Nuevas tecnologías.

Impacto en las empresas

1. Introducción
2. Evolución tecnológica en las últimas décadas
3. Importancia de las nuevas tecnologías
4. La influencia de Internet
5. Las tecnologías aplicadas al Marketing
6. Procesos de marketing y ventas en las PYMES
7. El mobile-marketing

Introducción
El desarrollo tecnológico –Internet, comunicaciones móviles, banda ancha,
satélites, microondas, etc.– está produciendo cambios significativos en la
estructura económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales.
La información se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales,
económicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una
transformación de las tecnologías de la información y de la comunicación, cuyo
impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de la sociedad.
La expansión de redes informáticas ha hecho posible la universalización de los
intercambios y relaciones, al poner en comunicación a amplios sectores de
ciudadanos residentes en espacios geográficos muy distantes entre sí. Los
espacios nacionales se han visto superados por las tecnologías de las información
que no tienen fronteras: informaciones políticas, militares, económicas –
especialmente financieras–, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se
transmiten cada día por todo el mundo, de manera que nuestra vida está
condicionada en cada momento por lo que está sucediendo a miles de kilómetros
de distancia. Cualquier acontecimiento político o económico ocurrido en un país
puede tener una repercusión importante en la actividad económica de otras
naciones. La subida de los tipos de interés en Estados Unidos, por ejemplo, afecta
al precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de
los ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar.
La información ha contribuido a que los acontecimientos que se suceden a escala
mundial, continental o nacional nos resulten más cercanos, y que la idea de la
"aldea global" de MacLuhan se vaya haciendo realidad. Nuestra visión del mundo
está adquiriendo una nueva dimensión por encima de países, comunidades y
localidades, lo mismo que le sucede a las empresas. Estamos ante un nuevo
modelo social, la "sociedad globalizada", en el que las fronteras desaparecen en
beneficio de los intercambios de ideas, mensajes, productos, servicios,
personas...
Evolución tecnológica en las últimas décadas
La evolución histórica de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
TIC), en su corta andadura de menos de 40 años, vive un camino paralelo al de las
corrientes organizativas que han sido implantadas en las empresas. La
coincidencia de este hecho obedece a una condición de reciprocidad entre los
cambios organizativos y los tecnológicos que los posibilitan. En esta evolución
histórica, podemos determinar cuatro etapas que resumen el cambio producido
en relación a la aplicación de las tecnologías de la información:

Desde 1950 Desde 1980 Desde1990 Desde1995

1ª GENERACIÓN 2ª GENERACIÓN 3ª GENERACIÓN 4ª GENERACIÓN

Aplicaciones Bases de datos Redes y Telecomunicaciones

aisladas e integración terminales Digitalización

      Internet

      Rediseño procesos

    Procesos comerciales

  Procesos de gestión  

  Procesos administrativos    

La importancia e influencia de las tecnologías en una empresa están directamente ligadas a las
características de la misma, por tanto serán diferente bien se trate de una PYME o de una Gran
Empresa. Con frecuencia, en las empresas no existe una verdadera reflexión respecto a si es
bueno tener una gran dimensión, sino que se pretende crecer siempre que se pueda. Suele
asociarse tamaño a ventajas; sin embargo, esto no es del todo cierto, ya que no siempre resulta
beneficioso que las empresas crezcan, pues se podría perder el control y eso, siempre, tiene un
impacto negativo.
Importancia de las nuevas tecnologías
Hoy en día, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que
abarcan los equipos y aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están
teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de
sociedad llamada Sociedad de la información o Sociedad de Conocimiento, que
viene a reemplazar a los dos modelos socioeconómicos precedentes, la sociedad
agraria y la sociedad industrial.
En el modelo agrario, la explotación de la tierra era la manera de generar riqueza. En el modelo
industrial, las nuevas tecnologías y los nuevos sistemas productivos, posibilitaron la fabricación
masiva de productos de consumo.
Sin embargo, la generación de la riqueza en la actualidad tiene que ver con otras maneras de
proceder. Además de la importancia de la acumulación de capital y de la tecnología productiva,
lo que en verdad se convierte en algo decisivo es saber qué quieren los clientes, qué hacen los
competidores, dónde y a quién se puede comprar y vender en mejores condiciones, qué
cambios legislativos pueden afectar a la empresa o a un sector, etcétera.
En definitiva, resulta fundamental contar con la información oportuna para tomar las mejores
decisiones en el momento adecuado. En esta situación las nuevas tecnologías de la información
son muy relevantes. Permiten obtener y procesar mucha más información que los medios
manuales. Así que las empresas invierten en ellas.
Sin embargo, como cualquier tecnología, se debe tener presente que las TIC son sólo un
instrumento (eso sí, muy potente y flexible) para la gestión de las empresas. Por tanto, es
evidente que las nuevas tecnologías son un elemento imprescindible y en continuo desarrollo
dentro de cualquier empresa. No obstante las tecnologías están mucho más presentes en las
grandes empresas que en las medianas y pequeñas (PYME); esto se debe principalmente a la
dimensión de la empresa y, como consecuencia, al ámbito de actuación de la misma y a su
capacidad de inversión y gestión, aunque poco a poco esta diferencia se va acortando, ya que
muchas PYME están empezando a ser conscientes de que el uso de las TIC es una cuestión
clave para su expansión y supervivencia.
La influencia de Internet
Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías han llevado consigo un cambio
espectacular y drástico en todas las empresas. En los últimos años cabe destacar a
Internet como el elemento revolucionario, seguido de la telefonía móvil. En
escaso tiempo Internet se ha hecho imprescindible en cualquier empresa, con
independencia de su tamaño, y tal ha sido su influencia, que la mayor parte de los
hogares españoles lo utiliza constantemente. Aun queda camino por recorrer,
pero ya se empiezan a ver casos de empresas en las que los conceptos
tradicionales desaparecen a consecuencia de Internet. Una de las consecuencias
más claras es el cuestionamiento de los planteamientos tradicionales sobre el
tamaño.
Ya existen empresas que operan en Internet con un ámbito de operaciones
mundial y, sin embargo, son consideradas pequeñas o medianas bajo los
parámetros tradicionales de número de empleados o cifra de inversiones en
activo fijo.
La mayoría de la sociedad realiza un uso diario del ordenador, cuya utilización
tiene lugar sobre todo en el hogar y en el centro de trabajo. Por tanto, podemos
deducir, que gran parte del uso tiene un objetivo laboral (todo el tiempo
empleado en el trabajo y parte del dedicado en casa, ya que muchas personas
prefieren trabajar en casa. En cuanto al uso de Internet, es más reducido, sobre
todo en las PYMES. Así, diversos estudios destacan que las organizaciones no
están consiguiendo mejorar sus resultados empleando Internet por una o varia
de las siguientes causas:
1. Desconocimiento total o parcial de las importantes oportunidades que
ofrecen las nuevas tecnologías en general (e Internet en particular)
2. Poco apoyo por parte de la dirección.
3. Retorno de la inversión poco claro.
4. Se subestiman las posibilidades que brinda Internet a la empresa.
5. Falta de planificación en el proceso de integración de Internet.
6. Falta de personal cualificado para este área.
7. No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta adecuación
del negocio.
 8. No se tiene como prioritario.
9. Resistencia al cambio.
10. Falta de metodología en el desarrollo del proyecto.

Con lo que, como se puede observar aún hay mucho camino por recorrer aunque
muchas de ellas ya han dado el primer paso. Las PYMES tienen multitud de
posibilidades en Internet, con un enfoque distinto a las multinacionales, pues sus
inversiones son necesariamente mucho menores, pero tienen muchísimas
posibilidades por delante.
Las tecnologías aplicadas al Marketing
Al igual que Internet, el Marketing ha ido ligado a la "empresa de los últimos
años". Es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio
que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. Es fácil
pensar a partir de la definición, que la tecnología tiene una importancia vital
dentro del Marketing. La tecnología en los últimos años ha transformado la oferta
a la que puede optar el consumidor; productos que hace años solo estaban al
alcance de pocos consumidores, hoy en día son productos que se utilizan en todos
los hogares. El ritmo al que se suceden las innovaciones está transformando el
mercado de manera radical.
Entre los procesos normales de funcionamiento de una empresa, los procesos comerciales, de
atención al cliente y marketing, a través de un contacto directo a través de los canales
habituales de ventas, o establecido por medio de un Contact Center (Call Center), son
probablemente los más importantes para el éxito de todo negocio. Son los principales
responsables de la entrada de ingresos, de la fidelización de los clientes y, en gran medida, de la
diferenciación de la competencia.
A este bloque de procesos se les puede denominar de forma genérica como "Marketing y
Ventas" y su mejora y optimización debería ser una de las prioridades de todas las empresas, y
en especial de las de menos recursos como las PYMES.
Sin embargo, las PYMES, en general, no son grandes utilizadoras de soluciones de marketing.
Las principales razones para esta situación son: la escasa formación y el desconocimiento de las
mismas, el excesivo precio de las soluciones de este tipo existentes en el mercado y la falta de
tiempo para planificar y desarrollar acciones de marketing.
En los últimos años, la explosión de la Sociedad de la Información y las mejoras en las
comunicaciones ha dado lugar al desarrollo de aplicaciones y herramientas que permiten
evolucionar y sacar el máximo provecho de los procesos de negocio tradicionales, facilitando
así, por ejemplo, un claro aumento de la productividad y una sustancial mejora en la relación y
conocimiento de los clientes. Sin embargo, la experiencia adquirida en los últimos años y la
crisis del sector tecnológico en especial, han demostrado que la tecnología en sí no es una
solución para las empresas, sino que su valor está en que facilita la mejora y optimización de
sus procesos de negocio.
Todas las soluciones tecnológicas se implantan primero en las grandes empresas, con mayor
capacidad de inversión y recursos, pero una vez ajustadas al mercado y comprobados los
beneficios que aportan, comienzan a introducirse gradualmente en las PYMES.
 

Procesos de marketing y ventas en las PYMES

Entre las primeras soluciones en incorporarse, se encuentran las que mejoran los
procesos de Marketing y Ventas. Entre éstas se encuentran las soluciones que
permiten fidelizar a los clientes, como las tarjetas y los clubes de fidelización; las
que consiguen incrementar las ventas, como el marketing viral o las
promociones; y las que optimizan el conocimiento y la relación con los clientes,
como el marketing de permiso.
1) Fidelización de clientes
Según la consultora americana Bain, las empresas pierden y ganan, como media,
la mitad de sus clientes cada 5 años. Además, la misma consultora ha demostrado
que si se reduce en un 5% el número de clientes que se pierden cada año, los
beneficios pueden llegar a doblarse. Las razones de este incremento de beneficios
son las siguientes:
 Cuesta menos retener clientes que buscar y capturar nuevos.
 Los clientes fieles tienden a hacer compras mayores.
 Los clientes fieles no siempre le dan al precio la mayor importancia
mientras que los nuevos sí.

Fuentes de investigación de mercado como Business Europe indican que los

principales factores de fidelización son los siguientes: en primer lugar la
conveniencia, en segundo lugar el precio y tercero, la distancia. A continuación
aparece el servicio, la atención al cliente y la calidad del producto o servicio.
2) Promociones
Las promociones son una herramienta de marketing que se utiliza como forma de obtener
ingresos a corto plazo, de lanzar nuevos productos o de volver a generar interés en ellos, de
deshacerse de stocks. Todo ello con una inversión limitada y controlada.
Internet y el teléfono móvil permiten llevar a cabo las promociones en tiempo real y de forma
personalizada, por lo que el valor percibido por el cliente se incrementa enormemente ya que se
aprovecha la compulsividad del momento, y la sensación de exclusividad e inmediatez que
estos medios proporcionan. Por esta razón, están proliferando las promociones que hacen uso
de los conocidos códigos "rasca" que de forma inmediata permite saber si se ha obtenido un
premio (en el caso de sorteo) o qué premio se ha obtenido (si es premio seguro).
3) Marketing viral
El marketing viral es la estrategia que anima a las personas a pasar un mensaje de correo
promocional a otros, creando la posibilidad de una amplia repercusión para el mensaje. El
teléfono móvil se ha convertido en otra herramienta de marketing viral, gracias a la posibilidad
que ofrece de reenvío de mensajes de texto y de dedicatorias de voz.
En el marketing viral la compulsividad, el valor del mensaje y la facilidad para reenviarlo son
las claves para conseguir una mayor repercusión. Así, por ejemplo los mensajes que incluyen
promociones o los que recompensan el hecho de traer clientes nuevos alcanzan una mayor
difusión.
4) El marketing de permiso
El marketing de permiso es la base del marketing relacional y consiste en que la empresa invite
a sus clientes a apuntarse a recibir información sobre su negocio. Es una herramienta poderosa
de fidelización y promoción que se gestiona mediante una serie de reglas simples:
 Captura de clientes (opt-in): la primera fase consiste en obtener información de los
clientes para poder llevar a cabo la comunicación con ellos. Estos datos pueden ser la
dirección de correo, la dirección de e-mail, el teléfono fijo o el móvil, y se pueden obtener
gracias a través de formularios, catálogos, en los productos, en la página Web, SMS, etc.
 Baja de clientes (opt-out): debe ofrecerse a los clientes registrados la posibilidad de
darse de baja y borrar sus datos de forma sencilla. Esto, además de ser un necesario desde el
punto de vista legal, redunda en un aumento de confianza de los clientes y en un incremento
en el número de registros
 Comunicación de valor real: esta regla se resume en no hacer con los clientes lo
que no le gustarían que le hicieran a uno. Los mensajes deben ser percibidos más como
fuente de información de valor que como publicidad. Para ello, es fundamental elegir
cuidadosamente los mensajes para que los clientes tengan un interés real en ellos. A modo
de ejemplo, la inmediatez, la originalidad, la exclusividad y la información local son
percibidos como valor real por los clientes.
 Costes razonables: al ser una herramienta de comunicación directa, cuanto mayor es
el número de clientes, mayor es el coste de la comunicación (salvo en el caso de e-mail), por
lo que al crecer el número de registros, deben negociarse precios de volumen por la
comunicación. Existe la posibilidad de compartir los costes de comunicación mediante el
patrocinio de la misma por otra compañía. De todos modos, el marketing de permiso
construye una base de datos de clientes que va a ir proporcionando negocio para el medio
plazo, por lo que parte de su coste puede verse como una inversión
 Atención a clientes: debe respaldarse el esfuerzo en marketing de permiso con un
buen servicio de atención a clientes, que atienda eficazmente a éstos a través de cualquier
canal.
 Tecnología adecuada a los clientes: el marketing de permiso se basa en la
comunicación con los clientes, de modo que debe usar los medios de comunicación que los
clientes utilizan realmente. Por ejemplo, en España menos de 7 millones de personas
acceden habitualmente a Internet, mientras que más de 37 millones poseen un teléfono
móvil, por lo que este medio es bastante más efectivo como base del marketing de permiso
para la mayoría de las empresas, y en especial las PYMES.

El mobile-marketing
Los teléfonos móviles se han convertido en dispositivos indispensables y
personales: la cobertura móvil en España, en enero de 2004, es del 99% del
territorio y el 88% de la población tiene teléfono móvil. El uso del móvil es
superior al del teléfono fijo e incluso el modelo del terminal móvil se percibe
como un identificador de estatus. Todo esto hace que en España (y también en
Europa), el teléfono móvil sea el canal de comunicación interactivo de mayor
potencial para aplicaciones de marketing y ventas.
Los terminales móviles europeos (GSM/GPRS actualmente y UMTS en un futuro
próximo) disponen del servicio de envío y recepción de mensajes cortos (SMS), y
este servicio a su vez ofrece una serie de beneficios que han hecho que se envíen
hoy más SMS que llamadas efectuadas cada día, que los ingresos generados por
SMS superen el 15% de la facturación de las principales operadoras móviles y que
se envíen más de 1.000 millones de SMS al mes en España. Además son sencillos
de usar (especialmente de recibir) e inmediatos, por lo que permiten acciones en
tiempo real o por tramos horarios e interactuar con otros medios en directo (TV,
radio, etc.).
Gran parte de los teléfonos móviles actuales también disponen de navegadores
WAP para acceso a Internet, pero su uso es más limitado ya que la navegación es
lenta y viene condicionada por la pequeña pantalla del terminal. En combinación
con otras herramientas, como es GPS, pueden ofrecer servicios basados en la
localización del usuario y en la personalización (elección de perfiles de uso).
Por todo ello, las herramientas de marketing y ventas basadas en el teléfono
móvil y SMS. o MMS (Mensajería Multimedia), también llamadas de m-
marketing, pueden efectivamente conseguir incrementar los ingresos y fidelizar a
los clientes de la gran mayoría de las empresas en España hoy.
En los últimos años varias empresas se han enfocado en el mercado de las
soluciones móviles de marketing desarrollando herramientas de m-marketing
orientadas a potenciar los negocios de las empresas. Varias empresas diseñan y
comercializa productos de m-marketing que permiten a las PYMES la realización
de acciones de fidelización y promoción de una manera fácil y barata a través del
teléfono móvil, por lo que una vez que sus ventajas sean conocidas y apreciadas,
es de prever, que su uso se incremente.
 
José Manuel Huidobro
Ingeniero de Telecomunicación

Introducción

Las tendencias contemporáneas en los últimos tiempos se concentran en el proceso apropiado de

la gestión tecnológica con relación a la dinámica del crecimiento del mercado para la integración
de un modelo de gerencia que alcance una mayor competitividad. En dicho proceso, la gerencia
tecnológica debe atenerse y estar enfocada al sistema organizacional en donde surja, cuya
estructura debe ser comúnmente aceptada por todos los miembros que la conforman a la
organización concreta.
De acuerdo con los diferentes enfoques de algunos autores tales como, Parisca (1991), Paredes
(1996), Zorrilla (1997), Marc (1998), Gaynor (1999), Bates (2001), Pérez (2001), ellos entienden a la
gestión tecnológica como la administración proactiva de los recursos generadores de
conocimientos que contribuyen a consolidar el dominio de las actividades productivas y
comerciales de la empresa de una manera integral y armónica para alcanzar los objetivos dentro
de un proceso de integración. En definitiva, la tecnología es la conjunción del conocimiento
científico con el conocimiento técnico, lo cual permite realizar, en términos productivos, una obra
imaginada o concebida.

Ahora bien, si estas tendencias contemporáneas fueran factibles de ser aplicadas por las pequeñas
empresas venezolanas, éstas pudieran alcanzar un amplio desarrollo en la medida de sus
propósitos organizacionales y de los recursos con los que cuentan. Se asumirían como empresas
de negocios de tamaño pequeño que tienen un nivel de productividad próximo a las empresas en
términos de eficiencia, tecnología y el desarrollo económico en general (Reina 1992).

El fenómeno de la globalización enfrenta al mundo a una nueva era comercial y de segmentación

de los mercados, sin embargo, constituye una ventaja para las pequeñas empresas, debido a su
capacidad de adaptación a los cambios del entorno y al estrecho contacto con sus clientes, lo cual
les permite atenderlos en forma más oportuna y con las especificaciones requeridas.

En la actualidad, se pudiera asegurar que existe la necesidad de transformar y modernizar a estas

pequeñas empresas en todo lo referente a sus sistemas de gerencia, ya que enfrentan fuertes
competencias frente al nuevo contexto de apertura de nuevos mercados, las cuales podrían ser
aprovechadas para su desarrollo en la medida que comprendan los beneficios que obtendrían con
la creación de ventajas competitivas incorporadas a los procesos de gestión tecnológica
(CONINPYME 2002).

Tomando en cuenta estas consideraciones, da la impresión que se ha limitado las tecnologías

únicamente a las industrias de alta tecnología, tales como: los computadores, chips,
superconductividad, ingeniería genética, robótica, entre otras; generando poca atención a la
importancia que ésta puede tener en los procesos de las pequeñas empresas. Por lo tanto, no se
debería restringir la tecnología exclusivamente a la ciencia, a la ingeniería o a las matemáticas,
puesto que perdería la visión de otras tecnologías secundarias importantes que abarcan algo más
que maquinas, procesos e inventos (Gaynor, 1999; Palacios, 1999).

En Venezuela, se percibe la inexistencia de informaciones generales y concisas acerca de las

estrategias gerenciales para la gestión tecnológica en las pequeñas empresas, que les ayude a
evaluar y analizar permanentemente los resultados de su actividad productiva y comercial, con el
propósito de que le genere la suficiente información y conocimientos dentro de su proceso de
retroalimentación; para así obtener una gestión eficiente con relación a su planeación estratégica.
Por lo tanto, la estrategia tecnológica debe plantearse en las pequeñas organizaciones para su
desarrollo y para hacer buen uso de su tecnología (BID-SECAB-CINDA 1997).
Es importante señalar que la característica más resaltante de estas pequeñas empresas es su
sentido de creatividad e imaginación, sobre todo en aquellas que han logrado estabilidad
económica en estos últimos quince años de crisis social, política y financiera que está
estrangulando al país, aún cuando en muchos países en vías de desarrollo, las pequeñas empresas
son consideradas como uno de los vehículos más importantes para lograr el crecimiento tanto en
lo económico como en lo social.

Las pequeñas empresas venezolanas, en su mayoría son consideradas como un sector carente y
dependiente de tecnología, lo cual le ha impedido sustentar un proceso de desarrollo autónomo y
sostenido que la proyecte hacia la productividad y competitividad. El sector empresarial del país
no ha sabido desarrollar actividades sistémicas y organizacionales para el aprendizaje, la
innovación y conservación del conocimiento tecnológico, caracterizándose por mantener una
importación masiva de tecnología, lo que le ha llevado a un elevado estado de dependencia
tecnológica.

Las empresas en general de base tecnológica trabajan con los dos tipos de tecnologías duras, las
cuales se caracterizan por la aplicación de avances en tecnologías de información a los procesos
clásicos de operaciones, sus efectos están a la vista, y con tecnologías blandas, referidas al
conjunto de prácticas organizacionales y de los recursos humanos. Por consiguiente, la gestión de
la tecnología dentro de las pequeñas empresas debe verse como un proceso en el cual se integran
los recursos, las actividades y la infraestructura de la unidad de negocios en el logro de sus
propósitos, sus objetivos, sus estrategias y sus operaciones (Brasil. BID SECAB CINDA, 1997;
Gaynor, 1999; Bates, 2001).

1. Las pequeñas empresas venezolanas frente a su proceso de gestión tecnológica

El espacio tecnológico, se revela como un dinámico proceso de marcha irreversible, porque en la

medida que va evolucionando la tecnología, pueden cambiarse factores críticos para el éxito
propio de cualquier empresa, sin importar su magnitud y su actividad económica principal, el
impacto tecnológico puede hasta llegar a alterar la naturaleza de la competencia y las ventajas
competitivas ya establecidas.

Bajo estas condiciones de desarrollo, de globalidad y de intensivo conocimiento y tecnologías, se

encuentran las organizaciones empresariales venezolanas, que en su mayoría, están conformadas
por pequeñas y medianas empresas de índole familiar o negocios emergidos de las oportunidades
circunstanciales, generalmente, con escaso capital de inversión y poca información y
conocimientos de los alcances del negocio. Además, en estas estructuras organizacionales no muy
bien formalizadas, los procesos relacionados con la innovación tecnológica descansan en una sola
persona, en el propietario o en el gerente general. Pero en la medida que estos negocios se van
desarrollando, amplían sus esfuerzos gerenciales para lograr cumplir con las exigencias de los
nuevos procesos estratégicos de gestión, inclusive, los esfuerzos en tecnología, que buscan el
acrecentamiento y mantenimiento de su productividad.
Complementando el anterior planteamiento, los gerentes propietarios de dichos pequeños
negocios para lograr la expansión en el mercado, deberían entender que una empresa es un
sistema complejo constituido por tres elementos íntimamente interrelacionados como son:
Tecnología, Producto y Mercado. En donde la tecnología es el medio que permite transformar las
materias primas en el producto que es de la empresa, y a su vez, el mercado es el medio que
permite transformar el producto en propiedad de la empresa en un producto que pasa a
propiedad del consumidor (Calimán, 1993; Paredes, 1996; Brasil. BID SECAB CINDA,1997).

No obstante, la mayoría de las organizaciones pequeñas o de carácter familiar se inclinan con gran
facilidad a las improvisaciones en los procesos de planeación estratégica, debido a que la gerencia
de dirección y de supervisión son dadas empíricamente con planes de acción que se violan con
ligereza y facilidad, pues, muchas veces no existen o son elaborados al antojo. Es en estos casos,
cuando se hace imperante la toma de decisión en cuanto a la gestión de tecnología, ya que esta
vendría a ser el conjunto de funciones técnicas que contribuirían a mejorar los costos de
operación, la calidad de los productos y el servicio de los clientes (Paredes, 1996; Brasil. BID SECAB
CINDA, 1997).

Dentro de este contexto, es importante mencionar que la gestión tecnológica en las pequeñas
empresas venezolanas no sólo debería tomar en cuenta la utilización de la capacidad tecnológica
existente, sino que debe otorgar la atención al desarrollo de aquellas capacidades focales en las
cuales se consideren se tengan fallas, y por ende, se estimen necesarias atenderlas de la forma
más adecuada y con los requerimientos tecnológicos correspondientes. Se puede afirmar,
entonces, que la gestión tecnológica constituye una función sustentadora del proceso de
aprendizaje para cualquier empresa, sea esta pequeña, mediana o grande; siempre y cuando
utilice la información proveniente del entorno para ponderar sus capacidades y alcanzar sus
metas.

De igual manera, Gerstein (1998), plantea que la gestión tecnológica pasa generalmente por tres
fases: En primer término, la tecnología se emplea en aplicaciones en las que no compite con
productos existentes, normalmente, se utiliza para que proporcione ventajas sin crear
controversias. En segundo término, la tecnología se maneja en la sustitución de métodos de
trabajo para fomentar valor para el cliente; comúnmente esta fase tecnológica ocasiona grandes
cambios sociales, y en último término, la fase de la tecnología como un modo en verdad
innovador, que proporciona bienes y servicios novedosos para resolver problemas que antes no
tenían solución para satisfacer las necesidades inatendidas.

Por lo general, la problemática del estancamiento de las pequeñas empresas ocurre cuando no
logran asimilar tecnologías adquiridas mediante la compra de equipos o por la asistencia técnica
recibida. El grado de asimilación de una tecnología específica en una empresa depende
sencillamente del grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados tengan acerca de
ella. En buena parte, el estancamiento en las pequeñas empresas es dado precisamente por el
grado de educación y desarrollo del personal que tenga la empresa, de la actitud de la gerencia
hacia la aceptación de nuevas ideas de los esquemas de comunicación que se usan en la
organización globalizada y, de la importancia que se da a la capacitación y al entrenamiento.

De acuerdo con todo lo expuesto, las pequeñas empresas deberían prepararse para comenzar un
nuevo horizonte globalizado y despertar interés en cuanto a la importancia de saber que es lo que
saben y de hacer el mejor uso de ese conocimiento, ya que el conocimiento tecnológico está
siendo reconocido como él más importante activo de la empresa por ser el único recurso
económico significativo (Zorrilla, 1997; Palacios, 1999).

2. La necesidad de las pequeñas empresas de estar a la vanguardia con los cambios tecnológicos

Los gerentes propietarios de las pequeñas empresas comprenden la necesidad de estar a las
expectativas frente a los cambios tecnológicos que se producen en todas las esferas.
Comúnmente, el gerente propietario de las empresas pequeñas por no saber distanciar la relación
personal o el apego a la empresa por su condición de ser dueños del negocio, suelen tomar
decisiones viciadas en algunos casos, sin reconocer el aporte y la ayuda que proporcionan los
avances tecnológicos y las innovaciones para la organización.

Aún cuando parezca un juicio de valor arbitrario, los gerentes propietarios de las pequeñas
empresas no terminan de aprender la manera como deben manejar las riendas de sus negocios a
través de una gestión tecnológica eficiente y de fácil utilización, ya que les cuesta asumir nuevos
retos, o más bien los retos, les causa una situación de temor o miedo frente a la incertidumbre. En
fin, sería recomendable que estos gerentes deberían establecer relaciones con entes externos más
desarrollados con los cuales pudiesen realizar proyectos de crecimiento a través de negociaciones
inteligentes.

Del mismo modo, dichos gerentes deberían examinar los cambios tecnológicos existentes como
uno de los factores que afectan el grado de competencia en su sector. Estos cambios tecnológicos
juegan un papel importante en el cambio estructural y en la creación de las nuevas industrias.
Sobre ese particular, es significativo aclarar que el objeto de la administración y de la gerencia del
conocimiento está dado en el hecho de que las empresas deben saber todo lo pertinente acerca
de sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, entre otros, y sobre el cómo combinar
estos elementos para convertirse en una empresa competitiva (Zorrilla, 1997; Bates, 2001; Pérez,
2001). Por tal razón, la planeación estratégica permite desplegar un proceso por el cual las
organizaciones desarrollan instrucciones y actividades tendientes a determinar metas y objetivos a
través del análisis del medio interno y el entorno.

Existen visiones de los cambios tecnológicos que resultan ser el reflejo de la postura básica frente
a un mundo relacionado con una posición existencial. En este caso, los gerentes propietarios de las
pequeñas empresas presentan una posición existencial que coincide con la manera cómo percibe
el negocio, cómo surgió, cómo fue creciendo y las valoraciones que pudieron darse. Por lo tanto, el
panorama tecnológico experimenta una continua evolución fomentada por los amplios recursos
dedicados a la investigación y desarrollo (Gaynor, 1999; Cinterfor, 2000).
Es por eso que los pequeños negocios deberían orientarse efectivamente al proceso del cambio
tecnológico en función de sus recursos, de sus necesidades y de sus circunstancias para generar
tecnología inexistente. En ese sentido, se debe orientar y acelerar el cambio tecnológico por el
objeto perseguido por la empresa que muchas veces es una tarea compleja debido a que se
requiere de esfuerzos tecnológicos sistemáticos orientados a obtener un equilibrio (Paredes, 1996;
Bates, 2001; Pérez, 2001).

Por otro lado, dentro de un modelo de competitividad de la empresa está la gestión de la relación
tecnología y calidad, la cual constituye la administración proactiva de todos los recursos
productivos, administrativos y comerciales que permiten garantizar el logro de los objetivos
definidos en los planes y estrategias para el desarrollo de la organización. Sin embargo, es
pertinente razonar en lo siguiente: para que los microempresarios puedan crecer y lograr
satisfacer su empeño, deben admitir la necesidad de los cambios, conceptualizando la tecnología
en la organización como un logro para una ventaja competitiva sostenible. Se debe comprender
que los pronósticos causados por el cambio tecnológico son conformes como va evolucionando el
sector al cual pertenezca, y la manera como se desempeña el rol guiador del gerente dentro de la
organización. En torno a esto, los gerentes propietarios de los negocios pequeños deberían dejar
de ser gerentes menos intuitivos en su gerencia, más bien, deberían desplegar entre su personal
las técnicas de gestión tecnológica actuales para capacitarlos.

Igualmente, analizar las expectativas sobre el entorno y sobre su propia empresa que le permita
formular escenarios futuros previsibles que pudieran promover o atentar contra los objetivos
planteados por la organización. La prospectiva tecnológica vendría a ser la formación, la
evaluación, el análisis de escenarios futuros, probables y deseables, tecnológicos, comerciales y
sociales dentro de los cuales se deberá desempeñar la empresa (Parisca, 1991).

Para finalizar con este segmento, el poder del cambio tecnológico en lo referente a la ventaja
competitiva, a la estructura industrial y a la estrategia tecnológica de la organización es por lo
general, un ingrediente esencial de la estrategia competitiva global (Pérez 2001). El ambiente
competitivo que se vive en las últimas décadas en Venezuela ha hecho crítica la calidad del
conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio (Zorrilla, 1997; Pérez,
2001). Por lo tanto, cualquier empresa debe esforzarse, ya que la cadena de suministros depende
del conocimiento que se tenga sobre las materias primas, la planeación, la manufactura, la
distribución, entre otras. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere de conocimientos
sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, mercadeo y sobre
todo de nuevas tecnologías (Cinterfor, 2000).

3. Problemas en el proceso de transferencia de tecnologías en las pequeñas empresas

La importación de tecnología en sí no es un problema, los problemas se presentan o se generan

por una mala selección de la tecnología o por una contratación perniciosa, o cuando se recurre
siempre a esta fuente para el cambio tecnológico. En la práctica, ningún país puede calificarse de
autosuficiente en tecnología, incluso, los países desarrollados tienen que concurrir al mercado
internacional de tecnología para sus cambios tecnológicos.

La transferencia tecnológica según Marcano y García (1997) es un proceso mediante el cual la

ciencia y la tecnología se difunden en las actividades humanas y en el ámbito de las actividades
económicas, se interpreta como el proceso de incorporación a una actividad productiva de un
conocimiento desarrollado fuera de ella. También es la adopción de tecnologías nuevas o
mejoradas para perfeccionar el proceso productivo, y tiene características que difieren según el
tipo, se realiza externamente o internamente dentro de los sectores económicos o unidades
productivas en un mismo país.

Los problemas relativos a la transferencia de tecnología son experimentados con mayor severidad
por los países que concurren al mercado exclusivamente como compradores. Estos problemas se
deben al hecho de que el mercado de tecnología es un mercado altamente imperfecto debido a
sus características monopolísticas y a las condiciones desventajosas en que se encuentra en la
negociación el comprador frente al proveedor, además de la falta de una política adecuada en
ciencia y tecnología orientada a controlar el flujo de tecnología y a obtener los máximos beneficios
de la transferencia.

Las dificultades que afectan a las pequeñas empresas derivados de la transferencia de tecnología
se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnología, problemas
derivados de la naturaleza de la tecnología, problemas generados por la falta de capacidades
tecnológicas, problemas originados en debilidad de la infraestructura científica y tecnológica, y
problemas causados por la falta de autonomía para la toma de decisiones en materia tecnológica.

El costo de uso de una tecnología licenciada no sólo resulta muchas veces elevado sino que
también asume costos indirectos amarrados a las contrataciones. Por las prácticas monopólicas en
el mercado de tecnologías, los proveedores imponen condiciones comerciales arbitrarias y
perniciosas, tal es el caso, que las pequeñas empresas se ven obligadas a comprar exclusivamente
a ellos los insumos, materias primas y equipos, la limitación de los volúmenes de producción, o la
fijación de precios a los productos elaborados con su tecnología.

Los problemas vinculados con el uso de la tecnología aparecen como restricciones impuestas en la
contratación, la mayoría de estas restricciones son obligaciones que adquiere el concesionario,
que también se traducen en costos, tales como: obligación de utilizar personal técnico del
concedente, obligación de pagar regalías por parte de la tecnología que incluso no use, restricción
de exportaciones de productos, hasta llegar a ceder derechos sobre mejoras o innovaciones
incrementales que se realicen en la tecnología durante su uso. Por lo tanto, la falta de capacidad
tecnológica y la debilidad de infraestructura científico tecnológica, son factores de un gran influjo
en proceso tecnológico de las pequeñas empresas, ya que su capacidad en ciencia y tecnología es
limitada.

Existe cada vez más una relación de suma importancia entre las pequeñas empresas y la
tecnología, debido que esta debería buscar incorporar en forma organizada, racional y coherente
los conocimientos técnicos, científicos y empíricos para obtener un producto que se conformará
como información, como un bien final, o la conjunción de estos dos.

4. Requerimiento de un plan tecnológico dirigido a las pequeñas empresas

Las incertidumbres y encrucijadas presentes en las pequeñas empresas pueden ser propicias para
ser aprovechadas por la gerencia de la planeación tecnológica y lograr al fin, ser competitivo ante
cualquier circunstancia del proceso. Por consiguiente, se puede asegurar que el proceso de
planeación se da cuando se promueve la relación entre tecnología, estrategia y la metodología
para elaborar un plan estratégico (Gaynor, 1999; Caliman, 1993).

En esencia, este tipo de organizaciones deben ver a la tecnología en términos de eficiencia para
medir la proporción de la producción con respeto al insumo, su capacidad de procesamiento, la
densidad como medida de producción y la exactitud en la precisión de generar la producción.
Sobre este particular, los aspectos estratégicos de la gestión tecnológica de las pequeñas
empresas requieren de superiores visualizaciones por parte de sus gerentes implicados en el
desarrollo del negocio, para que logren comprender el campo de acción de la gestión tecnológica a
través del desarrollo de políticas de tecnología. Estas políticas tecnológicas deben agregar valor
mediante un proceso de toma de decisiones que impacte en una ventaja competitiva para un
ambiente dinámico (Caliman, 1993).

Con esa misma finalidad, para la elaboración de un plan tecnológico, las pequeñas empresas
deben digerir la importancia que tiene la tecnología para la organización como una ventaja
competitiva por medio de estrategias que represente un mínimo costo, una diferenciación y la
oportunidad de nuevos nichos. Entretanto, sus propietarios y gerentes de dichas empresas
deberían servir de líderes para llevar un seguimiento en búsqueda de excelencias que lo conlleven
a ser el primero en el mercado, apropiándose en forma exclusiva de un posicionamiento
competitivo.

Por otra parte, algunos expertos del tema consideran que las pequeñas empresas no podrían
tener una metodología para la formulación de un plan tecnológico, pues sus gerentes propietarios
asumen que los lineamientos metodológicos para el crecimiento sólo pueden ser aplicados
principalmente por las organizaciones industriales o centros de investigación y desarrollo tanto
públicos como privados, sin darse cuenta que estos planes tecnológicos pueden ser adaptados y
aplicados también a las pequeñas empresas (Brito et al., 1998).

Por tal motivo, se deben desarrollar estrategias tecnológicas a través de los diagnósticos y
pronósticos de la organización como del entorno, para identificar y recopilar toda la información
de las necesidades de innovación en la organización que pudiera ser aplicada a las pequeñas
empresas. Igualmente, sus gerentes pudieran contar con suficientes conocimientos y herramientas
disponibles si se enfrentan a los nuevos retos de una forma más eficiente, minimizando la brecha
que representa el costo de inversión en el desarrollo tecnológico (BID-SECAB-CINDA).
En tal sentido, a los micros y pequeños empresarios no le basta con tener identificados los vacíos,
limitaciones o problemas determinados dentro de una organización productiva sino la
oportunidad de llevar a cabo la elaboración de proyectos para la solución de las deficiencias que
han sido identificadas con una visión precisa de los objetivos finales propuestos (Reina,1992). Para
lograr un modelo de plan tecnológico para el tamaño de estas empresas, debería tomarse en
cuenta que la gestión de tecnología está basada en el siguiente principio: la tecnología se vuelve
obsoleta y debe ser reemplazada. Ahora bien, si los gerentes de estas empresas pequeñas
enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso de aprendizaje empresarial sería menos
propenso menospreciar los presupuestos destinados a la capacitación y entrenamiento de sus
trabajadores (Pérez, 2001).

En fin, la gestión tecnológica debería ser una actividad organizacional mediante la cual se defina e
implante la tecnología necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en términos de
calidad, efectividad, adición de valor y competitividad sin importar la magnitud de la empresa.

5. Consideraciones finales

Es preciso reconocer que las empresas exitosas y competitivas en el ámbito mundial son las que
alcanzan y se mantienen en el ámbito de la excelencia, pero muchas de las pequeñas empresas no
logran pasar por estos escenarios porque se quedan estancadas o llegan a desaparecer ya que
dejan de ser rentables en un mercado globalizado debido a que no están a la vanguardia
tecnológica.

En efecto, los gerentes propietarios de las pequeñas empresas deben comprender que la gestión
tecnológica ofrece a las empresas muchas oportunidades para mejorar su desempeño aún cuando
esta representa un costo.

También, se debe reconocer por parte de los pequeños empresarios que la gestión tecnológica
implica un cambio de pensamiento y generación de conocimiento y no una posición de moda, que
se requiere de un nuevo modelo de gerencia y de integración de las partes del sistema para
mejorar las relaciones de trabajo, con el fin de permitir el entendimiento entre los trabajadores,
los cambios y la búsqueda de innovaciones que conduzcan a la organización de una manera
eficiente y en concordancia laboral al nivel de crecimiento razonable esperado.

Enmarcado en esa misma dirección, las voluntades recientes de los organismos públicos como
privados dedicados a incentivar, promover y proyectar a los nuevos y pequeños empresarios
deben enfocar sus principios tanto teóricos como empíricos a la inserción de la gerencia
tecnológica en el proceso para fortalecer el dominio del conocimiento en la capacidad de gestión
acerca del elemento tecnológico.

Los gerentes propietarios de las pequeñas empresas deberían ver la gestión de tecnología bajo
otra visión, rompiendo los esquemas que hagan posible distinguirla no como el proceso para
lograr la mejor adquisición de maquinaria, software o implementación de estrategias o modelos
administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa, sea esta pequeña o
grande, a adquirir la información y el conocimiento necesario para lograr un liderazgo en su
negocio.

En consecuencia, el personal de estas pequeñas empresas deberían ser instruidos en teorías de

aprendizaje y conocimiento concerniente a la gestión tecnológica. El enfoque de la gerencia
tecnológica como un proceso de información y aprendizaje empresarial, y su adaptación a los
principios de la gerencia del conocimiento puede mejorar el índice de éxito en las actividades de
transferencia y asimilación de tecnología.

Expresado eso, tanto los gerentes de las pequeñas empresas deberían entender que el término
gerenciar sirve para designar el acto de guiar a los demás para lograr que las cosas se hagan, se
den y se ejecuten; además de comprender la importancia de tener una participación activa y ser
conscientes y reflexivos para que los cambios y retos tecnológicos ante nuevas formas de
comunicación, de generación de información y conocimiento, de la globalización, de los nuevos
contextos físicos y virtuales proporcionen mayor productividad.

Por tal motivo, cualquiera sea la organización que se dé a los procesos de gestión tecnológica, su
alcance debe extenderse a actividades de investigación y desarrollo, diseño, manufactura,
mercadeo, ventas, distribución, servicio al cliente, sistemas de información, talento humano,
finanzas, compras, clientes, proveedores, relaciones públicas, administración en general y de
vinculación externa con todos los agentes de desarrollo tecnológico.

Finalmente, se debe tomar conciencia en Venezuela de que las pequeñas empresas nacientes
asumen un rol protagónico para encauzar los nuevos mercados, de servir de nuevos escenarios
para los avances de la ciencia y la investigación, pero para que tenga un crecimiento y desarrollo
debe tener una visión amplia acerca de la gestión tecnológica. Las pequeñas empresas deben estar
avocadas al aprendizaje tecnológico al llevar a cabo un proceso donde organizaciones, empresas o
sus miembros adquieran conocimiento y habilidades técnicas para adquirir el dominio de
tecnologías ajustadas a sus necesidades e incluso mejorarla. Esta asimilación tecnológica debe
concebirse a través de un proceso por el medio del cual se alcance una comprensión cabal de la
tecnología y sus cambios.

I Taller Nacional de Tecnologias Aplicadas al

Sector Artesania
El taller está promovido por Fundetec, la Fundación CTIC y la Consejería de Industria y
Empleo del Gobierno del Principado de Asturias, que a través de su Dirección General de
Comercio, Autónomos y Economía Social, preside la Comisión Nacional de Artesanía y
Nuevas Tecnologías, perteneciente al Observatorio Nacional de la Artesanía. Asimismo,
cuenta con la colaboración de Oficio y Arte (Organización de los Artesanos de España), la
Fundación Española para la Innovación de la Artesanía, el Observatorio de la Artesanía y el
Ayuntamiento de Llanes.
La artesanía ha mantenido una relación de cierta distancia respecto a las Tecnologías de la
Información y la Comunicación. Los talleres artesanos las han ido incorporando a un ritmo
paulatino, demasiado pausado en algunos momentos. Sin embargo, en los últimos años se
constata un creciente interés por parte del sector hacia este tipo de herramientas. La
percepción está cambiando: de una sensación de antagonismo se está pasando a otra mucho
más práctica y realista, donde la tecnología es una herramienta más dentro del taller
artesano.

Algunos ejemplos de esta nueva sensibilidad son que las asociaciones de artesanía publican
diarios y revistas digitales, y las Administraciones Públicas o los centros de artesanía, por
su parte, programan cursos relacionados con las TIC. Todo ello conlleva, en suma, que los
propios talleres estén aplicando con éxito las nuevas tecnologías en su día a día.

Mas informacion sobre la organizacion del evento

Conclucion

“Este nuevo modelo de la red puede ser enfoncado a varias ramas y las micro empresas
dedicadas a la artesania es una de ellas, ya que puede ser de gran aporte al crecimiento de
su negocio en la cual les permite obtener, generar, tratar, compartir y distribuir información
donde los contenidos son generados por los usuarios que interactuan entre su micro
empresa y con otros usuarios

TECNOLOGIA APLICADA A LA GESTION DE VENTAS

En los últimos tiempos de crisis, una de las principales preocupaciones de los
empresarios es cómo realizar una gestión de negocios óptima, con un mínimo de
desperdicio de recursos y con el mayor nivel de efectividad posible.

A simple vista pareciera una aspiración muy normal y de difícil solución.

Sin embargo, la tecnología nos permite alcanzar esos niveles de
eficiencia y optimización de recursos toda vez que nos ofrece
diversas alternativas para lograr la tan ansiada (y muy necesaria)
eficiencia comercial.

Existen en el mercado, herramientas como SFA (Sales Force

Administrator) que es una aplicación se enlaza a los servidores de la
empresa y permite que el vendedor realice una mejor gestión de
campo, con una precisión mayor en cuanto a disposición de stocks,
nuevos ingresos de mercaderías, estado de cuentas de pagos de los
clientes, nuevas promociones, etc. que reducen ostensiblemente los
niveles de error al que tradicionalmente se ven enfrentadas las
empresas.

Por lo general, las grandes empresas cuentan con herramientas que le

permiten este tipo de enlace, pero la mayoría de las empresas medianas
y pequeñas, no cuentan con este tipo de soluciones. Una de las
probables explicaciones es que "la tecnología siempre es cara" o "esas
cosas son para grandes empresas"...nada más alejado de la verdad.

Cualquier empresa que desee este tipo de solución, puede tenerla con
una inversión relativamente baja. Para determinar si esta inversión es
baja o no, baste ver los niveles de rebote de pedidos (aquellos que el
vendedor levanta sin la menor certeza de disposición de existencias) o
vea sus niveles de saturación de créditos incobrables porque su
vendedor no cuenta con información on time del estado de cuenta de
sus clientes. Si esos niveles le permiten sostenerse sin pensar en esta
tecnología, entonces, este artículo no es para usted.

Si esos niveles le están afectando, entonces, usted debe iniciar un

proceso de información a efectos de corregir ese defecto. Se trata de
una herramienta de fácil enlace con sus servidores que requiere
únicamente la utilización de un teléfono celular con sistema WAP y
conexión a internet que le permita a su vendedor accesar a la
información corporativa en tiempo real. Además de informarse, su
vendedor podrá levantar el pedido en esa misma aplicación y al final de
la jornada, solo tendrá que remitir sus tareas vía internet....otro
beneficio indiscutible: Sus tiempos de procesamiento de pedidos, se
eliminan, y por ende, sus plazos de facturación se aceleran con lo que
su empresa obtiene un flujo de ingresos algo más rápido de lo
acostumbrado. Otra variable a analizar para la determinación de la
inversión.

Smart Business Consulting, está impulsando este tipo de tecnología

útil y práctica en sus relaciones de negocios y está obteniendo
resultados impresionantes. Alrededor de un 25% de incremento de la
eficiencia comercial, alrededor de un 15% de créditos
correctamente entregados encima de las cifras normales...en suma,
un nivel de eficiencia nada despreciable dadas las actuales condiciones.
Porsupuesto que estos niveles pueden ser mejorados en su empresa ya
que sus circunstancias son diferentes de las que menciono.

En resumidas cuentas, se trata de una aplicación que puede reportarle a

su empresa, un flujo de dinero que usted no está recibiendo por errores
de operación, que de recuperarlos, incrementaría sus niveles de
competitividad. Contáctenos y establezcamos un perfil de su situación
para determinar la mejor respuesta a su necesidad.

ArteTIC, tecnología aplicada a la artesanía

ArteTIC es un proyecto que quiere facilitar la

incorporación de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) al sector de la artesanía, para
aumentar su visibilidad y participación en Internet.

Así nace este plan de alcance nacional dirigido al

colectivo de artesanos y artesanas con el objetivo de se
familiaricen y utilicen de manera significativa estas
tecnologías en sus procesos de gestión, organización,
producción y comercialización, que consiguen introducir
importantes cambios en las relaciones que mantienen las
empresas con sus clientes, sus proveedores y las
administraciones públicas.

En Extremadura, el proyecto (que se presentó el 15 de

julio de 2009) está financiado, además de por el Fondo Social Europeo a través del Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio (Plan Avanza), por la Consejería de Economía, Comercio e Innovación de la Junta de Extremadura.

Es coordinado por la Fundación Española para la Innovación de la Artesanía (Fundesarte) y ha sido desarrollado en
Extremadura por el Consorcio IdenTIC. También se está llevando a cabo en otras comunidades como Asturias, Murcia y
Castilla la mancha.

¿Qué ventajas ofrece este innovador proyecto? Las PYME, microempresas y autónomos del sector artesano tendrán a su
disposición un equipo de profesionales especializados en la implantación y uso de las TIC en su parcela.

Las ventajas que ofrecen las TIC en un taller artesano son muy interesantes:

- Mejor aprovechamiento del tiempo

- Mejor aprovechamiento de las materias primas
- Disposición de más canales de comunicación
- Mejor gestión del taller artesano
- Reducción de la carga administrativa

Esto lo consigue ofreciendo una serie de servicios.

En definitiva, el trabajo de ArteTIC ha conseguido superar, en muchos casos, las principales barreras para la penetración
de las TIC en el sector artesano, como son su alta heterogeneidad y dispersión, y su localización en la zona rural (con
mayores dificultades de conectividad a Internet).

Así, talleres artesanos situados en ámbito rural y diferentes sectores de la artesanía han ido incorporando tecnología a sus
procesos de negocio. Además, los asistentes a Casar de Cáceres, sede de una jornada que ha abordado la realidad actual de
artesanos y artesanas extremeñas en su conocimiento y uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación y en
la que se ha presentado los resultados del proyecto ArteTIC en Extremadura (muy positivos), han podido disfrutar de la
exposición de las obras de los concursos de artesanía de la Junta de Extremadura entre los años 1986 y 2002, que
permanecerá en la sede de IdenTIC en Casar de Cáceres hasta final de junio.

ArteTIC es un proyecto dirigido a facilitar la incorporación de las Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TIC) en el sector artesano con el objetivo de aumentar su visibilidad y participación en
Internet.

Está financiado por el Fondo Social Europeo a través del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (Plan
Avanza) y las Comunidades Autónomas participantes.

El proyecto lo coordina la Fundación Española para la Innovación de la Artesanía.

Presentación y definición del proyecto

Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) están condicionando la forma de hacer negocios
entre las empresas y han contribuído a modificar notablemente las relaciones mantenidas desde la empresa
con sus clientes, sus proveedores y las administraciones públicas.

El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) es consciente de la necesidad de poner en marcha

un plan de alcance nacional dirigido al colectivo de artesanos y artesanas con el objetivo de que este colectivo
se familiarice e intensifique de manera significativa la utilización de estas tecnologías en sus procesos de
gestión, organización, producción y comercialización.

El estudio Tecnologías de la Información y Comunicación en las Microempresas españolas 2007, realizado

por el MITYC y Red.es concluye que: “...las microempresas no están integrando las TIC en sus procesos
productivos, de gestión, comercialización y comunicación para aprovechar todas sus ventajas y romper las
barreras...”.

Dado que el sector artesano está compuesto en su mayor parte por microempresas (2,7 trabajadores de media)
se deduce que se encuentra en clara desventaja competitiva, como lo corroboran los datos obtenidos en el
Diagnóstico de la Utilización de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación en el Sector
Artesano en España, elaborado por la Fundación Española para la Innovación en la Artesanía en el marco del
proyecto Talleres de Difusión e Innovación Tecnológica para el Sector Artesano.

En resumen, la muy escasa utilización y presencia de las TIC entre este colectivo, que además presenta otros
factores potencialmente desventajosos como la presencia de un porcentaje importante de emprendedoras y
una altísima implantación en el medio rural, justifica la intervención de programas promovidos por la
Administración Pública para mejorar esta situación.
Así, las actuaciones de difusión, formación y asesoramiento resultan clave para corregir la situación actual de
retraso y en el marco de la realización de actuaciones de dinamización dirigidas a potenciar la incorporación
de ciudadanos a la Sociedad de la Información, en el marco del Plan Avanza

Objetivo General

Facilitar que todas las PYME, microempresas y autónomos del sector artesano incorporen las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación en los procesos productivos, de gestión, comercialización y
comunicación, favorecer la organización interna del sector artesano en España e incrementar su participación
en la Sociedad de la Información a través de actuaciones que mejoren su posicionamiento en su entorno
competitivo.

 Objetivos Específicos

 Sensibilizar al colectivo de artesanos y artesanas sobre la necesidad de incorporar las TIC en su

actividad creativa y empresarial.

 Desarrollar acciones de difusión sobre usos y aplicaciones de las TIC.

 Desarrollar acciones de asesoramiento y acompañamiento personal (coaching profesional) en la

introducción de las nuevas tecnologías en los talleres artesanos.

 Incrementar la presencia de los artesanos/as en Internet.

 Mejorar su competitividad empresarial a través de la utilización de Internet, potenciando su uso para

la promoción y comercialización de los productos y/o servicios que ofrecen.

 Introducir o incrementar la utilización de las TIC en los aspectos de la mejora de la gestión

empresarial y en áreas relacionadas con el diseño y la producción.

 Mejorar la gestión y el nivel de los servicios que las asociaciones del sector pueden ofrecer a sus
asociados/as de forma que puedan ejercer un efecto tractor y constituyan un referente para ellos/as.

 Promover la creación de redes de artesanos/as en el mundo rural.

 Explotar las sinergias con sectores como el turismo rural, cultural, o la gastronomía, mediante la
creación de rutas e itinerarios de artesanía que recorran los hitos relevantes de estos sectores en el
territorio de la ruta.

 DIFUSION DEL PLAN

 Dar a conocer a los artesanos y artesanas los diferentes elementos que forman parte del plan
ARTETIC.

  
 CONTEXTUALIZACION DEL CONTENIDO AL COLECTIVO
 Realizar materiales específicos a la actividad desarrollada en los talleres artesanos. 

  
 DIAGNOSTICO
  Realizar un completo diagnóstico de la situación real en cuanto al uso e implantación de Tecnologías
de la Información y Comunicación en el colectivo de artesanos, a partir del cual se le propondrán
soluciones específicas de mejora competitiva basadas en la aplicación de las TIC.
 Se trata de identificar las necesidades principales de cada taller relacionadas con su cadena de valor:
diseño, producción, comercialización, comunicación, etc.

  

  

  ASESORAMIENTO
 A partir del diagnóstico, se propone a cada artesano y artesana un plan individualizado
para implantar y utilizar las TIC a sus necesidades.

Planificación de recursos empresariales

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Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés,
Enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que integran y
manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los
aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o
servicios.

La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de

Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de
Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística,
distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía. Sin embargo, la
Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control
de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción,
administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos
humanos.

Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que
el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en
contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación
administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata
directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como
comercio electrónico, administración electrónica, telecomunicaciones electrónicas y
finanzas electrónicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores,
no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).

Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los
departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están
integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento,
logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un
Sistema de Administración de Recursos Humanos, y herramientas de mercadotecnia y
administración estratégica.

Contenido
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 1 Definición
 2 Implantación
 3 Ventajas
 4 Desventajas
 5 ERP versus software de gestión
 6 Véase también
 7 Notas

[editar] Definición
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise
Resource Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan
muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de
una empresa.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por
estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son
de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de
varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y
control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la
integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de
facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa
parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP
integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa.
No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte
de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de
"Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

  Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de
datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que
deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:

 Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es
decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo,
en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden
de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que
al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación
en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario
favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el
pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se
manipula y se encuentra protegida.

 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos

que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se
genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como
técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden
instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas,
materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

 Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para
controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de
lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas
de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La
parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP
para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

Otras características destacables de los sistemas ERP son:

  Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos
para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería
de Procesos, aunque no siempre es necesario.
 Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada
usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de
bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos
confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas
empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales
especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un
sector (los más utilizados).

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que
necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización
inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para
cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para
modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo

simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente

trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y
durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello,
antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:

 Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
 Benchmarking de la implantación.

[editar] Implantación
Debido a que cubre un espectro de aspectos de la gestión de una empresa, un sistema de
software ERP está basado en algunos de los productos de software de mayor tamaño y
complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una compañía la metodología
tradicional solía involucrar a un grupo de analistas, programadores y usuarios. Este fue el
esquema que se empleó, por lo menos, hasta el desarrollo de la Internet. Esta permite a los
consultores tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los
datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional.
Este tipo de proyectos pueden llegar a ser muy caros para grandes compañías,
especialmente para las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación
del ERP, sin embargo, pueden agilizar estos procesos y completar la tarea en menos de seis
meses con un sólido examen piloto.

A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces
buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. La
consultoría en materia de ERP es de dos tipos, la consultoría de negocios y la consultoría
técnica. La consultoría de negocios estudia los procesos de negocios actuales de la
compañía y evalúa su correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual
generalmente incluye la personalización de ciertos aspectos de los sistemas ERP para las
necesidades de las organizaciones. La consultoría técnica muchas veces implica
programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software para
las necesidades de los negocios de sus clientes.

Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP comenten el error de buscar
soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no
solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos
los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio.
Algunas de las empresas integradoras más importantes son Deloitte, EDS,
PricewaterhouseCoopers, IBM, GETI, Neoris, o AVANADE.

Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos
paquetes no están diseñados para su personalización, así que muchos negocios implementan
sus sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la industria. Algunos paquetes ERP
son muy genéricos en sus reportes e informes; la personalización de dichos elementos se
debe hacer en cada implementación. Es importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones
tiene mucho más sentido la compra de paquetes de generación de reportes fabricados por
terceros y que están hechos para interactuar directamente con el ERP.

Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja de este
tipo de interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente. Mientras se
tenga una conexión a Internet (o a la red local de la empresa, según sea el caso), se puede
acceder a los ERP basados en Web a través del típico navegador web.

[editar] Ventajas
Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede
encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y
no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto,
seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja
administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos
estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora,
y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que
todo esto, y más, está integrado.

El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será
hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde
una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la
efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la
etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras).

La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger a la
organización en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen
interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede
involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en
los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el
abuso.

Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa
con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las
necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no
hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento
(interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a
través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y
efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración
de la manufactura.

[editar] Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión
inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de
implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se
obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

 El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,

incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas
compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas
empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP
es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo.
 Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están
capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora,
 proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados
con el sistema.
 La instalación del sistema ERP es muy costosa.
 Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus
licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o
sus ganancias.
 El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de
la estructura coorporativa.
 Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo
específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este
punto se cita como una de las principales causas de falla.
 Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
 Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno
de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
 Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para
trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de
un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la
confiabilidad de algunas aplicaciones.
 Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos
(reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
 La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
 La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
 Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de
los socios.
 Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del
consumidor.

[editar] ERP versus software de gestión

La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga
de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación. En el
mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un
mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente necesario un software
de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles diferentes) por el hecho de ser
conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como
estrategias de marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado
varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo
superior (por lo general acompañado de una mayor remuneración, reconocimiento, etc) sin
incrementar proporcionalmente la funcionalidad.

La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en un

único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se pretende
que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa
(obviando por el momento permisos sobre disponibilidad, etc) de una manera centralizada.

Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones

(denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la
información (aun cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única base
de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base de datos de
ficheros independientes (sin motor de base de datos).

Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y
automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de
la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una
arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de
manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.

Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del
ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un
sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser
completos. Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas
deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo
que se conoce como Reingeniería de Procesos.

Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de
gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y
un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda
necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por
fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas
(TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística,
etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades.
Realmente es necesario tener todas, aun cuando no siempre las empresas las necesiten en
este momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades
futuras.

El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro asunto,
no obstante la definición y características de un ERP debieran quedar claros.

Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una
empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la
cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que
necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera
debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple,
puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por
una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP
a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.

En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente
distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables
 desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o
grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que
creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los
procesos de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del
tiempo.

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Estas aplicaciones nacen de la integración de la experiencia, el conocimiento y la participación de profesionales especializados

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Diseño de Interfaz y Contenidos

Todo sistema es percibido por el usuario a través de la interfaz con la máquina. En Internet esta relación se convierte en una
de las principales claves del negocio; porque, antes de convertirse en cliente, el público objetivo ha de contar con una óptima
experiencia de uso.

Integración y desarrollo
Las soluciones de Comercio Electrónico suelen basarse en soluciones propias que hay que configurar, parametrizar, diseñar y
adaptar a las necesidades del cliente en un proceso de integración tecnológica eficaz. Esta actividad se realiza para todo tipo
de proyectos.

Modelo de trabajo
El proceso de trabajo en los proyectos de Comercio Electrónico tiene como principal factor de éxito la integración de equipos
multidisciplinares en los que el tratamiento de la interfaz juega un papel clave.

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Asesoramos a nuestros clientes en la fijación de objetivos y líneas estratégicas CRM, mediante el análisis de los cuatro
componentes de un enfoque CRM:

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Asesoramos a nuestros clientes en la optimización del rendimiento de las Soluciones CRM en su organización, y nos
implicamos en su evolución hacia soluciones innovadoras que mejoren los modelos de gestión, modelos analíticos y
tecnologías existentes.