Caso Integrador: Capítulos V y

VI
Actividad de la tercera Unidad “Proceso Administrativo”
del curso Fundamentos de Administración

Alumnos:
Aranda Trujillo Abraham Joel
Bautista González Alma Selene
Cuadros Hidalgo Lizeth

Asesor:
Juan Iván Calderón Díaz

Grupo:
1DX31

Junio 15, 2020

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 GMA, GRUPO MODA Y ACCESORIOS, S.A. DE C.V.
Capítulo V. Dirección.
5.1. Toma de decisiones.
Como podemos observar en el organigrama de GMA Grupo Moda y Accesorios,
S.A. de C.V., la Dirección General se integra por cinco subdirecciones, las cuales
conforman la junta directiva de la empresa y sobre esta estructura de altos
mandos recae la responsabilidad y el derecho de tomar las decisiones que, hasta
el día de hoy, guían a dicha organización. Para tal efecto se realiza una reunión
ordinaria mensual en la que se analizan las finanzas y se contrastan la estimación
de ventas, el pronóstico de cobranza, los presupuestos, los flujos de efectivo, el
margen de utilidad, y los proyectos de inversión, con la finalidad de ajustar los
costos y gastos a lo estrictamente necesario, para que la rentabilidad del negocio
sea cada vez mayor.
Derivado de lo anterior es que se plantearon los objetivos a corto, mediano y largo
plazo que se mencionan en el Capítulo III de este caso integrador; del mismo
modo, las estrategias a implementar son el resultado de dicho análisis más la
experiencia que cada uno de los directores de área tienen en su ramo y que
cuentan con la información necesaria y siempre actual que los hace conscientes
de las áreas de oportunidad y los retos que la sociedad les presenta.
5.2. Integración.
En el Capítulo IV de este caso integrador podemos observar que para realizar con
eficiencia las actividades, el trabajo se divide en cuatro áreas; no obstante, los
esfuerzos se suman y se trabaja en conjunto, aunque sea en tareas diferentes
pero que conllevan a un fin común; en este punto es donde queda de manifiesto
que, como lo indica la teoría, los recursos más importantes son los humanos, ya
que estos son la base en la ejecución de las diferentes funciones administrativas.
Del 100% de las actividades, el plan de negocios (Finanzas) representa el 30% de
la integración de los recursos, la aplicación de estudios de mercado
(Comercialización) representa otro 30% y la creación de catálogos
(Mercadotecnia) y el desarrollo de la página web (Sistemas) representa un 20%
cada uno.

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 Integración de actividades.

Finanzas. Comercialización. Mercadotecnia. Sistemas.

5.3. Motivación.
La consecución de los objetivos planteados por la junta directiva involucra a toda
la empresa y en ese sentido representa un beneficio para todos ya que el aumento
en la utilidad que se plantea a mediano plazo redundaría en beneficio de los
empleados en el momento de repartir dichos recursos. Otro aspecto que
beneficiaría enormemente a muchos de los empleados es la diversificación de los
puntos de venta, ya que esto implicaría realizar ajustes y reacomodos del personal
asignándoles puestos o cargos de mayor relevancia para lo cual se les capacitaría
y se les certificaría con valor curricular y como consecuencia se les aumentaría el
sueldo. Por otro lado, la apertura de más sucursales requiere también, al igual que
en el punto anterior, de mover al personal con la experiencia y conocimiento
necesario a cubrir las aperturas para dirigirlas y garantizar su éxito desde la
capacitación de los nuevos empleados y demás actividades operativas, lo cual
significaría una bonificación por realizar actividades especiales o incluso un ajuste
de sueldo.
5.4. Comunicación.
Para poder cumplir con los objetivos planteados por la junta directiva, la
comunicación, en un primer momento es horizontal y más que formal, técnica,
entre los mandos altos en el momento de sentarse a presentar y discutir los temas
ya mencionados; dichas cuestiones se formalizan y se ponen por escrito a través
de una minuta, a partir de la cual surge y se desarrolla la comunicación
descendente e igualmente formal a través de correos electrónicos y oficios
membretados, sellados por las diferentes subdirecciones y las firmas de sus
respectivos titulares; los acuses se sellan de recibidos y se turnan a quien
corresponda para su ejecución, que en todo caso serían las y los jefes de oficina;
de aquí, la comunicación se torna un tanto informal ya que no requerirá de oficios
sino que se basará en el reconocimiento y respeto a la autoridad que ejerce cada
jefa o jefe hacia sus subordinados en sentido tanto horizontal como descendente.

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 5.5. Supervisión.
En nuestra empresa, este proceso se lleva a cabo por los mandos medios; es
decir, por los jefes de oficina, quienes requieren de sus subordinados reportes
diarios y semanales para a su vez elaborar los reportes quincenales y mensuales
que ellos entregan a los subdirectores. Paralelamente, quienes desempeñan el
cargo de gerente de sucursal y asesor/a de ventas supervisan al personal a su
cargo aplicando en todo momento el manual de procedimientos ya sea para la
venta en línea, la atención vía chat, vía telefónica, la venta por catálogo impreso y
en sucursal.

Capítulo VI. Control

6.1 Establecimiento de estándares.
Estándar de medición Porcentaje alcanzado en el proyecto
Crecimiento de ventas en un 5% 100%
mensual
Durante el segundo semestre del 80%
2020 las ventas han incrementado
en un 24%

6.2 Medición.
Estándar de medición Porcentaje
Crecimiento de ventas en un 5% 100%
mensual
En el mes de Julio el incremento de 6.6%
ventas fue de 2%
En el mes de Agosto el incremento 10%
de ventas fue de 3%
En el mes de Septiembre las ventas 10%
aumentaron en un 3%
En el mes de Octubre el incremento 10%
de ventas fue de un 3%
En el mes Noviembre de las ventas 16.7%
alcanzaron un aumento del 5%
En el mes de Diciembre el 26.7%
incremento de ventas fue de 8%
Al término del primer trimestre el 80%
incremento de ventas fue del 24%

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6.3 Corrección y retroalimentación.
El objetivo general a corto plazo nos pide un incremento en ventas mensual del
5%, comenzando con la implementación del proyecto 2020, el desarrollo de
página web, estudios de mercado y realización de catálogos, la taza de ventas
aumento en un 2% en el mes de Julio. Paulatinamente para los meses de Agosto
y Septiembre se logró un incremento del 3%, el mes de Noviembre logro el
objetivo del 5% de incremento en nuestras ventas y en el mes de Diciembre
supero nuestro objetivo en un 3%.
Considerando la situación en la que el año 2020 nos ha colocado, el incremento
que hemos tenido dentro de los primeros cuatro meses del segundo sexenio se ha
debido a la afectación a la economía dentro del sector no esencial del comercio,
esto ha retrasado la aceptación de nuestra modalidad de ventas y sobre todo de
nuestro producto. Para el mes de Noviembre y con la reapertura de todos los
sectores comerciales el objetivo pudo lograrse, colocándose así dentro de la
aceptación del público. El cierre de año en el mes de Diciembre con un incremento
del 8%, un 3% por arriba de nuestro objetivo, nos muestra la total aceptación de
nuestra nueva modalidad de compras y aceptación de nuestro producto como
detalle en épocas festivas.

Acciones correctivas.
 Tener un departamento de auditoría financiera que se encargue de revisar
cada mes los balances financieros y detectar cualquier tipo de gasto
adicional que la empresa esté realizando.
 Que el departamento de Ventas en línea en apoyo con el área de Marketing
diseñen una campaña especializada para incrementar las ventas en el
último trimestre del año y así poder llegar a alcanzar nuestro objetivo.
 Crear un plan de lealtad y así nuestros clientes se vean beneficiados y
decidan consumir nuestros productos ante la competencia.
 La dirección de ventas en conjunto con la dirección de Mercadotecnia
consolidar el proyecto de expansión para que el crecimiento a mediano
plazo se pueda cumplir, realizando los diferentes estudios de mercado y
saber cuáles son los sectores a los que podemos conquistar.
Realizando todas estas acciones correctivas podremos estar logrando los
objetivos de nuestra organización a corto, mediano y largo plazo.

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