Cap 2,3,4,5,6,8,11 - Cruelles

Resumen EdT
Basado en el libro de Cruelles
UNIDAD 2: La Teoría de la medición del despilfarro
2.1 Introducción y definición

Es una metodología para medir la “improductividad” y a partir de ahí, poder medir la capacidad
de mejora disponible del sistema utilizando indicadores y criterios homogéneos.
Conocido el mejor tiempo estándar y el tiempo empleado, el cálculo de la improductividad no
sería más que una resta. El diagnóstico debe ser algo más: identificar las causas y ser
cuantificables mediante indicadores. De esta manera se podrán atacar dichas causas. Se
necesitan, por tanto, indicadores cuantitativos de la improductividad.
Con la TMD lo que se aportará es:

1. Una metodología de medición del despilfarro.
2. Un desglose de dicha medición en función de sus causas y su medición a partir de un
cuadro de indicadores.
3. Creación de sistemas visuales: mapas del despilfarro.
4. Una metodología estándar de diagnóstico de la productividad y despilfarro
5. Identificar las distintas metodologías que existen para la reducción del despilfarro.
Es un enfoque negativo, pretende generar impacto en los usuario/operarios/gerencia. El

despilfarro EXISTE, pero normalmente se lo ignora, o se lo oculta o se lo pasa por alto.
Sacarlo a la luz dará información para actuar y realizar mejoras para eliminarlo o reducirlo.
La reducción de tiempos de fabricación se puede tratar de dos formas:
a. Mejorar la situación actual. Puede parecer que la situación es buena, es decir
que lo que hay que hacer es mejorarla.
b. Eliminar/reducir las pérdidas que provoca la situación actual. Se supone que la
situación actual es mala y hay que hacerla productiva.
La TMD se basa en el segundo enfoque. Está demostrado que el resultado cuantitativo de

ambos enfoques no es el mismo. Al hablar de pérdidas, el ser humano reacciona de manera
muy distinta a cuando se le habla de posibilidades de mejora. ¿Por qué? Porque asumimos
el dejar de ganar, porque así estamos bien, pero no asumimos perder.
La TMD plantea identificar, del tiempo total que se está empleando en realizar una fabricación,
qué cantidad es el tiempo necesario, qué cantidad es despilfarro o pérdidas de tiempo y
cuáles son las causas de este despilfarro.
Es totalmente necesario tener desglosado dónde se pierde y sus causas, a partir de ahí se
puede atacar y buscar las soluciones.
El tiempo total de fabricación de un producto está compuesto por 3 grandes componentes:
● Tiempo estándar: a su vez se descompone en “mejor tiempo estándar” (CMTN) y los
defectos del método.
● Tiempo por bajo desempeño: tiempo que se gasta debido a un empeño por debajo del
normal y que incrementa el tiempo total de operación.
Martina Moser - Valentina Scarabino 1

● Tiempos por fallos de gestión: los errores en la planeación de operaciones provocan
un incremento en el tiempo de ejecución.
Tiempo de ejecución= Tiempo estándar + tiempo bajo desempeño + tiempo por fallos de
gestión
Definiciones:
Desperdicio: Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacio
y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto.
Cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN): un producto o servicio necesita de un
proceso compuesto de varias operaciones para su realización. Cada una de las operaciones
tendrá asociado un tiempo estándar que será fruto de un estudio de métodos y tiempos y, de
la eliminación de los elementos de no valor añadido se tendrá un Mejor Tiempo Estándar.
𝐶𝑀𝑇𝑁 = ∑ 𝑀𝑒𝑗𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Es decir, la CMTN es igual al sumatorio de los mejores tiempos estándar de cada una de las
tareas que son necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio según un proceso
determinado. Para aclarar la fórmula se utiliza un diagrama de proceso, donde se grafica la
estructura de las operaciones de un producto.
El despilfarro en el tiempo de fabricación es el tiempo de duración real de un proceso por

encima de la CMTN y este despilfarro tiene unos orígenes o causantes que se dividen en dos
grandes grupos:
1. Despilfarro en el DISEÑO DE TRABAJO: cuantifica la cantidad de tiempo que
se está empleando sin añadir valor al producto debido a lo mal diseñado que
está el método y/o el proceso.Los operarios pueden trabajar con mucho
empeño y la fabrica estar bien gestionada pero hay una pérdida de tiempo
inherente a lo mal que se ejecutan las operaciones y al proceso que siguen.
a) Despilfarro en el diseño del método
b) Despilfarro en el diseño del proceso
2. Despilfarro en la FABRICACIÓN: mide el tiempo que se pierde por encima del
tiempo estándar, para los métodos y procesos definidos diseñados, por causas
del desarrollo del día a día en la fabricación. Estas pérdidas de tiempo pueden
venir dadas por un bajo desempeño de los operarios, es decir, que trabajen
por encima del tiempo estándar y/o por errores de la gestión de la producción,
es decir, faltas de material, tiempos muertos, falta de trabajo, cuellos de
botella, averías, etc.
a) Despilfarro por fallos de gestión
b) Despilfarro por bajo desempeño
En resumen, la TMD dice:

● Que el despilfarro en el uso del tiempo existe.

● Que este despilfarro puede medirse por causas muy concretas y parametrizados a
partir de coeficientes.
● Que dichos coeficientes pueden constituir una herramienta de medición del estado de
la fábrica a partir de los cuales actuar para su gestión y mejora
2.2 Despilfarro en el diseño del trabajo
Esta figura se puede pasar a un modelo matemático que responda a la siguiente ecuación:
∑ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁, donde:
CdD: coeficiente de despilfarro por diseño en el trabajo que es siempre es MAYOR que 1.
El CdD es adimensional que indica cuál es la cantidad de desperdicio de tiempo que hay por
un mal diseño del trabajo con respecto a la cantidad mínima de tiempo que se podría emplear
en desarrollar un proceso (a priori). Es constante para un nivel tecnológico y para una forma
de trabajar con ese nivel tecnológico.
El despilfarro en el diseño del trabajo se debe a dos motivos:
1. A que dentro de los elementos que componen una operación no todos aportan valor
al producto. Se lo denomina desperdicio en el método → CdM.
2. A que hay operaciones dentro de los procesos que son íntegramente de no valor
agregado. Se lo denomina desperdicio en el proceso → CdP (Ejemplo: transporte
entre operaciones, almacenamiento intermedio).
Toda tarea u operación se puede representar según la siguiente simbología:

Todo elemento u operación que no se corresponda con el círculo, implica despilfarro en el
diseño del trabajo.
Para hacer un determinado producto puede haber distintos procesos. En función del proceso,
una operación puede tener un tiempo estándar u otro o que incluso haya tareas distintas. A
la hora de elegir entre un proceso u otro hay que optar por aquel cuyo sumatorio de tiempos
estándar sea menor, es decir, tenga menor tiempo dedicado a Operaciones de No Valor
Agregado (ONVA). Por lo general se piensa que la fabricación en grandes lotes ahorra tiempo.
Es cierto que las tareas de valor añadido se hacen más rápido por el efecto de la
especialización, no obstante, si se generan muchos stocks intermedios, aparecen nuevas
tareas de desplazamiento, búsqueda y almacenaje que hace que el proceso en conjunto
tenga más despilfarro. A la hora de comparar tiempos estándar lo que importa es la suma del
conjunto del proceso.
Primero debe optimizarse el proceso y luego hay que actuar sobre cada operación y su
método.
Se ha demostrado que es lo más eficiente para la eliminación de todos los despilfarros, lo que
importa es el total. Una vez mejorado el proceso, hay que actuar sobre cada tarea y su
método. La pérdida de la visión del proceso ha supuesto en ocasiones hacer tareas muy
eficientes a costa de perjudicar al conjunto.
2.2.1 Despilfarro en el método de trabajo

Un método de trabajo es la secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una
determinada tarea. Todo lo que dentro de una operación no se corresponda con la operación
de valor añadido supone desperdicio por diseño del método.
Existen elementos/actvidades de no valor añadido como desplazamientos, inspecciones,
operaciones que no deben hacerse, etc, y el tiempo correspondiente a éstas es despilfarro.
El coeficiente de despilfarro por método (CdM) cuantificará cuánto es el despilfarro con
respecto al mejor tiempo estándar.
Para una determinada tarea:
∑𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝐶𝑑𝑀 =
∑𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴 + 𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑁𝑉𝐴
= =
𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴
𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑁𝑉𝐴

= 1+
𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝐴
El mejor tiempo estándar solo suma elementos que, de no hacerse, el producto quedaría
incompleto. Todas las demás, deben eliminarse.
CdM debe tender a 1, todo lo que esté por encima de este manifiesta el despilfarro actual por
método y, por tanto, la mejora potencial.

La definición del mejor tiempo estándar no contempla otras posibles mejoras como las que
surgieran de unos materiales más apropiados, de una mejor tecnología que, por ejemplo,
permitiera una mayor velocidad de avance, un mejor diseño en ingeniería, etc. Eso no puede
parametrizarse ni cuantificarse, por tanto no se va a tener en cuenta en la cuantificación del
despilfarro. En algún punto hay que parar y fijar variables, es decir, que el mejor tiempo
estándar es el que se da para una tarea con unos materiales y una tecnología dada.
2.2.2 Despilfarro en el proceso

Se considerará despilfarro por proceso al tiempo que ocupan todas aquellas tareas u
operaciones dentro del proceso que no aportan ningún valor. Ejemplo: transporte entre
secciones, almacenajes, comunicación, etc. Puede deberse a: diseño de la planta, política de
stocks, distancia entre tareas, etc.
El coeficiente de despilfarro por proceso (CdP) cuantificará cuánto es el despilfarro de
tiempo con respecto al tiempo del proceso perfecto, es decir, del proceso en el que solo haya
operaciones de valor añadido.
Para un determinado proceso:

∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝐶𝐷𝑃 𝑥 ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝐴 lo que
equivale a:
𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑁𝑉𝐴
𝐶𝑑𝑃 = 1 +
𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝐴
El CdP mide lo mal que está diseñado el proceso, es decir, la cantidad de desplazamientos y
almacenajes que hay dentro de dicho proceso. Cuanto más stocks intermedios tenga un

proceso y más lejos estén los puestos de trabajo entre sí, mayor será este coeficiente,
independientemente de lo bien que estén diseñadas las tareas individualmente. Con el CdP
se mide lo mal que están relacionadas las tareas entre sí.
CdP idealmente debe tender a 1, es decir, que todo lo que esté por encima de este manifiesta
el despilfarro actual por proceso y, por tanto, la mejora potencial.
2.3 Despilfarro en la fabricación

Los despilfarros que se han tratado hasta el momento son los debidos al diseño del método
y del proceso en sí, son despilfarros constantes para unas condiciones y una forma de
trabajar. Mientras que no haya cambios en estas formas de trabajar y proceder o en las
condiciones o medios de la fábrica, los coeficientes de despilfarro CdM y CdP no cambiarán.
El desperdicio en la fabricación se trata de un despilfarro a posteriori, es dinámico y cambia

día a día. Partiendo de un proceso y de unos métodos y que son constantes, surge un nuevo
desperdicio. Este es el despilfarro en la fabricación y es el tiempo que se dedica por encima
de los tiempos estándar de las operaciones de las que se compone el proceso, sean como
sean los métodos y sea como sea el proceso. Es un despilfarro que se suma al despilfarro
que ya se tiene debido al propio diseño y se puede dividir en 2 grandes causantes:
1. Fallos de gestión
2. Bajo desempeño de los operarios
En general si la empresa controla de alguna manera la productividad, se cumplen las

siguientes afirmaciones:
● La mayoría de los desperdicios ocurridos a lo largo de la fabricación son a causa de
los fallos de gestión.
● Estos fallos de gestión provocan desperdicio por bajo desempeño en los operarios (y
en gran parte justificado).
● Por lo tanto, el desperdicio por mala gestión tiene efecto multiplicador. Ejemplo, una
hora pérdida de tiempo por falta de materiales, provocará una pérdida de tiempo
añadida en desmotivación y excusas.
El coeficiente de despilfarro en fabricación (CdF) es un parámetro que define la relación

entre el tiempo real utilizado durante la fabricación y el sumatorio de tiempos estándar.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑑𝐹 𝑥 𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Siempre, CdF es mayor que 1 y se descompone en los siguientes factores:
𝐶𝑑𝐹 = 1 + 𝐶𝑎𝑐𝑡 + 𝐶𝑔
Donde:
1. Cact: coeficiente que mide el desperdicio por improductividades causadas por el bajo
desempeño de la mano de obra directa.
2. Cg: es el coeficiente que mide el desperdicio causado por las negligencias de la
gestión.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝐶𝑑𝐹 =
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 = ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑆𝑡𝑑 + 𝑇 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 + 𝑇 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛
Y dividiendo toda la ecuación anterior por el Tiempo Estándar
𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜

𝐶𝑑𝑀 = +
𝛴 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝛴 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛
+
𝛴 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜

𝐶𝑎𝑐𝑡 =
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛
𝐶𝑔 =
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

Por lo tanto, todo el despilfarro en fabricación se divide entres estos dos grandes grupos y se
mide a partir de estos dos coeficientes. Para poder medir qué cantidad de despilfarro se ha
debido a una causa o a otra se procede a definir lo siguiente:
❏ Tiempo control (TC): es el tiempo (medido en tiempo-hombre) en el que los operarios
han podido producir con total normalidad y sin incidencias, y por lo tanto, le es exigible
una producción proporcional a dicho tiempo y al tiempo estándar de los productos que
se han fabricado. ( Una producción equivalente estándar)
Producción equivalente estándar: tiempo estándar unitario x tiempo gastado en
producir.
❏ Tiempo de incidencias (TI): es el tiempo, (medido en tiempo hombre) en el que, por
fallos de gestión (falta de trabajo, materiales, etc.) los operarios no han podido producir
con normalidad y, por lo tanto, no es exigible una producción durante ese tiempo.
❏ Tiempo de presencia (TP): Tiempo, medido en tiempo hombre, durante el que los
operarios han permanecido en la fábrica. El tiempo de presencia es el tiempo que la
empresa tendrá que pagar a final de mes con producción o sin ella.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
Para poder calcular el despilfarro en fabricación será necesario un control de todos los
componentes del tiempo que se muestran en la figura 2.17. A ese control se lo llama:
Control de la productividad: se puede definir como un sistema de comparación entre el trabajo
realizado en el tiempo sin incidencias (TC) y el que se debería haber realizado y que mide
también el tiempo de incidencias e identifica sus causas.

2.3.1 Despilfarro en fabricación por bajo desempeño
Se debe a la realización de tareas en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la
falta de desempeño.
La mano de obra directa solo puede causar despilfarro dentro del tiempo a control, es decir,
dentro del tiempo durante el que les ha sido posible ser productivos; durante el tiempo de
presencia y sin incidencias.
La actividad es la medida del desempeño de los operarios. Es el ratio entre el trabajo

realizado (medido en TE) y el tiempo empleado para realizar dicho trabajo. En la escala 100-
133 se expresaría como:
𝑇𝐸 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥100
𝑇𝐶
Donde:
𝑇𝐸 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 = 𝑇𝐸 𝑥 𝑁 = 𝑆 N= unidades producidas
Siempre que se sitúe por debajo del 100% habrá desperdicio por bajo desempeño, que es
desperdicio de la mano de obra. Esta actividad es la calculada a posteriori en función del
trabajo realizado y el tiempo empleado.
También existe una actividad observada que es la que el analista observa en la toma de
tiempos:
𝐴𝑐𝑡 ∗ 𝑇𝐶 = 𝑇𝐸
Definición de actividad: la actividad es el equivalente de la Eficiencia. Para una misma

operación, incluso si es realizada por un mismo operario, puede existir variación en los
tiempos reales de ejecución. De ahí surge la necesidad de cuantificación y clasificación de
distintos ritmos de trabajo.
Por actividad debe entenderse ritmo de trabajo en su sentido más amplio, y depende de los
siguientes factores:
● Fidelidad al método
● Precisión de movimiento
● Velocidad de ejecución
● Constancia
Cuánto más fiel sea al método, más preciso y rápidos sean los movimientos, menor será el
tiempo de ejecución y mayor será la actividad alcanzada.
Lo que hay que calcular es el tiempo que se ha dedicado por encima del estándar a partir de
la Actividad.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 − ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙
𝐶𝑎𝑐𝑡 = −1
𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
El caso en el que Tiempo a Control sea menor que el ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟, entonces Cact
sería negativo y no se analizara.
2.3.2 Despilfarro por fallos de gestión - incidencias

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑇𝑖
𝐶𝑔 = =
𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑇𝐸
El tiempo de incidencias es causado por fallos en la gestión de las empresas. Los posibles
fallos de gestión que pueden provocar la suma del tiempo a no control son:
1. Falta de materiales (Cfm): No llegan materiales a tiempo al puesto de trabajo y
provocan la parada de los operarios de dicho puesto. Puede darse por fallo en la
gestión de compras o una mala gestión aguas arriba en el resto de los puestos que
hace que no llegue el material al puesto de trabajo.
2. Desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad disponible (Cdq): En todo
proceso hay una tarea que es la limitante y que condiciona la cantidad de producción
que se puede hacer en el resto de tareas independientemente de la capacidad de
estas. Cuanta más diferencia de capacidad haya entre las distintas fases mayores
serán los desequilibrios. Ocurre una bajada del ritmo para “estirar el trabajo
disponible”. El desequilibrio también puede darse por una falta de carga de trabajo
suficiente como para poder igualarla a la capacidad existente. Puede venir causado a
su vez por una falta de pedidos, un sobredimensionamiento de la capacidad
productiva, un cuello de botella.
3. Paradas por averías (Cmt): una avería provoca una parada que no es imputable al
bajo desempeño.
4. Defectos de información (Cdi): pueden provocar paradas o trabajos innecesarios.
5. Reprocesos (Crp): Tiempo que se dedica a hacer un trabajo de manera repetida por
algún fallo de calidad.
𝐶𝑔 = 𝐶𝑓𝑚 + 𝐶𝑑𝑞 + 𝐶𝑚𝑡 + 𝐶𝑑𝑖 + 𝐶𝑟𝑝

El coeficiente de cada fallo de gestión se calculará a partir del tiempo despilfarrado por dicho
fallo dividido entre ∑ Tiempo Estándar.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝑛𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑓𝑚 =
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Análogamente para el resto de los coeficientes.
CdF debe tender a 1 a partir de un Cg y Cact que tiendan a cero.
2.4 Todos los coeficientes de despilfarro: combinación y criterios de uso

Dos grandes tipologías de desperdicio:
1) El desperdicio en el diseño del trabajo (medido por el CdD) que está causado por el
desperdicio en el proceso (medido por el indicador CdP) y por el desperdicio en el
método (medido por el indicador CdM).
2) El desperdicio por la fabricación (medido por CdF), compuesto por los fallos de gestión
y por el bajo desempeño.
Estas tipologías de despilfarro, si bien suman y son acuulativas en la improductivdad de la

industria, son totalmente independientes entre sí. Es decir, que tenido un método de las tareas
y un proceso definido, el cómo se gestione la fabricación diariamente no depende de estos
diseños.
★ Para el desperdicio por diseño de trabajo

El desperdicio por método y por proceso sí que pueden estar vinculados, por tanto, como
pasos a seguir se adopta el siguiente criterio:
1ero: Reducir al máximo el desperdicio por proceso: CdP tiende a 1.
2do: Reducir al máximo el desperdicio por método: CdM tiende a 1.
Entre las alternativas que este análisis nos dé, elegiremos aquella que resulte de un sumatorio
de tiempos estándar menor, teniendo en cuenta todas las tareas del proceso.
★ Para el desperdicio en fabricación
Independientemente de lo anterior, el objetivo es el de reducir al máximo el desperdicio en

esta área, CdF tiende a 1.
★ Y en general
El criterio es muy sencillo: eliminar todos los causantes de desperdicio, sea cual sea su causa.
Conceptualmente, se puede modelar qué relación existe entre ambos coeficientes. Tengamos
en cuenta las siguientes ecuaciones:
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑑𝐹 𝑥 ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Entonces
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑑𝐹 𝑥 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁
Estos dos coeficientes multiplicados y mayores que 1 representan la relación entre el tiempo
que se tarda en fabricar en un proceso y la cantidad mínima que realmente es necesaria. CdF
y CdD son los indicadores del desperdicio total.
UNIDAD 3: Diagnóstico de la productividad
3.1 Introducción-Diagnóstico de la improductividad
Hacer un diagnóstico del estado de la fabricación implica identificar cuál es el estado de la

fábrica y analizar las posibilidades de mejora que tiene. Para ello se deberá identificar y
cuantificar el despilfarro y las posibilidades y propuestas de mejora se orientaran a la
eliminación de dicho despilfarro.
En este capítulo se desarrolla una metodología para desarrollar el diagnóstico de la

improductividad a partir de la “ Teoría de medición del despilfarro”. Se trata de tener un
método e indicadores comunes que puedan dar una visión cualitativa y cuantitativa del
estado de la improductividad de una fábrica.

3.2 Informe y puntos del diagnóstico de la improductividad
Es muy conveniente crear un informe estándar, que plasme los datos de manera sencilla y
legible para el receptor, permitiendo identificar el despilfarro y por tanto, cuánto se puede
mejorar y cómo.
Informe diagnóstico de la improductividad según la TMD:

1) Introducción y Antecedentes (datos de la empresa, antecedentes que motivan el
diagnóstico, secciones a estudiar, autor del diagnóstico)
2) Muestreo y observaciones que se han realizado. ( se hace de procesos y de
operaciones, se cuenta con las entrevistas para la obtención de la información,
informaciones facilitadas por la empresa, turnos, y otra información de interés.)
3) Diagnóstico de la improductividad. Se indica cómo calcular cada coeficiente de
despilfarro.
● Diagnóstico de la improductividad por diseño de trabajo:
- Diagnóstico de la improductividad del método (CdM): para las operaciones
que se vayan a observar se calculará el tiempo dedicado a elementos/tareas
de valor añadido y el tiempo dedicado a elementos/tareas de no valor añadido.
Esto puede tener dos fuentes de información: el estudio de métodos y tiempos

de la empresa o, si no lo tiene, una estimación de los tiempos.
Se incluye una explicación de lo que significa cada concepto.
De las operaciones estudiadas se aportará su diagrama de operaciones y
tiempos que justifican los resultado. Si un elemento es de NVA su CdM es
infinito (porque dedica tiempo y no aporta nada de valor).
- Diagnóstico de la improductividad del proceso (CdP)
Para los procesos que se vayan a observar, se calculará el tiempo dedicado a

operaciones de valor añadido y el tiempo dedicado a operaciones de no valor
añadido.
Puede tener dos fuentes: el mapa de procesos de la empresa con sus tiempos
para cada operación, o si no lo tiene, visualizar el proceso desglosando las
distintas operaciones, crear un mapa y anotar el tiempo estimado para cada
una de ellas.
Se incluye una explicación de lo que significa cada concepto.

De los procesos estudiados se aportará su diagrama de proceso y tiempo que
justifican los resultados.
- Cuantificación del despilfarro total por diseño en el trabajo (CdD)
Para cada proceso se puede calcular el despilfarro total en el diseño del
trabajo:
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁
● Diagnóstico de la improductividad en la fabricación

- Diagnósticos de los fallos de gestión (Cg)
La mala gestión proviene de una serie de causas (falta de materiales,
averías de máquinas, reprocesos). Es muy recomendable entrevistar a
los operarios para tener una idea del Cg. Desde la observación a
puesto de trabajo se obtendrá toda la información .
Se hará un muestreo puesto por puesto en el que observará y recabará
información del tiempo de paradas que provocan cada una de las
causas, de esta manera se podrá obtener una primera aproximación a
los distintos coeficientes de despilfarro por gestión.
Es difícil distinguir las causas que provocan la paradas, por tanto, habrá
que cuantificar el tiempo de paradas sin desglosar causas, es decir,
deducir el tiempo de incidencias total.
Se trata de obtener el Cg de manera global e intentar contrastarlo con
la suma de los distintos coeficientes que lo componen. Del intento de
haber deducido todos los coeficientes se obtendrá información de a qué
se debe el despilfarro por gestión.
Lógicamente se aportará más mejora con menos esfuerzo si atacamos

a los coeficientes más altos. Se debe explicar el Cg y su significado
- Diagnósticos de bajo desempeño (Cact)

Al apreciar la Actividad de varios puestos, se puede deducir una
Actividad Apreciada Media (AAM), y obtener el primer coeficiente Cact.
Si tenemos en cuenta que Tiempo Estándar= Actividad/100 x Tiempo
empleado.
donde : Tiempo Empleado = Tiempo A control. entonces:
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 = 𝑥 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
Según esto:
100 100
𝐶𝑎𝑐𝑡 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
− 1 y en el caso de un diagnóstico 𝐶𝑎𝑐𝑡 = 𝐴𝐴𝑀
−1
El 100 se debe a que se supone que se cuantifica la actividad en la
escala 100-133.

Se debe aportar una explicación del Cact y su significado y también del
concepto de actividad
- Cuantificación del despilfarro total en la fabricación (CdF)

𝐶𝑑𝐹 = 1 + 𝐶𝑎𝑐𝑡 + 𝑐𝑔
● Informe de improductividad a partir de los coeficientes obtenidos.

En este punto se listaran los coeficientes de despilfarro obtenidos a partir de
los muestreos y se hará una explicación de lo que significa cada uno de ellos
y de lo que implican sus resultados. A esto se le agrega cuál es el porcentaje
de improductividad y, por lo tanto, de potencial de mejora.
-Porcentaje de improductividad por diseño de la operación: (𝐶𝑑𝑀 − 1)𝑥100.
Da una idea de la mejora que se puede obtener por medio de una mejora de
los métodos .
-Porcentaje de improductividad por el diseño del proceso (𝐶𝑑𝑃 − 1)𝑥100. A
partir de la mejora de procesos se puede mejorar esta.
-Porcentaje de improductividad por fallos de gestión 𝐶𝑔𝑥100
Porcentaje de improductividad por bajo desempeño 𝐶𝑎𝑐𝑡 𝑥 100
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = ((𝐶𝑑𝐷𝑥𝐶𝑑𝐹) − 1) 𝑥 100 (sobre la

CMTN)
Productividad identificada= Potencial mejora
● Mapas de despilfarros y depósitos de mejora

MAPAS: Son una herramienta visual que muestran más claramente los
despilfarros que existen. En el informe de diagnóstico se mostrarán tantos
mapas como procesos se hayan estudiado.
Se hacen tres tipos de mapas :
- Mapa del despilfarro del diseño del trabajo
- Mapa del despilfarro de la gestión de la fabricación
- Mapa del despilfarro total.
Los importantes son los dos primeros ya que muestran informaciones
destinadas a distintos responsables. El despilfarro en el diseño es
responsabilidad del departamento de ingeniería de métodos y de procesos y
el despilfarro en la fabricación es responsabilidad del departamento de
operaciones. En los mapas 1 y 2 se debe dar todo el desglose posible y el
mapa 3 tendrá carácter totalizador, sumará la cuantía de todos los despilfarros
pero no será tan útil para el análisis y la toma de decisiones ya que el resultado
afecta a gestiones distintas.
Estos mapas también mostrarán la cuantificación de la mejora potencial por
medio de otra herramienta visual llamada: depósitos de mejora.
4) Solución de problemas: propuesta de actuaciones sobre cada despilfarro.

Se proponen, para cada despilfarro, las posibles soluciones para que los receptores
tomen las decisiones que sean más convenientes y prioritarias (para cada operación
y para cada proceso).

5) Plan de acción para llevar a cabo las distintas actuaciones
De todas las propuestas de mejora que surjan del informe, hay que hacer un ejercicio
de priorización. Para ellos se seguirán dos criterios:
1. Ley de Pareto: el 20% de las soluciones resolverán el 80% de las cuantías de
los problemas.
2. Criterio del coste/beneficio. se priorizan las mejoras cuyo costo/beneficio sea
menor.
Se puede aportar un diagrama de Gantt de la puesta en marcha de las mejoras.
6) Estimación de la mejora alcanzable
3.3 Mapas del despilfarro y depósitos de mejora

Explicación muy detallada de los tipos de mapas. No me parece relevante.
3.4 Influencia de la productividad en los costos de producción

Los costos de producción son suma de :
- Materiales
- Manufactura (maquinaria y mano de obra)
- Gastos generales
Suponiendo los materiales constantes para un determinado diseño del producto, el costo de
manufactura es directamente proporcional al tiempo empleado en ejecutar la fabricación.
Además los gastos generales también bajan con los tiempos de ejecución, ya que en unas
mismas instalaciones se puede producir màs y así diluir los gastos energéticos, de
direcciones, amortización inmueble/maquinarias, etc.
Los costos de manufactura son directamente proporcionales al coeficiente de despilfarro.
Además los gastos generales por unidad fabricada aumentan con la improductividad.
Con la improductividad aumentan los costos, el objetivo es enseñar a reducir los costos y
plazos de fabricación.
Fijando el tiempo estándar como referencia del costo estándar y teniendo en cuenta esta
fórmula:
Y el
se puede decir que:
Por otro lado, si se reducen los tiempos estándar por una mejora del diseño del método de
trabajo y del proceso, se bajará el costo de manufactura estándar.
Despilfarro en el diseño influye en el Costo de Manufactura Estándar y el despilfarro de
fabricación influye en el Costo de Manufactura Real.

3.4.1 La teoría de la medición del despilfarro como herramienta de cálculo de costos.
Si bien se puede calcular el costo estándar una vez obtenido el tiempo estándar, lo que es
muy difícil de calcular es el costo real .
No se pueden conocer los costos de fabricación si primero no tenemos los tiempos estándar
por referencia y un sistema de control de la productividad. El costo de fabricación es imposible
conocerlo a priori, a lo sumo se puede trabajar con él como un objetivo
¿Como conocer el costo real?

- A priori : a partir del costo estándar y de un objetivo del coeficiente de despilfarro de
fabricación (CdFo).
- A posteriori: a partir del control de la productividad del que obtendremos el Cact, el
total de horas de incidencias, por tanto Cg y en total CdF, que multiplicado por el Costo
Estándar de manufactura nos devolverá el costo real.
Suponiendo que los tiempos estándar están bien medidos, ni los despilfarros por gestión ni
los despilfarros por desempeño son aplicables a un aspecto puntual ni mucho menos, sino a
un comportamiento general.
Hay que tener en cuenta que en el valor del tiempo estándar se habran considerado factores
como el cansancio, necesidades personales, etc. Esto hace que la productividad se deba
medir comparando producción realizada con tiempo empleado en un plazo de un dia, semana,
o mes, no por lote, controlar la productividad por lote es un error, error que se hace más
grande cuanto más pequeño es el lote.
3.4.2 El CdFo para la imputación de costos.

Si se asume un CdF, se puede convertir en el CdFo a partir del cual imputar los costos:
Costo Objetivo = CdFo x Costo Estándar
Siendo CdFo un objetivo de CdF para toda la fábrica o proceso. Y como el despilfarro no se
produce por referencia o por sección, se produce por procesos, lo produce la fábrica entera,
esto implica que para cada referencia :
Costo Objetivo i = CdFo x Costo Estándar i
No se debe distinguir el CdF de cada operación. Se tendrán en cuenta los siguientes puntos:
- El costo estándar depende del tiempo estándar que, mientras no se mejore o cambie
nada, es constante.
- El costo de producción depende de cómo se gestione cada día, de la cantidad de
despilfarro en fabricación que se genere o se evite y esto no es constante.
- El costo lo hacen quienes gestionan la producción.
Entonces, para calcular los costes reales, habrá que tener en cuenta el despilfarro que ha
sucedido, para calcular costos a priori, habrá que asumir un objetivo de costos ya que el costo
real no se sabrá hasta que se haya realizado una determinada remesa de fabricación. El costo
es uno de los resultados menos seguros, Asegurar los costos es una ventaja competitiva por
sí sola.
Se deberá asumir un CdFo y hacer que se cumpla, para ello, se deberá adoptar una
metodología de gestión basada en un cuadro de mando en el que se controlen los distintos
coeficientes después de la lectura de los datos y trabajar cada dia para que el CdF se

mantenga por debajo del CdFo. Si el CdF es menor que el CdFo, los costos de manufactura
están por debajo de lo asumido. Si el CdF es mayor que el CdFo tenemos un problema de
desviaciones que puede derivar en pérdida de dinero por producto, plazos no
conseguidos,etc.
La ventaja de esta metodología es que el CdF se puede calcular a diario y se puede hacer
seguimiento y conocer las desviaciones con un solo indicador.
3.5 La productividad, un problema humano.

La productividad, al igual que la felicidad, no existe, es un camino a seguir.
La productividad debe estar inculcada en todos los niveles de la empresa para poder
implementarse. La cultura de la productividad debe defender una máxima que es que el
objetivo de la jornada laboral no es el de permanecer unas determinadas horas dentro de la
empresa sino el de aportar un valor que, en el caso de la manufactura, es medible.
Con lo tratado en la TMD el camino hacia la productividad es llevar los coeficientes CdM, CdP
y CdP a 1 como objetivo final y seguir en ese camino de manera permanente como uno de
los cimientos estratégicos de la empresa industrial.
3.6 Proceso de solución de problemas

Unos coeficientes de despilfarro altos son problemas. Puesto que es inevitable un cierto
índice de despilfarro (ya que el cero es la perfección), habrá que asumir un objetivo máximo
de despilfarro.
3.6.4 Sugerencias e ideas

A parte de las soluciones estándar puede haber ideas novedosas. Las personas que están
conviviendo con los problemas todos los días son una fuente de soluciones y de creatividad
ya que sufren las consecuencias de dichos problemas y resolverlos para ellos es una
auténtica necesidad. Estos afectados generan muchas ideas y sugerencias a sus superiores.
El problema es que muchas veces, la mayoría de esas se pierden porque no hay un proceso
definido donde aplicarlas ni donde registrarlas.
3.6.5 Selección de mejoras

Las ideas y propuestas de soluciones de problemas se presentan en las reuniones de
mejoras, las que se acepten se archivarán y quedan pendientes hasta que se implanten.
3.6.6 Puesta en marcha

En caso de que las propuestas de mejora tengan cierta entidad, se crearán como proyectos
de mejora continua y se les designarán uno o varios responsables.
UNIDAD 4: Evolución de la mejora continua y el enfoque de

sistemas
4.1 Introducción
Una vez que se tiene el diagnóstico de la improductividad, su cuantificación y el origen de sus
causas es necesario sistematizar la mejora de la productividad y procedimentarla.
Es recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo
y regular, y no como un arreglo rápido o parche frente a un problema puntual.

4.2 Etapas y evolución de la mejora continua
La mejora continua a la que hace referencia este título es la mejora continua en la
productividad, en la reducción constante del despilfarro.
Etapas por las que pasa la reducción del despilfarro:

1) Fase de diagnóstico: se ve cuál es el nivel de despilfarro y sus distintas tipologías. En
función de los resultados se toman las decisiones sobre qué hacer y qué parte del
despilfarro atacar. Responsabilidad de la gerencia.
2) Fase de ingeniería de procesos y métodos: se reduce el despilfarro por método CdM
y por proceso CdP. Finalizadas las mejoras, se tendrá un nuevo tiempo estándar de
las tareas y del total del proceso. Responsabilidad del departamento de ingeniería de
procesos de métodos y tiempos.
3) Fase de aplicación de tiempos estándar: cuando haya mejora en los tiempos estándar
se deberán reducir los costes fruto de la aplicación de los nuevos tiempos. Por otra
parte de deberá mejorar el CdFo, mejorando la productividad de los recursos de
manufactura y planeación de la producción. Responsabilidad del director de
operaciones.
4) Repetición del ciclo: la gerencia deberá proponer reducciones de todos los
coeficientes de despilfarro cada cierto período de tiempo.
Ser productivo no es un término absoluto, depende de lo productiva que sea la competencia,

por este motivo no se puede dejar la mejora continua. Esto significa que habrá que repetir el
ciclo de manera permanente y como hábito.
No se trata de implantar esta metodología sino una cultura de mejora continua que afecte a
todos los departamentos e integrantes de la fábrica.
4.3 Conceptos de sistemas y enfoques de sistemas

Sistema: conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí
para lograr un objetivo.
Se mostrará un sistema que hará que la mejora continua no solo sea una cuestión de voluntad
sino también de metodología.
4.3.1 Sistemas para la mejora continua en el diseño del trabajo

Una vez llevado a cabo el análisis de tiempos, estos se representarán en una tabla de
recogida de datos por cada proceso relevante y con los datos de la tabla, un mapa de
despilfarro.
Puesto que se trata de un programa de mejora continua, hay que establecer parámetros que
marquen la evolución de dicha mejora, por lo que todas las tablas y mapas habrá que
complementarlas con tablas en las que se muestre la evolución de la mejora.
El sistema debe establecer los criterios de revisión el los métodos y procesos de trabajo para
su mejora, estos pueden ser:
➢ Periódicos: cada año se analizan los métodos de todas las operaciones con peso y
los procesos.
➢ Periódicos en función del coeficiente de despilfarro: cada cierto tiempo se analizan los
métodos y procesos, sólo de aquellas operaciones y procesos cuyos coeficientes de
despilfarro sean mayores a un coeficiente objetivo.

➢ Por cambios sucedidos en la empresa: se analizan métodos relacionados a dicho
cambio (ejemplo: introducción de nueva tecnología).
➢ Por incidencias en los costos: se analizan las operaciones de aquellos procesos que
se consideran que tienen una mayor incidencia sobre los costos totales de producción.
Independientemente de que active una revisión, cada vez que la haya se generará un cambio
en el estado del despilfarro del diseño del trabajo, este cambio se deberá registrar y aportar
los datos a una tabla en la que se dispongan los indicadores más relevantes para el estudio
de la evolución de la mejora continua en el diseño del trabajo.
4.3.2 Sistemas para la mejora continua en la fabricación

Este despilfarro cambia día a día, ya que depende de cómo se haya gestionado la fabricación
y los problemas que haya habido o dejado de haber, por lo que va a ser necesario una toma
de datos diaria para saber qué es lo que ha pasado y analizarlo.
Al igual que el caso del apartado anterior, se debe registrar la evolución de la mejora continua
en el tiempo. La toma de datos debe ser constante (ya que el despilfarro cambia dia a dia).
Se deben establecer criterios que activen las medidas correctoras en función del despilfarro
existente. Pueden ser:
➢ Cuando los coeficientes del despilfarro sean mayores que los coeficientes objetivos
establecidos.
➢ Periódicos: en función de una reducción de los coeficientes de despilfarro objetivo
impuesta por la dirección.
➢ Por cambios sucedidos, que provoquen el cambio de los coeficientes objetivos.
4.3.2.1 Cálculo de los coeficientes de despilfarro en la producción para un período dado.
El control y medición se hará por operación y para el total del proceso, para cada operación
y proceso se tienen tres tablas y tres gráficos asociados.
Tablas:
● Parte de asistencia: se refleja toda la información relacionada a las asistencias de los
operarios como ser horas trabajadas en el período, días analizados por período,
absentismo, etc.
● Partes de incidencia y producción realizada: refleja información a las paradas por
incidencias y cómo estas afectan a la producción y horas trabajadas por los operarios.
● Cuadro de mando de indicadores: refleja indicadores que van a ser útiles para la
comparación de diferentes períodos así como también para el análisis del actual.
Ejemplo: producción realizada medida en horas estándar, coeficiente de despilfarro
por actividad, etc.
Gráficos:
● Gráfico del coeficiente de despilfarro: en forma de torta y barras para tener una mejor
visualización.
● Mapa de despilfarro: se indican los coeficientes que están por encima de los objetivos.
● Depósito de mejora.

La carga de datos es muy elevada por lo que se recomienda tratar de buscar la mayor
simplificación y automatización posible, esto genera mucho menos trabajo que el resultado
de las consecuencias de no mirarlo. Para mejorar el proceso se hace necesario saber que
pasa en cada tarea y el mapa de despilfarro es en estos casos imprescindible.
4.3.2.2 Evolución de la mejora continua en la fabricación

Para plasmar la evolución del despilfarro a través del tiempo, en distintos periodos se analizan
dos tipos de datos:
- Datos del período
- Datos acumulados: son resultantes de analizar el despilfarro desde el inicio del
análisis hasta el presente.
El despilfarro acumulado recoge lo que ocurrió cada mes y de su resultado se obtienen los
datos reales de costes. Los datos de evolución por período son buenos para obtener los datos
de despilfarro puntuales y ver qué efecto puede tener una determinada medida correctora.
Esta evolución se deberá mostrar por proceso y por operación.
4.4 La toma de decisiones

Los datos que devuelve la TMD están para ser analizados y en base a los resultados
emprender acciones para su reducción. El análisis deberá tener un mayor o menor grado de
detalle en función de la responsabilidad del analista en cuestión.
Gerente de la empresa
- No puede ser ajeno al despilfarro que ocurre por lo que debe revisar mapas y tablas
de evolución del despilfarro como máximo una vez al mes o cuando las incidencias en
los costes hagan prioridad el análisis del despilfarro.
- Compara CdF con CdFo y CdD con CdDo.
- Las acciones que puede tomar la dirigencia puede variar desde solicitudes de
informes, acciones correctoras como también llevar a una reducción de los
coeficientes objetivos. Cada revisión de la gerencia deberá generar un informe de
conformidad o no conformidad.
Responsable de ingeniería de métodos y procesos
- Será el encargado de medir el trabajo y a partir de las mejoras de métodos y procesos
reducir el tiempo estándar (reducir el despilfarro en el diseño de trabajo).
- Es recomendable imponer el objetivo de la reducción del tiempo estándar en un cierto
porcentaje al año.
- Este análisis debe ser llevado a cabo en forma permanente, buscando los procesos y
tareas con más pesos de modo de dedicar el análisis a estas.
- Las acciones llevadas a cabo son solicitud de inversiones para reducir el tiempo
estándar u ordenar estudios de tiempos.
- La documentación generada por este sector incluye: propuesta de mejora de métodos,
órdenes de implantación, tiempos estándar actualizados, diagramas de métodos y
procesos revisados.
Director de operaciones
- Deberá revisar el CdF y sus componentes cada día y tomar medidas correctoras cada
día de modo de llevar una labor de anticipación, análisis y corrección en el acto ya
que de no vigilarse puede crecer incontroladamente. Esto se logra mediante el análisis
de mapas y tablas de despilfarro en la fabricación y comparando los datos con los
objetivos de forma diaria.

- Las acciones que puede tomar van a variar dependiendo del problema que sea. Ej:
reorganizar turnos de trabajo, aumentar la capacidad de cuellos de botella, incentivar
la actividad, solicitar inversiones para reparaciones, etc.
La medición de la causa-efecto
Emprender acciones puede suponer un coste. La dirección podrá saber con el uso de
indicadores que se han definido cuál es el estado de la producción y si los objetivos
necesarios que se han asumido se están cumpliendo o no.
Los objetivos no deben ser estáticos, desglosando y sabiendo donde se están produciendo
los problemas, se puede ir marcando como meta el bajar el CdFo y el CdDo. La bajada de
estos coeficientes medirá cuál es la mejora continua que está sucediendo.
Tiene que haber una causa-efecto clara, si se invierte en una máquina nueva para reducir
paradas por averías se tiene que reducir el CdFo de modo que pueda amortizar la inversión.
UNIDAD 5: Estudio de métodos
5.1 Definición
El estudio de métodos de una operación es la investigación sistemática de las actividades o
elementos que la componen, su tipología, materiales y herramientas utilizadas. Permite
entender mejor cómo se ejecuta la operación y sirve para unificar un método operatorio para
todos los involucrados en su ejecución. Es el punto de partida para su mejora.
5.2 Procedimiento sistemático del estudio de métodos

5.2.1 Selección de la operación
Factores a tener en cuenta a la hora de elegir una operación para ser estudiada, con el fin de
mejorar la manera en que es realizada:
● La ergonomía
Una gran variedad de estudios prueba que mejoras en las condiciones de trabajo
afectan positivamente el rendimiento profesional y disminuye el absentismo laboral.
Toda operación que esté dañando la salud o implique un riesgo para el trabajador
debe ser reemplazada o mejorada.
Es la “mejor de las mejoras” por lo que el analista debe empezar por las tareas que
generen absentismo, lesiones o baja motivación.
● El CdM (coeficiente de despilfarro por método)

Cuantifica la cantidad de despilfarro con respecto al mejor tiempo estándar.
Debe tender a 1. Todo lo que esté por encima de la unidad manifiesta la cantidad de
despilfarro actual por método y por lo tanto una mejora potencial. Cuanto mayor sea

el coeficiente CdM de una operación, más fácil será mejorarla.
● El peso de la operación en el proceso productivo

Relacionado con la importancia económica de la operación. Enfocarse en:
operaciones generadoras de beneficios o costosas, cuellos de botella que estén
entorpeciendo las actividades de producción, actividades que es probable que duren
mucho tiempo.
El factor del cuello de botella resulta obvio ya que si mejoro una operación que no es
el cuello de botella del proceso, no mejoro el proceso, lo empeoro.
Conclusión: el primer criterio para el estudio de una operación desde el punto de vista
social, ético y económico es la ergonomía, es decir, se debe dar prioridad a las tareas con
mayores problemas ergonómicos y para la salud. Un puesto de trabajo ergonómico y seguro
es un puesto de trabajo productivo.
Por otro lado, la cantidad de despilfarro debido al mal diseño es el principal motivo desde el
punto de vista económico, es decir, un CdM alto es causa de estudio de la operación. Por
último, la tarea debe tener un peso relevante dentro del proceso de producción del artículo o
producto o, si no, que cueste poco trabajo estudiarla para que se rentabilice el tiempo
dedicado a dicho estudio.
5.2.2 Desglose de la operación en elementos

A continuación, se describirán una serie de pautas que el analista deberá tener en cuenta a
la hora de desglosar una operación en varios elementos/actividades:
● Observar varios ciclos de trabajo. No todos los elementos deben ocurrir en todos los
ciclos (ej: cambio de herramental en máquina).
● Diferenciar elementos manuales (operario puede reducir el tiempo de ejecución según
su interés o destreza) de elementos de máquina (tiempos ajenos al operario,
dependen de las características técnicas de la máquina).
● Diferenciar elementos manuales que necesariamente se deben realizar con máquina
parada (pueden afectar a la duración del ciclo de trabajo) de aquellos que pueden
realizarse con la máquina funcionando (no modifican la duración del ciclo pero influyen
en la saturación del operario).
● Diferenciar elementos manuales que requieran diferentes esfuerzos.
● Los elementos o actividades deben estar comprendidas en un intervalo de duración
entre 8 y 100 segundos. Tomas de tiempos inferiores a 8 seg son difíciles de medir y

se comenten errores de medición y para tiempos mayores a 100 segundos, el
desempeño del operario puede variar durante ese intervalo.
El desglose de la operación en elementos es necesario para:

● Describir la secuencia operatoria
● Conocer exactamente cómo es el modo y forma de trabajar
● Clasificar la operación según su tipología para así darle su tratamiento
correspondiente
● Poder realizar la medición del tiempo
5.2.3 Clasificación de los elementos de trabajo

Los elementos de trabajo se pueden clasificar en base a los siguientes criterios
En relación al ciclo de trabajo:

· Regulares: elementos aparecen en cada ciclo de trabajo, su frecuencia de
aparición es constante y regular.
· Irregulares: elementos necesarios pero que no suceden todos los ciclos ni
suceden de manera regular o periódica.
· De frecuencia: elementos que no suceden todos los ciclos pero su aparición es
regular, periódica y previsible.
· Extraños: elementos que no se necesitan para completar el ciclo de trabajo pero
que suceden. Deben ser eliminados.
En relación al ejecutante:
· Los elementos manuales se realizan con la intervención del operario y pueden ser:
sin maquina (libres) o con máquina (pueden ser con máquina parada o con
máquina en marcha).
· Los elementos de máquina pueden ser con máquina automática (no requieren la
intervención del operario) o con maquina de avance manual (maquina trabaja con
ayuda del operario en determinados momentos).
En relación a la tipología de la operación que realiza el operario:

· Operaciones de valor añadido: acciones necesarias para cumplir con las
especificaciones de un producto y transformarlo.
· Desplazamiento del operario
· Almacenamiento
· Demora o espera
· Inspección: no contribuye a la conversión del material en producto acabado.
· Inspección-operación
· Búsquedas
· Operaciones eliminables
· Comunicación
5.2.4 Formatos para la toma de datos

Con el criterio de desglose y con la simbología de las operaciones se está en condiciones de
realizar la toma de datos para el estudio de métodos. (Ver ejemplos pag 172-175)
5.3 Registro de métodos

Una vez que se ha realizado la toma de datos se procede a registrar los métodos de trabajo.
La decisión del analista sobre el grado de detalle del mismo será en función del criterio
costo/beneficio.
Un estudio de métodos completo tendrá los siguientes apartados:
· Datos de la operación y resumen del estudio de métodos: se resumen los datos
de la operación y del estudio y se plasma el resumen del resultado de este y el
gráfico del método.
· Estudio de métodos de la operación: hoja en la que se registra que hace el
operario, desglosado en actividades y con una cuantificación del tiempo y
propuestas de mejora. Es la información más importante.
· Croquis de la pieza y croquis del puesto de trabajo
· Otros datos de las operaciones: información auxiliar que puede ser relevante para
el estudio de métodos. Se incluirá para cada elemento: número de operarios,
herramientas, máquinas, materiales, etc.
· Consideraciones ergonómicas de la operación: cuestionario acerca del operario,
la operación y el entorno. Se analizan aspectos ergonómicos.
· Casuística de la tarea: se redactara cómo se ejecuta la tarea, qué condicionantes
tiene, restricciones, motivos de las frecuencias, imprevistos, etc.
· Propuestas de mejora generales
Singularidades del estudio de métodos y del registro de métodos para distintas tipologías de
tareas:
Trabajo libre: un trabajo se denomina libre cuando no existe ninguna causa que limite al
operario la cantidad de trabajo a efectuar. Se supone que la cantidad de trabajo realizada
depende exclusivamente del operario. Se trata de trabajos puramente manuales y suele
intervenir un único operario.
Trabajo en cadena: los trabajos en línea o cadena son tareas llevadas a cabo por varios
operarios en serie, haciendo cada uno de ellos una parte de la tarea de forma especializada.
El producto avanza de puesto a puesto de la línea hasta que finaliza la totalidad de la tarea.
Los operarios no poseen todas las mismas saturaciones de trabajo y toda la cadena opera al
ritmo del operario más lento.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 ∗ 𝑛𝑢𝑚 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Trabajo simultaneo hombre-hombre: un grupo de operarios interactúa de manera paralela

sobre un producto en una operación.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 ∗ 𝑛𝑢𝑚 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
Se estudiará siempre el ciclo de trabajo con objeto de realizar el desglose de operaciones, se
medirán los tiempos de cada operación y finalmente se clasifican por separado las
operaciones y los tiempos de espera del operario o la máquina para tratar de reducirlos.
Hay que diferenciar dos tipos de operaciones dentro de las tareas simultaneas:
➢ Operaciones dependientes: son aquellas que deben ser ejecutadas por los operarios
intervinientes de forma simultánea debido a las características de la operación. Los
operarios tienen que ayudarse para poder ejecutarlas. Ej: voltear una pieza de
grandes dimensiones.

➢ Operaciones independientes: son aquellas que pueden ser ejecutadas de manera
individual, sin necesitar la ayuda del segundo operario. Ej: lijado de un tablero de
madera de grandes dimensiones.
Trabajo simultaneo hombre-máquina: en las operaciones donde interviene el hombre y la

máquina, suele ser esta última la que marca el ritmo de trabajo al operario, limitando las
cualidades y destreza del operario.
El analista deberá: observar al operario durante varios ciclos, diferenciar las operaciones
manuales de las que se realizan con maquina, distinguir operaciones manuales de máquina
parada y las de máquina en marcha, etc. Hecho el desglose, dispondrá, por un lado, de un
conjunto de operaciones realizadas por el operario, y por otro lado, de las operaciones que
realice la máquina.
5.4 Procesos
5.4.1 Introducción a los procesos

En este apartado se intentará marcar las directrices generales a tener en cuenta a la hora de
estudiar un proceso nuevo, sin entrar en aspectos técnicos de fabricación y productos
particulares.
Un proceso de fabricación es el conjunto de operaciones a las que se somete un material o
materiales desde que se da la orden de fabricación hasta que se sirve al cliente (interno o
externo).
5.4.2 Estudio y construcción de un proceso

Para transformar unas materias primas en un producto terminado, es necesario realizar sobre
estas una serie de transformaciones de cierto orden. Al definir un proceso productivo se
determinan en qué orden se realizarán esas transformaciones y la cantidad y cualidad de
todos los elementos que intervienen en el mismo.
El primer paso a la hora de construir un proceso es determinar la estructura de materiales del
producto a fabricar, determinar de qué está compuesto mi producto y en qué orden se
ensamblarán las piezas.
La estructura del producto es una ficha que muestra la secuencia en la que se fabrican y
ensamblan las materias primas necesarias, las partes que se compran y los subensambles
necesarios para formar el producto final.
A la hora de diseñar un proceso, se debe hacer un balance sobre la disponibilidad y las

necesidades reales de las sig variables:
● Espacio disponible: la ocupación de una planta industrial debe venir marcada por la
superficie que ocupan los puestos de trabajo y un espacio mínimo para moverse entre
ellos, el resto del espacio solo sirve para aumentar la distancia entre puestos, lo cual
añade desplazamientos al proceso o bien para poder almacenar producto y
semielaborados.
● Flexibilidad y capacidad de producción de las máquinas: esta estimación suele ser
demasiado optimista y se cree que la capacidad real de una máquina es igual a su
capacidad máxima nominal. Esta estimación basada en deseos y opiniones provoca
desequilibrios en el proceso que se traducen en aumento de stock intermedio.

Estadísticamente la capacidad real de una máquina se encuentra entre 30 y 50% de
la estimación del propio fabricante.
● Política de stocks intermedios.
● Estructura de producto y programación de la producción: para diseñar un proceso
correctamente se debe hacer desde la austeridad en todos los aspectos (filosofía
LEAN), es decir, no se debe dotar al proceso de ningún recurso que no necesite, ese
exceso siempre repercute negativamente. Se debe fijar alguna de las variables
(producto y/o proceso) y a partir de ahí determinar qué tipo de instalaciones,
infraestructura y bienes se necesitan.
5.4.4 Disposición de procesos

El layout de la fábrica es el plano en planta y distribucion de maquinas y puestos de trabajo
en una fábrica. La definición de éste es determinante en el diseño de un proceso. La
disposición debe colaborar en hacer posible la fabricación consumiendo el mínimo espacio y
reduciendo el movimiento de material.
Las disposiciones posibles son:
5.4.4.1 Disposicion por linea (Flow shop)

Esta tipología está orientada al producto. Las empresas que utilizan esta tipología suelen
fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo
producto, con una disposición de máquinas en cadena. Se trata de productos cuyo proceso
de obtención en cada centro de trabajo requiere una secuencia muy similar de operaciones,
siendo el propio producto el que determina la ordenación de los puestos de trabajo,
colocandose unos a continuación de otros en el orden en el que se suceden las operaciones
a realizar.
Ventajas:
● Manejo reducido de materiales
● Escasa existencia de trabajos en curso
● Tiempos mínimos de fabricación
● Simplificación de los sistemas de programación y control de la producción
● Simplificación de tareas: el trabajo altamente especializado permite el aprendizaje
rápido por parte de trabajadores poco calificados.
Inconvenientes:
● Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede requerir
cambios importantes en las instalaciones).
● Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación (el flujo de fabricación no puede ser
más rápido que la actividad más lenta).
● Inversión elevada (equipos específicos).
● El conjunto depende de cada una de las partes: la parada de una máquina o la falta
de personal o piezas puede para la cadena completa.
● Trabajos muy monótonos

5.4.4.2 Distribucion por secciones (job shop)
Esta tipología está orientada al proceso. Las empresas que utilizan esta tipología suelen
fabricar bajo pedido, trabajando con lotes normalmente pequeños, de artículos muy dispares,
los cuales tiene diferente secuencia de paso por las máquinas o centros de trabajo.
Los productos tienen que moverse de un área a otra de acuerdo con la secuencia de
operaciones establecida para su obtención. La variedad de productos fabricados supondrá
diversas secuencias de operaciones, lo cual se reflejará en una diversidad de los flujos
materiales entre talleres.
Ventajas:
● Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado.
● Menores inversiones en equipos (al ser universal suele ser menos costoso).
● Mayor flexibilidad (el fallo de una máquina o suministro no implica la parada del
proceso).
● La diversidad de las tareas asignadas a los trabajadores disminuye la desmotivación
de la mano de obra.
Inconvenientes:
● Baja eficiencia en el manejo de materiales (desplazamientos largos y flujos cruzados).
● Elevados plazos de ejecución (el trabajo suele quedar en espera en las distintas áreas
de trabajo).
● Dificultad de programar y controlar la producción.
● Coste por unidad de producto más elevado (MO calificada y manejo de materiales
poco eficiente).
● Baja productividad (cada trabajo es diferente y requiere distinta organización y
aprendizaje por parte de los operarios).
5.4.4.3 Puesto fijo

Este tipo de disposición se utiliza ante la imposibilidad o alto coste del desplazamiento del
producto, por lo que son las máquinas y la mano de obra la que se desplaza hasta la
localización del producto.
UNIDAD 6: Análisis de métodos

6.1 Concepto de análisis
Realizado el estudio de métodos de una operación, se está en condiciones de poder
analizarla con la finalidad de detectar los elementos/actividades que no añaden valor al
producto y para mejorar las que si añaden valor. Se trata de identificar dónde mejorar los
métodos, procedimientos, así como el diseño del equipo, instalaciones y materiales para así
economizar el esfuerzo humano y ahorrar el uso de material, máquinas y mano de obra. El
análisis no hace propuestas de mejora, sino que identifica los puntos en los que hay potencial
de mejora.
6.2 Técnica del interrogatorio

Es el medio de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada operación a una
serie sistemática y progresiva de preguntas. Podemos encontrar dos tipos de preguntas a
formular:
· Preguntas preliminares: corresponden a la primera etapa del interrogatorio, donde
se pone en tela de juicio el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de
ejecución utilizados en la operación objeto de análisis con la finalidad de eliminar,
combinar, ordenar o simplificar esta operación.
· Preguntas de fondo: componen la segunda fase del interrogatorio y su objetivo es

prolongar y detallar las preguntas preliminares para determinar si sería factible y
preferible reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona y/o los medios
empleados.
6.4 Análisis de la operación

Consiste en analizar todas las actividades/elementos de los que está compuesta la operación
con el objeto de eliminar las de no valor añadido y mejorar las de valor añadido.
6.5 Estudio de movimientos

Se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para
realizar una tarea con el objeto de mejorar ésta, eliminando los movimientos innecesario y
simplificando los necesarios, estableciendo una secuencia o sucesión de movimientos más
favorables para lograr una eficiencia máxima.
El estudio de los movimientos puede afectar a tres campos:
· Utilización del cuerpo humano (ejemplos pag 241)
· Distribución del lugar de trabajo (ejemplos pag 242)
· Diseño de las máquinas y herramientas (ejemplos pag 245)
Constituyen una base excelente para mejorar la eficacia y reducir la fatiga del trabajo manual.
6.6 Análisis de micromovimientos

Una operación (elemento/actividad) de valor añadido contiene micromovimientos de no valor
añadido y con el análisis de estos podremos mejorar la operación. Cuando el analista debe
analizar tareas donde se realicen operaciones cuya duración sea muy breve que se repiten
multitud de veces, se debe examinar la operación con mayor detalle para determinar donde
es posible ahorrar movimientos y esfuerzos, ordenando la sucesión de gestos de modo que
el operario pueda ejecutar la operación con menor esfuerzo y fatiga.

Gilbreth denominó therblig a cada uno de los movimientos fundamentales y concluyó que toda
operación se compone de 17 divisiones básicas. A su vez se pueden dividir en:
- Therbligs eficientes: contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo,
hacen progresar la operación. Pueden reducirse pero es difícil eliminarlos por
completo.
- Therbligs ineficientes: no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados.
Los 17 movimientos fundamentales son:

1. Buscar: es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Se debe tratar
de eliminar. Los centros de trabajo bien estructurados permiten que el trabajo se lleve
a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este
elemento. Se elimina proporcionando la ubicación exacta para cada herramienta y
pieza.
2. Seleccionar: se efectúa cuando el operario tiene que elegir una pieza de entre dos o
más muy similares. Se trata de un therblig inefectivo que debe ser eliminado, de ser
posible, por medio de una mejor distribución del puesto de trabajo y un mejor control
de las piezas.
3. Tomar, sujetar o asir: movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte. Es un therblig eficiente y por lo general no puede ser
eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
4. Alcanzar: se trata de un therblig objetivo y no puede ser eliminado del ciclo de trabajo.
Se puede reducir acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación
fija a los objetos.
5. Mover: es un therblig objetivo. Puede reducirse su tiempo de ejecución acortando las
distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de
canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de
manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a
un sitio específico.
6. Sostener: es un therblig ineficiente y puede eliminarse diseñando una plantilla o
dispositivo de sujeción que sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que
emplear la mano.
7. Soltar: es el therblig que se ejecuta en el más breve tiempo y es muy poco lo que
puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig objetivo.
8. Colocar en posición: es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un
objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.
9. Colocación previa: ocurre frecuentemente junto con otro therbligs uno de los cuales
suele ser mover. Es difícil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un
therblig que difícilmente puede ser aislado.
10. Inspeccionar:
11. Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas
correspondientes. Es un therblig objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que
eliminarlo.
12. Desensamblar: es de naturaleza objetiva y es más probable mejorarlo que eliminarlo.
13. Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan
un objeto, durante la parte que se ejecuta el trabajo productivo. La duración de este
therblig depende de la clase de operación así como de la destreza del operario. Se
detecta fácilmente ya que este therblig hace progresar la operación hacia su objetivo
final.

14. Demora inevitable: es una interrupción que el operario no puede evitar en la
continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo. Puesto
que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminación del ciclo
requiere que el proceso se cambie de alguna forma.
15. Demora evitable: todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que
solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente. Puede ser
eliminado por el operario sin cambiar el proceso o el método de hacer el trabajo.
16. Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la acción a seguir. Puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele
descubrirse fácilmente en forma de una vacilación o duda, después de haber
localizado todos los componentes. Se elimina del ciclo mediante el entrenamiento
adecuado del personal.
17. Descansar: esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo pero suele
aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse
de la fatiga. La duración del descanso variará según la clase de trabajo y segun las
caracteristicas del operario.
UNIDAD 7: Diseño del método perfeccionado
7.1 Introducción
Una vez realizado el estudio y análisis del método se debe trabajar en la corrección de todas
las deficiencias detectadas. Una deficiencia detectada pasa a convertirse en una mejora
disponible y hay que materializarla.
Dado un método existente, mejorar dicho método consistirá en eliminar todas aquellas
operaciones que no sean de valor añadido y, una vez eliminadas todas las posibles, mejorar
las de valor añadido o incluso eliminarlas. Eliminar y/o reducir estas operaciones a veces será
fácil e inmediato y otras veces requerirá de creatividad e innovación.
7.2 Creatividad y generación de ideas

El proceso de generación de ideas consiste en cuatro pasos:
1. Hallar el problema: se corresponde con el análisis de métodos e interrogatorios que
ayudan a encontrar dónde está el problema. Como generalidad, los problemas de los
métodos de trabajo son:
- Las operaciones (elementos) que no deberían hacerse
- Las tareas (operaciones) de no valor añadido
- Materiales poco adecuado
- Tareas (operaciones) de valor añadido que pueden mejorarse
Problema detectado=mejora disponible.
2. La clara enunciación del problema y de la situación deseada: no existen soluciones
erróneas, existen problemas mal enunciados. Un problema bien enunciado es un
problema resuelto. Enunciado el problema, se debe definir cuál es el estado deseado.
3. Generación de ideas: una de las claves para comprender el problema consiste en
dividir el problema en partes más pequeñas y es imprescindible conocer todas las
causas subyacentes. Existen dos herramientas para el análisis causa-efecto:
a. Diagrama del pez: el objetivo es ayudar a enumerar todas las posibles causas
del problema.

b. Ejercicio del por qué: consiste en preguntar por qué 5 veces consecutivas.
Debe combinarse con el diagrama de pez. Permite llegar al origen del
problema y actuar sobre este.
Una vez encontrada la causa, procede encontrar la solución, la mejora de método y esta
mejora surgirá de un idea. La generación de ideas debe seguir también un procedimiento
sistemático.
4. Selección de ideas
7.3 Catálogo de soluciones

La creatividad puede aportar resultados radicales y mejoras de método inesperadas, no
obstante, existen diversas técnicas que tienen una solución ya desarrollada para cada tipo de
problema en el diseño de los métodos de trabajo y que ya se han aceptado. Creatividad y
soluciones tipo no son excluyentes, son totalmente complementarias.
Este es el catálogo de soluciones que se da como punto de partida para la generación de
propuestas de mejora de métodos:
1. El método de las 5 S
2. Las reglas de economía de movimientos
3. Mejoras en los diseños de materiales y manejo de materiales
4. Benchmarking
5. Herramientas de trabajo
6. SMED
7. Equilibrados de trabajos con más de un interviniente

8. Mejora de procesos
9. Mejora de la ergonomía
7.3.1 El método de las 5 S

Las 5 S es una metodología para asegurar que las áreas de trabajo se mantienen
sistemáticamente limpias y ordenadas. El objetivo es reducir el tiempo de ejecución de las
tareas a causa de búsquedas, comunicaciones, esperas, desplazamientos y errores
causados por el desorden. Las cinco etapas del proceso son:
1. 1S - Seiri: separar lo necesario de lo innecesario
2. 2S - Seiton: ordenar, definir un lugar para cada cosa
3. 3S - Seiso: limpieza de las áreas y elementos
4. 4S - Seiketsu: crear y establecer estándares de limpieza
5. 5S - Shitsuke: educar y comunicar para sustentar las cuatro primeras a largo
plazo
El programa de mejora 5S hace que las tareas correspondientes a buscar, archivar,
desplazarse y comunicarse se reduzcan como consecuencia del orden. También se consigue
que las tareas de operación sean más cortas debido a la limpieza. Es fácil de entender e
implementar.
7.3.2 Aplicación de las reglas de la economía de movimientos

Las reglas de la economía de movimientos son una gran herramienta para el diseño de
puestos de trabajo. Eliminar y reducir movimientos implica más tiempo para operar, para
añadir valor al producto.
7.3.3 Mejoras en el uso y diseño de los materiales

Una manera de reducir los tiempos de operación y los costos totales de fabricación es mejorar
la compra, diseño, manejo y tipos de materiales. Recomendaciones:
○ Evitar la transformación del material: se debe cuestionar si existen operaciones
de corte, fresado, rectificado que podrían evitarse, si el material se comprase
a unas medidas o tratamientos determinados.
○ Diseño de componentes: para evitar el número de operaciones de montaje y
ensamble hay que estudiar una serie de aspectos relativos a los componentes
que pueden ser muy influyentes en la mejora del método. Estos son:
■ utilizar materiales más ligeros y flexibles si se puede.
■ reducir la exigencia de las tolerancias.
■ reducir el número de piezas a montar
■ ingeniería de producto
■ reducir la variedad de componentes, intentar unificar siempre que sea
posible.
○ Reducir el coste de los materiales: algunas reglas son: buscar materiales más
fáciles de procesar o materiales alternativos más económicos, recuperar el
desperdicio para componentes más pequeños, comprar si es posible múltiplos
de las medidas de nuestros componentes para que no queden residuos, etc.
○ Reducir el movimiento de los materiales: algunas reglas para reducir el tiempo
dedicado al transporte de materiales son: reducir el stock intermedio, evitar no

dejar materiales en el suelo, usar medios automáticos o mecanizados para el
movimiento de los materiales, mover los materiales una sola vez, aplicar los
conceptos de economía de movimientos, etc.
7.3.4 Benchmarking
Consiste en comparar unos métodos con otros para realizar una misma tarea e igualar al
mejor de ellos.
7.3.5 Herramientas de trabajo - catálogos de herramientas

El analista de métodos debe tener acceso a toda la información acerca de herramientas
manuales ya que son posible fuente de mejora del método por motivos de ergonomía,
velocidad, peso, etc. Para ello deberá disponer de catálogos técnicos de los principales
fabricantes.
7.3.6 Cambio rápido de máquinas y utillajes: SMED

Esta metodología trata de reducir el tiempo de cambio de formato de máquina, sobre todo el
tiempo de máquina parada. Se sugiere cuando uno de los problemas que tiene la fábrica son
pocas horas efectivas de operación de máquina, mucho tiempo de preparación.
7.3.7 Equilibrados de tareas con más de un interviniente

Las tareas simultaneas (hombre-máquina y hombre-hombre) y los trabajos en serie generan
siempre desequilibrios en la carga de trabajo de los distintos intervinientes. Esto provoca una
operación de no valor añadido: la demora. Esta puede reducirse equilibrando la carga de
trabajo: cambiando el orden de las operaciones, estudiando la saturación, unificando puestos,
duplicando estaciones, etc.
7.3.8 Mejora de procesos

Consiste en intentar eliminar todas las operaciones que se hacen sobre el material que no
supongan transformación de este, es decir, que no sean de valor añadido. Los métodos de
mejora son: equilibrado de puestos de trabajo, reducción del espacio y los desplazamientos,
reducción de los stocks intermedios, implantación de medios de transporte automáticos.
7.3.9 Mejoras ergonómicas

Es la más importante de las mejoras que se puede hacer a partir del estudio científico del
trabajo, debido a que consigue hacer del trabajo físico algo más cómodo y seguro para el
operario. Estas dos condiciones darán como resultado un aumento de la productividad. La
ergonomía es una obligación moral para el analista.
7.4 Evaluar y presentar correctamente las propuestas de mejora, incluyendo su

justificación económica, técnica, social, ecológica, legal y ética.
7.4.1 Presentar la mejora
Para presentar la mejora se seguirá un formato estándar llamado “Formato de Propuesta de
mejora” que constará de los siguientes documentos:
1. Dato de la tarea y resumen de la mejora
2. Aspectos a tener en cuenta
3. Descripción de la mejora
4. Croquis de la mejora

7.4.2 Evaluación de la mejora
Una vez que se ha descrito la propuesta de mejora con todo el detalle posible, se debe decidir
si se acepta la mejora o no. En caso de duda a la hora de elegir entre diversas ideas: elegir
la más sencilla y la que menos inversión suponga.
UNIDAD 8: Mejora del cambio rápido de máquina - SMED:

Manufactura ágil
8.1 Introducción
SMED es una metodología destinada a mejorar el tiempo de las tareas de cambio de máquina
y utillajes para dar el máximo aprovechamiento a la máquina, reducir el tamaño de los lotes,
reducir los costos y aumentar la flexibilidad en el servicio a los clientes.
La implementación efectiva sólo es posible cuando se comprende en profundidad el alcance
de estas técnicas. Para ello deben darse los siguientes condicionantes:
● Tomar conciencia de la importancia que tienen para la empresa y sus actividades, la
disminución de los tiempos de preparación.
● Concienciar de la problemática a los empleados y prepararlos mediante capacitación
y entrenamiento.
● Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparaciones como de
proceso global.
Sin SMED no hay manufactura ágil posible. Si los tiempos de cambio de máquina no son lo
suficientemente bajos, la empresa solo podrá hacer rentables sus lotes de fabricación si estos
son grandes. Y cuando los lotes son grandes, la manufactura no puede ser ágil.
8.2 Conveniencia del SMED

Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus
niveles de stock, resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto de cambio de herramientas
como para las preparaciones. Eliminar el concepto de lote de fabricación, reduciendo al
máximo el tiempo de preparación de máquinas y materiales, es en esencia la filosofía SMED.
El SMED ayuda a las empresas a satisfacer todas estas necesidades con menos despilfarro
haciendo efectiva, en costes, la producción de artículos en pequeños lotes.
La producción en grandes lotes tiene varias desventajas:
● Despilfarro de stocks: el almacenaje de lo que no se vende cuesta dinero e inmoviliza
recursos de la empresa sin añadir valor al producto.
● Retraso: los clientes deben esperar a que la empresa produzca lotes enteros en lugar
de fabricar las cantidades necesarias para cada momento.
● Declinación de la calidad: el almacenaje de productos no vendidos aumenta las
posibilidades de que dichos artículos se estropeen o sufran daños, lo que aumenta los
costos.
Las ventajas de producir en pequeños lotes son:
● Flexibilidad: las empresas pueden satisfacer las demandas cambiantes de los clientes
sin necesidad de mantener grandes stocks.
● Entregas rápidas: la producción en pequeños lotes significa plazos de fabricación más
cortos y menos tiempos de espera para todos los clientes.
● Productividad más elevada: los tiempos de preparación y cambios de útiles más cortos
reducen los tiempos de parada de los equipos, lo que eleva la tasa de productividad.

Beneficios de esta herramienta:
- Reducir el tiempo de preparación, convirtiéndolo en tiempo productivo.
- Reducir el tamaño del inventario.
- Reducir el tamaño de los lotes de producción.
- Reducir costes.
- Tiempos de entrega más cortos.
- Cargas más equilibradas en la producción en un intervalo de tiempo.
- Ser más competitivos.
8.3 El sistema SMED: Descripción de sus etapas
8.3.1 Situación inicial

En general, los tiempos de cambio de máquina y utillaje se da en los siguientes porcentajes:
1. Preparación, ajuste post-proceso y verificaciones: en este paso nos aseguramos que
todos los componentes necesarios están disponibles y en perfecto funcionamiento.
Incluye también el proceso de retirada y limpieza una vez realizado el cambio. 30%
2. Montar y desmontar útiles: incluye la retirada de piezas y de herramientas una vez
concluido el lote que se estaba fabricando. Se colocan las piezas y herramientas para
el siguiente lote. 5%
3. Centrar, dimensionar y colocar otras condiciones: Incluye todas las medidas y
calibraciones necesarias para realizar una operación de producción. 15%
4. Producción de piezas de ensayo y ajuste: tras realizar una pieza de prueba se
efectúan los ajustes pertinentes. Es de frecuencia y duración variable ya que depende
de la habilidad del operador. 50%
En esta etapa preliminar nos encontraremos con la ausencia de cualquier método operatorio
o instrucción definida acerca del cambio de máquinas.
8.3.2 Etapas del SMED

Primer etapa: separación de operaciones internas y externas
Un cambio de máquinas es una tarea que sigue una secuencia de operaciones. Estas
operaciones de cambio de máquinas se pueden dividir en:
- Operaciones internas: son aquellas que hay que hacerlas con la máquina parada. Ej:
cambio de cuchilla en un torno.
- Operaciones externas: son aquellas que se pueden hacer con la máquina en marcha.
Ej: desplazamiento al almacén de utillajes para el siguiente lote.
Es el paso más importante en la realización del sistema SMED. Esta diferenciación puede
reducir entre un 30 y 50% el tiempo de preparación interna.
Segunda etapa: conversión de tiempos internos en externos

Consiste en detectar qué operaciones internas pueden realizarse mientras la máquina trabaja
y pasar a externas. Esto se consigue con la mejora de métodos o una simple modificación de
equipamientos o de útiles.

Tercera etapa: perfeccionar las operaciones internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de las operaciones de preparación,
incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales.
8.4 Técnicas para aplicar el sistema SMED

En este apartado se tratarán los puntos de mejora para las distintas etapas definidas para
SMED.
8.4.1 Primera etapa: separación de las operaciones internas y externas

Las técnicas que se exponen a continuación son muy útiles para asegurar que las
operaciones que se pueden realizar externamente se efectúan, efectivamente, cuando la
máquina está en marcha:
- Empleo de listas de comprobación: son muy efectivas a la hora de comprobar que
todas las partes y pasos necesarios para comenzar a trabajar están disponibles. Debe
incluir: nombre de participantes, especificaciones, herramientas necesarias, presión,
temperatura, valores numéricos de todas las medidas y dimensiones. Es importante
establecer una lista de comprobación para cada máquina, evitando utilizar una única
lista para toda la fábrica.
- Realización de comprobaciones funcionales: se utilizan durante la preparación
externa para realizar comprobaciones funcionales (asegurar que los medios se
encuentran en perfecto estado de funcionamiento).
- Mejora del transporte de útiles y otras piezas.
- Estandarización de todo lo anterior
8.4.2 Segunda etapa: convertir las operaciones internas en externas

Para llevar a cabo esta metodología no podemos limitarnos a ver los problemas y soluciones
desde el punto de vista del sistema SMED. Debemos hacer uso de herramientas de mejora
existentes y otros instrumentos ya en uso. La creatividad es fundamental.
Algunos puntos de mejora de esta etapa son:
- Reevaluar y comprobar que no se ha dado ningún paso erróneo en la fase preliminar.
- Pre-reglaje de herramientas.
- Eliminación de ajustes: representan entre un 50 y 70 % del tiempo de preparación
interna. Es muy importante reducir este tiempo para recortar el tiempo total de
preparación. Se llama ajuste a las no conformidades que, a base de prueba y error,
van surgiendo hasta hacer que el producto reunas las especificaciones necesarias.
8.4.3 Tercera etapa: perfeccionar todos los aspectos de las operaciones de preparación
Concluidas la primer y segunda etapa, se puede proceder a realizar mejoras en las
operaciones elementales de preparación. Algunas soluciones tipo para el SMED son:
1. Propuestas de mejora para las operaciones de preparación externa: se puede
conseguir mejorando el almacenaje y el transporte de piezas y útiles. Para las
pequeñas herramientas, útiles, plantillas y calibres, es vital considerar la forma de
gestionar todos estos elementos. Algunas soluciones para mejorar las preparaciones
externas son:
○ Implementar 5 S para utillajes y herramientas.
○ Aplicar reglas de la economía de movimientos y reducir desplazamientos.
○ Aplicar el análisis y mejora de métodos para reducir los tiempos.

2. Propuestas de mejora para las operaciones de preparación interna: algunas de las
acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas más utilizadas por el
sistema SMED son:
○ Ejecución de operaciones en paralelo
○ Utilización de anclajes funcionales: son dispositivos de sujeción que sirven
para mantener los objetos fijos en un lugar con un mínimo esfuerzo.
○ Estandarización de las tareas
○ Estandarización de cotas funcionales
○ Elementos de fijación rápidos
○ Útiles complementarios
○ Automatizar, mecanizar procesos
○ Colocar una máquina de baja capacidad y flexible en paralelo con las de gran
capacidad
8.5 La correcta elección de la máquina: el mejor cambio es el que no se hace

Generalmente, cuanta más capacidad tiene una máquina más tiempo se necesita para hacer
sus cambios de utillajes. De tal manera que a la hora de decantarse por una máquina u otra
hay que tener muy en cuenta no solo su capacidad de producción sino también su flexibilidad
en los cambios.
Una solución de bajo coste a los cambios de máquina para los pequeños lotes ocasionales
puede ser la colocación en paralelo a la máquina de gran capacidad de una máquina más
económica y de mucha menor capacidad, pero con unos tiempos de cambio muy inferiores y
que, en función del tamaño de lote, producirá más.
UNIDAD 11: La mejora más importante: la Ergonomía
11.1 Introducción
Se considera que la ergonomía es la más importante de las mejoras que se puede hacer a
partir del estudio científico del trabajo, debido a que consigue hacer del trabajo físico algo
más cómodo y seguro para el operario. Como consecuencia se logra obtener un aumento de
la productividad. Nadie puede trabajar rápido en su trabajo si no se siente seguro y teme un
accidente o si siente fatiga en sus músculos y articulaciones.
La ergonomía es una obligación moral para el analista.
El analista deberá investigar para resolver problemas como: eliminación de humos,
atenuación del ruido, temperatura y humedad del ambiente, elevación de pesos, posturas
incómodas, superficies de trabajo duras, medios y condiciones inseguras, ángulo de trabajo
de los brazos, agarre incómodo de las herramientas, cansancio, ambiente laboral, etc.
11.2 Objetivos de la ergonomía
El propósito de la ergonomía es diseñar los sistemas de trabajo teniendo en cuenta las
capacidades y limitaciones del trabajador, así como las tecnologías, equipos y procesos,
buscando que se pueda realizar su trabajo de manera más fácil y cómoda, para de ese modo
lograr mejores índices de productividad.
Los objetivos principales de la ergonomía son:
● Adaptar el puesto y las condiciones de trabajo a las características del operador.
● Identificar, analizar y reducir los riesgos laborales.

● Contribuir a la evolución de las situaciones de trabajo con el fin de que el mismo pueda
ser realizado salvaguardando la salud y seguridad, con el máximo de confort,
satisfacción y eficacia.
● Controlar la introducción de las nuevas tecnologías en las organizaciones y su
adaptación a las capacidades y aptitudes de la población laboral existente.
● Establecer prescripciones ergonómicas para la adquisicion de utiles, herramientas y
materiales diversos.
● Aumentar la motivación y la satisfacción en el trabajo.
● Reducir los accidentes de trabajo.
● Reducir las lesiones.
La ergonomía busca hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar al
trabajador a adaptarse al trabajo, evitando y previniendo lesiones y daños, consiguiendo así
un incremento notable de la productividad.
11.3 Beneficios de la ergonomía

La aplicación de la ergonomía al lugar del trabajo aportará al trabajador condiciones laborales
más saludables y seguras, y, a la empresa, un incremento de la productividad.
Beneficios de la ergonomía de las operaciones:
- Disminución de los accidentes laborales.
- Disminución de las lesiones.
- Optimización de los métodos de trabajo.
- Optimización de los tiempos de fabricación.
- Incremento de la productividad.
- Mejora de la calidad del producto.
- Mejora el desempeño en labores con movimiento repetitivo.
- Reduce los costes de operación.
Beneficios psicológicos de la ergonomía:

- Trabajadores con mayor motivación.
- Trabajadores con mayor concentración y mejor percepción.
- Trabajadores más comprometidos.
- Disminucion del estres.
- Mejora en la calidad de vida.
- Mejoras en la calidad del nivel de trabajo.
11.4 Sistemas hombre - máquina - entorno laboral

Cuando se habla de hombres (factor humano), máquinas (factor técnico) y ambiente (factor
socioético) no se les puede tratar de forma individual y dar soluciones independientes. Se
debe procurar encontrar las condiciones concretas de su interacción a través del sistema
hombre-máquina-entorno integrado, en el que el resultado es un todo de características
comunes que está por encima de las características individuales de los tres factores.
Hombre y máquina tienen distintas funciones.
Funciones que realiza el hombre:
- Toma correcta de decisiones.

- Gran experiencia que le permite improvisar mejor.
- Mayor percepción e interpretación de situaciones complejas.
Funciones que realiza la máquina:
- Altamente eficaces para calcular, integrar y diferenciar planes.
- Tratar con eventos predecibles de forma más rentable.
- Útiles en ambientes peligrosos.
La misión del ergónomo es tener en cuenta dichas funciones y saber manejarlas,

intercalandolas y conjugandolas, pero considerando las limitaciones que presenta cada una:
- Preferencias del operario: si no le gusta el trabajo creará problemas de eficacia,
absentismo, etc.
- Capacidad de la máquina: si no es apta para el requerimiento de una tarea, la
eficiencia del trabajador será negativa, debido al bajo rendimiento y los posibles
desajustes operativos que sufra la máquina.
El ergónomo se enfrentará a tres problemas a la hora del análisis del sistema hombre-
máquina-entorno:
● Las comparaciones generales hombre-máquina pueden conducir a un error en
situaciones específicas.
● El analista deberá plantearse: ¿qué componente hombre-máquina podrá hacer su
trabajo con menor riesgo y en menor tiempo a menor coste?
● Debe considerarse una serie de variables tales como costo, peso, tamaño,
disponibilidad, un solo operario para una máquina o para más de una, o varias
máquinas sin operador, aun a costa de sacrificar la flexibilidad, etc.
11.5 Análisis y mejora del sistema ergonómico

El ergónomo debe realizar un análisis parcial inicial del hombre-máquina-entorno y luego un
análisis total del sistema, y de manera paralela un análisis ergonómico integrado de las
funciones de los elementos hombre-máquina.
El método de análisis se basa en:
- La observación
- La entrevista
- La simulación
- El cuestionario a partir de las listas de chequeo
En función del resultado del análisis se pueden aplicar las distintas soluciones a cada no
conformidad o situación mejorable. (Ejemplos pag 431-443)
11.6 Ergonomía y seguridad

Toda actividad conlleva un riesgo oculto y un cierto grado de incertidumbre. La ergonomía
trata de disminuir esto. Todo accidente es el resultado de la combinación de riesgos físicos y
errores humanos.
La importancia de la seguridad radica sobre todo en prevenir el accidente, en incrementar el
nivel de evitabilidad y en disminuir sus efectos económicos-sociales de carácter negativo.
11.6.1 Factores ergonómicos

Son todos los factores que intervienen en el comportamiento del sistema hombre-máquina-
entorno:

- Diseño del equipo: un diseño normalizado obedece a las características del trabajador,
con estudios específicos de los puntos críticos de accidentes, permitiendo al
trabajador desarrollar su trabajo en condiciones de menor riesgo.
- Diseño del puesto: permite una mayor soltura del trabajador, mejores condiciones de
trabajo y menores riesgos de orden las tareas.
- Equipos y herramientas: deben ser diseñados teniendo en cuenta su uso, con el fin
de evitar riesgos de accidentes.
- Comunicación: la ausencia de señales o símbolos de indicación o su mala
interpretación son causa del error humano.
- Medio ambiente: el grado de insalubridad del medio de trabajo, los agentes físicos
(ruidos, iluminación, etc) y el propio ambiente de trabajo (temperatura, ventilación)
inciden en la actividad laboral del trabajador.
11.6.2 Factores humanos

El error humano es parte inherente a la tarea. Los principales factores humanos son:
- Conocimiento: generalmente al conocimiento se suma con mayor fuerza la
experimentación, lo que permite afianzar el conocimiento sobre la tarea,
proporcionando de este modo la conducta correcta.
- Habilidad mental: la pérdida temporal o la poca habilidad para recordar o reconocer
algo puede ser causa de accidentes.
- Personalidad: el temperamento, carácter y la motivación son causas de mala conducta
por parte del operario y, por lo tanto, causas de accidentes.
- Experiencia
- Motivación: la identificación con la tarea permite al individuo llevarla a cabo con
esmero, cuidado y atención.
11.7 Ergonomía y fatiga

Los suplementos de descanso son coeficientes que indican la fatiga que aporta un
determinado tipo de tarea y el descanso que necesita el operario por cada unidad de tiempo
ejerciéndola. Este suplemento queda totalmente determinado por factores ergonómicos.
Las tablas de suplementos de descanso cuantifican el efecto que tiene la ergonomía en la
productividad, ya que el tiempo de ejecución de una tarea se reducirá tanto como se reduzca
su suplemento de descanso.

Cap 2,3,4,5,6,8,11 - Cruelles

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Resumen EdT

Basado en el libro de Cruelles

UNIDAD 2: La Teoría de la medición del despilfarro

2.1 Introducción y definición

Con la TMD lo que se aportará es:

Es un enfoque negativo, pretende generar impacto en los usuario/operarios/gerencia. El

La TMD se basa en el segundo enfoque. Está demostrado que el resultado cuantitativo de

Martina Moser - Valentina Scarabino 1

El despilfarro en el tiempo de fabricación es el tiempo de duración real de un proceso por

En resumen, la TMD dice:

Martina Moser - Valentina Scarabino 2

2.2 Despilfarro en el diseño del trabajo

Toda tarea u operación se puede representar según la siguiente simbología:

Martina Moser - Valentina Scarabino 3

2.2.1 Despilfarro en el método de trabajo

Martina Moser - Valentina Scarabino 4

Para una determinada tarea:

𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑁𝑉𝐴

Martina Moser - Valentina Scarabino 5

2.2.2 Despilfarro en el proceso

Para un determinado proceso:

Martina Moser - Valentina Scarabino 6

2.3 Despilfarro en la fabricación

El desperdicio en la fabricación se trata de un despilfarro a posteriori, es dinámico y cambia

En general si la empresa controla de alguna manera la productividad, se cumplen las

El coeficiente de despilfarro en fabricación (CdF) es un parámetro que define la relación

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑑𝐹 𝑥 𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

Siempre, CdF es mayor que 1 y se descompone en los siguientes factores:

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𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 = ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑆𝑡𝑑 + 𝑇 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 + 𝑇 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛

Y dividiendo toda la ecuación anterior por el Tiempo Estándar

𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜

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𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

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La actividad es la medida del desempeño de los operarios. Es el ratio entre el trabajo

Definición de actividad: la actividad es el equivalente de la Eficiencia. Para una misma

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐵𝑎𝑗𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 − ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

2.3.2 Despilfarro por fallos de gestión - incidencias

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𝐶𝑔 = 𝐶𝑓𝑚 + 𝐶𝑑𝑞 + 𝐶𝑚𝑡 + 𝐶𝑑𝑖 + 𝐶𝑟𝑝

2.4 Todos los coeficientes de despilfarro: combinación y criterios de uso

Estas tipologías de despilfarro, si bien suman y son acuulativas en la improductivdad de la

★ Para el desperdicio por diseño de trabajo

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★ Para el desperdicio en fabricación

Independientemente de lo anterior, el objetivo es el de reducir al máximo el desperdicio en

∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑑𝐹 𝑥 ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

UNIDAD 3: Diagnóstico de la productividad

3.1 Introducción-Diagnóstico de la improductividad

Hacer un diagnóstico del estado de la fabricación implica identificar cuál es el estado de la

En este capítulo se desarrolla una metodología para desarrollar el diagnóstico de la

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Informe diagnóstico de la improductividad según la TMD:

Esto puede tener dos fuentes de información: el estudio de métodos y tiempos

- Diagnóstico de la improductividad del proceso (CdP)

Para los procesos que se vayan a observar, se calculará el tiempo dedicado a

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∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁

● Diagnóstico de la improductividad en la fabricación

Lógicamente se aportará más mejora con menos esfuerzo si atacamos