress muy ease con ngresos anoles superiors @ [ns 20 000 miles de dere, lo cue a conve en una do las prncales mamas chires anv glotal Zhang es cons ‘por muchas personas el eect corprato més Important de I Chine, Cuando se apoderé do una plnta fabricated fgafoas y «2 punto de quebaren Lingo, no tard en doscabrr que sus pro dices een tril. Seg cuenta, les entogd a los emplsado anos mas lsat ave destuyeran las rfoarderes uno a wa. EI mensaje que que tansnit con esta | cin ere que, de a en adelante, a fat de cad no sr tlre, Utilandosuente- | ‘amierto en os negocios, Zhang log argentzar Hale de menere que fer psi tener | iio Oe nin Sew oes | TOAD ee eat ee Asef personalizados y trabajos de impresién resis compat en grupos atoadninisrado, cada uo dedeao aun ete o grupo de para clientes individuales. Y los empleados de la lentes similares. ;Zhang lo voli6 @ conseguir! Quizé esto se deba a que comprend con planta de Bayer en Karachi, Pakistin, participan | tn cleridd hata qué punt af dso dea egeniecn puede contibuira su Ga. 46 en Je produccién de férmacos en una linea de puede eprender de ese Iida que ec le clfsenca? produccién de fixjo continuo. ere —_=_< Tecnologia y estructura ‘Todas Tas organizaciones empleen alguna forma de tecnologia para convertir sus insumos en producciéa. Por ejemplo, los trabajadores de la fabrica Whirpool en Manaos, Brasil, produ- cen homos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una Ifnea de ensemblaje es- tandarizada, Por su parte, los empleados ce rW/Nenscam Ft: Wang ves344 PARTE CINCO | ORGANIZACION Figura 11-9 Hallezgos de Woodward sobre tecnologfa y estructura produecién por unidades PProducoiin en términos de unidades ‘cpequetios lates produecién en masa Produccién en términos de grandes lotes Produceién por proceso Produccién en téminos de proceeos continues Produceién Produecién Productién or unidades en masa Por proceso Caracteristicas Poca diferenciacién Oferenciacién vertical Mucha diferenciactén estructurales: vertical moderada vertical Poca diferenciacién Mucha diferenciacién Poca diferenciacién horizontal horizontal horizontal Poca formalizacién Mucha formalizacién Poca formalizacién Estructura mas efective: Organica Mecanicista Orgénica ‘Las primeras investigciones en tomo del efecto que tiene Ia tecnologia sobre la estruc- tura fueron efectaadas por Joan Woodward, quien analiz6 empresas de manufactura del sut de Inglaterra para determinar qué tanta relacién hay entre 1os elementos del disedo estructural y el €xito organizacional.® Al principio la investigadora no pudo encontrar un patrén consis. tente, pero lo consiguié al dividir las empresas en funcién de la tecnologia que aplicaban. Los tres tipos resultzntes estaban caracterizados por niveles de complejidad y sofisticacin cada ‘vez. mds altos. La primera categoria, a la que denomin6 produccién por unidades, describe Ja produccién de artfculos en términos de unidades 0 pequetios lotes. La segunda, conocida como produccién en masa, describe Ia manufactura en grandes lotes. Por ttim9, el teroer y més complejo grupo, al que llamé produecién por proceso, inclufa la producciéa por oees0s continuos. Fn Ta figura 11-9 se presenta un resumen de sus hallazgos. Otros estudios han demostrado también que las organi- zaciones adaptan sus estructuras a la tecnologie que utilizan ependiendo de cuén rutinaria es ésta para transformar los umos en produccién.® Bn general, entre mds rutinara es tecnologia, més mecanicistaes la estructura; en contrast, En request as hares dings de ent canoe global yaa acelrada navn do grodutos por pace do us als, aM Company alglenentaio ua asia nice, faxble descentalaia qu perf sefanar sin dere a erandes decaf y seviio txpeto de scents. 3M, qu se dase cama “on compat potl de nnoracén 0 une ea dient, cue dads de negoio ue operen como poqueias empresas are menterarc eles efits cone eet amprendadr de spartan 1a paral utteti en hasta 10 paras de referencia encomespodarta cone 10 dada {elas meres) que se muss enla agen es une ‘mvecin de wad de negocio Tush Sern. 25 yo diseia para us cents d os insta métca yds nga, Grecia site rica, 3M ett pare adaptor rpfonant la creinte dana de products paral tcl ‘nt: on Mlle nage Jas organizaciones con tecnologias menos ratinarias son as propensas a tener estructuras orgénicas 27 Incertidumbre del entorno y estructura Algunas organizaciones operan en entomos estables y sen- cillos con poca incertidumbre; otras lo hacen en entornos dingmicos y complejos con altos niveles de incertidum- bre. Los gerentes tratan de minimizar le incextidumbre del entomo ajustando la estructura de la organizacién.** En los entornos estables y sencills, los disefios mecanicistas pueden ser més efectivos. Por ofto lado, entre més alta es Ja incertidumbre, mayor es la necesidad que experiment la organizacién por un disefio orgénico. Por ejemplo, la nata- raleza incierta de Ta industria petrolera implica que las empresas que operan en ella necesitan ser flexibles. Poco después de ser nombrado director general de Ia compatifa petrolera Roel ‘Dutch Shell PLC, Jeroen van der Veer (quien hoy en dia esté ya retirado) simplifié la estruc- tura corporativa para contrarrestar, en parte, la volatilidad de la industria, Una de las acciones que emprendi6 fue eliminar uno de los lasttes de la empresa: el excesivamente analitico ‘proceso previo al establecimiento de acuerdos con los pafses de la OPEP y otros importantes, ‘productores de petréleo.°9 PERSPECTIVA ACTUAL La evidencia de que existe una relaci6a entre el entomo y lt estructura organizacional contribuye a explicar por qué tantos gerentes actuales estén rees- ‘ructarando sus organizaciones para hecetias més simples, répidas y flexibles. El deteriora 4ée Ia economfa mundial, a comipetencia global, la acelerada innovacién de productos de la rmpetencia y las crecientes demandas de calidad y entrega expedita por parte de los clientes son ejemplos de las dinémicas fuerzas del entomo. Las organizaciones mecanicistas no estén equpadas para responer la pia transformacién del entomo ni ala incertidumire que Jo caracteriza. En consecuencia, seguiremos siendo testigos de cémo Tas organizaciones van volviéndose més orgénicas.DISENOS organizacionales tradicionales Son un rotundo éxito entre los nifos en edad escolar y cada mes se venden millones de ellas. {Hla escuchado hablar alguna ver, de las Silly Bandz™ Si tiene més de 10 aos de edad, lo més probable es que no. Se trata de coloridas bandas de pléstico que conservan Ja forma aque se les da al retorcertas, y los pequetios seneillamente las adoran. La pequefia empresa que cre las Silly Bandz, BCP Imports, de Toledo, Ohio, sument6 su plantilla de empleadios de 20 2 200 y contraté 22 lineas telef6nicas adicionsles pare dar atenciGn a los pedidos. La per- sooa responsable de tomar decisiones en la orgenizaci6n es Robert Croak, su presidente. Al tomar decisiones estructurales, los gerentes pueden elegir entre algunos disefos de uso < comin. En este capitulo describiremos esos disefios organizacionales tradicionales y en el signiente revisaremos algunos de los tipos més contempordneos, Por lo pronto, empezaremos por decir que las estructires organizacionales tradicionales tienden a ser més mecanicistas. Un resumen de las fortzlezas y debilidades de cada una de ellas se presenta en la figura 11-10. reer ne Estructura simple Casi todas las empresas comienzan su historia como iniciativas emprendedoras que utilizan una estructura simple, es decir, un éiseiio organizacional con poca departamentalizaciGn, amplios tramos de control, autorided centralizada en uma sola persona y poca formaliza- 41 Sin embargo, muy pocas compaiiias mantienen una estructura simple tna vez que su fuerza laboral aumenta. Cuando es0 ocurre, la estructura tiende a volverse més especia- lizada o formalizada, Se introducen reglas y regulaciones, el trabajo se especializa, se crean departamentos, surgen nuevos niveles administrativos y la organizacin va haciéndose cada ‘vez ms buroeritica. Ea este punto los gerentes podrian elegir una estructura funcional o divisional Estructura funcional Le estructura funcional es un disefio organizacional que agrapa especialidades ocupacio- nales similares 0 relacionadas. Hs como si se aplicara una departamentalizacién funcional a toda Ia organizacién. Estructura divisional La estructura divisional es una estructura organizacional conformada por unidades 0 visiones independientes. En esta estructura, cada divisién tiene autonomfa limitada y esté cencabezade por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella y es responsable de su desempefio. En las estructnras divisionales, sin embargo, Ia corporaciéin matriz generalmente, Estructura simple + Fortalezes: répida; flexible; econémica; con clara divisién de responsabilidades. + Debilidades: inapropiada cuando la organizacion esté en crecimiento; depender de una sola persona es riesgoso. Estructura funcional + Fortalezas: genera ventajas en términos de ahorros en costos (gracias a las economias de escala y a ia minima duplicacién de personal y equipo}; los empleados se agrupan entre sf en funcién de la similitud de sus tareas. + Debilidacies: el intento de cumplir los objetivos funcionales puede provocar que los, gerentes pierdan de vista qué os lo mejor para la organizacién en su conjunto; los especialistas en funciones se afsian y entienden poco lo que hacen las dems unidades, Estructura divisional + Fortalezas: se enfoca en los resultados lo que ocurre con sus productos y ser * Debilidades: [a duplicacién de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la eficiencia, los gerentes de divisién son responsables de CAPITULO 11 | DISENG OAGANIZACIONAL BAsICO 345 Deseribir los cisefios | 11.4 organizacionales tradicionales. estructura simple Disefo organizational con poca departamenteizactén, ampilos tremos do conte, autridad centraizada y poca formazan estructura funcional Disaio organizacional que egrupe ‘especiaidades ocupacionales sinfaras orelaconades Estructura orgentzacional canformada por unidedes o chisiones Independientes 0 seriauténomas Figura 11-10 Disefios organizecionales tradicionales346 PARTE CINCO | ORGANIZACION actia como un supervisor extemo con la funci6n de coordinar y controlar a las distintas gj. visiones y, con frecuencia, darles servicios de apoyo (legeles y financieros, por decir algo), ‘Walmart, por ejemplo, tiene dos divisiones: la minorista (constinuida por Walmart Stores, International, Sam’s Clubs y otras unidades) y la de apoyo (centros de distribucisn). (jalé que lo comentado en este capitulo le haya dejado claro que Ja estructuracién y el disefio (0 redisefio) orgenizacional son importantes labores gerenciales. Ademés, espe- ramos que se dé cuenta de que las decisiones organizacionales no son relevantes sélo para los gerentes de alto nivel. En realidad, los gerentes de todos los niveles tienen que enfrentar decisiones relativas «la especializacién del trabajo, la antoridad o los tramos de control. Bq 1 cepitulo siguiente continuaremos analizando la funcién de organizar, pero ‘ocuparemos de los disefios organizacionales contemporéneos. Yer nos3. Permita que el empleado partcipe. Una de las mejores ‘maneras de decidir qué tanta autoridad requeriré el empleado ‘para realizar la tarea consiste en permitirle que participe en. Ja decisién correspondiente. Tenga en cuenta, sin embargo, que permitir la participacién de los empleados puede dar ugar a ciertos problemas como resultado de que el interés y ‘os sesgos personales de los mismos afectarén la evaluacién que hagan de sus propias habilidades. 4, Informe a otras instancias que ha delegado el trabajo. ‘Delegar un trabajo no tiene por qué ser tn misterio, Por el contrazio, no solo es preciso que el gerente y el empleado nyolucrados sepan con todo detalle cul es el objeto de Ja delegaciGn y cudnta autoridad se ha cedido; también es fundamental que estén al tanto otras instancias que pudieran ‘verse afectadas por las decisiones y acciones del empleado, tanto dentro como fuera de la organizacién. Bn esencia, el sgetente debe comunicar qué es lo que ha delegado (la tarea y Ja cantidad de antocidad) y a quién. 5. Exstablezca canales de retroalimentacién adecuados. Delegar tn trabajo sin establecer los controles de rettoalimentacién adecuados es una invitacién a los problemas. Hl establecimiento de controles para supervisar el desempefio del empleado aumenta la probabilided de ‘dentificar problemas importantes y de que la tarea sea realizada a tiempo y de acuerdo con las especificaciones deseadas. Bstos controles deben ser determinados, idealmente, al momento de asignar el trabajo. Acuerde con el empleado un marco temporal especifico para ejecutar la tarea y establezca, con su ayuda, ciertas fechas para evaluar el progreso de la actividad y descubrir si se ha presentado algsin problema de importancia. Estos controles pueden complementarse con revisiones periddicas para asegurarse de que los limites en materia de autoridad no hayen sido transgredidos, de que Ias politicas orgenizacionsles se estén respetando, de que se estén cumpliendo los procedimientos, adecuados, evoétera. CAPITULO 11 | DISEfIO ORGANIZACIONAL BASICO 349 Préctica de la habilidad [Lea Ta situacién que se presenta a continuaci6n. Bseriba un en- sayo en el que expligue o6mo manejara la situacién deserita, Asegirese de hacer referencia a los cinco comportamientos que caracterizan la préctica correcta de delegaci6n Situacién Ricky Lee es gerente del érea de contratos de la sucursal regional de un gran proveedor de articulos para oficina. Su jefa, Anne ‘Zomwalt, le pidis que prepare el nuevo manual de procedimien- tos del departamento, en el cual deberd delinear los pasos a seguir para negociar contratos com los febricantes de artfculos de oficina que comercializa la empresa. El manual tendré que estar listo para finales de mes. Como Ricky est trabajando en otto proyecto im- portante, acudié a Anne para preguntarle si seria posible asignar Ja redacciGn del manual de procedimientos Bill Harmon, uno de los empleados a su cargo y quien ha colaborado con el gra- po de contratos desde hace mis 0 menos tres afios. Anne Ie ex- plio6 que no tenia problema con el hecho de que Ricky zeasignara el trabajo, siempre y cuando Bill estuviera al tanto de los paré- retros y las expectativas para Tevario a cabo. Ahora Ricky esté prepardndose para la reuniGn matutina que celebraré con Bill acerca de esta asignaci6n. TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboracién ‘Los organigramas pueden ser una herramienta muy ttil para comprender ciertos aspectos de la estructura organizacional Formen equipos de 2 0 3 estudiantes, Elijan una organizaciéa con Ja que alguno de ustedes esté familiarizado (ya sea la compatifa en donde trabajan, una organizacién estudiantl a la que GERENTE EN FORMACION * Busque tres ejemplos distintos de organigrama, (Los informes anuales de las empresas son um buen lugar para encontrarlos.) Redacte una descripcién de los mismos. Trate de descifrar el uso que hacen las empresas de los distntos elementos de diseiio organizacional, sobre todo de la departamentalizacién, la cadena de mando, 1 centralizacién/descentralizacién y la formalizacién, pertenezcan, la universidad en donde estudian, etc.) Tracen un organigrama dela misma. Cuiden que todos os departamentos (© grupos) que la conforman estén incluidos y, sobre todo, asegdrense de sefialar la cadena de mando correcta. Prepérense para compartir su organigrama con el resto del grupo. * Pregunte a por lo menos 10 gerentes distintos cuéntos empleados trabajan a sus Grdenes. Pregsinteles también si consideran que podrian supervisar a mas o si sienten que el -iimero de trabajadores a su cargo ya es excesivo. Grafique los resultados de sa encuesta y escrba un informe describiendo sas hallazgos. Saque elguaas conclusiones sobre el tramo de control.