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CLEMENCIA MARTINEZ
UDCA-SENA
TEORIAS DE LA
"Grupo coherente de supuestos que se presentan
para explicar la relación entre dos o más hechos
observables y proporcionar una base sólida para
predecir futuros eventos". Stoner, 1989
ADMINISTRACIÓN.
Teorías administrativas y sus enfoques
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
INDICE
6 TEORIA DE LA BUROCRACIA
10 TEORIA DE SISTEMAS
BIBLIOGRAFIA
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Principales representantes:
Henry S. Dennison estaba interesado en las teorías de gestión científica e inició una serie de
reformas durante sus años como presidente de Dennison Manufacturing Company. Estos
incluyen un fondo de desempleo, la reducción de las horas de trabajo, la participación en
ganancias no directivo y el establecimiento de salud y servicios de personal. Su interés por
estas cuestiones, así como la reforma industrial y las relaciones, condujo él sea un miembro
activo en las juntas asesoras y consejos como la Sociedad Taylor, la American Management
Association, la Cámara de Comercio, la Junta Nacional de Planificación de Recursos de
Boston, y el negocio Consejo de Investigación. Él era un participante político como asesor
industrial a las administraciones Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt. Dennison escribió
decenas de artículos para periódicos, así como revistas de negocios y co-autor de varios
libros. Dennison fue profesor en Harvard Business School. Él se dedicaba a hablar en lugares
reuniones de organizaciones y comités tales como la Universidad de Chicago, la Sociedad
de Taylor, el Consejo de Nueva Inglaterra, y la American Economic Association.
Henry L. Gantt
Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre
ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre
la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subrayó la importancia de la enseñanza, de
desarrollar una comprensión de sistemas tanto por parte de los obreros como de la
dirección y de apreciar que en “todos los problemas de la Administración el elemento
humano es el más importante”.
Es conocido por desarrollar métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor
control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, así como del costo, en la
planeación y el control del trabajo. Esto le condujo a diseñar la famosa Gráfica de Gant,
siendo considerada por algunos historiadores sociales como el invento social más
importante del siglo XX.
Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta
disciplina en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en 1924, continuó al frente
de la firma consultora y fue muy aclamada como la “primera dama de la Administración”
durante toda su larga vida de 93 años.
El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés que tenía su
esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de talentos. Por esta razón
Frank Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los principios de la administración
científica, es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades
y su personalidad. El afirmaba que la administración científica no puede determinar normas
de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administración
debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero
prever y planear el futuro”.
Hugo Münsterberg
Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el
trabajo que van a hacer.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores.
Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a través de él esperaba
reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su “nivel de vida”.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus
críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en
los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y
desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.
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Henry Fayol
Lyndall Urwick
Luther GulicK.
James D. Mooney.
Stuart Chase.
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Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de
funciones.
Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el
programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los
refuerzos ni armonizan sus acciones. Las funciones técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad y contables, no gozan de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra función,
designada, habitualmente con el nombre de administración.
En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones básicas de la
administración ya han sido superadas. Estas funciones hoy en día reciben el nombre de
áreas de administración; las funciones administrativas reciben el nombre de administración
general; las funciones técnicas se denominan área de producción manufactura o
operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y además surgió el área
de recursos humanos.
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3. Disciplina:
Urwick señala que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro
de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables
personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y
responsabilidad deben coincidir y ser iguales. También afirmaba que sólo es posible
alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades,
suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento
acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las
organizaciones. Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala
de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los
ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas,
reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha
colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
1. Principios de especialización: Cada persona debe realizar una sola función. Este principio
origina la organización lineal, la de staff.
2. Principio de autoridad: Debe haber una línea de autoridad, el cual todas las personas de
la organización la conozcan, desde la cima de la organización hasta cada persona de la base.
Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en 1943.
Estableció nuevos Elementos De La Organización.
Investigación
Previsión
Planeación
Organización
Coordinación
Dirección
Control
Planeación
Organización
Asesoría
Dirección
Coordinación
Información
Presupuestarían
En los años posteriores, Chase continuó escribiendo influyentes libros sobre planificación
económica, hasta convertirse en una autoridad en la materia en los años de la Segunda
Guerra Mundial, cuando las urgencias bélicas causaron que el gobierno de EE. UU.
recurriera a la planificación de la producción industrial y comercial en gran escala, aún
cuando Chase había sido inicialmente un aislacionista.
La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgió con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición
a la teoría clásica de la administración. La teoría de las relaciones humanas, también se
conoce como escuela humanística de la administración.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
Elton Mayo
Douglas Mc Gregor
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Elton Mayo
Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo
textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que
hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos.
Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo
hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída
de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos
introducidos por Mayo. De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es
el que llevó a cabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne.
Douglas Mc Gregor
Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los
gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos
sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus
subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que
ver como es el propio gerente. Algunas de las características de los gerentes se orientan a
establecer dirección a través del criterio de unidad de mando con una supervisión más bien
estricta. Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el
subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las
siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teoría X.
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Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los
grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los
niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la empresa).
Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff – y sus respectivos
miembros – prefieren responder y relacionarse directamente con la cúspide organizacional
y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras
unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores
o inspectores.
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Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede
llegar a acudir con el propósito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo
son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el entrenamiento y
capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se
transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de
sostenerse en el tiempo.
Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una
determinada jerarquía. En 1947 surge en los estados unidos un libro que marca el inicio de
la teoría del comportamiento en la administración: el comportamiento administrativo, de
Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado
a los principios de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y
correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas, el libro
constituye el inicio de la llamada teoría de las decisiones.
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
McClelland
Remsis Likert
Herbert Simon
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Abraham Maslow
En 1944, Herzberg se alistó en el ejército. Estos años de guerra fueron factores que
marcaron profundamente su vida personal y profesional. Terminada la guerra, regresó al
City College a completar sus estudios, para obtener una Maestría en Psicología, y dos años
más tarde, obtuvo un Doctorado en Psicología y una Maestría en Salud Pública, en la
Universidad de Pittsburgh.
En 1957 publicó “Job Attitudes: A review of research and opinion”, un amplio compendio
bibliográfico sobre psicología industrial. En 1959, publicó “Motivation at Work”, un informe
de sus propias investigaciones y la de sus colaboradores acerca de la salud mental en la
industria y en el cual expuso formalmente su conocida teoría de Motivación-Higiene.
Difundiendo la teoría de los dos factores, Herzberg publicó en 1968 el artículo que aún hoy
es el más solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time: How do
you motivate employees?
Fred Irving Herzberg, falleció el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake
City, a la edad de 76 años.
David Mc Clelland
McClelland propuso una mirada diferente a lo que antes había como teorías de las
motivaciones sociales. Según McClelland el individuo adopta experiencias, las cuales se
traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama comúnmente teoría de
las necesidades segundarias.
Logro
Afiliación
Poder
Logro: Las personas con alta necesidad de logro tratan de sobresalir y evitan el alto riego,
como el bajo riesgo.
Afiliación: Las personas con alta necesidad de afiliación, tienen relaciones armoniosas y
necesidad de sentirse aceptada por los demás. Se ajustan a las normas de trabajo y
prefieren trabajar en lugares donde halla bastante interacción personal.
Poder: Existen dos tipos, las personas que dirigen de forma institucional y de forma
personal.
Rensis Likert
Conforma el selecto grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más
allá del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que
también hacen mención Burns & Stalker, bajo la denominación de “organización
mecanicista”.
Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en investigación social del
estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder
de su propia firma de consultoría a empresas. Rensis Likert estaba convencido de que el tipo
de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a
su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que
refuerza el gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”,
no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión
“centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente
en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo
como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar
muy rápidamente. En The Organization Development Institute International,
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Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la
tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold Tannenbaum en sus
diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control y de
influencia no es un juego de suma 0 (donde lo que uno tiene lo pierde el otro) y por lo tanto
el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al subordinado,
Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando
entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no
trabajan en las organizaciones, según Likert; sino más bien las personas son la organización
misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes
(en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través
de las organizaciones.
Sistema 1:
Sistema 2:
Sistema 3:
Sistema 4:
Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar
bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las
siguientes circunstancias:
Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas
con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. En el mejor de los casos los beneficios a
largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se
orientan a la desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad
departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, según Rensis
Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal que en términos de alta migración
de personal les hace perder a las personas más valiosas (ver también el libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”). En este
perfil de empresas centradas en el trabajo se da además, y con mucha frecuencia un nivel
alto de conflicto entre la gerencia y el personal.
Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras
personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus
subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias,
necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de lo señalado por
Mary Parker Follett algunas décadas atrás.
Donde Likert hace una contribución que va más allá del trabajo de Mary Parker Follett es
en relación con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe
saber medir. Hoy en día existen métodos objetivos que nos permiten medir e identificar un
perfil específico perteneciente a un empleado en particular, y hace mención a algunas de
ellas. Entre otras:
Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identificó
un sistema organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T
(Modelo de Organización Total).
El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida
los conflictos entre las personas). El sistema de interacción-influencia permita detectar los
problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de
compromiso de todos los miembros organizacionales a través de una fluida comunicación,
permite manejar termómetros de performance que están visibles a los ojos de todos.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que deben sumarse a
las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:
Herbert A. Simon
Educado junto a un hermano cinco años mayor que él en un ambiente familiar caracterizado
por la pasión por la lectura y la música (su madre era pianista), inició su formación general
en las escuelas públicas e institutos de Milwaukee, su ciudad natal. Desde muy joven se
sintió atraído por las ciencias, si bien, al contrario de lo que este término significa en general
en la educación básica convencional (es decir, el estudio de materias como física,
matemáticas, química o biología), e influenciado por su tío materno (Harold Merkel,
brillante economista fallecido a edad temprana), su interés se orientó hacia las llamadas
ciencias sociales.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Peter F. Drucker
George Odiorne
John W. Humble
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Peter F. Drucker
39 Libros de Drucker, junto con sus innumerables artículos científicos y populares, predijo
muchos de los principales acontecimientos de finales del siglo 20, incluyendo la
privatización y la descentralización, el ascenso de Japón a potencia mundial económica, la
importancia decisiva de la comercialización y la innovación, y la aparición de la sociedad de
la información con su necesidad de la formación permanente. A finales de 1950, Drucker
acuñó el término "trabajador del conocimiento", y pasó el resto de su vida examen de una
época en la que un número sin precedentes de personas que utilizan su cerebro más que
sus espaldas.
A lo largo de su obra, Drucker llama para un sano equilibrio entre las necesidades a corto
plazo y la sostenibilidad a largo plazo; entre la rentabilidad y otras obligaciones; entre la
misión específica de las organizaciones individuales y el bien común; entre la libertad y la
responsabilidad.
Primera gran obra de Drucker, The End of Economic Man, fue publicado en 1939. Después
de leerlo, Winston Churchill describió Drucker como "uno de esos escritores a los que casi
cualquier cosa puede ser perdonado porque él no sólo tiene una mente propia, sino que
tiene el don de iniciar otras mentes a lo largo de una línea estimulante del pensamiento."
Impulsado por una curiosidad insaciable por el mundo que le-y un profundo deseo de hacer
que el mundo sea un lugar mejor-Drucker continuó escribiendo mucho después de que la
mayoría de los otros habrían de echar sus plumas alrededor. El resultado fue una procesión
incesante de puntos de referencia y los clásicos: Concepto de la Corporación en 1946, The
Practice of Management, en 1954, El ejecutivo eficaz en 1967, de la gerencia: tareas,
responsabilidades y prácticas en 1973, la innovación y el espíritu empresarial en el año
1985, Post-Capitalist Sociedad en 1993, Desafíos de la gestión para el siglo 21, en 1999.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
George Odiorne
Era conocido por observaciones concisas. De una tarea que carecía de supervisión, que una
vez dijo: "Este proyecto no tenía cabeza, sólo un cuello que creció y cabelluda terminado."
También dijo que los empleados podrían ser categorizados como estrellas, caballitos de
batalla, los niños con problemas y la madera muerta, cada uno requiere un enfoque de
gestión distinta.
Modelo de Odiorne
John W. Humble
Define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos
de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir
y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".
Provee los siguientes aspectos:
Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr
los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
TEORIA DE LA BUROCRACIA
Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó
que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la
organización. En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su
ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Max Weber
Robert Merton
Philip Selznick Y Alvin W Gouldner
Richard Hall
Renate Mayntz
Amitai Etzioni
Chester Barnord
Ralph Dahrendorf
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Max Weber
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo
de grupo, la rutina, son aspectos de la dinámica organizacional que el sistema de
administración burocrática racional no prevé.
Los avances tecnológicos han llevado a las organizaciones a una modernización y un proceso
de racionalización sistémica en formas de gestión con capacidad de interacción, más flexible
a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de información automatizados.
La mayoría de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opción de administración
participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad
y eficacia.
Robert Merton
Richard Hall.
1. Tecnologías
2. Legales
3. Políticas
4. Económicas
5. Demográficas
6. Ecológicas
7. Culturales
1. Proveedores de entradas
2. Clientes ó usuarios
3. Competidores
4. Entidades reguladoras
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Renate Mayntz
Dice que los aspectos más importantes de las estructuras de las organizaciones son la
comunicación y la autoridad.
Amitai Etzioni
Sociólogo estadounidense que escribió las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados
sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones están: La tipología de las
organizaciones y la tipología del comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de
cada organización. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel
muy importante en nuestras vidas.
Chester Barnord
Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del
ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos
elementos básicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien
obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los
objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el
desempeño del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las
órdenes estas cumplan los siguientes requisitos:
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reacción
del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida
y aceptada.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Ralph Dahrendorf
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay
diferentes tipos de conflictos:
Industriales: Obrero-empresa
Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da
las ordenes.
Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la
misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Kart Marx
Max Weber
James D. Thompson
Amitai Etzioni
Meter Blau
Víctor A. Thompson
Burton Clark
Jean Viet.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
James D. Thompson
Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares orientaciones que
estaban en boga en aquél momento. Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las
organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard (The
functions of the executive), como así también del enfoque cognitivo que es privilegiado por
James March y Herbert Simon
Es notable que además se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen mención Burns
& Stalker en 1961, y que despliega con precisión Tom Burns al referirse a las nuevas formas
organizacionales de la industria
Amitai Etzioni
Fue un sociólogo. Nacido en Viena, Austria, emigró a los Estados Unidos en 1939. Recibió
su doctorado en la Universidad de Columbia en 1952, antes de pasar a enseñar en la
Universidad de Chicago desde 1953 a 1970. En 1970 regresó a Colombia, donde continuó
enseñando hasta 1988. Su especialidad fue sociológico en la organización y las estructuras
sociales, en particular la burocracia. Él teorizó explicaciones para muchos fenómenos
sociales, incluida la movilidad ascendente, ocupacional oportunidad, la heterogeneidad, y
cómo las estructuras de la población puede influir en el comportamiento humano. También
fue el primero en trazar la gran variedad de fuerzas sociales, denominado "Espacio Blau" de
Miller McPherson. Blau-espacio es usado como guía por los sociólogos y se ha ampliado
para incluir las áreas de sociología Blau sí mismo nunca específicamente cubiertos.
Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como
el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones
estructurales en la organización formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como
el desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional,
reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de
sensibilidad.
Herbert Shepard
Richard Beckhard
Eva Schindler-Raiman
Robert Blake Y Jane Mouton
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Herbert Shepard
Richard Beckhard
Eva Schindler-Raiman
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el
surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el
desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de
graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición,
el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus servicios
en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea del ejército, donde interactuaba
con un gran número de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante
la segunda guerra mundial.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y
matemáticas.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Proceso decisorio
La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.
Chester I. Barnard
Herbert Simon
March, James E.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores.
Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su
experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías
sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales
para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen
las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así,
Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las
necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el
principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos
partes, con el tiempo.
Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la
organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir,
aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente,
cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de
los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de
problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la
obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello,
tendrían que aprender a pensar en forma que trascendiera su estrecho interés, para
establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia
de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador
individual "como factor estratégico básico de la organización".
Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos
que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran
parte del pensamiento actual de la administración.
Herbert Simon
En el año 1955 Herbert Simon, el físico Allen Newell y J.C. Shaw, programador de la RAND
Corp. y compañero de Newell, desarrolla el primer lenguaje de programación orientado a
la resolución de problemas de la Inteligencia Artificial, el IPL-11. Un año más tarde estos
tres científicos desarrollan el primer programa de Inteligencia Artificial al que llamaron Logic
Theorist, el cual era capaz de demostrar teoremas matemáticos, representando cada
problema como un modelo de árbol, en el que se seguían ramas en busca de la solución
correcta, que resultó crucial. Este programa demostró 38 de los 52 teoremas del segundo
capítulo de Principia Mathematica de Russel y Whitehead.
En 1957 Newell y Simon continúan su trabajo con el desarrollo del General Problems Solver
(GPS). GPS era un sistema orientado a la resolución de problemas; a diferencia del Logic
Theorist, el cual se orientó a la demostración de teoremas matemáticos, GPS no estaba
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
March, James E.
TEORIA DE SISTEMAS
Tipos de Sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos,
de acuerdo con ciertas características básicas.
En cuanto a su constitución
Norbert Wiener
Él pensaba que el cuerpo humano puede estudiarse como una “máquina” con complejos
sistemas de control de información, que regulan la temperatura, el agua en el organismo,
al tiempo que está formado de un poderoso sistema de comunicaciones eléctricas y
químicas, que son, respectivamente, los sistemas nervioso y hormonal.
Herbert Simon
Simón fue pionero en investigación sobre la forma en que deben tomarse decisiones en
organizaciones económicas complejas (empresas públicas, multinacionales, etc.).
La teoría situacional introdujo una nueva concepción sobre el ser humano; el hombre
complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivación y liderazgo planteados por
esa teoría. Además, aportó nuevos elementos acerca de los incentivos a través de la teoría
expectativa. Esta teoría es inminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo
relativista y situacional, también es mucho más una manera relativa de ver las
organizaciones, que una teoría administrativa propiamente dicha.
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Chandler
Burns Y Stalker
Lawrence y Lorsch
Joan Woodward
Chandler
Realizó una investigación sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y
las relacionó con la estrategia de negocios. Chandler concluyó que la estructura
organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.
Burns Y Stalker
Sistemas Mecanicistas:
Sistemas Orgánicos
Lawrence y Lorsch
Joan Woodward
Esta socióloga estudio la correlación entre los principios de administración de las diferentes
teorías y el éxito de la empresa. Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Producción o
factoría unitaria, Producción en masa o mecanizada y producción continua o automatizada.
CALIDAD TOTAL
Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus
productos, con la selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema
administrativo y con su sistema de ventas y servicio después de la venta.
La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en
las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma
de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera
de desarrollar su propio trabajo.
La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con un
producto o servicio. Calidad es el conjunto de características que podemos apreciar en un
objeto y que nos sirven para determinar hasta qué grado un producto es útil al cliente y
responde sus expectativas de precio, duración, presentación y facilidad de uso. Por lo tanto
un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artículo que el cliente ha comprado
lo deja satisfecho.
Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos siguientes:
Las características de calidad
Los factores negativos de calidad
Los factores positivos de calidad.
Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son objetos
materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza, la recolección de
la basura, la comunicación por teléfono, etc. Nos ofrecen y nos prestan servicios las
dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros
educativos, los transportes, las compañías de luz y de teléfono, etc. Las características de
calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la eficiencia de éstos: como la rapidez,
la oportunidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de los trámites, la
buena atención.
Dentro de una misma compañía o institución, los diferentes prestan servicios unos a otros,
de esta manera son servicios: la contabilidad, la administración, las actividades de las
secretarias, la limpieza.
Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre sí, deben satisfacer
las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan calificarse como de calidad.
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Control de Calidad.
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de
producción, desde el diseño hasta la salida al mercado, se lleve a cabo de acuerdo con los
estándares o especificaciones de calidad.
Se llama “estándares o especificaciones” a los valores establecidos, a los cuales deben
ajustarse los productos y los procesos de su fabricación.
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la
empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El
miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la
supervisión y en el despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la
compañía.
Derribar las Barreras
El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los problemas
de producción que puedan encontrarse con los diversos materiales y
especificaciones y no provocar pérdidas en la producción debido a la necesidad de
procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados.
Eliminar las Metas Numéricas
Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a
aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. En lugar de esta, se debe
explicar lo que la administración está haciendo para perfeccionar el sistema con el
objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando más duro sino
trabajando de una manera más inteligente.
Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numéricas.
Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan la
ineficiencia y costos elevados.
Eliminar los Obstáculos al Orgullo.
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los
empleados por su trabajo, al hacer esto la organización no solo cosecha los
beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea también
lealtad, estímulo, interés y espíritu de equipo.
Instituir un Programa Vigoroso de Capacitación y de Reinstrucción.
Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos
actuales, un obrero ya capacitado puede ser fácilmente entrenado para nuevas
obligaciones de trabajos.
Crear una Estructura Apropiada.
La transformación se hace llevando a la práctica los principios de la calidad total.
Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta dirección que diseñe
un plan de acción para llevar a la práctica la calidad total, tal tarea no la pueden
desempeñar ni los trabajadores ni los niveles intermedios.
Círculos de Calidad
Pequeños grupos, con no más de 10 integrantes.
De forma voluntaria se agrupan.
Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área de trabajo.
Ciclo de Calidad
La planeación de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del producto. El analista
de planeación de la calidad debe determinar los atributos que son importantes para que sea
adecuado y lo que son. Debe diseñar un método para probar y medir la calidad de cada uno de los
atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podrían ser materia prima inadecuada, falta
de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una máquina que no funciona bien, etc.
El diseño del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o insumos antes
del proceso de producción, durante el proceso y después de producción. Cuando todas las
fases del proceso de producción se controlan y evalúan se puede lograr un alto nivel de
calidad.
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Ingeniería de la Calidad
Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar, mejoras
espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
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Al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más
básicas sobre su compañía y como funciona:
Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los supuestos, que la
mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniería determina que debe hacer
una compañía. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra
en lo que debe ser.
Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar
de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las
estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el
trabajo.
Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o
incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes
corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno
o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de profundizar
en el proceso de reingeniería necesitamos atender al quien, como escogen las compañías y
organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.
Líder: a ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este es un papel que
un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para
sacar adelante la compañía, haciendo que lo domine la pasión de reinventar la
compañía y haciendo que la organización sea la mejor del negocio. La función
principal del líder es actuar como visionario y motivador; ideando y exponiendo una
visión del tipo de organización que desea crear, le comunica al personal el sentido
de propósito y de misión. El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la
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compañía, el nombra a los altos administradores como dueños de los procesos y les
asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.
Dueño del proceso: es el que tiene la tarea de rediseñar un proceso específico, debe
ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de línea. Su reputación, su
bonificación y carrera profesional, están en juego cuando un proceso es sometido a
reingeniería. El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver
que se haga, el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás
que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos
que el equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la
cooperación de otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el
proceso.
Equipo de reingeniería: son los que tiene que producir las ideas y los planes
convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un sólo proceso
a la vez, lo que significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos
debe tener más de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno
constará de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.
Tendencias de la Reingeniería
La Reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar
sus metas estratégicas.
Bases de la Reingeniería
Competencia: toda organización debe ser más competitiva para poder sobrevivir en
un entorno cambiante.
Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe buscar posicionarse
a nivel de toda empresa.
Competencia Global
En las economías del mercado, la competencia se considera el factor más importante del
clima empresarial; y tiene cinco factores:
Tecnología
La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo sabe que el índice del
cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos años, la corriente de nuevos productos
que han salido al mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empresas porque debido a
la naturaleza, serán siempre nuevos y pocos comprendidos.
Benchmarking
El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos desde que
Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60.
Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.
El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema en el que
se va a hacer Benchmarking y guía las actividades del equipo de Benchmarking.
Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye toda la
información obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del proyecto haya
aprobado la propuesta, el equipo procede al paso:
3. Comprender la prestación propia: este paso está dedicado al estudio de uno mismo.
El equipo examina los factores que influyen en su actuación para estudiar qué
características son más importantes y cómo recoger y medir esos datos. Este mismo
proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras específicas. Los datos de
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actuación recogidos se utilizan para crear la línea básica y la estructura para las
comparaciones del Benchmarking.
5. Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas
en su actuación e identifica que partes de la información puede ser particularmente
útiles para mejorarla.
6. Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para
determinar cómo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qué
otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking más difícil porque, como su
nombre sugiere, las compañías objetivo no están normalmente interesadas en ayudar al
equipo de Benchmarking. La recopilación de datos, que casi es la tarea que lleva más tiempo
en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho más difícil cuando sus objetivos son
los propios competidores. Estos no desean que usted los estudie y pueden hacer lo
imposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran de que usted lo está estudiando.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de Benchmarking de las
que más se habla hoy porque son relativamente fáciles de practicar, ya que son interesantes
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Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos sobre
una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que van a aprender.
A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y
distribuidora de datos, aunque un creciente número de empresas dirige sus propios
colaboradores.
Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas grandes
empresas utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y extender el
conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la organización. El Benchmarking
interno lo realizan a menudo grandes compañías como primer paso de lo que será más
adelante un estudio enfocado al exterior.
Empowerment
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones actuales
necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los
problemas que se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados
alcanzados.
OUTSOURCING
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no
es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una
estrategia de negocio.
Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una organización
recibe tecnología de información o cualquier servicio de tecnología de información de una
empresa externa, contratación de negocios o funciones de sistemas de información. Es
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decir, servicios externos a la organización que activan los negocios, pero que estos son
responsables de su propia administración. En otras palabras, es la práctica de transferir la
planeación, la administración y la producción de algunas funciones a terceros
independientes.
Objetivos
Procesos no esenciales para la organización
Empresas flexibles - adaptables al cambio
Empresa modular, rompe sus mercados
Características
Propósitos
Lograr el cambio
Obtener talento experto
Mejoras tecnológicas
Controlar los costos de tecnología informática y cartas de administración
Concentrarse en los negocios medulares
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Metodología
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto
dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización
necesita conocimiento especializado.
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DOWSIZING
La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores
en los últimos años. América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas
norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como la
nuestra. Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que
afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes,
en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en posiciones mejor
remuneradas.
El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la
eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad.
El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más
agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto
se presenta como pasajero. Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto
desarrollo tecnológico y la creciente competitividad internacional. En las empresas
norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben
hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo.
Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:
RIGHTSIZING
El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error
común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas
que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya
que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y
la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, “diseño
del tamaño correcto” de la organización.
El “Síndrome de los Sobrevivientes”. Uno de los aspectos más delicados del downsizing
se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido,
lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”.
Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes,
subordinados, con quienes han compartido años.
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la
forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo por razones humanas, sino
que además se crea un clima de temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los
vínculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros
proyectos de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial.
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BIBLIOGRAFIA
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http://www.google.com.co/search?hl=es&q=james+d.+thompson+biografia&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb
&biw=1024&bih=505&pdl=300&wrapid=tljp133358562273302&um=1&ie=UTF-
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www.sisman.utm.edu.ec/.../Administración%20I/CONCEPCIÓN%20GA...