UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONSTRUCCIÓN

PRÁCTICA N°1: TENDENCIAS MUNDIALES

“BANCARROTA DE AEROLÍNEAS”
CURSO:
GESTIÓN EMPRESARIAL EN LA CONSTRUCCIÓN (CO922 – H)

DOCENTES:
DR. JAVIER EDUARDO ARRIETA FREYRE
ING. ANA LUCÍA CHAIÑA MUÑOZ

ELABORADO POR:
AQUINO ARMAS, JOVANNI FELIPE SEGUNDO 20151057F
CONDORHUAMÁN QUICHE, RUBÉN ESTEBAN 20152514A

2020 - I
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ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 2

II. COSTOS OPERATIVOS DE LAS AEROLÍNEAS .......................................... 3

III. MEDIDAS DE LAS AEROLÍNEAS FRENTE AL COVID-19 ........................ 4

a) LATAM AIRLINES ............................................................................... 4
b) AVIANCA ........................................................................................... 4

IV. PLANES DE REACTIVACIÓN ................................................................ 5

a) COPA AIRLINES .................................................................................. 5
b) PLAN BURBUJA TRANS-TASMANIA .................................................... 5

V. CONCLUSIONES .................................................................................... 6

VI. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................... 7

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I. INTRODUCCIÓN

Los vuelos comerciales en el presente siglo XXI han ido alcanzando una alta
popularidad, siendo uno de sus factores una mayor accesibilidad económica al público,
además de la facilidad con la que actualmente se puede adquirir uno de estos viajes.
Por ende, se ha vuelto una importante vía para desarrollar un masivo intercambio
cultural, económico y social en nuestro planeta, siendo ejemplo de ello el turismo, la
búsqueda de nuevas oportunidades laborales o una mejor calidad de vida en otro país
o continente.
De forma general, los vuelos comerciales demuestran tener diversas características que
contribuyen positivamente al desarrollo mundial. Sin embargo, son sus puntos fuertes,
bajo ciertas condiciones, quienes también pueden jugarle en contra. Y dicho esto se
intuye la referencia a la coyuntura que se vive mundialmente, la pandemia causada por
el COVID-19.
Un punto de partida para este delicado tema, es el fuerte contacto social que fomenta
el uso de este medio de transporte, las aglomeraciones masivas de personas en los
aeropuertos, la interacción con diversos puntos de control, que en efecto también son
ejercidos por un personal. Es así que la interacción social se torna inevitable, y en
consecuencia se vuelve el mejor escenario para la propagación de este virus que no
deja de cobrar vidas humanas sin distinción alguna. Los viajes internacionales también
se vuelven un factor de alto riesgo al reducir las fronteras y haciendo posible un contagio
entre continentes en cuestión de horas.
Dicho esto, se produjo un cierre casi completo para este servicio como medida de
seguridad sanitaria y sobretodo el salvaguardar las vidas humanas. Esto supone
grandes pérdidas para todas las empresas de aerolíneas, que en algunos casos ya se
han visto declararse en bancarrota. Si bien de forma intuitiva se presumen estas
pérdidas, el presente trabajo busca desarrollar de forma detallada como se suscitan
estas y el cómo ha afectado la pandemia a las aerolíneas. Para ello es necesario
conocer cómo las empresas invierten y distribuyen todo el capital ganado en la venta de
viajes.
Si bien en muchos países ya se habla de la reactivación de esta actividad económica a
largo plazo, resulta de mucho interés el desarrollar también los nuevos procesos o
mecanismos de funcionamiento, puesto que desde ahora en adelante se vive y vivirá
una nueva cultura de higiene y de medidas de bioseguridad.

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II. COSTOS OPERATIVOS DE LAS AEROLÍNEAS

US Airways y la firma de consultoría Oliver Wyman hicieron el cálculo de los gastos de

una aerolínea con base en la contribución que cada pasajero hace con el pago de su
pasaje. La idea era determinar los costos de operar una línea aérea.US Airways creó un
vuelo hipotético de 100 pasajeros. La conclusión: hay poco margen en un avión para las
ganancias.
El combustible es de lejos el mayor costo de las aerolíneas, más que los salarios. En
ese vuelo de US Airways con 100 pasajeros, los boletos y tarifas de 29 personas
pagaron por la gasolina. Otras 20 personas cubrieron los salarios, el segundo gasto más
alto. La investigación de Oliver Wyman identifica el costo del combustible como el más
alto de la industria de las aerolíneas. El sector aéreo gasta más de 34% de sus ingresos
en combustible, así que para cubrir los costos de la gasolina de un vuelo se requiere en
promedio los ingresos provenientes de más de un tercio de los pasajeros.
Después de la gasolina y los salarios vienen los costos de propiedad: comprar y alquilar
aviones. Esto incluye el valor de los motores de repuesto y el seguro en caso de
accidentes. En el vuelo hipotético de 100 pasajeros, 16 personas cubrieron este gasto.
Otras 14 cubrieron los impuestos federales colectivos, según los cálculos de US
Airways. El dinero ayuda a financiar la agencia de seguridad aérea de EE.UU., más una
tarifa que cubre toda la logística de seguridad implementada después del 11 de
septiembre de 2001, más los cargos aeroportuarios. Al final, los pasajeros pagan más
en impuestos gubernamentales que en tarifas por manejo de equipaje y servicios
adicionales.
Los costos totales de mantenimiento equivalieron a 11 pasajeros en el avión de 100,
según US Airways, que construyó su propio taller de reparación en Filadelfia sólo para
los camiones, carritos de equipaje y las grúas que los arrastran. Esa es una parte
diminuta de todas las responsabilidades de mantenimiento de la aerolínea. Los
componentes de los aviones a menudo se dañan, así que periódicamente son sometidos
a revisiones. Un examen más intenso es realizado cada cierto número de años. Y una
vez cada cinco o seis años, los aviones son literalmente desarmados y luego vueltos a
armar.
Otros 9 pasajeros cubren la categoría de "otros", desde la gaseosa gratis que reparten
en un vuelo hasta la compensación que se le paga a un pasajero que se queda sin
asiento en el avión. El pago de alquiler de puertas de embarque y mostradores en los
aeropuertos también forma parte de la categoría de "otros", al igual que gastos
empresariales, como publicidad y asesoría jurídica. En resumen, ya se ha usado lo que
pagaron 99 pasajeros, entonces qué le queda a la aerolínea en términos de ganancias,
pues 1 pasajero. Sin embargo no es exactamente uno.
Las aerolíneas no tienen algunos de los gastos de otras industrias. Por ejemplo, la
investigación y el desarrollo son casi inexistentes, ya que la innovación suele venir de
los fabricantes de aviones y otros proveedores. Igualmente, los costos de mantener
existencias son bajos comparados con los de otros sectores.
Pero los costos de operación son muy altos, debido a que buena parte del trabajo se
hace al aire libre, por lo que las aerolíneas quedan a merced del estado del tiempo.

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III. MEDIDAS DE LAS AEROLÍNEAS FRENTE AL COVID-19

Uno de los sectores más golpeados por el reciente brote de COVID-19 es el de

aerolíneas. A raíz de la pandemia que vienen enfrentando más de 150 países, muchos
han optado por el cierre total de sus fronteras o la prohibición de vuelos comerciales
provenientes de las regiones donde se registra el mayor índice de casos.
Muchas aerolíneas se han visto obligadas a reducir su capacidad y hoy se proyecta que
el sector enfrente una inminente crisis económica.
Esta industria advierte que tendrá que recurrir a los despidos y obtener el apoyo estatal
para sobrevivir a la crisis del coronavirus, luego de que la mayoría de las firmas el sector
en todo el mundo han tenido que tomar medidas drásticas para ahorrar efectivo.

a) LATAM AIRLINES
Una de las medidas sorpresivas fue la tomada por la empresa Latam Airlines, se
presentó para reorganizarse bajo la protección del Capítulo 11 de la ley de quiebras de
Estados Unidos. Latam Airlines ha asegurado el apoyo financiero de sus accionistas,
quienes inyectaran un financiamiento adicional bajo una estructura de deudor en
posesión. Latam y sus filiales también están sosteniendo conversaciones con los
gobiernos respectivos de Chile, Brasil, Colombia y Perú para buscar apoyo para acceder
a financiamiento adicional, proteger empleos, en la medida que sea posible y minimizar
la disrupción de sus operaciones.
El capítulo 11 permite a una empresa que no está en condiciones de pagar sus deudas
reestructurarse sin la presión de los acreedores. El mes pasado, la compañía chileno-
brasileña dijo que había reducido sus operaciones en un 95% debido a la crisis sanitaria
global y a principios de mayo anunció cientos de despidos. El proceso de reorganización
financiera del Capítulo 11 de los Estados Unidos ofrece una oportunidad clara y guiada
para trabajar con sus acreedores y otras partes interesadas para reducir su deuda. La
decisión permite además abordar los desafíos comerciales que como otros en la misma
industria se enfrentan.

b) AVIANCA
Del mismo modo, Avianca apostó por el procedimiento de reorganización económica en
el marco del capítulo 11 de la Ley de Bancarrota de Estados Unidos para tener un poco
más de oxígeno ante sus deudas y "seguir volando" cuando se levanten las cuarentenas
y se abran las fronteras aéreas.
Será un camino largo y complejo del que la compañía multinacional “bandera de
Colombia” espera salir airosa, pero a la vez reconoce que puede traer consecuencias
como la reducción de la flota o de algunas operaciones, después de todo el fin principal
es proteger la continuidad del negocio.
La aerolínea se acoge concretamente al capítulo 11 de esa normativa, que permite
alivios financieros y reorganización de deudas sin la necesidad de suspender
operaciones o liquidar bienes, como si se contempla en otras partes de la misma ley.
Las empresas que se refugian bajo esta figura legal acceden a que el total o parte de
sus operaciones económicas y el proceso de reorganización de la compañía queden
bajo supervisión de un tribunal estadounidense.

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IV. PLANES DE REACTIVACIÓN

Debido a que en meses próximos ya se estarían suscitando en muchos países la

reactivación de las aerolíneas, es de suma importancia conocer de qué manera estas
empresas planean adaptarse y afrontar estas nuevas medidas a favor de la salud,
teniendo como variable también el aspecto económico para no sucumbir ante la
bancarrota.

a) COPA AIRLINES
Una visión distinta la presentó la empresa Copa Airlines, quien no contempla pedir
auxilio financiero como Latam Airlines y Avianca. Siendo la tercera mayor aerolínea de
Latinoamérica, no está dispuesta a seguir los pasos de las dos primeras, quienes se
acogieron al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estado Unidos.
La empresa panameña ya tiene un plan diseñado para no recurrir a auxilios financieros
y será ejecutado ni bien tenga los permisos de operaciones en los más de 80 países a
los que llegaban sus aviones antes de la pandemia.
El reinicio de sus operaciones será de manera paulatina, comenzando
aproximadamente un 10% del total de las operaciones existentes previo al impacto del
coronavirus. Se proyecta llegar con el 40% de sus aviones cubriendo rutas durante el
fin de año.
Su plan consiste en la reducción de aviones a una flota de 74 naves, con la finalidad de
no acceder a un auxilio financiero, de este modo la compañía se mantendrá con sus
propios mecanismos. De dicho total espera activar 12 aviones en junio, con el reinicio
de sus operaciones.
La aerolínea reactivará sus operaciones respetando todos los protocolos de salud,
higiene y sanidad, requeridos por las autoridades sanitarias nacionales e
internacionales.

b) PLAN BURBUJA TRANS-TASMANIA

Un término que empieza a sonar es el denominado “Plan Burbuja Trans-Tasmania”, un
posible modelo aplicable a viajes aéreos futuros para abrir poco a poco la red
internacional. Australia y Nueva Zelanda están planeando una "burbuja para los viajes",
o corredor seguro, que permitirá el flujo de personas entre los dos países vecinos en
medio de la pandemia mundial de coronavirus.
Ambos han limitado severamente los viajes internacionales para evitar la propagación
del covid-19 y después de la cuarentena empiezan a levantar tímidamente las
restricciones que impusieron. Sin embargo, si tiene éxito, esta "burbuja" podría crecer
para incluir a más países que como ellos tienen un número de casos bajo.
En un esquema más amplio se incluiría a Canadá y otras economías asiáticas para
mantener funcionando las cadenas de suministro y los viajes de negocios.
Esta zona libre para viajar podría proporcionar enormes ventajas a ambas naciones,
que adoptaron fuertes medidas para contener el virus. Actualmente, imponen una

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cuarentena de 14 días a los pasajeros de llegadas internacionales. Pero los viajeros de

esta área segura no tendrían que pasar esa cuarentena antes de seguir su viaje.
El proyecto supondría que en este caso los australianos pasarían a tener un destino al
que volar de forma cómoda y segura, y viceversa.

Si la idea de la burbuja de Nueva Zelanda cobra fuerza y nos sentimos cómodos con
eso y funciona bien, entonces se podría implantar un enfoque similar con los mercados
en los que los países tienen la pandemia de covid-19 bajo control. Por ejemplo, Nueva
Zelanda probablemente miraría a lugares como Taiwán, Hong Kong, China y Corea del
Sur que están teniendo éxito en la lucha contra covid-19 como los próximos lugares para
restablecer vínculos. El objetivo es reanudar el flujo de bienes, servicios y personas
clave.

V. CONCLUSIONES

➢ Los gastos de operación que demanda una empresa de aerolíneas son muy
altos, por ende las ganancias se presentan en un margen muy reducido para
este el caso de aviones. Es decir, se requieren de múltiples viajes para
contemplar una ganancia significativa.

➢ Las aerolíneas que se acogen concretamente al capítulo 11 de la Ley de

Bancarrota de Estados Unidos, si bien se les permite alivios financieros y
reorganización de deudas sin la necesidad de suspender operaciones o liquidar
bienes, se están arriesgando a pérdida parcial de su flota, y esto lo hacen de ese
modo, ya que se consideran en inminente quiebra y prefieren salvar la
continuidad de su negocio, así tenga grandes pérdidas y tener que estar bajo
supervisión de terceros.

➢ La liberación progresiva de la flota disponible de la empresa de aerolíneas,

supone una buena práctica durante la reactivación de esta actividad, puesto que
fomenta una baja densidad de tránsito aéreo como también de contacto social.

➢ Para países donde se tuvieron buenos resultados respecto al control de los

contagios, resulta factible una economía “burbuja” con otro de condiciones
similares, ya que se evitarían efectos dañinos como un rebrote de la enfermedad,
de este modo esta economía “cerrada” satisfacería necesidades económicas.
Posteriormente ya se podría pensar en ampliar estas burbujas hacia países que
ya hallan desarrollado un buen control de la pandemia.

➢ Todos los mecanismos para hacerle frente a los efectos de la pandemia, siempre
van de la mano con el cumplimiento de las medidas de seguridad y sanitarias
obligatorias para hacerle frente a los contagios desmedidos producto de la
pandemia que se experimenta en el presente.

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VI. BIBLIOGRAFÍA

➢ GESTIÓN. (17 de 03 de 2020). Obtenido de

https://gestion.pe/economia/empresas/coronavirus-aerolineas-del-mundo-al-
borde-de-la-bancarrota-coronavirus-aerolineas-latam-noticia/?ref=gesr

➢ RPP. (26 de 05 de 2020). Obtenido de

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➢ BBC. (14 de 05 de 2020). Obtenido de https://www.bbc.com/mundo/noticias-

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➢ DIARIO FINANCIERO. (05 de 06 de 2020). Obtenido de

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en-las-aerolineas-air-france-retoma-vuelos-a/2020-04-
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➢ E&N. (19 de 06 de 2020). Obtenido de

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➢ SELF BANK. (13 de 11 de 2018). Obtenido de

https://blog.selfbank.es/aerolineas-cuales-son-sus-costos-
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➢ BBC. (06 de 05 de 2020). Obtenido de https://www.bbc.com/mundo/noticias-

internacional-52535167

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