Método Hay de Valuación de Puestos

Mitos y Alcances de la Metodología más utilizada a nivel global

Mitos y Alcances del Método Hay de
Valuación de Puestos
Si usted cree que el proceso organizacional de valuación de
puestos es complejo y requiere de mucho tiempo y dinero,
puede ser que requiera cuestionarse algunos paradigmas.
Entonces, leer este documento le será de utilidad
*por Enrique Pérez Sámano

En la actualidad, valuar puestos es prácticamente una actividad rutinaria para mu-

chas empresas. Desde hace años, la gran mayoría de las compañías aplican alguna
metodología para clasificar sus puestos, en virtud de que lo necesitan para tomar
una serie de decisiones indispensables para la gestión organizacional: determinar el
nivel salarial de los puestos, el título que se debe asignar a los mismos, su jerarquía
en la organización, etcétera.
Una de las más grandes contribuciones de Hay Group a la comunidad empresarial
–y en el caso de México, desde hace más de 40 años- ha sido la creación de una
metodología de valuación de puestos robusta, que permite responder con razona-
mientos organizacionales las dudas que se pueden desprender durante el proceso
de valuación de puestos.
El famoso “método o sistema Hay” se ha posicionado, sin ninguna duda, como el más
apreciado y utilizado para estos efectos. Si se realiza un estudio global de “bench-
marking”, se encontrará que la cantidad de empresas usuarias de la metodología de
Hay Group rebasa por mucho a cualquier otra a nivel mundial. De hecho, 8 de las 10
empresas más grandes del mundo son usuarias de la metodología y 2/3 partes de las
50 empresas más grandes del mundo han seleccionado el método para su uso.
La cantidad de razonamientos y de criterios numéricos para cuestionar o validar una
determinada valuación, le brindan al responsable del proceso de valuación, suficien-
tes elementos para sentirse respaldado a la hora de soportar el nivel de un determi-
nado puesto o bien, de toda la estructura organizacional ante las demandas de las
áreas para “subir” de nivel los puestos; aspecto muy socorrido en nuestro país.
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No obstante, y desde hace mucho tiempo, los detractores de la metodología han

argumentado una serie de razones para no utilizarla o bien, para tomar caminos al-
ternativos en su utilización. Dichos argumentos, hasta hace poco, resultaban hasta
cierto punto válidos:

• Mantener el sistema Hay resulta costoso:

Al tomar en cuenta muchos elementos -combinaciones de los mismos- y al tener
una serie de controles numéricos, es difícil asegurar la aplicación adecuada de los
criterios de valuación a lo largo del tiempo sin empezar a desviarse del estándar o de
los parámetros mundiales de Hay Group.

Lo anterior, hace necesario que las empresas deban capacitar continuamente a gen-
te interna para su uso. Este asunto se agrava, en virtud del grado de movilidad de la
gente de las áreas de recursos humanos, lo que origina que dicha capacitación se
convierta en un proceso continuo y, al final, en algún momento, hace necesario
volver a contratar a un consultor para re-conducir el proceso de valuación y apegarse
a los estándares

• El tiempo que se invierte en su implantación es demasiado en

relación con la validez que tendrán los resultados de la valuación:
Dada la dinámica organizacional, las estructuras de organización se modifican cons-
tantemente, con más frecuencia en empresas cuyo nivel de madurez es bajo (como
es el caso de una gran cantidad de empresas en México). En este sentido, el tiempo
que invierte el área de Compensaciones para mantener actualizadas descripciones y
valuaciones de puesto es significativo, convirtiéndose así, para empresas grandes, en
un trabajo de tiempo completo.

Esta situación, en épocas como la actual, le resta viabilidad al proceso y termina ha-
ciendo obsoletos los resultados en poco tiempo.
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• La metodología Hay de valuación de puestos es “compleja” o “muy

complicada”:
Este argumento es utilizado por dos tipos de organizaciones, aquellas que delegan
la responsabilidad de la valuación de puestos en empleados poco acostumbrados
a analizar el contenido del trabajo o con poco entendimiento del modelo organiza-
cional y de los procesos de su empresa, o bien, aquellas que efectivamente se en-
cuentran inmersos en una dinámica de cambio, derivada de la etapa de desarrollo
de la organización, que implica no tener el tiempo suficiente para profundizar en el
contenido del trabajo.

Adicionalmente, hay incluso quienes se quedaron con la impresión de que el proce-

so de implantación es extremadamente consumidor de tiempo y que requiere del
involucramiento de muchos ejecutivos de la organización al requerirlos en la confor-
mación de los famosos “comités de valuación de puestos” – proceso que se dejó de
practicar desde hace ya mucho tiempo.

• El sistema Hay es “muy rígido”:

Existen empresas cuya cultura y nivel de desarrollo es de tales características que con
frecuencia tratan de “acomodar” los puestos a las personas que los ocupan o a las
intenciones de pago a los ocupantes de los puestos.

En estos casos, en virtud de que la metodología se basa en una serie de criterios

de lógica organizacional, aquellas empresas cuyas decisiones buscan privilegiar el
razonamiento individual por encima del razonamiento organizacional, cuestionan la
utilidad de la metodología y, con frecuencia, la califican como rígida. De hecho, cues-
tionar la rigidez del método resulta igual de absurdo que hacerlo con otros métodos
científicos de medición, como por ejemplo, el sistema métrico decimal.
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A partir de alguna o varias de las premisas mencionadas anteriormente, los responsa-

bles de la valuación de puestos, y sus empresas, aún siendo usuarios de la metodolo-
gía Hay de valuación de puestos, han optado por caminos alternos. Básicamente:

1.- Utilizar la metodología pero de forma “híbrida”

(Así le llaman: “tengo un Hay customizado”). Este es el caso de empresas que han
decidido no aplicar los estándares de valuación, ya sea porque como se menciona
en el punto anterior, no se puede acomodar a las personas o, porque les resulta muy
cuesta arriba retomar los estándares de valuación por las implicaciones que tiene
derivado de la clasificación actual de los puestos.

En otras palabras, las empresas han generado su propio criterio de valuación.

2.- Contratar a un consultor independiente, con experiencia en la
utilización de la metodología, para que les valúe los puestos:

Dado que Hay Group resulta “excesivamente estricto o excesivamente caro”, algunas
empresas optan por contratar a personas que se dicen expertos en la aplicación de la
metodología, bien porque trabajaron en la firma en el pasado o bien porque durante
años fueron responsables de mantener la metodología en alguna empresa usuaria
de la misma.

Si bien es cierto que existen en el mercado -después de 40 años de presencia- per-

sonas conocedoras de la metodología y de sus criterios de aplicación, existen riesgos
importantes cuando se toma esta decisión. Bajo la tendencia actual, en el que las em-
presas buscan asimilarse a prácticas globales, es poco probable que estos individuos
tengan alguna idea cercana de dichas prácticas en materia de valuación de puestos.

En particular, en los últimos 10 años, el esfuerzo realizado por Hay Group para conjun-
tar las mejores prácticas mundiales en la materia han redundado en la construcción
de una serie de modelos y de enfoques de valuación para adaptarlos a la realidad de
las empresas sin perder confiabilidad. Adicionalmente, y dicho sea de paso, quienes
venden sus servicios como “expertos” en valuación Hay, están cometiendo un de-
lito al lucrar con una metodología de la cual no se tiene derechos de propiedad.
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Sencillez y Practicidad:
Nuevas alternativas para realizar la valuación de puestos

Conscientes de los cuestionamientos de nuestros clientes expresados en párrafos

anteriores, en Hay Group hemos desarrollado una serie de alternativas que tienen
como propósito afrontar y resolver las dificultades para utilizar la metodología y con-
tar con un enfoque robusto en materia de valuación de puestos.
Existen en la actualidad varias alternativas al respecto, las cuales se aplican de acuer-
do a los propósitos que cada una de las empresas tiene, cumpliendo con los están-
dares de Hay Group y sin necesidad de violar leyes de derechos de autor mediante la
contratación de consultores independientes. Estas son:

• Job Family modeling: (Modelo familiar de puntos)

La cantidad de puestos que han sido valuados por Hay Group a nivel mundial a lo
largo de los años, nos ha permitido construir parámetros de valuación para muchas
familias de puestos: Ingeniería, Ventas, Recursos Humanos, Finanzas, Legal, Tecnolo-
gía de Información, Mercadotecnia, entre otras. Lo que hemos hecho es, a partir de
dicha base de datos, establecer las posibles valuaciones y los criterios para definir la
que corresponde a una empresa determinada. En todos los casos dichas valuaciones
se ajustan a los resultados en función del tamaño de la organización.
De la misma forma, para sectores particulares, tales como: Oil and Gas, Salud, Banca,
Ingeniería, Consumo, etcétera, han sido desarrolladas las posibles valuaciones para
cada caso. Esto hace que, en lugar de que el proceso de valuación parta de cero, se
base en pre-valuaciones las cuales son revisadas y acordadas con la organización,
reduciendo el tiempo del proceso de valuación, hasta en un 50 porciento.

• Modelo de clasificación de 3/5 factores: Es un modelo abreviado de la

valuación tradicional, que utiliza únicamente tres factores, de forma general: el total
de puntos por concepto del factor Habilidades (know-how), el porcentaje de Solu-
ción de Problemas y el Énfasis del Puesto, manteniendo las escalas estándar de Hay
Group. Si se desea tener mayor detalle de la valuación se pueden valuar los tres ele-
mentos de las habilidades. Al reducir el número de elementos a valuar, el proceso se
reduce significativamente.
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• Método de Árbol de Decisión:

Valúa los puestos utilizando un cuestionario bajo un “árbol de decisiones”, bajo el
cual, de acuerdo a las decisiones que se van tomando, se presentan las alternativas
de los siguientes elementos; alrededor de 6 factores en 3 categorías.
El método está calibrado con la metodología estándar de Hay Group pero utilizando
textos sencillos que permiten valuar todos los puestos sin ser un experto en la materia.

• Cuestionario para la valuación de puestos:

La valuación se calcula en función a las respuestas que se dan a un cuestionario pre-
viamente adaptado y calibrado para la compañía y que toma como referencia los
elementos del sistema tradicional de Hay Group. Es muy efectivo para empresas que
quieren contar con un proceso participativo de valuación pero sin tener que entrenar
a quien participa en la metodología de valuación.
En la actualidad, hemos desarrollado cuestionarios tanto por familia de puestos como
cuestionarios generales y además, ya se ha desarrollado tal cantidad de cuestionarios
alrededor de México y del mundo, que por lo general se adaptan según la industria
de que se trate.

• Job Evaluation Manager (JEM):

Después de haber analizado los distintos esfuerzos por desarrollar modelos compu-
tarizados para aplicar la valuación de puestos en Hay Group en distintas partes del
mundo, desde hace 2 años concluimos dicho esfuerzo global con la propuesta de
un enfoque amplio, capaz de abarcar las distintas necesidades de los clientes: desde
aquellos que quieren un modelo resumido del método Hay, con fines exclusivamen-
te de clasificación (slotting) básica, hasta modelos más sofisticados, que incorporan
combinaciones matemáticas para llegar a valuaciones precisas, pasando por una
serie de combinaciones.
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Alternativas para realizar la valuación de puestos
Método Descripción
• Valuación con referencia a las ta-
blas de valuación, basándose en las
competencias (3 factores), Porcen-
taje de solución de problemas y el
3/5 factores perfil corto (énfasis)
• El Enfoque de 5 factores requiere
la evaluación de los 3 factores den-
tro de las competencias
• El tamaño del puesto se deter-
mina evaluando el tipo de trabajo,
impacto estratégico y la importancia
Matriz de relativa (es decir, pasos de diferen-
cia) en relación con el “jefe”
perfil y roles
• El tamaño del Puesto se calcula
por las respuestas a una serie de
preguntas (en lenguaje de nego-
cios) sobre el contenido del trabajo,
Cuestionario
las necesidades y el contexto
de Valuación
de puestos • Las respuestas son analizadas por
un conjunto de evaluaciones de
referencia y un algoritmo creado
para ello
• El tamaño del puesto está deter-
minado por la comparación directa
con familias específicas de trabajo.
Modelo de Posteriormente se clasifican los
familias de puestos en estos niveles
puestos
• Evalúa el tamaño del trabajo (cali-
brado a los niveles de referencia Hay
Group) utilizando un cuestionario
con árboles de decisión y elimina-
ciones en torno a 6 factores en 3
Método de categorías
árbol de
decisión • Un método completo del factor
por puntos para ofrecer una plata-
forma alternativa al enfoque de las
Tablas de valuación
Aplicaciones típicas
• Proceso simplificado utilizado para
valuar puestos sin muchas referencias
• Esta metodología puede ser utilizada
para todos los tamaños de puestos
• Un enfoque racionalizado para la
aplicación general, por encima de los
800 puntos Hay
• Puede ser desplegado como una
metodología robusta, respaldada por las
tablas de valuación
• Útil para las empresas que no quieren
desarrollar y mantener los conocimien-
tos en el uso de las Tablas de Valuación
• Puede ser desplegado ampliamente
en toda la organización debido a la utili-
zación de lenguaje de negocios
• Generalmente se usa para los puestos
por debajo de los 800 puntos Hay
• Un enfoque racionalizado de utilidad
para las empresas que desean simplificar
el proceso de valuación a lo largo de los
niveles de trabajo de la familia
• Generalmente se usa para los trabajos
por debajo de los 800 puntos Hay
• Una herramienta de valuación para las
organizaciones que no desean todo el
rigor de las valuaciones tradicionales
• Se puede desplegar de inmediato,
no requiere un marco de referencia
preparatorio
• Generalmente se usa para puestos por
debajo de 800 puntos
• Se puede utilizar en formato genérico,
pero también permite la caracterización
del negocio
Fortalezas
• Permite la evaluación rápida de los
puestos sin referencia
• Permite un vínculo con las tablas
completas de valuación, si es nece-
sario
• Particularmente se utiliza como un
medio para vincular los puestos de
trabajo y las personas para planea-
ción de la sucesión
• Ideal para simplificar la valuación
de puestos de alto nivel, haciendo
uso de un lenguaje de negocios
basado en la propia metodología
• Efectivo para las organizaciones
que desean un proceso participativo
• Una vez que el proceso se desa-
rrolla a la medida, ya no es caro para
administrar.
• Ahorra tiempo en términos del
proceso de valuación
• Produce validación del resultado
• Permite un enfoque más amplio en
términos de vínculos con el desem-
peño de la planeación de carrera y
los planes de sucesión
• Eficaz para las organizaciones que
desean un proceso incluyente y
participativo de valuación de puestos
de trabajo
• Apoya un proceso participativo
con la participación de los usuarios
de recursos humanos, tales como
gerentes de línea y empleados
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La Metodología de Perfiles y Escalas:

Otras aplicaciones

Utilizar la metodología de Hay Group exclusivamente para determinar cuánto pagar-

le a un puesto es desperdiciar buena parte del trabajo de análisis que se deriva de su
utilización.
La metodología de valuación de puestos de Hay Group puede servir para una diver-
sidad de aplicaciones. Recientemente, y derivado de los desarrollos de Hay Group,
podemos señalar cuando menos dos aplicaciones muy concretas y cuya efectividad
ha quedado demostrada:

• Aplicación de la metodología para el análisis y razonamiento

organizacional
El método se desarrolló inicialmente como instrumento para medir el tamaño de los
puestos, en relación con otros puestos de la misma organización. En este sentido,
las escalas representan una herramienta valiosa para comparar y, en función de esto,
cuestionar y diagnosticar las estructuras organizacionales.
Cada intervalo Hay o MIP (mínimo incremento perceptible) representa la diferencia
mínima entre puestos; utilizar este concepto permite analizar las estructuras en una
diversidad de situaciones e identificar si:
• El tramo de control de un puesto - y los puestos que le reportan- hacen sentido
• Existe duplicidad de responsabilidades o puestos con poco contenido
• Sobran niveles de supervisión

• Aplicación de la metodología para la gestión del talento

Así como la propia construcción del método es útil para identificar áreas de oportu-
nidad con respecto a la estructura de organización, por la propia lógica en su diseño,
las valuaciones sirven para analizar la forma en que los puestos contribuyen en la
organización y cómo agregan valor en la medida en que juegan un rol de cierto nivel
y con determinadas características.

Las investigaciones realizados recientemente por Hay Group, y la conjunción de las

reflexiones y hallazgos de nuestros consultores alrededor del mundo, han hecho po-
sible construir un marco de referencia que permite identificar:
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• Los roles típicos en la organización

• Las competencias conductuales requeridas en cada uno de dichos roles
• Las alternativas de desarrollo posibles así como su viabilidad y grado de riesgo.
El modelo desarrollado por Hay Group se basa en dos conceptos que se derivan di-
rectamente de la valuación de puestos:
• El porcentaje de solución de problemas
• El énfasis del puesto

El porcentaje de solución de problemas representa en el fondo, el nivel en el que se

desarrolla el trabajo, es decir, si se trata de un puesto operativo, táctico o estratégico.
Por otra parte, el énfasis o perfil corto del puesto es el elemento que nos sirve para
identificar el tipo de trabajo que se va a desempeñar y, en consecuencia, su cercanía
a los resultados de la organización.
Al combinar ambos elementos, es posible construir una matriz amplia en donde ubi-
car los distintos puestos, según el rol que juegan:

Soporte Compartidos Primarios

Liderazgo
empresarial
global
Complejidad en la solución de problemas

Liderazgo
Estratégicos

empresarial
y marco de responsabilidad

Definición de
la estrategia

Alineamiento
estratégico

Implantación
estratégica
Operativos

Implantación
táctica
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Cuando a cada cuadro de la matriz se le agregan las competencias que identifican el

rol, se construye un mapa integral de los distintos roles y las competencias asociadas
a los mismos. Por ejemplo:

Liderazgo
empresarial
global

• Pensamiento
Complejidad de solución de problemas

• Desarrollo
Estratégico
Complejidad en la solución de problemas

de datos
Liderazgo
Estratégicos

empresarial

Marco de responsabilidad
• Pensamiento Conceptual
y marco de responsabilidad

• Liderazgo de equipos
• Dirección de Personas
Definición de

• Orientación a resultados
• Pensamiento Analítico
la estrategia

Alineamiento
estratégico

• Iniciativa
Implantación
estratégica
Operativos

Implantación
táctica (38%)

En conclusión…
La metodología Hay de Perfiles y Escalas, método Hay o sistema Hay continua siendo
la herramienta de valuación de puestos preferida por la mayoría de las empresas en
el mundo. Ninguna otra cuenta con tantos elementos que permitan mejorar la certe-
za a la hora de determinar el tamaño de un puesto.
Las alternativas que han buscado las empresas para utilizar el método responden a
asuntos relacionados con el proceso de implantación y de mantenimiento del méto-
do en el tiempo, sin embargo, todas coinciden en que quisieran mantener consisten-
cia y objetividad en su aplicación.
En la actualidad existen dentro de Hay Group una serie de alternativas para responder
a las necesidades de los clientes, que les permiten mantenerse dentro de dicha con-
sistencia y objetividad, sin necesidad de correr riesgos o alejarse de los fundamentos
de la metodología; dichas alternativas resuelven temas tanto del proceso, como del
contenido.
Para mayor información sobre cómo Hay Group puede apoyar a su organización contacte a:

Enrique Pérez Sámano Francisco Múgica Santa Ana

Socio y Líder de la Práctica de Remuneración Ejecutiva Líder de la Práctica de Valuación
Hay Group México y Centroamérica Hay Group México y Centroamérica

Hay Group es una firma global de consultoría en gestión que trabaja en conjunto con líderes de
la industria para transformar la estrategia en una realidad. Desarrollamos el talento y capacitamos
a la gente en pos de una mayor eficiencia para motivarla a dar lo mejor de sí. Nuestro objetivo es
hacer un cambio y ayudar al personal y a la empresa a potenciar sus fortalezas.

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