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Canastas Sagradas PDF
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Canastas Sagradas
Phil Jackson
Formación Profesional de Coaching
“No es lo mismo hablar de toros que estar en el ruedo”
Proverbio español.
PREFACIO
La gente me pregunta a menudo si alguna vez pensé que Phil Jackson haría un buen
trabajo entrenando. Ni la menor duda. Los ingredientes estaban ya en su época de
jugador. Él siempre era analítico en su juicio sobre los jugadores y el juego. Estaba
comprometido con aprender, enseñar y actuar según sus percepciones. Entendió que
ganar significaba renunciar a algo pequeño para uno mismo con el fin de que el equipo
pudiese seguir adelante. Finalmente fue, lo suficientemente astuto como para
entender que, para conseguir ganar, necesitas una estrategia tanto dentro como fuera
de la pista. Aquí hay otro comentario que he oído: ”Nadie puede entrenar un equipo
liderado por Michael Jordan hacia el título.” Este comentario significa una falta de
familiaridad con Phil Jackson y con el deporte del baloncesto. Por supuesto, es verdad
que Michael Jordan puede hacer cosas en la pista que nadie más ha conseguido
alcanzar. Los Bulls, sin embargo, son un equipo, no son un único jugador. Ganaron sus
tres campeonatos sin tan sólo un pívot dominante o un base categoría All-‐Star porque
todos los jugadores trabajaban juntos hacia una misma meta, se sacrificaban por la
mejora del equipo. Llevar a los jugadores hasta este nivel, sin embargo, no fue fácil. El
obstáculo más difícil para Phil fue superar la relación entre Michael Jordan y el resto
de sus compañeros. Cuando Phil tomó las riendas de los Bulls en 1989 por primera vez,
muchos de sus jugadores tenían la tendencia a quedarse al lado y admirar a Michael
Jordan y su creatividad, lo que limitaba su impacto como equipo. Phil cambió eso. Él
sabía que un jugador era sólo un vértice de una estrella de cinco vértices. Oscar
Robertson me dijo una vez que los entrenadores verdaderamente grandes tomaban al
peor jugador de su equipo y lo hacían bueno. Phil convenció a Michael de que ésa era
la ruta hacia su grandiosidad y el único sendero hacia el campeonato-‐ el premio que
sobrepasa el estrellato individual. A medida que observaba a los equipos campeones
de los Bulls no podía evitar recordad a los Knicks de principios de los setenta. De
hecho, las similitudes son chocantes – movimiento decidido de balón, defensa dura,
siempre encontrando al hombre desmarcado, y siempre valiéndose de las flaquezas
ofensivas y defensivas de los equipos oponentes. En la transformación de los Bulls de
equipo aspirante a campeón, Phil enfatizó especialmente la defensa dura y las
habilidades pasadoras. Era trabajo de equipo en su forma más pura, y era cosecha del
baloncesto de los Knicks del año del campeonato. En Canastas Sagradas. Lecciones
espirituales de un guerrero de los tableros, Phil abre su cofre de secretos y los
comparte con sus lectores. A medida que lea las experiencias de Phil en el baloncesto
profesional, sé que encontrará este libro tan entretenido y educativo como yo lo
encontré. Phil ha aprendido bien sus lecciones, de Red Holzman en los Knicks, de Bill
Fitch en la universidad de Dakota del Norte y del memorable Maestro Zen. Estoy
seguro de que para cuando acabe de leer este libro, verá que Phil Jackson no encaja en
ningún estereotipo. Él es un pensador, un hombre compasivo, un hombre apasionado,
y lo más importante. Un líder del que hay mucho que aprender.
-‐SENADOR BILL BRADLEY
INTRODUCCIÓN
Sí, la victoria es dulce, pero no necesariamente hace la vida más fácil la siguiente
temporada o incluso al día siguiente. Después de que las multitudes que aclaman se
dispersan y la última botella de champán se agota, tu has de volver al campo de batalla
y empezarlo todo de nuevo. El baloncesto –como en la vida-‐ la verdadera alegría
proviene de estar presente en cada momento, no sólo cuando las cosas van a tu gusto.
Por supuesto , no es un accidente que las cosas sean más propicias de ir a tu gusto
cuando dejas de preocuparte si vas a ganar o a perder y focalizas toda tu atención en
que está ocurriendo justo en ese momento. Yo sabía que la única manera de ganar
consistentemente era dar a todo el mundo-‐ de las estrellas al jugador número 12 del
banquillo-‐ un rol vital en el equipo, e inspirarlos para estar extremadamente atentos a
lo que estaba ocurriendo, incluso cuando el foco de atención estuviese sobre otro.
Más que ninguna otra cosa, yo quería construir un equipo que combinase el talento
individual con una conciencia aumentada de grupo. Un equipo que pudiese ganar sin
empequeñecerse en el proceso. Con los años había ido creciendo mi desencanto con
la manera como el poder, el dinero y la glorificación personal habían teñido el juego
que amo. Había dejado recientemente un trabajo como primer entrenador en la
Asociación Continental de Baloncesto (CBA), frustrado por cómo lastimosamente el
juego se había llegado a convertir en algo guiado por el ego y me determiné a buscar
algo diferente para mi vida. La plantilla de entrenadores incluía a dos de las mejores
mentes del deporte: Johny Bach, un hombre con un saber enciclopédico sobre el
baloncesto, y Tex Winter, el innovador del famoso ataque en triángulo, un sistema que
enfatiza la cooperación y la libertad, los valores que más he buscado en mi vida fuera
de la pista y que soñaba aplicar en el deporte. El no va más, el equipo también tenía al
jugador más creativo del baloncesto: Michael Jordan. Ésa fue la mejor decisión que he
tomado nunca. La mayoría de los líderes tienden a ver el trabajo de equipo como una
cuestión de ingeniería social: coge un grupo "x", añádele una técnica de motivación "y"
y consigue como resultado "z". Pero trabajando con los Bulls he aprendido que la
manera más efectiva para forjar un equipo ganador es apelando a la necesidad de los
jugadores de conectar con algo más grande que ellos mismos. Esto requiere que los
individuos vinculados renuncien a sus intereses personales por un bien mayor y así el
conjunto sume más que la suma de sus partes. Ésta no es siempre una tarea fácil en
una sociedad en la que la celebración del ego es el pasatiempo nacional número
uno. Ningún equipo ha entendido mejor que los Chicago Bulls campeones que el
desinterés es el alma del trabajo en equipo. El saber convencional es que el equipo era
básicamente un hombre espectáculo –Michael Jordan y los Jordanaires. Pero la
verdadera razón de que los Bulls ganasen tres campeonatos consecutivos fue que nos
enchufamos a la energía de UNIDAD en vez de a la energía de un hombre, y
trascendimos las fuerzas divisoras del ego que han hecho inútiles a equipos mucho
mejor dotados. El pívot Bill Cartwrigt lo expresó mejor: “ La mayoría de los equipos
tienen jugadores que quieren ganar, pero no están dispuestos a hacer lo necesario. Lo
necesario es darte a ti mismo al equipo hasta el final y desempeñar tu tarea. Puede
que esto no siempre te haga feliz, pero has de hacerlo. Porque cuando lo haces,
entonces es cuando ganas.”
CAPÍTULO 1
LA SEGUNDA LLEGADA.
“La mejor manera de ver tus sueños convertidos en realidad es despertarte”
PAUL VALERY.
Lo que los Bulls necesitaban no era lo que un traspaso fulgurante les podía
proporcionar; el equipo necesitaba el deseo inquebrantable de ganar que Cartwright,
Paxson y, más que ningún otros Jordan, llevaba en sus entrañas. ¿Cómo puedes
traspasar para conseguir eso? A medida que yo meditaba sobre estos problemas en la
sala del equipo con Tex y Jimmy, trataba de darle un giro optimista a todo el asunto.
Pero profundamente dentro de mí sentía que los jugadores ya se habían rendido. Se
habían acomodado a la idea de ser un equipo del 50 % de victorias. El baloncesto es
un deporte que implica el sutil entrelazamiento de los jugadores a máxima velocidad
hasta el punto de que piensen y se muevan como uno solo. Para hacer esto con éxito,
necesitan confiar unos en los otros en un nivel profundo y conocer instintivamente
cómo responderán sus compañeros en situaciones de presión Un gran jugador sólo
puede hacer algunas cosas por sí sólo –no importa lo pasmosos que sean sus
movimientos de uno contra uno. Si él está psicológicamente fuera de onda en relación
con el resto de la gente, el equipo nunca conseguirá la armonía necesaria para ganar
un campeonato. Hay un pasaje de El segundo libro de la jungla de Rudyard Kipling que
a menudo leo durante los playoffs para recordar al equipo este principio básico: Ahora
esta es la ley de la jungla, Tan vieja y tan verdadera como el cielo; Y el lobo que la
mantenga prosperará, Y el lobo que la rompa debe morir. Como la enredadera que
ciñe el tronco del árbol, Le ley funciona adelante y atrás, Ya que la fuerza de la
manada es el lobo, Y la fuerza del lobo es la manada.
EL ESPÍRITU DEL TRABAJO EN EQUIPO
Ahora él era un jugador mayor y más sabio que entendía que no eran las brillantes
actuaciones individuales las que construían grandes equipos, sino la energía que se
libera cuando los jugadores dejan a un lado su ego y trabajan juntos hacia un objetivo
común. Buenos equipos acaban por ser grandes equipos cuando los integrantes
confían los unos en los otros lo suficiente para renunciar al “yo” por el “nosotros”. Ésta
es la lección que aprendieron Michael y sus compañeros en el camino de sus tres
anillos de campeón de la NBA. Cómo Bill Cartwrigt dice: “Un gran equipo de baloncesto
tendrá confianza. He visto equipos de esta liga en los que los jugadores no pasarán a
un tipo porque no creen que vaya a cazar el balón. Pero un gran equipo de baloncesto
pasará el balón a todo el mundo. Si a un jugador se le escapa el balón o se le va de
manera chapuzera fuera de banda, en la siguiente ocasión le pasarán de nuevo el
balón. Y por la confianza que en él tienen, él tendrá confianza. Así es como creces.”
CAPÍTUO 2
UN VIAJE DE MIL MILLAS EMPIEZA CON UN ALIENTO.
“Para la gota de lluvia, la alegría es formar parte del río”
MI SALVACIÓN EL BALONCESTO
Una de las razones de mi éxito primerizo era mi impulso feroz y competitivo,
perfeccionado durante los años de luchas con mis dos hermanos mayores en todo
desde las damas a los uno contra uno. Charles y Joe, seis y cuatro años mayores
respectivamente, se reían de mí cuando trataba de competir con ellos, y su risa me
llevaba a intentarlo aún más duramente. Para mí ganar era una cuestión de vida o
muerte. Cuando era niño, a menudo si competía contra mis hermanos, lanzaba
exclamaciones de enfado cuando perdía. Una vez durante un torneo de béisbol entre
institutos me llamaron para hacer de pitcher y lo hice casi perfecto durante varias
entradas. Pero estuve inconsolable cuando perdimos, aunque ésa había sido mi mejor
actuación en todo el año. Simplemente me senté en el banquillo después del partido y
lloré. Mi obsesión por ganar ha sido a menudo mi ruina. Tendía a esforzarme tanto por
tener éxito que cuando las cosas no iban a mi manera eso dañaba mi actuación. Ésa
fue la lección que aprendí después de mi sesión de auto hipnosis con Joe. Estaba
intentando forzar mi cuerpo a cooperar, y cuando no respondía, mi mente se volvía
más insistente aún. Pero ese día en el montículo de pitcher descubrí que podía ser
efectivo, incluso superar el dolor, dejándome ir y no pensando. Fue un importante giro
para mí. ¿Qué hacían los que practicaban Zen? Joe me dijo que simplemente
intentaban despejar sus mentes y estar en el presente. Para alguien que ha crecido en
un hogar del Pentecostés –donde la atención está puesta más en el más allá que en el
aquí y ahora-‐, éste era un concepto alucinante.
LA ESCUELA DE DIRECCIÓN HOLZMAN
Lección primera: no permitas que la cólera nuble tu mente.
Holzman no era ningún filósofo oriental, pero entendía instintivamente la importancia
de la conciencia a la hora de construir equipos campeones. Jugando bajo sus órdenes,
yo me transformé en un “yo primero” con buena mano, en un jugador de equipo,
multidimensional, con un conocimiento más profundo de la dinámica interna del juego
del baloncesto. Las lecciones que aprendí me proporcionaron la base que más tarde
desarrollaría con los Bulls. Quería que estuviésemos en sintonía con todo el mundo y
con lo que ocurría en la pista en todo momento, incluso cuando estabas calentando
banquillo. Una vez, durante un tiempo muerto en el final de un partido, yo estaba
haciendo el ganso en las líneas de banda con un compañero, cuando Red de repente
atravesó la pista como un vendaval, puso su nariz en mi cara y preguntó: ¿Cuánto
tiempo queda Jackson? “Un minuto y 28 segundos”, dije. “No, ¿Cuánto tiempo queda
en el reloj de posesión? “Ups, no lo sé”. “Bueno lo has de saber, porque a lo mejor
puedes entrar en el partido, y si no sabes el tiempo, puedes ponernos en aprietos. No
permitas que te vuelva a pillar en eso de nuevo” No le di oportunidad.
Lección segunda: la conciencia lo es todo.
Holzman era un maestro de la defensa. De hecho, durante ese primer entrenamiento
nos tuvo corriendo arriba y abajo, aplicando presión a toda la pista. Red pensaba que
la defensa “con un par de narices” no sólo ganaba grandes partidos, sino que también,
y lo más importante obligaba a los jugadores a desarrollar solidaridad como equipo. En
ataque un gran anotador puede a menudo dominar un partido, y los jugadores
frecuentemente centran sus propias metas individuales en inflar su media anotadora
en lugar de considerar lo que es mejor para el quipo. Pero en defensa todo el mundo
tiene la misma misión – parar al enemigo-‐ y no puedes llegar lejos haciéndolo tú
solo. Lo que era importante para Holzman era que teníamos que mantener el balón en
movimiento y no permitir que uno o dos jugadores ejecutasen todos los tiros. Como
resultado, a menudo teníamos de seis a ocho jugadores en dobles figuras.
Lección tercera: el poder del Nosotros es mas poderoso que el del Yo.
Aprendí a observar el deporte desde la perspectiva de lo que el equipo global estaba
haciendo y a conceptuar maneras de cortocircuitar el plan de juego del adversario. En
poco tiempo empecé a pensar como en un entrenador.
EL REGALO DE LA CONCIENCIA
Cuando volví al año siguiente, sabía que ya nada podría ser capaz de confiar sólo en mi
talento para que me guiase. Tendría que usar mi mente con más eficacia para
contrarrestar mi pérdida de flexibilidad y rapidez. En último término, la clave sería
incrementar mi nivel de conciencia. Para entrenarme con el fin de estar relajado y
completamente alerta empecé a practicar la visualización. Me sentaba tranquilamente
15 ó veinte minutos antes del partido en una parte retirada del pabellón y creaba en
mi mente una foto en movimiento de lo que iba a ocurrir. Me orientaba hacia
imágenes del jugador que iba a marcar y visualizaba que frenaba sus acciones. Ésa era
la primera parte. El siguiente paso, mucho más duro, era colocarme atrás y no tratar
de forzar la jugada una vez que el partido hubiese empezado, pero permitiendo que se
revelase de manera natural. Jugar al baloncesto no es un proceso de pensamiento
lineal: “De acuerdo, cuando Joe Blow haga ese divertido paso perdido voy a saltar y
hacer mi imitación de Bill Russell”. La idea era codificar la imagen de un movimiento
exitoso en mi memoria visual con el fin de que, cuando una situación similar surgiese
en un partido, pareciese, como volver a repetir lo mismo.
SI TE ENCUENTRAS A BUDA EN LA ZONA, DALE EL BALÓN.
Pero la idea Zen de una mente contaminada es diferente de la perspectiva tradicional
cristiana, que dictamina que los pensamientos “impuros” han de ser desarraigados y
eliminados. Lo que contamina la mente según la visión budista es nuestro deseo de
conseguir que la vida se comporte según nuestra noción particular de cómo tendrían
que ser las cosas, en contraposición a cómo son realmente. En el curso de nuestra vida
diaria pasamos la mayor parte de nuestro tiempo inmersos en pensamientos
centrados en uno mismo. ¿Por qué me ocurre esto a mí? ¿Qué me haría sentir mejor?
Si solamente pudiese ganar más dinero, ganarme su corazón, hacer que mi jefe me
apreciase. Los pensamientos por sí solos no son el problema; es nuestro desesperado
apego a ellos y nuestra resistencia a lo que de hecho está ocurriendo lo que causa
tanta angustia. Existía una vieja historia Zen que ilustra este asunto. Dos monjes
viajaban juntos bajo un fuerte aguacero cuando toparon con una bella mujer vestida
con un kimono de seda que tenía problemas para atravesar un camino cubierto de
lodo. “Venga”, le dijo el primer monje, y la llevó en sus brazos hasta un lugar seco. El
segundo monje no dijo nada hasta mucho más tarde. Entonces no pudo contenerse
más. “Nosotros los monjes no nos acercamos a las mujeres”, di Jo él. ¿Por qué lo
hiciste? “Yo dejé a la mujer allá atrás”, respondió el primer monje. “¿Estás tú aún
llevándola? El punto crucial del Zen es darte cuenta de los pensamientos que dominan
tu vida y disminuyen tu poder sobre ella. Uno de los instrumentos fundamentales para
lograrlo es una forma de meditación sentado conocida como zaZen. La forma de zaZen
que yo practico implica sentarse totalmente quieto encima de un cojín con los ojos
abiertos pero dirigiendo la vista hacia abajo y centrando la atención en la respiración.
Cuando los pensamientos aparecen, no hay que intentar borrarlos o analizarlos, sino
simplemente advertir cómo surgen y experimentar, tan completamente como se
pueda, las sensaciones del cuerpo. Cuando lo haces regularmente, día tras día,
empiezas a ver lo efímeros que son tus pensamientos y llegas a ser cuidadosamente
consciente de tus sensaciones corporales y de lo que está ocurriendo a tu alrededor-‐ el
ruido del tráfico en la distancia, el olor de las flores en la habitación. Con el tiempo tus
pensamientos se calman, primero durante unos pocos segundos, luego durante más
tiempo, y experimentas momentos de simplemente ser sin que tu mente se
interponga en el camino. La concentración no proviene de intentar concentrarse
insistentemente en algo, sino de mantener tu mente abierta y no dirigirla a nada. La
concentración significa libertad. “En la práctica ZaZen nosotros decimos que l mente
debe estar concentrada en tu respiración, pero la manera de mantener tu mente
pendiente de tu respiración es olvidar todo sobre ti mismo y simplemente sentarte y
sentir tu respiración. Si estás concentrado en la respiración, te olvidarás de ti mismo, y
si te olvidas de ti mismo, estarás concentrado en la respiración”. Las claves son estar,
ver y hacer. Si estás concentrado en cualquier otra cosa que no sea leer la pista y hacer
lo que se necesita hacer, el momento pasará de largo. Más que ninguna otra cosa, lo
que permitió a los Bulls mantener un alto nivel de excelencia fue la compasión de los
jugadores los unos con los otros.
CAMBIOS: EL INVITADO SIN INVITACIÓN
¿Yo? ¿Un entrenador? Sólo cuatro años antes había escrito en mi autobiografía,
Maverich, que no podía imaginar que un día entrenase en la NBA. Pero allí estaba: una
realidad. Entrenar parecía una profesión imposible: observar, criticar, lidiar con
jugadores egocéntricos como yo. Un día lo sustituí en un partido apretado contra los
Seattle Supersonics en su cancha. Íbamos por delante cuando el tiempo se acababa;
pero a falta de seis segundos, Gus Williams, de los Seattle, empató. Pedí un tiempo
muerto para preparar una jugada. A medida que los jugadores venían de la pista, John
Lee Williamson, un escolta gallito que adoraba lanzar los tiros bajo presión, me dijo:
“¿Te la vas a jugar con ”el Hombre”, que sí? “El Hombre” al que se refería era, por
supuesto, él mismo. “No”, le contesté, desanimado por su arrogancia. “Me la voy a
jugar con Eric money”. Money estaba teniendo un buen partid, y pensé que podríamos
sorprender a los Sonics al darle a él el tiro. Pero él no justificó su nombre. En cuanto
empezó su movimiento hacia canasta, Gus Williams le robó el balón y dribló el largo de
la pista hacia una bandeja ganadora del partido. Después del partido, Williamson vino
a zancadas hacia mí en el vestuario y me dijo: “Espero que eso te sirva de lección – Has
de jugártela con “El Hombre” cuando queda poco tiempo.” Odié admitirlo, pero él
estaba en lo cierto. Me di cuenta de que había estado reaccionando de su manera
arrogante más que haciendo lo mejor para el equipo.
CAPÍTULO 4
EXPERIMENTOS EN LA LIGA DE BALONCESTO CUCARACHA
Es bueno tener un fin al que dirigirse; pero es el viaje lo que importa finalmente.
URSULA K. LEGUIN.
GERMINANDO LA MENTE DE GRUPO
A pesar de que había trabajado durante un corto período como ayudante de
entrenador en la NBA, no tenía ninguna preparación formal. Pero sí tenía un gran
esquema: quería crear un equipo en el que el desinterés –no la mentalidad del yo
primero que había llegado a dominar el baloncesto profesional. Fuese la fuerza
conductora impulsora primaria. Mi meta era encontrar una estructura que pudiese
autorizar a todos en el equipo, no sólo a las estrellas, y permitir a los jugadores crecer
como individuos a medida que se entregaran ellos mismos al esfuerzo de
equipo. Teníamos diez jugadores en la plantilla, así que dividí en dos grupos de cinco
jugadores – el primero y el segundo equipo-‐ y los rotaba en el partido por grupos a
intervalos de ocho minutos. Para los últimos ocho minutos, utilizaba un grupo formado
por jugadores que tenían la muñeca más caliente ese día. El hecho de dar a todo el
mundo tiempo de juego ayudó a desarmar muchos de los penosos celos que a menudo
fragmentan a un equipo. Funcionó tan bien, de hecho, que se convirtió en unas de mis
marcas de fábrica como entrenador. Casey Stengel, el famoso capitán de los New York
Yankees, dijo en una ocasión que la clave de entrenar era evitar que los cinco o seis
tipos que disponían de poco tiempo de juego o no lo tenían se juntasen y envenenasen
las mentes del resto del equipo. Mientras que la mayoría de los entrenadores de la
NBA utilizan sólo a siete u ocho jugadores de manera regular, particularmente durante
los playoffs, yo intento poner a los doce jugadores de la plantilla dentro de la rotación,
para mantener a todo el mundo concentrado en un mismo objetivo. Los jugadores
eran escépticos al principio, pero hacia el final de mi temporada inaugural tenían una
muestra de lo que podía ocurrir si realmente se apoyaban los unos a los otros:
batieron al equipo All-‐Star de la CBA en un partido de exhibición. Después de aquello,
empezaron a prestar más atención cuando yo hablaba sobre el juego de equipo
desinteresado. Una cosa que aprendí en la CBA fue lo importante que es inspirar a los
jugadores para comprometerse con el esfuerzo del equipo aunque todo el resto los
esté empujando en otra dirección. La CBA era un escaparate. La mayoría de los
jugadores tenían veintipocos y, por diversas razones, se habían perdido poder entrar
en la NBA. Sus sueños eran ser observados por uno de los ojeadores que rondaban la
liga y conseguir otra oportunidad de sacar una buena tajada. Eso ocurría todo el
tiempo, y a menudo tenía un efecto perjudicial en el equipo. Justo cuando nosotros
despegábamos en una racha victoriosa, la NBA hacia una redada y cogía a nuestros
mejores jugadores, y las mentes de quienes se quedaban atrás se iban con ellos.
LA PRACTICA DE LA ACEPTACIÓN.
Aunque hay ocasiones en que es necesaria una mano firme, aprendí pronto que una
de las cualidades más importantes de un líder es escuchar sin juzgar. O lo que los
budistas llaman atención desnuda.
En el Tao del liderazgo, John Heider escribe: Un líder sabio es de ley: receptivo,
productivo, Seguidor. La vibración de los miembros del grupo Domina y lidera,
mientras que el líder sigue. Pero pronto la conciencia de los miembros se
transforma. Es trabajo del líder estar atento a los procesos de Los miembros del grupo;
ésta es la necesidad del Miembro del grupo de ser recibido y que se le preste
atención. Ambos consiguen lo que quieren si el líder tiene la sabiduría de Atender y
seguir.
En el Zen se dice que el espacio entre aceptar las cosas como son y desear que sean de
otro modo es “ la décima parte de una pulgada de la diferencia entre el cielo y el
infierno”. Si podemos aceptar, cualquiera que sea, la mano que nos han tendido –no
importa si es incómoda-‐, la manera de proceder resultará finalmente clara. Esto es lo
que se quiere decir con acción recta; la capacidad para observar lo que está ocurriendo
y actuar adecuadamente, sin distraerse con pensamientos centrados en uno mismo. Si
nos enfurecemos, a nuestras mentes rabiosas y amedrentadas les es difícil
tranquilizarse lo suficiente para permitirnos actuar de la forma más beneficiosa para
nosotros mismos y para los otros.
EL ARTE DEL CAOS
Albert Einstein describió en una ocasión sus reglas de trabajo:
“Una: fuera del desorden busca la simplicidad.”
“Dos: a partir de la discordia, encuentra la armonía.”
“Tres: en el centro de la dificultad se halla la oportunidad.”
Confía en tus tripas. Ésta es la primera ley del liderazgo. Una vez que has hecho tu
movimiento, has de mantenerte en tu decisión y vivir con las consecuencias, porque tu
lealtad número uno tiene que ser para el equipo. En el caso de Sanders, comprometí
mis principios para apaciguar a mi jefe, y mis jugadores se dieron cuenta de mi
ambivalencia inmediatamente. La solidaridad que me había llevado tanto tiempo
construir se evaporó de repente. No sólo perdimos la final, estábamos perdidos como
equipo.
CUANDO LA ACCIÓN CORRECTA SIGNIFICA “DEJARLO ESTAR”
Finalmente me perdí unos instantes de las Navidades de 1986. En esos momentos
estaba intentando averiguar qué hacer con Michael Graham, un alero que estaba tan
naturalmente dotado como ningún otro jugador que haya visto en la CBA. Había
empezado como freshman en el equipo de Gergetown campeón de 1984, pero dejó la
universidad poco después y por entonces estaba intentando volver. Lo que me
preocupaba era su incapacidad para concentrarse. De repente hacía una jugada
estupenda, pero el resto del tiempo su mente flotaba en la estratosfera,
completamente descentrado. Nada de lo que le dijera le afectaba. Cuando intentaba
hablar con él, sus ojos se ponían vidriosos y se retiraba a algún rincón sombrío en el
que nadie podía entrar. Al final abandoné y lo dejé en paz.
Se lo tomó a mal, pero no tan mal como me lo tomé yo. Conduciendo hacia casa
aquella noche bajo la lluvia en la autopista estatal de Nueva York, todas mis dudas
sobre entrenar embotaron mi mente. ¿Valía realmente la pena? Allí estaba un chico
que había nacido para jugar al baloncesto, alguien que tenía suficiente talento para ser
una estrella de la NBA, pero incluso con toda mi sofisticada psicología no podía llegar
hasta él. (De hecho, Graham jugaría unos años más en la CBA, pero actualmente creo
que está acabando ya su carrera.) ¿Por qué tenía que ocurrir de esta manera? ¿Por
qué tenía que ser yo la persona que apagase su sueño del baloncesto? Cuando tomé la
salida de Woodstock, las lágrimas rodaban por mis mejillas.
CAPÍTULO CINCO
DESINTERÉS EN ACCIÓN
“Un dedo no puede levantar un guijarro”.
El propietario de los Bulls, Jerry Reinsdorf, me dijo en una ocasión que creía que la
mayoría de las personas estaban motivadas por una de dos fuerzas: Miedo o
avaricia. Esto puede ser verdad, pero yo pienso que la gente también está motivada
por el amor. Tanto si están deseosos de aceptarlo o no, lo que guía a la mayoría de los
jugadores de baloncesto no es el dinero ni la adulación, sino su amor por el deporte.
Ellos viven para los momentos en los que se pueden perder completamente en la
acción y experimentar la pura alegría de la competición. Una de las principales tareas
del entrenador es volver a despertar ese espíritu para que los jugadores puedan
combinarse sin esfuerzo. Ésta es a menudo una lucha difícil. La cultura del baloncesto,
dirigida por el ego, y de la sociedad en general, militan en contra de cultivar este tipo
de acción desinteresada, incluso para miembros de un equipo cuyo éxito como
individuos está directamente relacionado con la actuación de equipo. Nuestra
sociedad prima tanto la realización personal que es fácil para los jugadores quedarse
cegados por su propia importancia y perder el sentido de la interconexión, la esencia
del trabajo de equipo.
Cómo ampliar el ataque y hacer a los otros jugadores más productivos era un tópico
constante en las conversaciones. Pronto le hablé al cuerpo técnico del axioma de Red
Holzman de que la marca de un buen jugador no era cuánto anota él, sino como
consigue aumentar la actuación de sus compañeros. Collins decía excitado: “Se lo
tienes que decir a Michael”. Yo dudaba. “No, se lo has de decir ahora mismo”, insistía
Collins. Así que fui al gimnasio y encontré a Michael en la sala de pesas charlando con
los jugadores. Ligeramente azorado, le repetí el adagio de Holzman, diciéndole “Doug
ha creído que te gustaría oír esto.” Esperaba que Michael, que sabía ser sarcástico,
rechazase la puntualización como si fuese un producto de baloncesto de la edad
piedra. Pero en cambio me lo agradeció y estaba sinceramente interesado por saber
sobre mi experiencia con los Knicks campeones.
EL TAO DEL BALONCESTO
Los Bulls no eran un equipo alto y poderoso; tampoco tenían un base dominante como
Magic Johnson o Isah Thomas. Si iban a ganar un campeonato, lo ganarían con
velocidad, rapidez y sutileza. El sistema permitiría al equipo hacerlo. Escuchando a Tex
Winter describir el alumbramiento de su ingenio, caí en la cuenta de que eso era lo
que había estado buscando en la CBA Era una versión más evolucionada del ataque
que utilizábamos con los Knicks bajo las órdenes de Red Holtzman y, más próxima a la
clave, expresaba la actitud cristiana Zen de conciencia desinteresada. En esencia, el
sistema era un vehículo para integrar cuerpo y mente, deporte y espíritu en una forma
práctica y realista que todo el mundo podía aprender. Era conciencia en acción. Todo
el mundo se mete en una serie de complejos movimientos coordinados, dependiendo
de cómo responda la defensa. La clave es no ir siguiendo la defensa, sino jugar con los
defensores y engañarles para que se sobreexcedan. Ello significa pensar y moverse al
unísono como grupo y estar profundamente atentos, en cualquier momento, a lo que
ocurre en la pista. Ejecutando correctamente, el sistema es virtualmente imparable,
porque no hay jugadas preparadas y la defensa no puede predecir lo que va a ocurrir a
continuación. Si la defensa intenta prevenir un movimiento, los jugadores se ajustarán
instintivamente y empezarán otra serie de cortes y pases que a menudo llevan a
disponer de un mejor tiro. En el corazón del sistema hay lo que Tex llama los 7
principios de un ataque acertado:
1. El ataque debe penetrar la defensa.
2. El ataque debe aprovechar toda la pista.
3. El ataque debe proporcionar el espaciamiento correcto. Este punto es crítico.
Cuando se mueven por la cancha, los jugadores deben mantener una distancia entre
ellos de 4,5 metros a 5,5 m. Esto da espacio a todo el mundo para operar y previene
que la defensa sea capaz de defender a dos jugadores con un solo hombre.
4. El ataque debe asegurar el movimiento de jugador y balón con una finalidad. Juego
sin balón, alejarse del balón.
5. El ataque debe procurar buenas posiciones de rebote y un buen balance defensivo
en todos los tiros.
6. El ataque debe utilizar las habilidades individuales de los jugadores
7. El ataque debe dar al jugador con balón una oportunidad para pasarlo a alguno de
los compañeros.
RENUNCIAR AL “YO” POR EL “NOSOTROS”
Lo que más me atraía del sistema es que autorizaba a todo el mundo haciéndole más
partícipe del ataque, y requería que dejasen sus necesidades individuales en segundo
término en relación con las del grupo. Ésta es la lucha a la que todo líder se enfrenta:
cómo conseguir que los miembros del equipo, que están movidos por la conquista
individual y la gloria, se den ellos mismos, de todo corazón, al esfuerzo de equipo. En
otras palabras, cómo enseñarles el desinterés. En el baloncesto, éste es un problema
difícil. Los jugadores de la NBA de hoy tienen un deslumbrante cuidado con sus
movimientos individuales, la mayoría de los cuales los han aprendido de entrenadores
que estimulan el juego de uno contra uno. En su esfuerzo por llegar a ser estrellas, los
jugadores jóvenes harán cualquier cosa para conseguir que se fijen en ellos, para decir
“Éste soy yo” con el balón, en lugar de compartir el centro de la atención con los otros.
El sistema de recompensa en la NBA lo único que hace es empeorar el asunto. Se está
pagando a superestrellas de movimiento emocionantes y llamativos enormes
cantidades de dinero, mientras que jugadores que contribuyen al esfuerzo de equipo
de manera más vistosa están a menudo cerca del salario mínimo. Como resultado
pocos jugadores llegan a la NBA soñando ser buenos jugadores de equipo. Incluso los
jugadores que no eran superiores en la universidad creen que, de alguna manera, una
vez lleguen a ser profesionales la mariposa surgirá del capullo. Esto es algo difícil de
refutar porque hay varios jugadores en la liga que han salido de ninguna parte para
conquistar el estrellato. La lucha en la mente de los jugadores empieza a temprana
edad. La mayoría de los jugadores con talento empiezan a recibir un trato especial en
el instituto, y cuando llegan a ser profesionales, han sido malcriados durante ocho
años o más. Tienen directores generales en la NBA, fabricantes de prendas deportivas
y un surtido de vendedores ambulantes que pasean el dinero por delante de sus
narices, así como una comitiva de agentes, abogados, amigos y miembros de la familia
compitiendo por conseguir su favor. Después están los medios de comunicación, que
pueden ser la tentación más seductora de todas. Con tanta gente diciéndoles lo
grandes que son es difícil, y en algunos casos imposible, que los entrenadores puedan
conseguir que los jugadores entren con su inflado ego por la puerta del gimnasio. El
sistema de Tex ayuda a deshacer un poco este condicionamiento poniendo a los
jugadores a practicar baloncesto con B mayúscula en lugar de satisfacer su ego. Los
principios del sistema son el código de honor según el cual han de vivir todos los
miembros del equipo. Los ponemos en la pizarra y hablamos de ellos casi todos los
días. Los principios son como un espejo que muestra a cada jugador lo bien que lo está
haciendo en relación con la misión del equipo. La relación entre el entrenador y sus
jugadores a menudo está cargada de tensión porque el entrenador constantemente
critica la ejecución de cada jugador e intenta llegar a él para que cambie su
comportamiento. Tener unos principios claramente definidos con los que trabajar
reduce el conflicto, ya que despersonaliza la crítica. Los jugadores entienden que no
les estás atacando a ellos personalmente cuando corriges un error, sino que intentas
que mejoren su conocimiento del sistema. Cuando empecé a entrenar, Dick Motta, un
veterano entrenador de la NBA, me dijo que a parte más importante de la profesión
reside en la pista de entrenamiento, no en el partido. Llegados a un cierto punto, has
de confiar en los jugadores para traducir a la acción lo que han aprendido en los
entrenamientos. La utilización de un sistema comprensivo de baloncesto me hace más
fácil seguir ese camino. Una vez que los jugadores han llegado a dominar el sistema,
emerge una poderosa inteligencia de grupo que es más grande que las ideas del
entrenador y de cualquier individuo del equipo. Cuando un equipo alcanza ese estado,
el entrenador se puede retirar y dejar que el deporte “por sí mismo” motive a los
jugadores. No les has de dar ninguna charla energética tal como “ganad un partido por
el Jefe; sólo tienen que relajarse y sumergirse en la acción. Durante mis días de
jugador, los Knicks tenían este tipo de sentimiento. Todo el mundo disfrutaba jugando
con los otros, teníamos la regla tácita de no saltarnos ningún partido, no importaba la
excusa. Algunos jugadores –Willis Reed fue el ejemplo más famoso-‐ rechazaban el
descanso incluso cuando casi no podían caminar. ¿Qué importaba el dolor? Nosotros
no queríamos perdernos el baile.
CAPÍTULO 6 EL OJO DEL BALONCESTO
“Los sueños son más sabios que los hombres” –
DICHO OMAHA
LA VISTA DEL AGUILA
Mi primera actuación después de ser nombrado primer entrenador de los Bulls fue
formular una visión para el equipo. Había aprendido de los Lakota y de mi propia
experiencia como entrenador que la visión es una fuente de liderazgo, el estado de
sueño expansivo donde empieza y todo es posible. Empecé a crear una imagen vívida
en mi mente de lo que el equipo podría llegar a ser. Mi visión podía ser elevada, me
recordaba a mí mismo, pero no podía ser un sueño. Tenía que tener en cuenta no sólo
aquello que quería conseguir, sino cómo iba a llegar hasta allí. En el corazón de mi
visión estaba el ideal desinteresado de trabajo de equipo con el que había estado
experimentando desde mis primeros años en la CBA. Mi meta era dar a todo el mundo
en el equipo un papel vital –aunque sabía que no podía dar a cada hombre el mismo
tiempo de juego, ni podía cambiar el sistema desproporcionado de recompensas
financieras de la NBA. Pero podía conseguir que los jugadores de banquillo estuviesen
más activamente implicados. Mi idea era utilizar a diez jugadores de manera regular y
dar a los otros suficiente tiempo de juego para que pudiesen combinarse de manera
esforzada con los restantes cuando estuvieran en pista. He sido criticado a menudo
por dejar a los suplentes demasiado en pista, pero pienso que la cohesión que esto
crea es más importante que el riesgo que implica. En el sexto partido de la final del 92
contra Portlant Trail Blazers, estábamos abajo 17 puntos en el tercer período y
hundiéndonos rápidamente. Así que saqué a los reservas. El resto de la plantilla de
entrenadores, por no decir la prensa, pensaron que había tirado la toalla, pero
después de unos minutos los suplentes enjuagaron el déficit y nos devolvieron al
partido. El sistema de Winter sería mi proyecto. Pero eso solo no iba a ser mi
suficiente. Necesitábamos reforzar las lecciones que los jugadores estaban
aprendiendo en los entrenamientos para conseguir que abrazasen el concepto de
desinterés de todo corazón.
EL PEZ NO VUELA
Cuando un pez nada en un océano, no hay límite en el agua, No importa lo lejos que
nade. Cuando un pájaro vuela en el cielo, no hay límite en el aire, No importa lo lejos
que vuele. Sin embargo, jamás el pez o el pájaro han abandonado su elemento. Esta
antigua enseñanza Zen atesora gran sabiduría para cualquiera que intente imaginar
cómo sacar el máximo de un grupo. Así como los peces no vuelan ni los elefantes tocan
rock and roll, no puedes esperar que un equipo actúe más allá de sus capacidades
básicas. Aunque el águila se eleve y vuele cerca del cielo, su visión de la tierra es
amplia y despejada. En otras palabras, puedes soñar todo lo que quieras, pero, en
última instancia, tienes que trabajar con lo que tienes, p. De otro modo, estás
perdiendo el tiempo. El equipo no se añadirá a tu plan y todos –más que nadie, tú
mismo-‐ acabarán frustrados y decepcionados. Pero cuando tu visión está basada en
una claramente vislumbrada y realista valoración de los recursos, la alquimia se
produce misteriosamente a menudo y los equipos se transforman en una fuerza mayor
que la suma de los talentos individuales. Inevitable y paradójicamente, la aceptación
de las fronteras y limitaciones es la puerta hacia la libertad. Pero las visiones no son
nunca propiedad de un solo hombre o una sola mujer. Para que la visión se haga
realidad, tiene que ser hecha suya por cada uno de los miembros del grupo. Si quería
tener algún tipo de éxito alcanzando mi visión en el equipo, sabía que mi primer reto
era ganarme a Michael Jordan. Él era el líder del equipo, y los otros jugadores le
seguirían si él estaba de acuerdo con el programa. Michael y yo nos teníamos simpatía,
pero no estaba seguro de cómo respondería a la idea de ceder el balón y hacer menos
tiros. A menudo los entrenadores tienen que coaccionar a su estrella para obtener
más; de alguna manera, le estaba pidiendo a Michael que produjese menos. Cuánto
menos, no lo sabía. Quizá lo suficiente para que no ganase su cuarto título consecutivo
de máximo anotador. Los campeones en anotación rara vez juegan para equipos
campeones porque durante los playoffs los mejores equipos tensas sus defensas y
pueden tumbar a un gran tirador, como Detroit hizo con Michael, con dos y tres contra
uno. El último jugador en ganar la corona de máximo anotador y el campeonato en ese
mismo año fue Kareem Abdul-‐Jabbar en 1971. Michael fue más receptivo de lo que yo
pensaba. Justo después del Día del Trabajador tuvimos un encuentro privado en mi
despacho, y le dije: “Debes compartir el foco de atención con tus compañeros porque,
si no lo haces, ellos no crecerán.” “¿Significa eso que vamos a utilizar el ataque de
iguales oportunidades de Tex?” preguntó él. “Sí, creo que sí”. “Bueno, creo que vamos
a tener problemas cuando el balón le llegue a determinada gente”, dijo él, “porque no
pueden pasar ni tomar decisiones con el balón”. En particular, él pensaba en Horace
Grant, que tenía problemas con los pies, y en Bill Cartwrigt, que tenía manos de
mantequilla. “Lo entiendo”, le respondí. “Pero pienso que si le das una oportunidad al
sistema, aprenderán a ser constructores de juego. Lo importante es dejar que todo el
mundo toque el balón, así no se sentirán como espectadores. No puedes vencer a un
buen equipo defensivo con un solo jugador. Tiene que haber un trabajo de
equipo”. “De acuerdo, me conoces. Siempre he sido un jugador entrenable. Cualquier
cosa que quieras hacer, estoy contigo.”
CONSTRUCCIÓN DEL CONSENSO
Con 32 años, Bill era el jugador más viejo del equipo, y su suave y susurrante voz y el
hoyuelo de la barbilla le daban un porte de profesor. Los jugadores le apodaron Profe y
se maravillaban de su capacidad para dominar a pívots más grandes, fuertes y rápidos.
“Bill iba a buscar a cada pívot a la línea de tres puntos y empezaba a chocar con ellos”,
recuerda Craig Hodges. “Para cuando llegaban a lo que pensaban que era el poste, aún
estaban alejados, y eso era lo que queríamos. Le hacía trabajar muy duro a Patric
Ewing en cada tiro; era realmente una forma de arte. Sacaba a todos los pívots de su
juego. Era como si el profesor estuviese en casa. El “Profe” está dando
clase.” Cartwrigt conocía exactamente lo que yo estaba intentando hacer, a veces
mejor que yo mismo, y podía explicárselo a los jugadores jóvenes de una manera no
amenazante. Me ayudó a convertirlos en soñadores, a expandir su visión de lo que
podían llegar a ser.
AUTORIZANDO AL EQUIPO
En el centro de mi misión estaba el conseguir que los jugadores pensasen más por sí
mismos. Doug Collins había mantenido a los jugadores jóvenes, especialmente a Scotie
Pippen y Horace Grant, muy sujetos, gritándoles a menudo cuando cometían un
error. Durante el partido ellos miraban al banquillo, nerviosos, intentando leer su
mente. Cuando empezaron a hacer eso conmigo, les corté inmediatamente. “¿Qué
haces mirándome?” les preguntaba “Ya sabes tú que has cometido un error”. Si los
jugadores iban a aprender el ataque, deberían tener confianza para tomar decisiones
por sí mismos. Eso nunca ocurrirá sí estaban constantemente buscando que yo les
dirigiese. Quería que se desconectasen de mí para que así pudiesen conectarse con sus
compañeros-‐ y con el deporte. Tener a Jordan en la cancha ayudó. A menudo llamaba
para reunir al equipo unos pocos segundos en medio del partido para dar a los
jugadores más jóvenes un seminario improvisado. Ese tipo de solución-‐de-‐problemas-‐
del-‐trabajo era de incalculable valor no porque aceleraba el proceso de aprendizaje,
sino también porque reforzaba a mentalidad de grupo. Algunos entrenadores se
sienten amenazados cuando sus jugadores empiezan a hacer valer su independencia,
pero creo que es mucho más efectivo abrir el proceso de decisión a todo el mundo.
Cada partido es un enigma que debe resolverse, y no hay respuestas de libro. Los
jugadores a menudo manejan mejor los problemas que el cuerpo de entrenadores
porque están en el centro de la acción y captan intuitivamente los puntos fuertes y
débiles de los oponentes. Para alcanzar ese punto se le ha de dar a los jugadores la
libertad de encontrar lo que funciona y lo que no. Eso quiere decir ponerles en pista
juntos en combinaciones inusuales y dejar que afronten situaciones traicioneras si
sacarles del aprieto. Para algunos jugadores esto era un calvario enloquecedor. B.J
Armsrong, estaba perplejo porque le dejaba en la pista durante largos períodos
aunque ninguno de sus tiros entrase. Le quería enseñar que tirar no era lo único
importante. La defensa lo era mucho más. A la larga captó el mensaje y desarrolló un
punto de vista más amplio de lo que él podía hacer para el equipo. B.J. tuvo problemas
al principio en adaptarse al sistema porque, como la mayoría de los jugadores jóvenes,
su orden del día personal nublaba su mente. Cada vez que recibía el balón quería
enseñarle al mundo lo que él podía hacer: anotar, dar una asistencia espectacular,
volverse hacia el contrario para humillarle en su última jugada. Estaba obsesionado
con atacar como su ídolo de la niñez, un veterano metro ochenta y seis de los
playgrounds de Detroit, Isah Thomas. Esa clase de pensamiento era contraproducente
porque le sacaba del momento y disminuía su atención en lo que el equipo estaba
haciendo como conjunto. Eso también telegrafiaba lo que iba a hacer. Cuando B.J.
intentaba meterse hacia canasta entre una bandada de gigantes, parecía un hombre
en una misión suicida. Los defensores le tumbaban a menudo, robaban el balón y
anotaban una canasta rápida en otro lado de la cancha cuando él aún se estaba
levantando del suelo.
SUEÑOS DE CELULOIDE
Estar a tono con lo que está ocurriendo en la pista y entrar en el flujo de la acción es
mucho más importante que tratar de ser un héroe. “No tenéis que ser siempre el que
dé el último tirón”, les digo a los jugadores. “No forcéis el asunto. Dejad que lo haga
cualquiera que esté desmarcado.”
EL CAMINO DEL GUERRERO
Un equipo de baloncesto es como un grupo de guerreros, una sociedad secreto con
ritos de iniciación, un estricto código de honor, una búsqueda secreta: llegar hasta el
trofeo de campeón. Para los guerreros Lakota, la vida era un juego fascinante.
Atravesaría media Montana, resistiendo penas innumerables, por la emoción de entrar
a hurtadillas en un campamento enemigo y largarse con una hilera de ponys, No eran
los ponys lo que importaba , sino la experiencia de conseguir algo difícil juntos como
equipo. Los jugadores de la NBA alcanzan ese mismo sentimiento cuando vuelan hasta
una ciudad antipática y se marchan de ella con una gran victoria. “Considera tu vida”,
solía decir después de los partidos. “No te contengas. Juega de la misma manera como
vives la vida, con todo el corazón y toda el alma.”
CAPÍTULO 7
ESTAR ATENTO ES MÁS IMPORTANTE QUE SER LISTO
“Si tu mente no está nublada por cosas innecesarias
ésta es la mejor época de tu vida.”
El baloncesto es una compleja danza que requiere cambiar de un objetivo a otro a la
velocidad de la luz. Para sobresalir, es necesario actuar con una mente clara y
centrarse totalmente en lo que cada uno está haciendo en la pista. Para algunas
personas, especialmente Michael Jordan, el único estímulo que necesitan para estar
completamente concentrados es la competición intensa. Pero para la mayoría de
nosotros, deportistas y no deportistas, la lucha en sí misma no es suficiente. Muchos
de los jugadores con los que he trabajado tienden a perder su ecuanimidad después de
cierto punto cuando el nivel de competición crece, porque sus mentes empiezan a
correr fuera de control. Cuando yo era jugador, no es de extrañar que mi mayor
obstáculo fuera mi mente crítica e hiperactiva. Cuando los jugadores llegan a
profesionales, la crítica interna los gobierna. Con la precisión de un reloj de cuco, surge
la crítica en el momento en que cometen un error. ¿Cómo me ha ganado ese tío? ¿De
dónde ha salido ese tiro? ¡Qué pase más estúpido! Las incesantes acusaciones de la
mente sentenciadora bloquean la energía vital y sabotean la concentración. Algunos
entrenadores exacerban el problema calificando cada movimiento que hacen los
jugadores con un sistema más-‐o-‐menos que va más allá de las estadísticas
convencionales. Los “bueno” movimientos –luchar por la posición, encontrar a un
hombre desmarcado-‐ otorgan al jugador puntos positivos, mientras que los “malos”
movimientos-‐ perder al atacante, rehuir el trabajo de pies-‐ se presentan como fallos. El
problema es: un jugador puede hacer una importante contribución al partido y salir de
él con una puntuación negativa. Un enfoque como ése hubiese sido desastroso para un
jugador hipercrítico como yo. Es por eso por lo que no lo utilizo. En vez de ello,
enseñamos a los jugadores a acallar sus mentes sentenciadoras y a centrarse en lo que
es necesario hacer en un momento dado. Hay varias maneras de hacerlo. Una de ellas
es enseñar a los jugadores, meditación para que puedan experimentar la quietud de la
mente en un ambiente sin presión fuera de la pista.
AVENTURARSE EN EL AQUÍ Y AHORA
Mas que ningún otro jugador, B.J. tomó la meditación muy en serio y la estudió por su
cuenta. En realidad, atribuye mucho de su éxito como jugador a su comprensión de no
pensar, simplemente hacer. “Muchos tipos intentan predecirse”, dice él. “No saben si
pasar o tirar o qué. Yo simplemente voy a por ello. Si estoy desmarcado, tiraré, y si no
lo estoy, pasaré. Cuándo hay una bola suelta, voy simplemente detrás de ella. El
deporte ocurre tan rápido, que cuanto menos lo pienso y más simplemente reacciono
a lo que está ocurriendo mejor me va a mí y en último término, al equipo.”
VISUALIZACIÓN
B.J. Scotie y otros jugadores también practicaban la visualización antes de los partidos.
“Creo que si puedo tomarme de 20 a 30 minutos antes de cada partido y visualizar lo
que va a ocurrir”, dice Armstrong, “seré capaz de reaccionar sin pensar, por que ya lo
habré visto en mi mente. Cuando estoy tendido antes del partido, puedo verme a mí
mismo metiendo un tiro o bloqueando el rebote o provocando una pérdida de balón. Y
cuando viene eso durante el partido, no lo pienso, lo hago. No hay segundos
pensamientos, no hay dudas. Algunas veces, después del partido me diré: “¡Vaya!¡Yo
lo ví! Me anticipé antes de que ocurriera!”. La visualización es una herramienta
importante para mí. Entrenar requiere una imaginación de libre alcance, pero durante
el furor de la temporada es fácil llegar a estar tan fuertemente atareado que utilizo
que estrangule tu propia creatividad. La visualización es el puente que utilizo para unir
la gran visión del equipo que yo conjuro cada verano con la realidad circundante de la
pista. Esa visión llega a ser un esquema con el que trabajo, que ajusto y refino, y a
veces desecho del todo a medida que la temporada va desarrollándose. Uno de mis
puntos fuertes como entrenador es mi capacidad., desarrollada con los años de
entrenamiento, para visualizar maneras de cortocircuitar los esquemas ofensivos de
los oponentes. Algunas veces, si no puedo crear una imagen clara del otro equipo en
mi mente, estudio las cintas de vídeo hasta que tengo una “sensación” lo
suficientemente fuerte del oponente como para empezar a acariciar ideas. Durante
una de estas sesiones visualicé el modo de neutralizar a Magic Johnson: hacerle un dos
contra uno en el campo de defensa de ellos para que tuviese que pasar el balón. Ésta
fue una de las claves para derrotar a los Lakers y ganar nuestro primer campeonato en
1991.
INTIMIDAD CON TODAS LAS COSAS
Cuando me hice cargo de los Bulls en 1989, les dije a los jugadores que, en lo que me
concernía, la única gente que realmente importaba era el círculo interno del equipo:
los doce jugadores, los cuatro entrenadores, el fisioterapeuta y el encargado del
utillaje. El resto del mundo eran extraños, incluso Jerry Krause. La idea era elevar el
sentimiento de intimidad, el sentido de que estábamos comprometidos en algo
sagrado e inviolable. Cuando yo era jugador, tenía un eslogan grabado en el espejo de
mi apartamento: “Haz que tu trabajo juegue, por supuesto, pero es fácil que los
jugadores pierdan de vista esto debido a las presiones de la profesión. Como
resultado, mi objetivo primordial es que durante los entrenamientos se vuelvan a
conectar con la alegría intrínseca del juego. Algunos de los momentos más
estimulantes como equipo aparecen en estas ocasiones. Esto es ciertamente verdad
para Jordan, que adora el entrenamiento, especialmente durante el partidillo, porque
es puro baloncesto, sin ningún aditamento.
AGRESIVIDAD SIN RABIA
San Agustín dijo: “La rabia es una semilla; el odio es el árbol. “ La rabia solamente
engendra más rabia y a la larga alimenta la violencia –en las calles o en los deportes
profesionales.
MAS ALLA DEL CAMINO DEL GUERRERO
En una ocasión en un partido contra los Miami Heat en 1991, pedí un tiempo muerto
cuando vi que Scotie Pippen empezaba una guerra de “lenguajebasura” con el otro
bando. Scotie sabía lo que le iba a decir, así que se puso a la defensiva en cuanto
empecé a hablar. Pero Clifft Levingston, un alero alegre y lleno de amor cuyo
sobrenombre era Buenas Noticias, diluyó la tensión diciendo: “Vamos, Pip. Sabes que
Phil está en lo cierto.” Más tarde hablamos sobre el incidente como ejemplo de cómo
debíamos crecer como equipo y no tomar represalias cada vez que nuestros
oponentes hicieran algo que no nos gustase. Enseñar a los jugadores a desarrollar una
manera no beligerante de idear la competición requiere un continuo refuerzo. Uno de
mis primeros pasos fue la instauración de una serie de multas “tontas” para disuadir a
los jugadores de ofender al otro equipo. Ejemplo: un jugador grande sería multado con
10 dólares por tirar triples al final de los partidos cuando ganásemos por veinte o más
puntos. Este tipo de tiro rebaja a tu oponente y sólo promueve rabia que más tarde
puede volverse en contra tuya. También estimulo a los jugadores para que no hagan
de un movimiento algo humillante. Ejemplo: En los playoffs de 1994 contra los Knicks,
Scotie Pippen dribló hacia canasta y envió a Ewing por los suelos. Después de meter el
balón, Scotie montó a horcajadas y paseó su dedo por la cara de Ewing. ¿A qué lleva
esto? Pippen tuvo una ligera subida de ego, pero también se ganó una técnica y plantó
la silla del enfado en la mente de los Knicks, por no decir en la de los árbitros. A veces
uso el enfado de nuestros oponentes para intentar motivar al equipo. Hay un trozo de
un partido Bulls Knicks que les pongo a menudo, que muestra a Ewing golpeándose el
pecho y vociferando “¡Que se jodan esos hijos de puta!” Ése es el tipo de sentimiento
del que han de salvaguardarse los jugadores. Tienen que desarrollar un cierto valor y
una tenaz determinación para hacer frente a la brutalidad sin verse metidos en la
refriega.
EXTENDER LA METÁFORA
Fue un partido enmarañado, estropeado por una serie de posturas “en tu cara” y
sucias artimañas. Cuando el partido acabó, el equipo ganador se dirigió a los
perdedores y empezaron a burlarse hasta que se desató la pelea. Este tipo de
confrontación, que a menudo conlleva trágicas consecuencias, no sería tan habitual si
la gente joven supiese cómo preservar su orgullo y dignidad sin actuar cegados por su
enfado.
CÓLERA JUSTA
Stacey King, que había estado quejándose a los periodistas de no recibir suficientes
minutos de juego, se fue de un entrenamiento. Este acto de rebelión se había fraguado
durante meses. Stacey, un alero que había sido uno de los líderes nacionales en
anotación en su etapa universitaria, estaba pasando un mal rato ajustándose a su
papel de jugador de banquillo. Había sido paciente con él, pero el egoísmo de sus
comentarios me sacó de mis casillas. Decidí multarle con 250 dólares y suspenderle
para el siguiente partido, lo que le costaría unos 12.000 dólares de su salario. Cuando
apareció en el entrenamiento al día siguiente, empezamos una discusión a gritos en mi
oficina. Perdí el control y le llamé “culo gordo” y algunos otros nombres menos
halagüeños. Yo no estaba contento de mi actuación, pero mi discurso vehemente tuvo
un efecto positivo en Stacey. Antes de ese episodio tenía una visión deformada de su
papel en el equipo, y algunos de los veteranos pensaban que necesitaba una dosis de
terapia de realidad para ponerlo en su sitio. Estaban en lo cierto. Después de sentarse
para no jugar un partido y pensar sobre lo que había hecho, abandonó esa actitud.
Nunca más me causó problemas. Como norma intento no desatar mi enfado sobre los
jugadores de ese modo. Cuando ocurre, digo lo que tengo que decir y entonces dejo
que pase, para que los malos sentimientos no persistan en el ambiente y envenen al
equipo. En ocasiones lo que mi padre llamaba “cólera justa” es el mejor modo de
agitar un equipo. Pero tiene que disponerse de manera juiciosa. Y tiene que ser
genuina. Si no estás realmente enfadado, los jugadores lo detectarán
inmediatamente. Lo más importante es que los estallidos no deben dirigirse
directamente a uno o dos miembros del grupo; han de comprender a todos. La
primera vez que me enfadé de manera visible con el equipo, después de una derrota
con los Orlando Magic durante mi primera temporada como entrenador, los jugadores
se quedaron sin habla, porque no me habían visto esa cara antes. Era justo después del
All-‐Star Game, que se había celebrado en Orlando, y muchos de los jugadores se
habían estado paseando por Florida durante toda la semana, persiguiendo a las
mujeres y yendo de fiesta cada noche. Estaba furioso porque habían dejado escapar
una ventaja de 17 puntos, y estaba claro que las actividades extracurriculares de los
jugadores estaban minando sus fuerzas. Después de ese partido dí una patada a una
lata de soda que atravesó el vestuario y les solté un sermón de fuego y azufre para que
se dedicasen a ellos mismos a hacer todo lo posible, dentro y fuera de la pista, para
llegar a ser campeones. Al día siguiente la multitud de groupis que rodeaban al equipo
era enorme.
UN INSTANTE ES LA ETERNIDAD
En referencia a la eliminatoria en la que los Bulls, barrieron a los Detroit Pistons, por 4-‐
0. Scotie no estaba solo. Todo el mundo en el equipo fue vapuleado físicamente. John
Paxson fue lanzado a las gradas por Laimbeer. A otros jugadores los placaban, les
pusieron zancadillas, los golpearon con el codo y les dieron manotazos en la cara. Pero
todos se lo tomaron a risa. Los Pistons no sabían cómo responder. Los desarmamos
completamente al no devolverles el golpe. En ese momento, nuestros jugadores se
convirtieron en verdaderos campeones. Después de ganar el primer anillo de campeón
de la NBA derrotando a los Lakers. De manera extraña, yo estaba de algún modo
apartado. Era éste el show de los jugadores; yo no sentía la misma euforia que ellos.
Pero había un último punto que quería remarcar. A mitad de las celebraciones, di mi
última charla de la temporada. “Debéis saber”, dije, “que muchos equipos campeones
no vuelven a ganar el título al año siguiente. Esto es un negocio. Quisiera teneros a
todos vosotros de vuelta, pero eso no ocurre siempre. Pero esto es algo especial que
vosotros habéis compartido y que nunca olvidaréis. Será vuestro para siempre y será
un vínculo que os mantendrá juntos. Os quiero agradecer a todos personalmente esta
temporada. Ahora, volved a la fiesta.”
CAPITULO 9
EL LIDER INVISIBLE.
“Un buen mercader esconde sus bienes y aparenta no tener nada; un artesano experto
no deja huellas”.
LA VÍA INTERMEDIA
Muchos entrenadores son adictos al control, que basan toda su disciplina en el
autoritarismo. Mantienen las riendas tensas para todo el mundo, desde los jugadores
hasta el encargado del material, y establecen unas estrictas guías de cómo debería de
actuar cada uno. Todo fluye desde arriba, y los jugadores no se atreven a pensar por sí
mismos. Este enfoque puede que funcione en casos aislados, pero habitualmente sólo
crea resentimiento, en particular con la joven casta de jugadores de la NBA, que son
más independientes que sus predecesores. Mirad lo que le ocurrió a Don Nelson
cuando era primer entrenador y general manager de los Golden State Warrios. Entró
en una batalla de deseos con su estrella sensible, Chris Webber, que destruyó el
equipo y que finalmente forzó a Nelson a dimitir. Algunos entrenadores creen que la
única solución posible es complacer las absurdas demandas de sus jugadores. Tratan
con indulgencia a los dos o tres jugadores estrella, intentan mantener tan contentos
como sea posible a los siguientes cinco o seis, y esperan que los restantes no se
rebelen. A no ser que sean psicólogos increíblemente dotados, es inevitable que estos
entrenadores acaben sintiéndose como si los jugadores que se supone que deben
liderar los estuvieran manteniendo como rehenes. Nuestro enfoque es seguir una vía
intermedia. En lugar de tratar indulgentemente a los jugadores o hacer sus vidas
miserables, intentamos crear un entorno de apoyo que estructure la manera de
relacionarse con el resto y les dé libertad para desarrollar su potencial. Yo también
intento cultivar las habilidades de liderazgo de todos con el fin de conseguir que los
jugadores y entrenadores sientan que tienen un puesto en la mesa. Ningún líder puede
crear un equipo exitoso solo, no importa el talento que posea. Lo que he aprendido
como entrenador, y como padre, es que cuando la gente no está amedrentada o
abrumada por la autoridad, se logra la verdadera autoridad, por parafrasear el Tao Te
Ching. Cada Líder tiene debilidades y se arruga alguna vez; Un Líder efectivo aprende a
admitir eso. Entrenando a los Bulls intento mantenerme en contacto con la misma
“mente de principiante” que he aprendido a cultivar en la práctica Zen. En la medida
en qué sé que no sé, en las situaciones que surjan no causaré demasiado daño. Mis
defectos son dolorosamente visibles para mí. Tengo altas expectativas y no reparto
elogios con facilidad. Ello configura un infierno imaginario en algunos de los jugadores,
especialmente los más jóvenes, haciéndoles sentir que cualquier cosa que hagan no
será nunca suficiente. Aunque la mayoría de los jugadores me encuentran compasivo,
no soy un tipo sensiblón-‐emocional que les da una palmada en la espalda y los
consuela cuando no tienen una buena actuación. Puedo incluso ser testarudo e
intratable, y a veces me implico en conflictos con jugadores que permanecen latentes
durante meses antes de ser resueltos.
LAS LECCIONES DE LA COMPASIÓN
“Siendo amable con los otros-‐ si se hace de la manera adecuada, con la comprensión
adecuada-‐ nosotros nos beneficiamos también. Así pues, el primer aspecto es que
todos estamos completamente interrelacionados. Lo que haces a los otros, te lo haces
a ti mismo. Lo que te haces a ti, se lo haces a los otros.”
En términos de liderazgo, esto significa tratar a todo el mundo con el mismo cuidado y
respeto que a ti mismo, e intentar entender su realidad sin enjuiciarla. Cuando
hacemos esto, empezamos a ver que todos compartimos luchas, deseos y sueños
primordiales humanos. Con conciencia, las barreras entre la gente se esfuman
suavemente, y empezamos a entender, notablemente, que somos parte de algo más
grande que nosotros. Horace Grant me enseñó esta lección. Cuando me convertí en
primer entrenador, Horace cometía todavía muchos errores, y decidir hacer algo
drástico delante del grupo, y dijo que no. Así que lo traté de manera ruda durante el
entrenamiento, pensando que mis palabras no sólo motivarían a Horace, sino también
a los otros jugadores. Si era particularmente tosco con él, el resto del equipo se uniría
para darle apoyo. A medida que Horace maduraba, me pidió que le dejase de tratar de
esa manera, y yo respeté su deseo. Entonces en 1994 surgió un conflicto entre
nosotros cuando decidí finalizar la opción de su contrato. Con anterioridad Horace me
había pedido consejo sobre si debería declararse a sí mismo agente libre. Le dije que si
podía correr ese riesgo, las cosas le irían muy bien financieramente, pero que si seguía
adelante con ello, yo esperaría que jugase tan duro en su año de opción como lo había
hecho Paxson algunos años antes. Cuando la temporada 1993-‐94 empezó, sin
embargo, yo podía sentir que Horace se estaba apartando del equipo. Durante el All-‐
Star tuvo un brote de tendinitis y pidió quedarse fuera de en los siguientes partidos. En
aquel momento, también eran bajas Kukoc, Paxson y Cartwrigt, y nuestro vestuario en
primer término estaba en peligro. Después de unos cuantos partidos le dije a Horace
que necesitábamos que se reactivara, pero él se resistió, diciendo: “Entrenador, tengo
que pensar en el próximo año”.
Ésa fue la respuesta equivocada. En lo que a mí me concernía, se le pagaba para que
jugase ese año, no el año siguiente. El hecho de que fuese a ser agente libre no era una
excusa. Muchos de sus compañeros estaban en la misma situación, pero no se habían
bajado del carro. Mi rabia me hizo callar y marginar a Horace del grupo. Le dije delante
del resto del equipo que no estaba ateniendo a lo que el código de los Bulls siempre
había honrado: juega duro, juega limpio, juega ahora. Y cuando se fue a medio
entrenamiento quejándose de su tendinitis, empecé a gritarle en la sala de
fisioterapia: “Vete a casa. No te quiero ver por aquí hasta que te aclares. “Hubo
además unas cuantas palabrotas. Esta confrontación me inquietó. ¿Por qué había sido
tan cuidadoso con Horace? ¿Por qué toé su rebelión como una afrenta personal?
Hablándolo con mi mujer, me di cuenta de que mi propia visión de Horace estaba
interponiéndose en poder ver la situación de manera clara. Cuando recapacité, vi
cuanto culpaba a Horace por tratar de sabotear la temporada cuando todo lo que él
hacía era mirar por su futuro. Lo que necesitaba era abrir mi corazón e intentar
entender la situación desde su punto de vista. Necesitaba practicar la misma
compasión y el mismo desinterés con Horace que lo que yo esperaba de él en la pista.
Cuando fi capaz de relajar la fijación de acero en mi corazón y ver finalmente a través
de un prisma menos centrado en mí mismo, nuestra relación se recuperó.
EL LADO OSCURO DEL ÉXITO
A lo que debía estar particularmente atento era al efecto que el éxito estaba teniendo
sobre los jugadores. El éxito tiende a distorsionar la realidad y a hacer que todo el
mundo, tanto entrenadores como jugadores, olviden sus deficiencias y exagerer en sus
contribuciones. Pronto empiezan a perder de vista qué es lo que hace exitoso al
equipo en primera instancia: su conexión con cada uno como equipo. Como lo expresa
Jordan: “El éxito vuelve los “nosotros” otra vez en “yo”. Yo había visto suceder esto
con los New York Knicks después del campeonato de 1970, y quería
desesperadamente proteger a los Bulls contra el mismo destino. No era fácil. Después
de ganar nuestro primer campeonato, el éxito casi hace pedazos al equipo. Todo el
mundo quería sacar tajada del triunfo, y algunos jugadores empezaron a reclamar un
papel más importante. Scott Williams quería tirar más; B.J. Armstrong quería ser
titular; Horace quería ser algo más que un simple “currante”. De repente, tuve que
dedicar mucho tiempo al cuidado de los egos frágiles. Algunos entrenadores tratan de
forzar a sus jugadores para que callen humillándolos delante de sus
compañeros. Cuando eres joven y estás en el centro de la atención pública , es fácil
quedar atrapado en la telaraña seductora de la fama. Pero la verdad es que los
jugadores no luchan para los medios o el público, luchan para el círculo interno del
equipo. Cualquiera fuera de ese círculo que pueda destruir la armonía del equipo debe
ser tratado con cuidado. Una vez que comienza el partido, los jugadores saben cómo
dejar de lado estas distracciones debido a la confianza que tienen hacia los otros. La
historia no contada de los Bulls, dice B.J. Armstrong, es “el respeto que cada individuo
tiene por el resto”.
ALQUIMIA
Por esto es por lo que he estado esforzándome desde que empecé a entrenar: por
llegar a ser un líder “invisible”. El entrenador de la universidad de Indiana Bobby Knigt
dijo una vez que nunca podría entrenar en la NBA porque los entrenadores no tienen
control alguno sobre los jugadores. Mi pregunta es: ¿Cuánto control necesitas? Es
verdad que los entrenadores de la NBA no tenemos el poder autocrático de alguien
como Knight, pero tenemos mucho más poder del que parece. El origen de ese poder
radica en que los entrenadores han tenido un papel central en la vida de los chicos
desde pequeños. Los jugadores están acostumbrados a tener una figura autoritaria
que les dice lo que deben hacer, y la única razón por la que han llegado tan lejos es
debido a que en cierto momento han escuchado lo que algún entrenador en algún
lugar tenía que decir. La manera de explotar esa energía no es siendo autocrático, sino
trabajando con los jugadores y dándoles una responsabilidad cada vez mayor para
ajustar sus papeles. MEDIOS HÁBILES. Cómo las familias extensas, los equipos de
baloncesto son grupos altamente cargados y competitivos. Puesto que ganas o pierdes
como equipo, el reconocimiento individual se pierde a veces dentro del esfuerzo más
extenso. El resultado en una sensibilidad exagerada. Todos compiten todo el tiempo
con los otros y las alianzas son a veces tentadoras e incómodas –un hecho de la vida de
los deportistas profesionales que va en contra de profundizar en la intimidad. Los
jugadores están quejándose siempre de no obtener su merecido tiempo de juego o de
que su papel en el equipo ha disminuido.
CINCO DEDOS EN UNA MANO
Referente al ultimo tiro de John Paxson que le dio a los Bulls el tercer campeonato de
la NBA. En lo que a mí se refiere, lo que me impresionó de ese tiro fue el pase de
Horace Grant que lo preparó. Horace recibió el balón cerca de la canasta y podría
haber probado de meterse hacia adentro para acabar machacándola. Pero en lugar de
eso leyó la pista y encontró a Paxson libre y sin marcaje en el perímetro. Éste era el
jugador que, cuatro años antes, Jordan pensaba que nunca podría aprender el ataque
en triángulo. Pero cuando estaba en juego el partido, realizó la acción adecuada. Sin
dudarlo, hizo una jugada desinteresada en lugar de tratar de ser el héroe. En ese
instante-‐segundo, todas las piezas encajaron y mi papel como líder fue como debía ser:
invisible.
CAPÍTULO 10
ENTRENAR A MIGUEL ANGEL.
“Las pausas entre las notas, ¡ah, ahí es donde reside el arte! Red Holzman me dijo en
una ocasión que la verdadera medida de una estrella era su capacidad para hacer que
la gente a su alrededor pareciese buena. Jordan aún necesitaba aprender esa lección.
EL CAPULLO DEL ÉXITO.
Al principio Jordan y yo tuvimos una actitud de “esperar y mirar” el uno con el otro. No
quería intimar demasiado con él, como habían hecho otros entrenadores, ya que sabía
que me sería más difícil ganarme su respeto. Hasta que ganamos nuestro primer
campeonato y él pudo ver que los cambios que yo había implementado funcionaban
de hecho, no se amplió nuestra relación y no desarrollamos un fuerte sentido de
asociación. Michael me dijo que mi enfoque del deporte le recordaba a su mentor, el
entrenador de la universidad de Carolina del Norte, Dean Smith, lo que tenía algo que
ver en que trabajásemos tan bien juntos. Desde el principio le dije a Michael que lo iba
a tratar como a los otros en los entrenamientos; si cometía un error, tendría que oírme
al respecto. Se lo tomó bien. Ser tratado como uno de los otros tipos ayudó a Michael
a sentirse más conectado con el grupo, y viceversa. Si quería, podía fácilmente ponerse
a un lado, pero él no es de esa manera. La pista de entrenamiento es uno de los pocos
lugares donde Michael puede ser él mismo, y no Michael Jordan, la Super Estrella.
“Vivo un estilo de vida totalmente diferente al del resto del equipo, y eso crea una
separación”, dice él. “Mi trabajo es conectarme de nuevo a ellos. Y para hacerlo tengo
que estar a su lado y mantener esa proximidad, averiguar qué les gusta hacer, decirles
qué es lo que me gusta hacer a mí. No quiero que se digan “Bueno, él es demasiado
grande. No puedo estar cerca de él. No lo puedo tocar”.
EL ZEN DEL AIRE
La primera vez que meditamos, Michael pensó que yo estaba bromeando. A la mitad
de la sesión, abrió a medias un ojo y echó un vistazo a ver si alguno de sus compañeros
lo estaba haciendo. Para su sorpresa, muchos de ellos meditaban. Jordan no practica
la visualización a menudo, pero habitualmente recrea imágenes de éxitos pasados
durante sus situaciones de alta presión. A menudo revisa el tiro en el último segundo
que le hizo ganar la final de la NCAA de 1982 como freshman en Carolina del Norte. En
lugar de nublar su mente con pensamientos negativos, se dice a sí mismo: “O.K., ya he
estado aquí antes, entonces trata de relajarse para permitir que surja algo positivo.
Jordan no cree en tratar de visualizar un tiro con especial detalle. “Ya sé cuál quiero
que sea el resultado,” dice, “pero no trato de verme a mí mismo haciéndolo por
anticipado. En 1982 sabía que quería hacer ese tiro. No sabía desde qué lugar iba a
lanzar o qué tipo de lanzamiento iba a hacer. Simplemente creí que lo podía hacer, y lo
hice.” El duro proceso de Jordan en los últimos segundos del sexto partido de la final
de 1993 es típico. Estábamos 6 puntos por debajo, y la muchedumbre en Phoenix
enloquecía. Si perdíamos, ello significaba que debíamos jugar un séptimo partido en la
cancha de los Suns –una perspectiva nada halagüeña. Cuando pedí un tiempo muerto
para organizar una jugada, los otros jugadores estaban tensos y desconcentrados, pero
Michael no había perdido su compostura. “Oía todo el ruido”, “recuerda”, “pero
pensaba” “No importa lo que pase, éste es sólo el sexto partido. Aún tenemos el
séptimo” No me dejé avasallar por el galimatías ambiental. Me concentré: “O.K., aún
tenemos una oportunidad de ganar este partido. Todo lo que necesitamos es
conseguir un cierto tipo de marcha, y soy yo quien lo va a hacer”. Mi centro de
atención estaba allí mismo es ese momento en particular. Pero incluso entonces
pensaba que el séptimo partido era una posibilidad. Aquello me servía de cojín.”
Jordan emergió del montón e inició la oleada con una entrada decidida y un rebote
crítico que nos ayudó a ganar el partido –y el campeonato.
LAKOTA JORDAN
En mi opinión, Jordan es el epítome del guerrero pacífico. Un día tras otro, ha
sobrellevado más castigo que ningún otro jugador en la liga, pero rara vez da señal de
rabia. Una vez fue puesto en vertical por los pívots de Detroit en su camino hacia la
canasta y golpeó brutalmente el suelo. Era un golpe malicioso que le podía haber
causado lesiones serias, y esperaba que Michael estuviese echando humo. Pero no lo
estaba. Durante el tiempo muerto que siguió a esa acción, le pregunté si se sentía
frustrado. “NO, respondió encogiéndose de hombres, sé que van a hacer esto cuando
estoy allí dentro.” El impulso ganador de Michael es legendario. Su modus operandis
típico es estudiar cuidadosamente al adversario y averiguar cuál es su punto más débil,
y luego ir tras él como una máquina demoledora hasta que el equipo se derrumbe. En
sus años primerizos, Michael tenía tanta energía que trataba de ganar partidos él sólo,
pero a menudo se quemaba en el cuarto período. Cuando tomé el mando del equipo,
yo le animaba a que conservase su energía para así estar fresco cuando le
necesitásemos. Pero conseguir que Michael se echase atrás era casi imposible. En
1991-‐92 se lo tuvieron que llevar de la pista después de lesionarse la espalda. Casi no
podía andar al día siguiente, pero rechazó ver el juego desde la banda. Jugó tres
partidos seguidos de esa manera. Tenía tanto dolor que el fisioterapeuta tuvo que
ayudarle a caminar desde el vestuario hasta la cancha. Pero en cuanto llegaba a la
cancha, se transformaba en otra persona: Air Jordan. Michael rara vez se deprime.
Durante los playyoffs del 89, falló un tiro libre que hubiese cerrado la eliminatoria con
los Cavs. Derrotado por un fallo tan poco característico, pasó el resto de la tarde,
según dice un amigo, con la mirada en blanco ante el televisor. Todo el mundo estaba
aún malhumorado al día siguiente cuando subimos al autobús en dirección al
aeropuerto, camino a Cleveland para el último partido. En el último minuto Jordan
subió a bordo, brillando con confianza. “No tengáis miedo,” dijo a medida que pasaba
por el pasillo. “Vamos a ganar este partido.” Los ánimos subieron al instante. No era
tanto lo que había dicho sino cómo se movía lo que marcó la diferencia. Al día
siguiente cumplió su promesa consiguiendo un tiro después de ir por detrás y sobre la
bocina que nos puso por delante, 101-‐100. Después entonces, ese tiro se ha
convertido en Chicago simplemente como El Tiro. Le costó mucho tiempo a Michael
descubrir que no podía hacerlo todo por sí sólo. Sin embargo, poco a poco, a medida
que el equipo iba dominando los detalles del sistema, Jordan aprendió a confiar en sus
compañeros de equipo para salir del atolladero. El punto de inflexión fue un partido
contra los Jazz en el 89. John Stockton, estaba cambiando en defensa y quedándose en
un dos contra uno con Jordan, dejando a John Paxson libre y desmarcado. Así que
Michael empezó a darle balones a Paxson y éste acabó con 27 puntos. Michael se dio
cuenta esa noche que no era el único jugador importante del equipo. Era el principio
de la transformación de un artista solista en un jugador desinteresado de equipo.
LIDERANDO CON EL EJEMPLO
Michael no es un animador. Prefiere liderar con la acción más que con las palabras.
Como él lo expresa: “Me gusta más verlo hecho que oír que van hacerlo”. De vez en
cuando le da una charla al equipo energizante. Mientras nos preparábamos para la
final del 93, algunos de los jugadores estaban preocupados acerca de nuestras
posibilidades frente a los Suns, que tenían la ventaja de la pista y nos habían vencido
en Chicago durante la liga regular. En el vuelo hacia Phoenix para los dos primeros
partidos, Jordan se paseaba por el jet privado del equipo fumándose un puro y
diciendo: “Tenemos que ir y enseñarles cómo se juega el baloncesto de campeonato.”
“El mensaje parece que caló. Barrimos en los dos primeros partidos.
EL LARGO ADIÓS
Cuando se retiró por primera vez Jordan. B.J. Armstrong, el amigo más cercano a
Jordan en el equipo, dijo que le preocupaba Michael, porque ahora tendría “las dos
cosas de la vida que dan más miedo: mucho dinero y mucho tiempo libre”. La persona
que más sorprendió a Michael fue Kukoc, que estaba tan contrariado por la marcha de
Jordan que echó a llorar. Después, los jugadores siguieron a Michael hasta la
conferencia de prensa y estuvieron al lado de la tarima mientras anunciaba su retirada.
“Eso era respeto de verdad”, recuerda Jordan, profundamente conmovido. “No tenían
por qué estar allí. No tenían que mostrar lágrimas. No se puede aparentar esas cosas.
Yo creo que eso selló la relación entre nosotros.”
CAPITÚLO 11
NO TE PUEDES BAÑAR DOS VECES EN EL MISMO RÍO.
“Veis esta copa?, preguntaba Chaa, sosteniendo un vaso. Para mi, esta copa ya está
rota. La disfruto; bebo de ella. Retiene mi agua admirablemente, algunas veces incluso
refleja el sol con unos patrones preciosos. Pero cuando pongo mi copa en un estante y
el viento la golpea o mi codo la tumba sobre la mesa y cae al suelo y se hace pedazos,
digo “Por supuesto”. Cuando comprendo que este cristal ya está roto, cada momento
con él es precioso.”
En su simplicidad esta historia ilustra uno de los principios básicos de las enseñanzas
budistas: la transitoriedad es un hecho fundamental de la vida. Eso es así, parece
decirnos la historia, para todas las cosas, desde copas de cristal hasta equipos de
baloncesto campeones. Hasta que Michael Jordan dejó los Bulls en el otoño del 93 no
empecé a ver lo que de verdad habíamos conseguido y como todas las piezas de
nuestro estilo de entrenamiento “edredón alocado” habían encajado. Era una nueva
temporada, y aunque muchos de los jugadores continuaban, era un equipo nuevo. El
desafío era no repetirnos, sino utilizar lo que habíamos aprendido para volver a
crearnos, para conjurar una nueva visión para este equipo. El baloncesto me había
enseñado muchas veces lecciones sobre la transitoriedad y el cambio. Me quedaba por
aprender una más.
RECONSTRUCCIÓN
“Siempre hemos tenido un equipo que jugaba desde el corazón,” dijo, “Pero nos
hemos alejado de eso. Pensamos en el dinero; pensamos en nuestras carreras y
pensamos en nuestras carreras y en las estadísticas, en lugar de pensar en nuestros
compañeros de equipo y en como vamos a integrarnos en el juego.”
1,8 SEGUNDOS QUE CONMOVIERON AL MUNDO.
El equipo jugó con una energía renovada al día siguiente, pero los Knicks nos batieron
de nuevo en el cuarto período. Eso preparó el escenario para uno de los sucesos más
surrealistas que he podido ver en una cancha de baloncesto: el tercer partido en
Chicago. La incongruencia empezó en el segundo cuarto cuando se produjo una pelea
entre el base reserva Jo English y el base de los Knigts Dereck Harper, pelea que se
extendió hasta los aledaños de la pista, a pocas filas de donde estaba sentado el
comisionado de la NBA David Stern. Tanto English como Harper fueron descalificados,
y los Knicks empezaron a desmoronarse, pero volvieron a la carga en el cuarto período
y empataron a falta de 1,8 segundos para el final. Pedí un tiempo muerto y diseñé una
jugada para que Pippen sacase de banda para Kukoc y éste realizase el último tiro.
Entre el murmullo de la muchedumbre, oí a Scottie refunfuñar y decir “mierda”. Él ya
estaba furioso con Kukoc por el hecho de haber creado una situación de “tráfico” y
obligarle a realizar a él un mal tiro. Ahora Toni tenía su oportunidad para ser “El
hombre”. Le dije a Scottie que lo que había sucedido en la jugada anterior ya no
importaba lo más mínimo. “Tuviste una oportunidad de anotar y no salió bien. Ahora
vamos a hacer otra cosa.” Entonces me di la vuelta, asumiendo que el problema estaba
solucionado. Pero pocos segundos después observé por encima del hombro que
Scottie se sentaba al final del banquillo, con el entrecejo fruncido. “¿Estás dentro o
estás fuera?” le pregunté, sorprendido por su comportamiento. “Estoy fuera”, dijo
él. Su réplica me cogió desprevenido, pero no tenía tiempo para discutir. Pedí otro
tiempo muerto y reemplacé a Scottie por Pete Myers, uno de nuestros mejores
pasadores. Myers le envió un pase perfecto a Kukoc, y Toni metió limpio el tiro
ganador sobre la bocina. Pippen simplemente se quedó sentado y miró. Me sentí mal
por Scottie mientras caminaba desde la pista hacia el vestuario. Sabía que la lluvia
radioactiva le perseguiría durante varios días, sino el resto de su carrera. Había roto
una de las leyes tácitas del deporte, y no estaba seguro de si los compañeros de
equipo por no mencionar a los medios, le perdonarían alguna vez. A pesar de su
reputación de cascarrabias, no recordaba que Scottie hubiera desafiado alguna de mis
decisiones. Era uno de los jugadores más desinteresados del equipo y por eso lo
nombré co-‐capitán con Bill Cartwrigt después de que Michael se retirase. Pero nada de
eso contaba entonces. En un momento crucial había violado la confianza de sus
compañeros. Yo suponía que la frustración había nublado el entendimiento de Scottie.
Y sabía que si me volcaba demasiado duro sobre él, sólo empeoraría las cosas. Scottie
rumia muchos las cosas. Cuando éstas le van mal, a menudo cae en un humor
depresivo que le dura días. Sabía que el incidente iba a pesar en su mente como el
peñasco a Sísifo. Todos estos pensamientos me rondaban mientras, al lado de una
ducha, me sacaba las lentes de contacto y me preparaba para hablar al equipo. Justo
en ese momento oí que Cartwrigt jadeaba, respirando con dificultad, en las duchas.
Estaba tan emocionado que casi no podía respirar. “No puedo creer lo que hizo
Scottie”, dijo en un susurro apenas perceptible. “Tengo que decir algo”. Después de
que yo hiciese unas pocas observaciones, Bill tomó la palabra. “Mira, Scottie”, dijo,
mirando fijamente a Pippen, “eso fue una mierda” Después de todo lo que hemos
pasado en este equipo. Ésta es nuestra oportunidad de hacerlo por nuestra cuenta, sin
Michael, y tu lo fastidias con tu egoísmo. Nunca he estado tan decepcionado en mi
vida”. Cuando acabó, las lágrimas se deslizaban por sus mejillas. La habitación estaba
silenciosa. Bill es un hombre orgulloso y estoico que inspira el más alto respeto por su
habilidad para soportar el castigo y no echarse atrás. Jamás le habíamos visto mostrar
el más mínimo signo de vulnerabilidad. De hecho, su mujer, Sheri, le contó más tarde a
June que en 15 años de matrimonio no había visto llorar a Bill. Para él, colapsarse de
esa manera delante de sus compañeros era significativo, y Pippen lo sabía tan bien
como el resto. Después del discurso de Bill conduje al grupo en la plegaria del
Padrenuestro y me fui luego a la conferencia de prensa. Los jugadores continuaron
reunidos en privado. Visiblemente conmocionado por las palabras de Bill, Scottie se
disculpó ante sus compañeros de equipo, explicándoles la frustración que había
sentido durante los minutos finales. Entonces algunos de los jugadores dijeron lo que
sentían. “Yo también he pasado por eso”. Afirmó B:J: Armstrong. “Sé lo que es estar
tan enfadado que deseas abandonar. Pero abandonar en ese momento, especialmente
por John Paxson y Bill Cartwrigt, no fue correcto. Estoy convencido. John se iba a
retirar al final de la temporada, y Bill estaba en su último momento con el equipo. Les
debíamos el salir de allí pasase lo que pasase.” El hablar sobre el asunto ayudó a
reparar el círculo roto. “Para ser honesto”, añadió B.J., “creo que todo el asunto nos
acercó. Porque no íbamos a dejar que un incidente, no importaba lo grande o lo
mínimo que fuese, echase a perder lo que habíamos construido con tanto trabajo.” La
mañana siguiente Pippen me dijo que ya lo había solucionado todo con sus
compañeros. Me aseguró que estaría en el estado mental apropiado para el siguiente
partido. Viéndole luchar por el balón en el entrenamiento, puede ver que se había
echado a los hombros el peñasco. Después de que el polvo se asentase, varios amigos
me dijeron que admiraban la manera como lo había llevado. Pero todo lo que hice fue
dar un paso atrás y dejar que el equipo hallase la solución.
PUNTO DE INFLEXIÓN
Ése fue un punto de inflexión para los Bulls. En el proceso de curar la herida, los
jugadores hallaron una nueva identidad para el equipo sin Michael Jordan, y jugaron
con un aplomo y una seguridad que no había visto desde los playyoffs de 1993. La
historia tuvo un giro extraño, ciertamente. Dominamos a los Knicks en los siguientes
tres partidos, pero una decisión controvertida sobre Pippen a falta de 3 segundos
borró nuestra ventaja de un punto en el quinto partido. La ley del karma del
baloncesto, parece ser, cazó finalmente a Scottie y a los Bulls. Como resultado,
perdimos con los Knicks en siete partidos, en lugar de batirlos en seis. Si no hubiese
sido por esa decisión arbitral, podríamos haber ganado nuestro cuarto campeonato
consecutivo. Pero fue mi temporada favorita aunque no nos llevásemos el trofeo.
Estaba encantado con la manera en que los jugadores habían superado la pérdida de
Jordan y se habían convertido en un verdadero equipo. Tres campeonatos les habían
enseñado mucho. Sobre el papel no tendrían quizá tanto talento como sus rivales,
pero poseían una inamovible voluntad colectiva que les ayudó a ganar muchos
partidos ajustados. Jugadores como Pippen, Cartwright, Grant y Paxson no podían
soportar la idea de caer en la mediocridad. Esperaban ganar los partidos difíciles,
aunque estuvieran en inferioridad de condiciones, y eso solo fue suficiente para
conducirles hacia la victoria. Me di cuenta que ese nuevo equipo tardaría tiempo en
evolucionar en un todo cohesionado. Mi desafío era ser paciente. No tiene sentido
tratar de empujar el río o acelerar la vendimia. El granjero que está deseoso de ayudar
a que sus cultivos crezcan y sale por la noche y tira de los tallos nuevos de una planta
inevitablemente acaba por pasar hambre.
EL PASO DE LA TRANSITORIEDAD
Lo mejor de ganar, le oí decir una vez a alguien, es que no es perder. Algo hay que
decir al respecto. Perder puede abrir la caja de Pandora de las emociones oscuras.
Algunos entrenadores vuelven a casa después de derrotas sonadas y empiezan a
destrozar los muebles o gritar a sus hijos. Otros dedican su energía a quejarse de los
árbitros o tiranizan a sus jugadores. Mi método es dirigir mi rabia a un objetivo mucho
más fácil –yo mismo. Apreciado Jackson Sólo quería escribirle para contarle lo mucho
que disfruté viendo jugar a los Bulls. Tiene usted un equipo muy excitante y con mucho
talento. Debo admitir que me intereso por el baloncesto desde hace pocos años,
principalmente por Michael Jordan, pero a medida que veía a los Bulls en acción, ¡me
he convertido en una verdadera fan! No sé como ven los hombres el deporte, pero,
como mujer yo aprecio cuando hay mutuo respeto entre los jugadores y un esfuerzo
de equipo verdadero. Por lo que puedo ver, los Bulls no son arrogantes y no hablan sin
cesar. Actúan muy profesionalmente cuando están en la pista. Incluso cuando les
señalan una falta, no lanzan maldiciones malhumoradas. Me doy cuenta de que
probablemente el equipo no leerá nunca esta carta, pero apreciaría si pudiese
comunicarles mis comentarios, aunque sólo sea para animarlos. Hágales saber que los
admiro por su talento, sino que los respeto también a cada uno de ellos por su
actitud. Sinceramente vuestra, Lillam Pietri. Algo bien debemos estar haciendo. A
pesar de la naturaleza predecible del deporte, nuestra manera de trabajar ofrece un
centro genuino, un punto en calma en un mar de cambio. El maquillaje del equipo
puede ser diferente de un año otro, pero los principios del desinterés y la compasión
que guiaron a los Bulls a tres campeonatos consecutivos siempre estarán a nuestro
alcance.
EL TRABAJO DIARIO DE LAS ESTRELLAS.
A June le frustra la poca emoción que muestro después de una gran victoria. Una vez
me sugirió que la saludase en los aledaños después de los partidos “para que me dejes
entrever lo feliz que eres con la victoria”. Aunque no soy muy expresivo por
naturaleza, recientemente he empezado a responder a su requerimiento. Ganar es
importante para mí, pero lo que me aporta verdadera felicidad es experimentar que
estoy completamente implicado en cualquier cosa que haga. Me siento infeliz cuando
mi mente empieza a vagar, tanto en las victorias como en las derrotas. A veces una
derrota tras haber jugado bien me hará sentir mejor que la victoria en un partido en el
que el equipo no se ha sentido especialmente conectado. No ha sido siempre así.
Cuando era un jugador joven, ganar lo era todo para mí. Mi sentido del valor personal
subía y bajaba dependiendo de mi actuación personal y de cómo quedaba mi
equipo. Solía pensar que el día que aceptase la derrota sería el día en que debería
dejar mi trabajo. Pero perder es una parte integral del baile como ganar. De manera
análoga. Sólo reconociendo la posibilidad de la derrota puedes experimentar
plenamente la alegría de la competición. Una vez, después de un partido en Denver,
mi cuñada se dejó caer por el vestuario y me dijo que se había puesto a llorar
viéndome entrenar. “Empecé a llorar”, decía, “porque me di cuenta de que esto es
exactamente para lo que estabas hecho. Estás tan a gusto allí. Simplemente pareces
feliz.” Ahí es donde vuelvo a la vida: en la cancha de baloncesto. A medida que el
partido avanza, el tiempo se enlentece y experimento la dichosa sensación de estar
totalmente en comunión con la acción. En un momento puedo hacer una broma y en
el siguiente lanzar una mirada hiriente a un árbitro. Pero durante todo el rato pienso:
¿cuántos tiempos me quedan? ¿Quién necesita seguir en el partido? ¿Qué pasa con los
chicos del banquillo? Mi mente está completamente concentrada en el objetivo, pero
con un sentido de apertura y de alegría. A su manera, el baloncesto es un circo.
Cuando la tensión aumenta, a menudo pido un tiempo muerto para enlentecer el
partido y planear nuestro movimiento siguiente. Los jugadores estarán destrozados,
ansioso por conjuntarse antes de hacer la siguiente carrera. Y después de beber y
acomodarse en las sillas, ¿qué es lo que ven fuera en la pista? Mujeres jóvenes
pompones. Niños que conducen “karts”. Hombres crecidos con disfraces de gorila
tratando de machacar el balón desde un trampolín. Así es como se descubre que el
baloncesto es un deporte, un viaje, una danza, no una lucha hasta la muerte. Es la vida
tal cual.
EPÍLOGO
“No es sólo con el corazón con lo que uno puede ver rectamente; lo que es esencial es
invisible para el ojo.”
LOS PLAYOFFS
Tenemos un sistema de ataque que durante los playoffs puede adaptarse muy
finamente a los ajustes defensivos que nuestros oponentes realicen de un partido a
otro o incluso durante un partido. También tenemos una variedad de opciones
defensivas que usamos en el juego de postes o los bloqueos/continuaciones que
podemos arreglar y ajustar. Muchas veces los jugadores visualizan el cambio
necesario, oyen lo que se necesita, pero no pueden ajustar sus reacciones corporales.
Los instintos (hábitos) son duros de vencer, así que hemos de poner a nuestros
jugadores en el acto físico de hacer el ajuste hasta que la repetición reemplace al
instinto. Esto necesita tiempo, y afortunadamente nuestro equipo era un grupo
maduro que sabía de verdad lo que se debía hacer. El equipo con la mayor dedicación,
deseo y esfuerzo de “todos a una” acaba ganando.