Psicologia de Los Entrenadores Deportivos

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ÍNDICE
Conceptos fundamentales y áreas de intervención

Estilos de liderazgo del entrenador
Entrenamiento psicológico mediante el trabajo del entrenador
El comportamiento del entrenador de deportistas jóvenes
Artículos del blog de Chema Buceta
Escala de liderazgo en el deporte
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CONCEPTOS FUNDAMENTALES Y AREAS DE INTERVENCIÓN
La trascendencia de los entrenadores en el deporte es obvia, pues son los

responsables de organizar, preparar y dirigir a los deportistas para que, en
función de sus objetivos, obtengan el máximo beneficio de la práctica deportiva.
Para cumplir con su cometido, no es suficiente que el entrenador tenga

conocimientos específicos de su deporte, sino que, principalmente, debe ser
capaz de motivar a sus deportistas, comunicarse eficazmente con ellos, tomar
decisiones trascendentes, orientar y coordinar los esfuerzos individuales en
beneficio del grupo (en las especialidades que procede), negociar con los
deportistas, solucionar conflictos, evaluar a los deportistas con objetividad,
relacionarse apropiadamente con los directivos y, en ocasiones, los padres de
los deportistas u otras personas del entorno, tener una perspectiva realista de su
actividad, autocontrolarse en los momentos más delicados y, en definitiva,
actuar sistemáticamente para conseguir el máximo provecho de su trabajo.
Esta exigencia concede una enorme importancia al funcionamiento

psicológico del entrenador. Por un lado, el entrenador debe dominar conceptos
y estrategias psicológicas que aumenten su capacidad de influir
psicológicamente en sus deportistas, dirigir a sus colaboradores y relacionarse
con los directivos; por otro, debe dominar habilidades psicológicas que le hagan
más capaz de autocontrolar su propio funcionamiento psicológico, incluso en
los múltiples momentos críticos, muy estresantes, en los que debe tomar
decisiones de enorme trascendencia y actuar con rapidez y mucha precisión.
1. Necesidades psicológicas de los entrenadores deportivos
La mayoría de los contenidos del ámbito de la Psicología del Deporte se

centran en las deportistas, y solo una pequeña parte hace referencia a los
entrenadores, aunque existe un acuerdo generalizado sobre la importancia de la
figura del entrenador y su notable influencia en los deportistas que se
encuentran bajo su responsabilidad y es cierto que en los últimos años, el
interés por los entrenadores ha ido en aumento. En la mayoría de los deportes,
y sobre todo en las especialidades de equipo, el entrenador desempeña un
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papel fundamental que afecta al rendimiento y el bienestar de sus deportistas.

En líneas generales, el entrenador tiene responsabilidades como las siguientes:
• elegir a los deportistas (aunque solo en ocasiones, y a veces en

colaboración con los directivos);
• establecer los objetivos deportivos (a veces, conjuntamente, con
los directivos o los propios deportistas);
• en los deportes de equipo, establecer normas de funcionamiento
interno y asignar roles concretos a cada deportista;
• en algunos deportes, elaborar el calendario de competiciones (en
muchos casos en colaboración con los deportistas implicados);
• planificar, conducir y evaluar el entrenamiento deportivo;
• diseñar y preparar la estrategia a seguir en cada competición;
• en las especialidades que procede, decidir quiénes son los
deportistas que van a competir;
• dirigirse a los deportistas para darles instrucciones antes y
durante la competición;
• en algunos deportes, pedir tiempos muertos y/o hacer cambios de
jugadores durante los partidos;
• en algunos deportes, mantener o cambiar la estrategia en el
transcurso de la competición;
• evaluar el rendimiento de sus deportistas y tomar las decisiones
oportunas para mejorarlo en el futuro;
• analizar cualquier problema de funcionamiento que pueda
presentarse y decidir la forma de solucionarlo;
• organizar un equipo de colaboradores (entrenadores ayudantes,
medico, etc.), asignarles cometidos concretos y coordinar el trabajo
de todos ellos;
• trabajar en contacto directo con los directivos de la organización.
El entrenador es, en definitiva, el máximo responsable del

funcionamiento y rendimiento de sus deportistas, y por tanto, sus decisiones y
acciones tienen una gran influencia sobre estos. Del acierto o desacierto del
entrenador dependen en gran medida el éxito deportivo y la satisfacción de los
que trabajan a su cargo.
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En líneas generales, la actividad de los entrenadores (y sobre todo de los

entrenadores profesionales en la alta competición) debe considerarse
potencialmente estresante por motivos como los siguientes:
- En su labor cotidiana, deben trabajar intensamente, sin apenas tiempo

para descansar, realizando múltiples cometidos que exigen un rendimiento alto
y generalmente urgente.
- Deben tomar decisiones difíciles, de mucho riesgo, a veces sin la

información suficiente, sin apenas tiempo y en momentos muy críticos. Algunas
decisiones pueden afectar a sus jugadores y dificultar la relación con ellos.
- Los entrenadores deben soportar la enorme presión que provoca la

competición deportiva: tensos momentos de espera antes de comenzar los
partidos, marcadores igualados, errores de los jugadores, aciertos de los rivales,
decisiones adversas de los árbitros, victorias y derrotas, momentos de soledad y
depresión tras los males resultados...
- Además, tienen una enorme responsabilidad social, pues el

rendimiento de sus equipos interesa a numerosos seguidores y puede afectar al
futuro de sus jugadores y sus directivos.
- Los entrenadores están sometidos a una evaluación permanente y

crítica desde cualquier ángulo: les evalúan los jugadores, los directivos, los
medios de comunicación, los seguidores, otros entrenadores; y por supuesto,
ellos mismos, que en muchos casos son sus principales críticos.
- En realidad, son muchos los que, sin ser expertos, opinan sobre lo que
debería o podría haber hecho el entrenador, las equivocaciones que ha tenido o
su incapacidad para dirigir al equipo, basándose, fundamentalmente, en los
resultados deportivos.
- Así, al entrenador no se le valora directamente por su propio

rendimiento, sino indirectamente por el rendimiento de sus deportistas,
dependiendo siempre de los resultados que estos obtengan.
- Cuando los resultados son malos, el entrenador es cuestionado y, en

muchos casos, tarde o temprano cesado.
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- Estas circunstancias provocan que el entrenador deba vivir en un

estado de inestabilidad laboral casi permanente, dificultando, todavía más, el
acierto de sus decisiones y comportamientos.
- En algunos deportes, las características de su profesión obligan al

entrenador a cambiar de residencia con cierta asiduidad y adaptarse,
rápidamente, a ciudades, climas, organizaciones y personas diferentes. Este
estilo de vida, puede propiciar desajustes personales y dificultades familiares, a
veces irreversibles, que se añaden a las condiciones estresantes de su trabajo
diario.
La trascendencia, complejidad y condiciones estresantes del cometido

que tienen los entrenadores deportivos, requiere que desde la Psicología del
Deporte se avance en el conocimiento de los siguientes aspectos:
* la conducta de los entrenadores en las distintas especialidades

deportivas, y su influencia especifica en el funcionamiento y rendimiento de los
deportistas;
* las necesidades psicológicas de los entrenadores; teniendo en cuenta

que deben ser capaces de influir psicológica y deportivamente en sus
deportistas, y rendir realizando su trabajo en condiciones potencialmente
estresantes;
* las habilidades psicológicas que pueden incorporar los entrenadores

para mejorar su influencia sobre los deportistas y, en general, su
funcionamiento como entrenadores;
* los procedimientos y estrategias de intervención que pueden utilizar las

psicólogos en su trabajo con los entrenadores.
En líneas generales, la ayuda psicológica a los entrenadores deportivos,

puede agruparse en cuatro grandes apartados:
(1)- una formación psicológica básica que oriente al entrenador sobre las
variables psicológicas que son relevantes en su trabajo y las directrices y
estrategias que permiten controlar estas variables en la dirección apropiada;
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(2) - el entrenamiento más específico y avanzado, dirigido a que los

entrenadores dominen habilidades para influir favorablemente en el
funcionamiento de los deportistas;
(3) - el asesoramiento que puede recibir del psicólogo deportivo, de

forma continuada o esporádica, con el fin de mejorar sus decisiones y que, en
general, actúe de la manera más eficaz y útil:
(4)- el entrenamiento en habilidades para autocontrolar su propio

funcionamiento psicológico (su motivación, sus emociones, su concentración,
etc.) y, así, poder optimizar su rendimiento como entrenadores.
En la tabla-1 se incluye un resumen de los posibles contenidos de la

intervención en cada uno de estos apartados.
2. La conducta de los entrenadores deportivos
Hasta la fecha, la conducta de los entrenadores deportivos ha sido

estudiada, fundamentalmente, por el grupo de Smith y Smoll (ej. Smith, Smoll y
Curtis, 1979) en relación con la motivación, la actitud, la satisfacción y la
autoestima de los deportistas jóvenes, y por Chelladurai con diversos
colaboradores (ej. Chelladurai, 1990) en lo que respecta a las decisiones y el
liderazgo de los entrenadores con deportistas de competición.
La primera línea de investigación ha tenido continuidad en España

gracias al interesante trabajo del profesor Cruz (ej. Cruz, 1994). La segunda
línea se ha centrado, sobre todo, en los estilos de decisiones de los entrenadores
y en el desarrollo de un modelo multidimensional de liderazgo junto a un
instrumento para su medida (el Leadership Scale for Sports; LSS) (Chelladurai y
Carron, 1978). La versión en castellano de este instrumento, puede encontrarse
en la parte final de los apuntes.
2.1. Conductas habituales de los entrenadores
Observando sistemáticamente a los entrenadores deportivos en su

interacción con los deportistas, se ha podido detectar que sus conductas se
agrupan en diferentes categorías.
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CONTENIDOS
- Decisiones sobre deportistas
- Decisiones sobre cuadro técnico
- Relación con los directivos
ASESORAMIENTO
- Comportamiento general con los deportistas

- Actuación en reuniones con deportistas y directivos
- Actuación en momentos críticos
- Solución de problemas
- Elaboración de programas de intervención psicológica a aplicar
por el entrenador en los ámbitos del entrenamiento, la
competición y la organización general
PSICOLÓGICAMENTE EN
ENTRENAMIENTO EN
-Estrategias ambientales
HABILIDADES PARA
LOS DEPORTISTAS
- Habilidades para negociar

- Habilidades de comunicación
INFLUIR
- Dirección y manejo de recursos humanos

- Técnicas específicas para influir en cada variable psicológica
relevante
- Establecimiento de objetivos personales

OPTIMIZAR EL PROPIO
ENTRENAMIENTO EN
- Planificación del tiempo

HABILIDADES PARA
- Control del estrés

RENDIMIENTO
- Solución de problemas
- Evaluación del propio rendimiento
- Preparación personal para el entrenamiento y la competición
- Técnicas para optimizar el propio rendimiento en el
entrenamiento y la competición
- Técnicas de autorregulación después de la competición
Tabla 1. Resumen de posibles contenidos de la intervención psicológica con

entrenadores.
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Smith y Smoll han aportado un instrumento: el Coaching Behavior

Assessment System (CABS), con las siguientes doce categorías:
- Reforzamiento
* Incluye todas aquellas conductas que pretenden reconocer o

premiar las acciones de los deportistas (por ejemplo: aplaudirles o
decirles "bien hecho" después de un buen pase).
- No reforzamiento
* Incluye la omisión de una conducta de reforzamiento cuando los

deportistas han hecho algo positivo (por ejemplo: un jugador da un buen
pase y el entrenador no hace nada para reforzar esta conducta).
- Ánimo contingente al error
* Cuando el entrenador anima a un deportista después de haber

cometido un error (por ejemplo: un jugador de tenis lanza la bola a la
red, y su entrenador, desde la grada, le aplaude y le dice: "animo J, no
pasa nada").
- Instrucción técnica contingente a un error
* En este caso, el entrenador explica al deportista por qué se ha

producido el error o cómo puede evitarlo la próxima vez (en el ejemplo
anterior, el entrenador le indica al tenista cómo debe desplazar el brazo
hacia atrás para darle mejor a la bola).
- Castigo:
* Incluye conductas punitivas del entrenador como reacción a los

errores de los deportistas (por ejemplo: un grito a un jugador de fútbol
reprendiéndole por haber perdido la pelota en un regate; o sentar en el
banquillo a un jugador de baloncesto por haber fallado una canasta
"fácil" o no haber bloqueado el rebate).
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- Instrucción técnica punitiva
* En este caso, se trata de conductas que son una mezcla de las dos
categorías anteriores. El entrenador da una instrucción técnica, pero lo
hace de manera punitiva; por ejemplo, ridiculizando al deportista
delante de sus compañeros ("¡hasta el jugador más tonto se daría cuenta
de que no se puede estar tan lejos de ese atacante para defenderlo bien!").
- Ignorar el error
*En esta ocasión, el entrenador ignora el error del deportista y no

le dice ni hace nada al respecto (por ejemplo: un jugador de fútbol pierde
la pelota en un regate y el entrenador no le mira, ni hace gestos de
desaprobación o comenta lo sucedido con los jugadores suplentes que
están en el banquillo; simplemente, sigue la jugada como si la pérdida
del balón no se hubiera producido.)
- Mantener el control
*Incluye conductas de “no perder el control” cuando se producen

situaciones no deseables durante el juego (por ejemplo: un jugador no
corre a defender y el entrenador en lugar de insultarle a gritos, mantiene
el control de su conducta y no reacciona impulsivamente; si bien, de
manera controlada, toma la decisión que le parece más apropiada como
consecuencia de lo sucedido).
- Instrucción técnica general
*Abarca todas las instrucciones que utiliza el entrenador por

propia iniciativa sin que sean propiciadas por errores o aciertos que
acaban de producirse (por ejemplo: el entrenador se dirige a un delantero
para indicarle que cambie de estrategia en sus intentos de desmarcarse
de su rival).
- Ánimo general
*Al igual que en la categoría anterior, el entrenador da ánimo a sus

deportistas sin que se hayan producido aciertos o errores que provoquen
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esta conducta (por ejemplo: el entrenador se levanta del banquillo y les

grita a sus jugadores ¡ánimo chavales!).
- Organización general
*En la línea de las dos categorías anteriores, el entrenador se dirige

a sus deportistas por alguna cuestión de organización general, sin que
sea esta una reacción a los aciertos o errores que acaban de producirse
(por ejemplo: se dirige a un jugador suplente para decirle que salga al
campo a jugar).
- Comunicación general
*Abarca conductas de comunicación con los deportistas sin una

incidencia directa inmediata sobre el juego, si bien pueden referirse a la
búsqueda de información relevante para una futura decisión (por
ejemplo: el entrenador le pregunta a uno de sus jugadores cómo se
encuentra de un golpe que le han dado en una jugada anterior).
Las primeras ocho categorías incluyen conductas de los entrenadores que

responden a acciones previas de sus deportistas en el transcurso de la
competición (aciertos, errores, conductas apropiadas o inapropiadas)
pudiéndose realizar un análisis de su interacción en la línea que sugiere la tabla
2.
Las otras cuatro categorías contienen conductas que en principio son

espontáneas, aunque en algunos casos podrían encontrarse circunstancias
concretas que estuvieran provocándolas, como por ejemplo, la situación más o
menos favorable del marcador. Por ejemplo, M., entrenador de fútbol, puede
tender a dar más instrucciones técnicas generales cuando el marcador es
igualado o favorable que cuando su equipo está perdiendo por una diferencia
difícil de superar.
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CONDUCTAS DE LOS DEPORTISTAS EN

LA COMPETICIÓN
ACIERTO (CONDUCTA ERROR (CONDUCTA
APROPIADA) INAPROPIADA)
REFORZAMIENTO
CONDUCTAS DE LOS ENTRENADORES EN LA
---
NO ---
REFORZAMIENTO
ÁNIMO
CONTINGENTE AL ---
ERROR
COMPETICIÓN
INSTRUCCIÓN
TÉCNICA ---
CONTINGENTE AL
ERROR
CASTIGO ---
INSTRUCCIÓN
TÉCNICA ---
PUNITIVA
IGNORAR EL ---
ERROR
MANTENER EL ---
CONTROL
Tabla 2. Posibles conductas del entrenador como reacción a las conductas de sus
deportistas en el transcurso de la competición. Este instrumento podría utilizarse para
registrar la frecuencia de cada tipo de conducta del entrenador en relación con cada tipo
de conducta deportiva de sus deportistas
Todas estas categorías, y las mejoras que sobre esta base pueden
realizarse en el contexto concreto de cada deporte y grupo de deportistas, se
refieren a la interacción entrenador-deportista.
Además, pueden añadirse otras categorías en las que se observe la

interacción de la conducta del entrenador con otros estímulos antecedentes
relevantes, como por ejemplo, las decisiones arbitrales o Actitud de del público.
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También pueden contemplarse otras categorías que organicen las

conductas de los entrenadores dirigidas a los deportistas en función de otros
criterios relevantes como, por ejemplo, las siguientes:
- (a) conductas para incrementar o disminuir el nivel de activación de los

deportistas: teniendo en cuenta el contenido de la conducta verbal y
diferenciando si la conducta incluye, o no, una instrucción técnica (por ejemplo:
el entrenador que antes de una jugada defensiva, grita a sus deportistas para
incrementar su estado de alerta).
- (b) el momento en que se produce la conducta del entrenador;

diferenciando si tiene lugar en momentos de participación activa (durante el
juego) o en periodos de pausa (por ejemplo: en un tiempo muerto). En algunos
deportes, convendrá diferenciar entre periodos de participación activa de
mayor o menor intensidad; y en otros, entre periodos de pausa más o menos
prolongados (por ejemplo: no es lo mismo dar una instrucción durante un
contraataque que cuando un jugador avanza con la pelota, andando, mientras
los demás esperan en el otro lado del campo; tampoco es igual la pausa que se
produce hasta que se lanza un corner, que la del descanso del partido).
- (c) la actividad y la precisión de la conducta verbal del entrenador; por

ejemplo: diferenciando si la información transmitida a los deportistas es clara y
precisa o, al contrario, confusa y ambigua;
- (d) la situación de los deportistas mientras se les transmite la

información; considerando, por ejemplo, si los deportistas están de cara o de
espaldas al entrenador, si le miran o no, si están centrados únicamente en lo que
el entrenador les dice o están realizando otra tarea al mismo tiempo, si la tarea
que están realizando tiene que ver, o no, con lo que el entrenador les está
diciendo, etc. (por ejemplo: en un partido de baloncesto, se puede observar si
las instrucciones que el entrenador transmite sobre la defensa y el ataque se
producen cuando los jugadores están, respectivamente, defendiendo o
atacando).
- (e) el efecto de la conducta empleada; en este caso, se trata de observar

la interacción entre la conducta del entrenador y sus consecuencias en la
conducta de los deportistas. Por ejemplo, se puede observar si las instrucciones
técnicas punitivas o las palabras de ánimo del entrenador después de un error
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del deportista, influyen en que vuelva a producirse el mismo error o errores

similares, o aparezcan otros problemas (por ejemplo que el deportista inhiba
alguna conducta para evitar un error).
En esta línea, el libro Psicología del Entrenamiento Deportivo" (Buceta,

1998), que también forma parte del material de estos estudios, presenta posibles
categorías de conductas del entrenador en el ámbito del entrenamiento, tal y
como puede observarse en la tabla-3.
Lo verdaderamente importante de este tipo de categorías es que señalan

una interesante línea de trabajo para el conocimiento de la conducta habitual de
los entrenadores y su interacción con las circunstancias más destacadas que
están presentes en su trabajo (las conductas de sus deportistas, las decisiones de
los árbitros. la situación del marcador, etc.), debiéndose elaborar y utilizar
aquellas categorías que, en cada deporte concreto, puedan resultar más
relevantes y útiles.
Después, una vez que se conozcan las conductas más habituales del
entrenador, el contexto en que se producen y las consecuencias que provocan,
se podrá plantear si es conveniente, o no, perfeccionar este estilo de
funcionamiento. Llegado este punto, el psicólogo deportivo puede ayudar al
entrenador para que modifique sus conductas menos eficaces y las sustituya
por otras más útiles, optimizando así sus posibilidades de rendimiento.
2.2. El estilo de las decisiones de los entrenadores
Puesto que el principal cometido de los entrenadores deportivos consiste en

dirigir a sus deportistas y, en muchos casos, a sus distintos colaboradores
(entrenadores ayudantes, preparadores físicos, médicos, etc.), es esencial que
asuman este liderazgo y tomen múltiples decisiones que afectarán al
funcionamiento de todos los que se encuentren a su cargo.
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Tabla 3. Instrumento para registrar la conducta del entrenador en los ejercicios del
entrenamiento. Tomada de Buceta (1998)
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En líneas generales, los entrenadores deben tomar decisiones de distinto

tipo: relacionadas con la organización general de su entorno, la selección y los
roles de las deportistas, el contenido y la planificación del programa deportivo,
los viajes del equipo, la estrategia a seguir en las competiciones, las
instrucciones a impartir a los deportistas antes y durante la competición, los
cambios de jugadores, la solución de problemas de distinta índole, etc.
El entrenador puede adoptar estas decisiones con mayor a menor

participación de sus deportistas y colaboradores, estableciendo un estilo de
liderazgo más o menos participativo.
En líneas generales, los entrenadores con menor habilidad para manejar

al grupo de deportistas y colaboradores a su cargo, suelen tener un estilo de
liderazgo más "rígido”, casi siempre poco participativo, mientras que los
entrenadores con una habilidad mayor, suelen adoptar un estilo más flexible
que concede una mayor o menor participación a los demás en función del tipo
de decisión y de las circunstancias que, en cada caso, estén presentes cuando
deba tomarse la decisión.
Centrándose en el liderazgo del entrenador respecto a sus deportistas

(aunque también puede aplicarse, al liderazgo del entrenador respecto a sus
colaboradores), Chelladurai y sus distintos colaboradores han agrupado en
categorías los estilos de decisiones del entrenador según el grado de
participación que este concede a los deportistas que dirige. Inicialmente, se
consideraron tres categorías: los estilos autocrático, participativo y delegatorio;
pero más tarde se incorporó una cuarta: el estilo consultivo, La descripción de
estos cuatro estilos es la siguiente:
- Estilo autocrático:
* El entrenador toma las decisiones sin consultar ni hacer partícipes a sus

deportistas, simplemente se les informa (por ejemplo: F, entrenador de fútbol,
decide la alineación de su equipo, sin consultar a los jugadores).
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- Estilo consultivo:
* En este caso, el entrenador consulta con todos o algunos de sus deportistas,

aunque reservándose la decisión final teniendo o no en cuenta las sugerencias
recibidas (por ejemplo: F, el entrenador anterior, consulta con el capitán del
equipo sobre la conveniencia de eliminar alguna sesión de entrenamiento, pero
finalmente, adopta la decisión que considera más oportuna teniendo o no en
cuenta la opinión del capitán).
- Estilo participativo (democrático):
* Mediante este estilo, el entrenador permite participar a los miembros

del equipo en la decisión, y él se convierte en un miembro más del grupo. La
decisión se toma por consenso o votación (por ejemplo: F reúne a los jugadores
para decidir entre todos el plan del próximo viaje del equipo).
- Estilo delegatorio:
* El entrenador delega la responsabilidad de decidir en los miembros del

equipo, y su papel se limita, como mucho, a anunciar o implementar la decisión
adoptada (por ejemplo, F plantea a sus jugadores que decidan la fecha y el
restaurante de la cena de navidad).
Más adelante, Chelladurai propuso las siguientes categorías:
- Estilo autocrático I:
* El entrenador toma la decisión sin que participen los deportistas.
- Estilo autocrático II:
* El entrenador obtiene información de los deportistas más relevantes y

después decide.
- Estilo consultivo I:
* El entrenador consulta con sus deportistas a nivel individual y,

posteriormente, toma la decisión que considera más pertinente.
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- Estilo consultivo II:
* El entrenador consulta con todo el grupo y después toma la decisión.
- Estilo participativo:
* El entrenador comparte el problema con los miembros del equipo y

entre todos toman una decisión conjunta.
En la práctica cotidiana, los entrenadores pueden beneficiarse del

conjunto de ambas agrupaciones de categorías si establecen un continuo desde
la opción más autocrática (en la que el entrenador toma la decisión sin contar
para nada con sus deportistas) hasta la más participativa (el estilo delegatorio).
Circunstancias que aconsejan la utilización de cada estilo de toma de

decisiones
Como se ha indicado, estos estilos de toma de decisiones pueden ser más

rígidos o más flexibles. Lo recomendable es que los entrenadores utilicen el
estilo de decisión más apropiado en función del tipo de decisión y de las
circunstancias concretas en cuya presencia deban tomar cada decisión.
En esta dirección, Chelladurai y Haggerty (1978) han destacado las

circunstancias que se señalan a continuación. En cada una de ellas, comentamos
los estilos que podrían ser más o menos apropiados, utilizando las cuatro
categorías señaladas: los estilos autocrático, consultivo, participativo
(democrático) y delegatorio.
- La urgencia de la decisión
Es decir, el tiempo disponible para tomar la decisión. Por ejemplo, no es

lo mismo decidir si se cambia o se mantiene un sistema defensivo durante un
partido de baloncesto (decisión muy urgente), que decidir si se abandona o se
continúa con dicho sistema la próxima temporada (decisión menos urgente).
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En general, cuando se trata de decisiones más urgentes, el entrenador

debe adoptar un estilo autocrático, aunque en ocasiones especiales también
puede delegar en un deportista capacitado para adoptar la decisión (por
ejemplo: el capitán del equipo; el especialista en lanzar los penaltis, etc.).
Cuando las decisiones son urgentes, los estilos consultivo, participativo y
delegatorio en un grupo, no suelen ser eficaces.
- La calidad de la decisión
Algunas decisiones requieren más calidad que otras. Por ejemplo: la

calidad es muy importante cuando se elige la estrategia adecuada para una
competición específica, y lo es menos, cuando deben elegirse las normas de
funcionamiento interno entre una serie de alternativas. Todas las decisiones son
importantes, pero unas requieren mas que otras que el entrenador, como
experto, aporte sus conocimientos y decida en consecuencia.
En general, las decisiones que requieren una mayor calidad deben ser
tomadas con un estilo autocrático o, en ocasiones, consultivo. Mientras que las
restantes, constituyen excelentes oportunidades para utilizar los estilos
participativo y delegatorio. De esta forma, el entrenador evita "quemarse" por
un exceso de decisiones autocráticas y contribuye a desarrollar el compromiso y
la autorresponsabilidad de sus deportistas.
- La información de que dispone el entrenador
El entrenador puede disponer de más o menos información para decidir

correctamente. En principio, si dispone de la información necesaria, el estilo
autocrático es el más adecuado, salvo que al entrenador no le interese utilizar
esta opción. Sin embargo, si la información es insuficiente (por ejemplo: el
entrenador no conoce bien al próximo rival y uno de los deportistas sí)'
conviene que utilice uno de los otros tres estilos (en el caso del ejemplo, el estilo
consultivo).
Por ejemplo, en algunos deportes es frecuente que los entrenadores

tomen decisiones sobre la forma en que deben actuar sus deportistas sin apenas
conocerlos. Mediante el estilo consultivo, el entrenador puede obtener de un
deportista una información muy valiosa sobre sus puntos fuertes y débiles, y
utilizar esta información para decidir con mayor eficacia sobre este deportista.
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- La complejidad del problema
Entre las múltiples decisiones que debe tomar un entrenador, las hay más
simples y más complejas. Por ejemplo, no es lo mismo decidir las normas que se
deben respetar durante los viajes del equipo, que el plan a seguir para salir de
un bache de ocho partidos seguidos sin ganar.
Si el problema es complejo, el estilo participativo es inadecuado,

resultando más apropiados los estilos autocráticos o consultivos y, en ocasiones,
cuando convenga delegar en algún miembro del equipo que sea experto en el
problema complejo sobre el que se debe decidir, el estilo delegatorio.
En el ejemplo del bache de ocho partidos seguidos sin ganar, el

entrenador podría reunir a sus jugadores, individualmente o en grupos
pequeños, para consultarles su opinión de lo que sucede y sus sugerencias para
solucionarlo; pero finalmente, debería ser él quien, valorando toda la
información disponible, tomase las decisiones que considerase pertinentes
(estilo consultivo).
- Si es, o no es, crucial o conveniente, la aceptación de la decisión por parte de

los deportistas
Algunas decisiones de los entrenadores, como por ejemplo, la elección de

los jugadores titulares para el siguiente partido, no necesitan la aceptación de
los deportistas para ser cumplidas (el entrenador decide y el deportista acata la
decisión con mayor o menor satisfacción). Sin embargo, otras decisiones, como
que el deportista cambie un determinado gesto técnico (por ejemplo: la técnica
de tiro a canasta), solo serán eficaces si el deportista en cuestión las acepta, En el
primer caso, resulta apropiado el estilo autocrático, pero obviamente, no en el
segundo. En este, es imprescindible contar con el deportista en la toma de la
decisión, y el estilo consultivo suele ser insuficiente.
En general, cuando la aceptación de la decisión por parte de los

deportistas es crucial o conveniente, lo aconsejable es utilizar un estilo
participativa en el que entrenador y deportista tomen una decisión conjunta; o
bien un estilo delegatorio que deje al deportista la responsabilidad única de la
decisión.
22
- El poder del entrenador
Algunos entrenadores tienen más poder que otros sobre sus deportistas,
incluyéndose aquí: el grado de autoridad que les concede la organización, su
capacidad de influencia, su credibilidad y, en general, la aceptación de su
autoridad por parte de los deportistas. Básicamente, cuanto mayor es el poder
del entrenador, más puede emplear con eficacia el estilo autocrático.
Sin embargo, el poder del entrenador no es un atributo estable, y muchos

entrenadores lo van perdiendo en la medida que se desgastan con sus
decisiones, sobre todo con las decisiones autocráticas. Por eso, para disponer de
poder y, con él, de capacidad para tomar decisiones autocráticas eficaces
cuando estas sean más necesarias, conviene que el entrenador, por un lado,
potencie su capacidad de influencia, su credibilidad y la aceptación de sus
deportistas y, por otro, que no se desgaste abusando del estilo autocrático,
reservándolo para los momentos que verdaderamente lo requieran.
Por este motivo, esta categoría debe incluir dos criterios: (1) ¿tiene poder
el entrenador? y (2) ¿le conviene al entrenador utilizar el poder que tiene?
- La cohesión que tiene el grupo
Cuando se trata de deportistas que trabajan en grupo, este puede estar

más o menos cohesionado. En general, en los equipos más cohesionados el
entrenador puede y debe utilizar con más frecuencia los estilos consultivo,
participativo y delegatorio. Sin embargo, los dos últimos son difíciles de
emplear en grupos con una baja cohesión, y por tanto, en estos casos, son más
recomendables los estilos consultivo y autocrático. No obstante, en los grupos
poco cohesionados, los estilos participativo y delegatorio, bien utilizados en
momentos apropiados, puede ser un instrumento valioso que contribuya a
fortalecer la cohesión.
Interacción de criterios para la toma de decisiones.
Las directrices expuestas constituyen ejemplos simples de la relación

entre los criterios que plantean cada circunstancia señalada y los cuatro estilos
de decisiones. En función de esta relación, el entrenador puede considerar cuál
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es el tipo de circunstancia que, en cada situación concreta, predomina sobre las

demás, y decidir el estilo de su decisión empleando los criterios que
correspondan a dicha circunstancia. ¿Es la urgencia de la decisión? ¿Es la
aceptabilidad de la decisión por parte de las deportistas? ¿Es la calidad
requerida? etc.
Sin embargo, puesto que existe una interacción entre las distintas
categorías, no basta con tener en cuenta una sola circunstancia, sino que debe
considerarse dicha interacción. En la mayoría de los casos, este un factor clave,
a la hora de elegir el estilo de decisión. Por ejemplo: será distinta una decisión
que requiera calidad pero que además necesite la aceptación de los deportistas,
que una decisión de calidad pero que no necesite dicha aceptación. En el
segundo caso, el estilo autocrático será el más apropiado, mientras que en el
primero resultará inapropiado y el entrenador deberá optar por un estilo
consultivo.
En la tabla-4, se reproduce el modelo normativo de toma de decisiones

propuesto por Chelladurai y Haggerty (1978). En este modelo, los autores
contemplan tres estilos: autocrático, participativo y delegatorio; y mediante un
"árbol de decisiones " plantean la conveniencia de cada estilo en función de la
interacción entre las circunstancias más relevantes.
Veamos un posible ejemplo siguiendo el recorrido sugerido por este

árbol de decisiones:
R, entrenador de un equipo aficionado de balonmano debe decidir si su

equipo participa en un torneo de navidad que no estaba incluido en el
calendario de competiciones al iniciarse la temporada. Desde el punto de vista
deportivo, la participación en este torneo no es muy importante, pero el evento
tiene una notable publicidad en la ciudad y es interesante que el equipo este
presente. Sin embargo, la decisión de participar supone que los jugadores no
podrán irse de vacaciones en esas fechas.
Utilizando este ejemplo, sigamos el "árbol de decisiones" de la tabla-4

para determinar cuál es el estilo de decisión que más le convendría a este
entrenador en este caso.
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- ¿Es una decisión urgente?
* NO, la decisión no es urgente (desde el punto 1 al punto 3).
¿Es una
1
decisión NO
urgente? SI
¿Se requiere 3
calidad? SI
NO
¿El entrenador
dispone de 7
NO 2
información SI
SI NO
relevante?
D A
¿Es complejo
el problema? 8 1 SI
SI
A 2
NO
¿Es crucial o D
conveniente la
aceptación del 4 9 1 NO
NO
grupo? 3
NO SI
D A SI SI D
¿Tiene poder A
el entrenador y
le conviene 5 1
SI SI
utilizarlo? 0
A NO NO
A
¿Esta
cohesionado el 6 1 1
grupo? NO SI NO SI NO SI
1 4
D P D P
D P
Tabla 4. Modelo normativo de estilos de decisión de Chelladurai: A

(autocrático) P (participativo) D (delegatorio)
25
- ¿Es una decisión que requiere calidad?
* NO, cualquier alternativa puede ser apropiada (el proceso se traslada

desde el punto 3 al punto 4).
- ¿Es crucial o conveniente la aceptación del grupo?
* SI, teniendo en cuenta que es un equipo aficionado, se trata de una

actividad que no estaba acordada al inicio de la temporada y participar
en el torneo supone no poder salir de viaje en esas fechas de vacaciones
(el proceso se traslada desde el punto 4 al punto 5).
- ¿Tiene poder el entrenador? ¿Le conviene utilizarlo?
* Aunque lo tuviera, no debería utilizarlo en una situación como esta, En

principio, no parece conveniente que desgaste su poder con una decisión
menor. Por tanto, la decisión sería NO (el proceso se traslada desde el
punto 5 al punto 6).
- ¿Esta cohesionado el grupo?
* No disponemos de esta información. Si la respuesta fuera SI, la opción a

elegir sería un estilo participativo. Sin embargo, si fuera NO, el
entrenador debería delegar, aunque no se especifica en quién. En
realidad, no parece muy apropiado que el entrenador delegue en el
equipo si este no está cohesionado, pero podría delegar en algún jugador
del mismo, o delegar en el equipo para decidir el sistema mediante el que
se puede tomar la decisión (¿sorteo? ¿mayoría?).
Este árbol de decisiones puede mejorar, sensiblemente, si se incluye el

estilo consultivo o se sustituyen los estilos propuestos en un principio, por los
empleados por Chelladurai posteriormente: autocrático I; autocrático II;
consultivo I; consultivo II y participativo, junto al estilo delegatorio.
26
En la tabla-5, se reproduce el mismo árbol de decisiones, pero ahora

incorporando estas categorías de estilos de decisión.
Como puede apreciarse, el estilo delegatorio solo se sugiere siempre que

la decisión no sea urgente ni requiera calidad, pero no en los restantes casos que
planteaba el árbol original.
Asimismo, el estilo autocrático-I (sin contar para nada con los

deportistas) se reserva, únicamente, para las decisiones más urgentes con
información disponible, las que requieren mayor calidad con información
disponible y siendo un problema complejo o no resultando crucial la aceptación
del grupo, o cuándo estando ausentes estas circunstancias, el entrenador tenga
poder y considere que le interesa utilizarlo.
En otros casos, el entrenador puede hacer uso de un estilo autocrático-ll

(obtiene información de los deportistas más relevantes y después decide él. Por
ejemplo: cuándo la decisión es urgente pero carece de información relevante; o
cuándo debe contar con cierta aceptación del grupo.
El estilo consultivo, con más o menos miembros del grupo según los
casos, puede ser el apropiado en múltiples oportunidades, y el estilo
participativo queda reservado para los momentos en que se considera crucial o
conveniente la participación del grupo.
En realidad, estos árboles de decisiones deben considerarse un

planteamiento de partida que permite comprender y tener en cuenta la
interacción de las diferentes circunstancias relevantes para decidir el estilo de
decisión más apropiado. Sin embargo, esto no quiere decir que siempre se
deban seguir estos recorridos. Según los casos, puede ser necesario abrir
"nuevas rutas" o "ramas" que resulten relevantes, o establecer alguna
interacción que en el modelo básico se ignore (por ejemplo: en la tabla-5, tras el
NO en la estación-4, se podría establecer una interacción con la circunstancia
"¿tiene poder el entrenador y le conviene utilizarlo?). En definitiva, debe
adaptarse el instrumento a las necesidades concretas de cada entrenador.
27
¿Es una 1
decisión NO
urgente? SI
¿Se requiere 3
calidad?
NO
SI
¿El
entrenador 2 7
SI NO
dispone de NO
información A-I A-II SI
relevante?
¿Es 8 12
complejo el SI SI
problema? NO
NO
A-I C- I
¿Es crucial o
conveniente 9 13
NO NO
4
la
NO SI SI SI
aceptación A-I
del grupo? C- I
¿Tiene 51 5 10 SI
poder el NO SI
SI NO
entrenador
A
y le A-I D A-II
conviene
utilizarlo?
¿Está 6 11 14
cohesionado NO SI NO SI NO SI
el grupo?
C D C P C P
Tabla 5. Modelo normativo de estilos de decisión. A-I (autocrático I) A-II

(autocrático II) C-I (consultivo I) C-II (consultivo II) C (consultivo I-II) P
(participativo) y el estilo delegatorio D
28
* Comentario sobre los estilos de toma de decisiones
La investigación realizada en el ámbito del deporte de competición ha

mostrado el rechazo de los deportistas hacia el estilo delegatorio y una
preferencia repartida entre los otros tres estilos, con algunas diferencias en
función del tipo de deporte. Por ejemplo, Terry y Howe (1984) encontraron que
las deportistas de especialidades que requieren cooperación (como el
baloncesto) preferían en mayor medida el estilo autocrático que los deportistas
de otras especialidades, y Chelladurai y Amott (1985) y Gordon (1986) que los
jugadores de baloncesto y fútbol, respectivamente, rechazaban el estilo
delegatorio.
Esta preferencia corresponde a la mayor demanda de decisiones

autocráticas en los deportes de equipo que exigen cooperación teniendo en
cuenta las circunstancias que suelen estar presentes y los patrones de
funcionamiento más habituales. Sin embargo, un análisis detallado de todas las
decisiones que deben tomarse en estas especialidades (colectivas, individuales,
técnicas, estratégicas, de organización general, en periodos de participación
activa, en periodos de pausa, etc.) puede ayudar a detectar múltiples decisiones
en las que el entrenador debería adoptar un estilo más participativo que sería
bien aceptado por sus deportistas y le ayudaría a no desgastarse con las
decisiones autocráticas.
En los deportes individuales, los estilos participativos son más necesarios

que en las especialidades de equipo, y de hecho, en muchos casos, predominan
los estilos participativos y delegatorios (por ejemplo, en atletismo), aunque en
otros prevalecen muchas decisiones en las que el entrenador apenas cuenta con
la participación de los deportistas implicados (por ejemplo, en gimnasia).
En definitiva, cada entrenador, en su deporte, debe determinar el tipo de

decisiones que tiene que adoptar y decidir cuál es el grado de participación que
sus deportistas deberían tener en cada caso. De cualquier forma, parece muy
conveniente que reserve el estilo autocrático para los momentos en los que lo
necesite más, y tenga en cuenta que el empleo eficaz de los estilos consultivo,
participativo y delegatorio requiere unas habilidades que deben desarrollarse.
De hecho, muchos entrenadores adoptan sistemáticamente el estilo autocrático
29
porque carecen de habilidades para utilizar estilos más participativos, y este

importante déficit puede subsanarse mediante el entrenamiento apropiado.
En general, el entrenador debe saber elegir y delimitar las decisiones en

las que puede conceder una participación a sus deportistas. Además, debe
definir la cuestión sobre la que debe decidir y, hecho esto, plantear las distintas
alternativas o, según los casos, dejar que los deportistas las busquen. Esta tarea
implica que debe establecer con claridad aquello sobre lo que se decide y
diferenciarlo de aquello otro sobre lo que no se decide.
* Por ejemplo, puede delegar por en el equipo para que decida si un viaje
se realiza en tren o en autobús, pero habiendo decidido él previamente (y por
tanto, esto ya no será objeto de la decisión delegada) el día del viaje y la hora a
la que como muy tarde se debe llegar al destino.
Asimismo, en la línea indicada, el entrenador debe tener en cuenta las

circunstancias que están presentes en cada momento, y valorar las posibles
consecuencias de los distintos estilos (por ejemplo, un estilo participativo en un
equipo poco cohesionado para decidir un tema muy delicado, puede provocar
una grave división interna que afectaría, negativamente al funcionamiento del
grupo).
En realidad, saber utilizar todos los estilos de toma de decisiones y

alternarlos correctamente dando más o menos participación a los deportistas, es
una habilidad muy importante para un entrenador, pues en muchos casos no es
el contenido de sus decisiones lo que repercute negativamente en su trabajo,
sino la forma y el momento inapropiados de tomarlas junto a la falta de una
perspectiva amplia y un método de funcionamiento flexible que impiden tener
en cuenta las múltiples implicaciones, a corto y a largo plazo, de una
determinada decisión.
Muchos entrenadores pierden la credibilidad y la aceptación de sus

deportistas y, por tanto, gran parte de su poder, porque fallan en estas
cuestiones, y esto es independiente de los conocimientos técnicos que tienen de
sus deportes. Se trata, específicamente, de una habilidad para controlar las
decisiones que afectan a sus deportistas en cada circunstancia concreta.
Algunos entrenadores, sin recibir ayuda especializada, han desarrollado esta
habilidad en el transcurso de su carrera. Otros no alcanzan el nivel que
30
correspondería a sus conocimientos técnicos, precisamente, porque carecen de

esta habilidad. En cualquier caso, todos los entrenadores podrían mejorar si, al
igual que ocurre con los deportistas, fueran entrenados para ello, y por eso, la
necesidad del entrenamiento de los entrenadores en esta parcela tan
importante, resulta obvia.
2.3. Modelo multidimensional de liderazgo
El modelo multidimensional de liderazgo propuesto por Chelladurai y

Carron (1978) y perfeccionado posteriormente por Chelladurai (1990), propone
que la conducta real del entrenador puede estar afectada por la interacción
entre sus características personales (personalidad, habilidad, experiencia, etc.) y
la influencia que pueden tener, por un lado, la conducta requerida en esa
situación, y por otro, la conducta preferida por sus deportistas (véase la tabla-6).
En un principio, se postuló que en la medida que la conducta real fuese

más congruente con la conducta requerida, mayor sería el rendimiento de los
deportistas; y que la congruencia entre la conducta real y la conducta preferida
propiciaría una mayor satisfacción en el grupo.
Sin embargo, se observó después que la conducta requerida y la

conducta preferida no eran necesariamente independientes, pudiendo ocurrir,
por ejemplo, que los deportistas que están muy motivados por los objetivos
deportivos, prefieran, precisamente, las conductas requeridas; en cuyo caso, la
congruencia entre las conductas requerida y preferida con la conducta real
contribuirá, simultáneamente, a mejorar el rendimiento deportivo y la
satisfacción de los deportistas. Además, un buen rendimiento deportivo suele
propiciar una mayor satisfacción de los deportistas que lo consiguen, por lo
que, indirectamente, la conducta requerida del entrenador puede asociarse a la
satisfacción de sus deportistas también mediante esta vía.
Las demandas de la situación y las características de los deportistas

determinan, por un lado, la conducta requerida para esa situación, y por otro, la
conducta preferida por los deportistas; por ello, puede considerarse que la
conducta real del entrenador es el resultado de una interacción compleja entre
sus características personales, las demandas de la situación y las características
31
y preferencias de sus deportistas. Según los casos, la conducta real del

entrenador recibirá una mayor influencia de unas u otras variables, siendo más
o menos probables unas interacciones que otras.
Características Conducta
de la situación requerida
Características - Rendimiento
del Conducta real deportivo
entrenador del
entrenador - Satisfacción
de los
deportistas
Características Conducta
de los preferida por
deportistas los
deportistas
Tabla 6. Modelo multidimensional de liderazgo del entrenador (Chelladurai, 1980)
L, por ejemplo, suele actuar guiado, principalmente, por sus

características personales (forma de actuar, "intuición", experiencias pasadas,
etc.) sin adaptarse a las demandas específicas de la situación o tener en cuenta
las características y preferencias de sus deportistas. Este estilo de
funcionamiento tan rígido limita sus posibilidades de rendimiento como
entrenador en las situaciones más complejas o atípicas, y dificulta que pueda
liderar a deportistas con determinadas características y preferencias.
32
B, sin embargo, tiene su propia forma de hacer las cosas, pero entre sus
cualidades se encuentra la capacidad de adaptarse a las demandas situacionales
y las características personales y preferencias de sus deportistas. Así, sus
posibilidades de rendimiento como entrenador, sin duda se multiplican.
Dimensiones del cuestionario sobre liderazgo LSS
Desarrollando el cuestionario LSS para la medida del liderazgo en el

ámbito del deporte, Chelladurai y Saleh (1978) encontraron cinco factores o
dimensiones en los que se agrupaban las conductas habituales de los
entrenadores estudiados. Son las siguientes:
Entrenamiento e instrucción
* En esta dimensión, se incluyen conductas cuyo objetivo es la mejora del

rendimiento deportivo de los deportistas, acentuando y facilitando que realicen
el entrenamiento apropiado, dándoles las instrucciones oportunas, clarificando
sus cometidos y coordinando los esfuerzos de todos ellos.
Conducta democrática
* Abarca conductas que permiten una mayor participación de los

deportistas en las decisiones relevantes de cualquier tipo.
Conducta autocrática
* En este categoría, se encuentran las decisiones que el entrenador toma

de manera independiente (sin contar con la participación de sus deportistas) y,
en general, cualquier conducta en la que destaque su autoridad sobre los
deportistas.
Apoyo social
* Conductas caracterizadas por una preocupación del entrenador por el

bienestar de sus deportistas, el ambiente positivo del grupo y las relaciones
interpersonales cordiales entre los componentes del equipo.
33
Feedback positivo
* En este factor, se encuentran las conductas que refuerzan a los

deportistas, reconociendo y premiando su rendimiento.
En líneas generales, la investigación realizada con las dimensiones del

LSS ha mostrado que la satisfacción de los deportistas con el estilo de liderazgo
del entrenador es mayor cuando predominan las conductas de entrenamiento e
instrucción y feedback positivo; sobre todo cuando estas exceden,
favorablemente, las conductas preferidas (o esperadas) por los deportistas.
Asimismo, se observa que la mayor "compatibilidad" entre los deportistas y su
entrenador se produce cuando el feedback positivo recibido es igual o mayor
que el preferido y las conductas autocráticas se manifiestan en menor medida.
Sin embargo, apenas se ha estudiado la relación entre las dimensiones

del LSS y el rendimiento deportivo, con resultados hasta la fecha poco
consistentes. Dos estudios han mostrado que la conducta autocrática parece
más habitual en los equipos de más éxito deportivo (Gordon, 1986; Serpa,
Pataco y Santos, 1989); y otro estudio (Weiss y Friedrichs, 1986) que la mayor
presencia de conductas de apoyo social se relacionaba, negativamente, con el
porcentaje de victorias del entrenador {es decir: a mayor apoyo social, peor
porcentaje de victorias). En ausencia de otras investigaciones, las limitaciones
metodológicas de estos estudios aconsejan que estos datos sean considerados
con mucha cautela, sin que puedan dar lugar a conclusiones generalizables.
Además, parece claro que la posible relación entre la conducta del

entrenador y el rendimiento deportivo no es una relación directa. Lo más
probable es que la conducta del entrenador afecte directamente a alguna
variable psicológica como la percepción de autoeficacia colectiva
(autoconfianza), la cohesión de equipo, la atención, etc. que, a su vez, está
relacionada con el rendimiento deportivo, incidiendo sobre este de esta manera
indirecta.
Asimismo, como en otros muchos casos (sobre todo en las deportes con
oposición), debe distinguirse entre el rendimiento y los resultados, pues la
conducta del entrenador, a través de las variables mediadoras correspondientes,
podrá influir en el rendimiento y solo mediante este en las resultados. En
general, no resulta apropiado que se intente establecer una relación directa
34
entre las conductas de los entrenadores y los resultados deportivos sin

considerar las variables de rendimiento que conducen a los resultados ni
controlar variables ajenas al rendimiento de los deportistas que puedan influir
en tales resultados (el nivel de los equipos contrarios, etc.).
En esta línea, habrá que determinar sobre qué variables relevantes

influye la conducta del entrenador y de qué manera, pudiendo surgir, quizá,
otras categorías de conductas que, en cada especialidad concreta, resulten más
apropiadas.
La conducta del entrenador desde distintos enfoques
El estudio de las conductas de los entrenadores en categorías como las

expuestas, constituye un interesante punto de partida desde el que se puede y
debe seguir avanzando en este campo. Chelladurai (1993) ha señalado las
principales diferencias entre ambos enfoques, especificando que las categorías
empleadas por Smith y Smoll respecto a las dimensiones del cuestionario LSS,
presentan las siguientes peculiaridades:
* se centran fundamentalmente en el deporte de iniciación;
* las categorías en las que se agrupan las conductas de los entrenadores

están más elaboradas;
* se utilizan medidas observacionales como complemento de las medidas

más habituales de autoinforme;
* se acentúa la importancia de las reacciones de los deportistas como

consecuencia de las conductas de los entrenadores;
* se plantea, desde un principio la trascendencia de la conducta del

entrenador como un elemento que interviene en las actitudes de los deportistas
hacia su deporte.
Sin duda, el enfoque de Smith y Smoll presenta notables ventajas que

pueden beneficiar al estudio de la conducta de los entrenadores en contextos
diferentes al del deporte de iniciación. Por ejemplo, no parece suficiente que se
trabaje solo mediante cuestionarios como el LSS, y la observación directa de la
35
conducta del entrenador es un procedimiento que debe desarrollarse y

emplearse con mayor frecuencia.
2.4. Habilidades psicológicas de los entrenadores
Parece claro, que los entrenadores pueden desarrollar un conjunto de

habilidades útiles para mejorar, significativamente, la realización de su trabajo.
En líneas generales, pueden optimizar su rendimiento personal como
entrenadores, siguiendo pautas de funcionamiento como las siguientes:
- planteándose objetivos personales apropiados (desafiantes pero

realistas) a largo, medio y corto plazo; así como objetivos inmediatos para cada
entrenamiento y competición;
- elaborando planes de actuación en consonancia con sus objetivos,

anticipando posibles dificultades que puedan alterar estos planes y preparando
planes alternativos para combatir estas dificultades;
- planificando su tiempo de manera racional y útil:
- conociendo y controlando las situaciones potencialmente estresantes de

su profesión;
- preparándose, a nivel personal, para rendir en la competición (en los

casos que proceda);
- autoobservando y autoevaluando correctamente, su nivel de activación;

en principio, para determinar cuál es su propio nivel de activación optimo (es
decir, el que propicia su máximo rendimiento), cómo puede conseguirlo y que
situaciones de riesgo pueden alterarlo; posteriormente, para controlar esta
variable en cualquier momento relevante, sobre toda, antes, durante y después
de la competición;
- dominando y aplicando técnicas apropiadas para autorregular su nivel

de activación a partir del conocimiento adquirido en el punto anterior;
- desarrollando y aplicando estrategias para el autocontrol de la atención

en el entrenamiento y la competición;
36
- aprendiendo y empleando técnicas de solución de problemas y toma de

decisiones;
- desarrollando y poniendo en práctica habilidades de comunicación;
- entrenándose para dominar otras habilidades de dirección (por

ejemplo: habilidades de negociación; técnicas de entrevista; estilos de dirección,
etc.);
- incorporando la observación directa y el análisis funcional a su método

de evaluación;
- aprendiendo e incorporando a su método de entrenamiento estrategias

psicológicas que le ayuden a influir mejor en la conducta de sus deportistas
(técnicas operantes, modelado, etc.):
- evaluando, según proceda, su propio rendimiento como entrenador, e

introduciendo los cambios oportunos en su propia conducta.
La presencia o ausencia en el repertorio de un entrenador de habilidades

como las que se sugieren, determinará que su estilo de funcionamiento pueda
ser más o menos eficaz; y de hecho, los entrenadores más eficaces han ido
moldeando e incorporando muchas de estas habilidades a través de su
experiencia y formación por diversas vías. Sin embargo, de momento no existe
un entrenamiento sistemático de estas habilidades que sin duda beneficiaría
enormemente a los entrenadores deportivos.
Un aspecto importante a tener en cuenta es que no todos los

entrenadores tienen el mismo cometido ni trabajan en las mismas condiciones,
por lo que el estilo de funcionamiento de cada entrenador debe adaptarse a las
circunstancias que en cada caso estén presentes {tipo de deporte, edad de los
deportistas, grado de profesionalidad, objetivos deportivos, recursos existentes,
etc.).
Un grave problema, por desgracia muy extendido, es que los

entrenadores de deportistas jóvenes tienden a imitar el estilo de funcionamiento
de los entrenadores de deportistas de élite (sobre todo en aquellos aspectos que
son más observables y tienen un mayor impacto en el observador). Esta
tendencia puede resultar muy perjudicial para los niños y adolescentes bajo la
37
responsabilidad de estos entrenadores, pues se encuentran en edades de

elevada vulnerabilidad emocional e importancia decisiva en su evolución
deportiva y personal.
En líneas generales, parece claro que la primera tarea de un entrenador

debe consistir en plantearse, seriamente, cuáles son las características de los
deportistas con los que va a trabajar y cuáles deben ser, en función de estas, las
prioridades de su trabajo con esos deportistas. A partir de aquí, debe decidir su
estilo de funcionamiento, teniendo en cuenta que es este el que debe adaptarse
a las prioridades que resulten razonables y no al revés.
No existe, por tanto, un estilo de funcionamiento ideal, pero pueden

plantearse unas directrices generales, lo suficientemente flexibles, que permitan
al entrenador adaptarse a las circunstancias y necesidades de sus deportistas.
Precisamente, una característica importante del estilo de funcionamiento de un
entrenador debe ser la flexibilidad. No es mejor entrenador el que imita
automáticamente a otros entrenadores de mayor prestigio sin detenerse a
pensar que sus circunstancias son totalmente diferentes, sino el que es capaz de
funcionar como mejor conviene en sus circunstancias concretas. En esta línea, el
entrenador no debe olvidar que es una persona con una gran responsabilidad.
Entrenar no es un juego en el que los deportistas son piezas que el entrenador
mueve a su antojo para satisfacción de su "ego", sino personas con sus intereses,
ilusiones, aspiraciones, sufrimientos, alegrías, emociones de todo tipo, etc., y se
ponen (o les ponen) en manos del entrenador para que este les dirija
correctamente. El entrenador, quiera o no quiera, y sobre todo cuando trabaja
con deportistas jóvenes, tiene una responsabilidad que va mucho más allá de un
resultado deportivo, pues a través de su comportamiento puede beneficiar o
perjudicar, en gran medida, las vidas de las personas que dependen de sus
decisiones y forma de actuar. Esta responsabilidad exige, entre otras cosas, que
el entrenador:
* no actúe caprichosamente;
* medite las decisiones que afecten a sus deportistas;
* trate a sus deportistas, siempre, con respeto;
38
* exija a sus deportistas esfuerzo y rendimiento, pero dándoles la

oportunidad real de responder satisfactoriamente a ese nivel de exigencia;
* proporcione a sus deportistas feedback apropiado;
* tenga paciencia con sus deportistas y diferencie el esfuerzo de los

resultados;
* reconozca/elogie a sus deportistas por su esfuerzo y sus progresos con

independencia de los resultados frente a otros deportistas;
* discrimine el rendimiento y los resultados deportivos del valor del

deportista como persona.
Sin duda, una perspectiva amplia del deporte y de su cometido como

entrenador deportivo que vaya más allá de ganar un partido o un campeonato,
ayudará a que el entrenador asuma una responsabilidad de suma
trascendencia; y las personas que tienen la responsabilidad de contratar a los
entrenadores (en muchos casos para ponerles al frente de sus propios hijos),
deberían valorar esta cualidad con una mayor prioridad que sus conocimientos
técnicos.
3. El trabajo psicológico del entrenador
Ya se ha comentado repetidamente, que el entrenador, desde su posición,

puede realizar un importante trabajo psicológico que es diferente al trabajo
psicológico del psicólogo deportivo. En el libro "Psicología del Entrenamiento
Deportivo ", se profundiza en los contenidos psicológicos que puede incorporar
el entrenador a su cometido habitual con los deportistas, acentuándose su
especificidad y posible relación con el cometido diferente del psicólogo
deportivo.
Sin duda, delimitar el trabajo psicológico de los entrenadores,

diferenciarlo del trabajo de los psicólogos deportivos y definir los aspectos en
los que ambos deben estar coordinados, es una tarea de suma trascendencia
para poder obtener el máximo beneficio de la Psicología en el ámbito del
deporte.
39
En las tablas 7 y 8 se especifican las principales circunstancias,

características y diferencias del trabajo psicológico del entrenador y del
psicólogo deportivo.
En la tabla-7, en primer lugar, se señalan circunstancias esenciales en las

que se encuentran el entrenador y el psicólogo deportivo frente a los
deportistas: aceptación inicial, proximidad habitual, poder e influencia y tipo de
relación.
En segundo lugar, se destacan circunstancias trascendentes en la relación

con los deportistas; en concreto: el estatus habitual, el cometido principal y el
grado de implicación del entrenador y del psicólogo deportivo.
Todas estas circunstancias determinan una mayor facilidad o dificultad

para realizar el trabajo psicológico con los deportistas. En líneas generales, las
circunstancias en que suelen encontrarse los entrenadores facilitan que puedan
utilizar, como parte de su método de trabajo, estrategias psicológicas eficaces
que podrán influir en todos los deportistas a su cargo. Sin embargo, estas
mismas circunstancias dificultan que el entrenador (incluso en el caso de que
también sea psicólogo) pueda establecer con los deportistas el tipo de relación
necesaria para realizar un trabajo psicológico más complejo que requiera
compartir la experiencia psicológica más íntima. Así, resulta razonable que un
deportista cuya trayectoria dependa enormemente de las decisiones del
entrenador (como sucede en numerosos casos), no esté dispuesto a compartir
con estas cuestiones personales que, aparentemente, podrían perjudicarle.
* Por ejemplo: será difícil que este deportista transmita al entrenador que
en determinados partidos tiene pensamientos negativos que influyen en su
rendimiento, cuando el entrenador podría utilizar esta información para no
alinearle en estos partidos.
Es evidente, que la relación entrenador-deportista puede variar de unos a

otros casos, y que, en ocasiones, el entrenador podría realizar un trabajo
psicológico más complejo si estuviera preparado para ello (por ejemplo, en
algunas especialidades individuales, cuando exista una relación muy estrecha},
pero normalmente, la relación que se establece entre ambos impide que el
entrenador pueda "adentrarse " en la experiencia interna del deportista.
40
Por su parte, el psicólogo deportivo puede tener dificultad para iniciar y

desarrollar una relación profesional con los deportistas, y de hecho, muchos
deportistas son reacios a trabajar con un psicólogo deportivo; pero cuando se
elimina esta barrera, el psicólogo deportivo tiene más facilidad que el
entrenador para establecer una relación de trabajo con el deportista que, con
mayor o menor rapidez, le permita profundizar en su problemática psicológica.
Por supuesto, un aspecto muy importante es el conocimiento psicológico

que tienen el entrenador y el psicólogo deportivo. Normalmente, el primero
puede adquirirlo como complemento de su formación principal como
entrenador, pero el segundo es un experto con una titulación universitaria en
Psicología que, además, debería haber cursado una especialización de
postgrado en Psicología del Deporte.
En cualquier caso, ya hemos señalado que aun disponiendo el

entrenador de una titulación universitaria como psicólogo, las circunstancias
apuntadas anteriormente, limitan las posibilidades de su trabajo psicológico con
los deportistas. En estos casos, en la línea comentada ampliamente en otro
escrito (Buceta, 1995), el "entrenador-psicólogo" podrá utilizar sus
conocimientos psicológicos para mejorar su trabajo como entrenador y
aprovechar el poder como entrenador para influir, favorablemente, en la
disposición de los deportistas respecto al entrenamiento psicológico; e incluso
iniciar a sus deportistas en el dominio de habilidades psicológicas relevantes.
Sin embargo, , en la mayoría de los casos, su posición como entrenador,
impedirá que pueda realizar un trabajo psicológico individualizado más
complejo, siendo necesario que delegue en otro psicólogo deportivo para poder
explotar todas las posibilidades del traba]o psicológico con sus deportistas.
Las circunstancias expuestas en la tabla-7 determinan las características

del trabajo psicológico del entrenador y del psicólogo deportivo en la línea que
se expone en la tabla-8.
Así, en primer lugar, determinan el cometido psicológico específico del

entrenador y del psicólogo deportivo. Básicamente, el entrenador debe
considerar las cuestiones psicológicas al elaborar el plan de preparación de sus
deportistas y confeccionar (cuando proceda) o analizar el calendario de
competiciones; e incorporar determinadas estrategias psicológicas a su método
41
de trabajo en el entrenamiento, la competición y el ámbito organizativo que

forme parte de su cometido.
En segundo lugar, en el marco de la evaluación psicológica, las

circunstancias expuestas determinan los objetivos y procedimientos de cada
uno de ellos. El entrenador debe centrarse en la conducta observable (y no en la
conducta interna y los procesos psicológicos subyacentes que pertenecen al
ámbito del psicólogo) y hacerse un experto del análisis funcional del
rendimiento deportivo, utilizando registros observacionales y técnicas de
entrevista (y no cuestionarios u otros procedimientos que son propios del
trabajo del psicólogo deportivo).
En tercer lugar, en el ámbito de las estrategias de intervención, las

circunstancias del entrenador y del psicólogo deportivo determinan las
estrategias que corresponden mejor al trabajo psicológico de cada uno de ellos.
En concreto, el entrenador debe centrarse en el control de las situaciones
ambientales que afectan al funcionamiento psicológico de los deportistas
utilizando técnicas operantes, modelado, técnicas de exposición y ensayo en
vivo, etc.: así como en mejorar sus propias habilidades interpersonales para
influir en la disposición psicológica más flexible de los deportistas; dejando
para el psicólogo deportivo la intervención dirigida al entrenamiento específico
de los deportistas para que dominen habilidades psicológicas de
autorregulación, y las técnicas cognitivas para modificar su disposición
psicológica más rígida.
En el libro "Psicología del Entrenamiento Deportivo" se incluyen

múltiples ejemplos de aplicación de la Psicología por parte de los entrenadores.
Otro ejemplo, planteado en otro escrito (Buceta, 1993), se resume en la tabla-9.
En este caso, se aportan estrategias que puede utilizar el entrenador para
intentar influir en el nivel de activación de sus deportistas según sea el objetivo
aumentar o disminuir la activación "positiva" o la activación "negativa”. De
manera resumida, la activación "positiva" es la que depende de variables como
la motivación y la autoconfianza, mientras que la activación "negativa" depende
de la variable estrés, Ambas pueden ayudar a mejorar el rendimiento siempre
que el deportista se encuentre en su nivel de activación óptimo, pero para ello
es conveniente que tanto el entrenador como el propio deportista dominen
estrategias que favorezcan el control de la activación (la información detallada
42
sobre estos conceptos, se encuentra en los apuntes de "Variables psicológicas

relacionadas con el rendimiento deportivo").
Tabla 7. Principales circunstancias del entrenador y del psicólogo deportivo para

la aplicación del trabajo psicológico
43
Tabla 8. Principales características y diferencias del trebejo psicológico del entrenador y

del psicólogo deportivo.
ENTRENADOR PSICÓLOGO DEPORTIVO
- considerar las cuestiones - planificar el trabajo

psicológicas en el plan de psicológico en su conjunto
COMETIDO preparación de los - asesorar al entrenador
PSICOLÓGICO deportistas y el calendario - entrenar a los deportistas en
de competiciones habilidades de
- aplicar las estrategias autorregulación
psicológicas en el - aplicar estrategias
entrenamiento y la psicológicas en casos que
competición específicamente lo requieran
- incorporar el trabajo
psicológico al trabajo
deportivo habitual
- conducta observable (con - conducta observable

EVALUACIÓN sus circunstancias - conducta encubierta
PSICOLÓGICA antecedentes y sus - estados y procesos
(OBJETIVOS) consecuencias) psicológicos subyacentes
- evaluación conductual - evaluación conductual del
del rendimiento deportivo rendimiento deportivo
- evaluación de variables
psicológicas
- evaluación de cualquier
conducta relevante
EVALUACIÓN - registros observacionales - registros observacionales

PSICOLÓGICA - entrevista con los - entrevista con los
(PROCEDIMIENTOS) deportistas deportistas
- autorregistros sobre la - autorregistros
conducta deportiva - cuestionarios y escalas
- registros psicofisiológicos
44
Tabla 8 (continuación)
ENTRENADOR PSICÓLOGO DEPORTIVO
- centrada fundamentalmente - centrada en el ambiente que

en el control de situaciones rodea a los deportistas,
ambientales y la conducta fundamentalmente asesorando
INTERVENCIÓN verbal y no verbal que puede al entrenador; y también,
PSICOLÓGICA influir en la disposición directamente, en el
(OBJETIVOS) psicológica más flexible de entrenamiento psicológico de
los deportistas los propios deportistas y la
modificación de su disposición
psicológica más rígida
- centrada en el asesoramiento
y entrenamiento psicológicos
del entrenador
- técnicas operantes - planificación de estrategias a

- modelado aplicar por el entrenador
- establecimiento de objetivos - entrenamiento en técnicas de
- elaboración de planes de relajación
actuación - exposición y ensayo en
ESTRATEGIAS DE - solución de problemas y imaginación
INTERVENCIÓN toma de decisiones - detención del pensamiento
- técnicas para el control - autoinstrucciones
ambiental de la atención - técnicas para el autocontrol
- exposición y ensayo en vivo de la activación y la atención
- habilidades interpersonales - estrategias de preparación
de dirección y comunicación personal para el entrenamiento
y la competición
- técnicas basadas en el
condicionamiento clásico
- otras técnicas cognitiva
- entrenamiento del deportista
en habilidades interpersonales
Para decidir el objetivo de la intervención, es conveniente que el

entrenador identifique correctamente señales externas de los deportistas y
circunstancias ambientales presentes que le indiquen la dirección que debería
tener la intervención (aumentar la activación "positiva", disminuir la activación
"negativa", etc.), teniendo en cuenta que la simple observación de las señales
externas puede confundirle gravemente (por ejemplo: una aparente pasividad
45
de los deportistas, podría hacerle pensar que existe una activación baja, cuando
puede ocurrir que, al contrario, exista una activación muy elevada que se
manifieste mediante agarrotamiento e inhibición). Sin duda, es importante que
los entrenadores adquieran conocimientos para mejorar su funcionamiento en
esta parcela de su trabajo con las deportistas, siendo muy conveniente, que
puedan ser asesorados por el psicólogo deportivo en los casos más complejos. A
partir de aquí, el entrenador podrá intervenir en la línea que se sugiere en la
tabla-9, aplicando estrategias con diferentes objetivos concretos.
Algunas estrategias pretenden regular el nivel de activación controlando

factores relacionadas con el deportista y el entorno que le rodea (por ejemplo:
propiciar retos respecto a futuros contratos o metas deportivas; solucionar
problemas reales; etc.). Otro grupo de estrategias intentan actuar sobre factores
relacionados con la competición inmediata o más importante para la que se
prepara el deportista (por ejemplo: plantear objetivos interesantes y alcanzables;
propiciar la exposición del deportista ante situaciones estresantes; etc.).
El objetivo de otras estrategias consiste en incidir sobre el nivel de

activación en los momentos previos y durante la competición;
fundamentalmente, a través de la conducta verbal y no verbal que utiliza el
entrenador ante sus deportistas (por ejemplo: un tono de voz determinado; el
énfasis en la amenaza de la competición: etc.} y de algunas decisiones
apropiadas (por ejemplo: el establecimiento de objetivos especiales; el cambio
de la rutina habitual; etc.).
Por último, el entrenador debe tener en cuenta que por muy bien que él
domine estrategias útiles para intentar controlar la activación de sus
deportistas, el control será más probable si, además, estos dominan estrategias
apropiadas de autorregulación.
Por este motivo, es importante, en primer lugar, que el entrenador facilite

a los deportistas que puedan ser entrenados convenientemente por el psicólogo
deportivo, y en segundo lugar, que les recuerde la conveniencia de utilizar las
estrategias de autorregulación y les conceda tiempo para poder aplicarlas (por
ejemplo, antes de los partidos).
46
Tabla 9. Algunas estrategias a utilizar por el entrenador con el fin de

contribuir a controlar el nivel de activación de sus deportistas
Actuación del Actuación del Actuación directa del Actuación del

entrenador sobre entrenador sobre entrenador sobre el entrenador para
factores relacionados con factores relacionados nivel de activación del facilitar el
el deportista y el entorno con una determinada deportista autocontrol del
que le rodea competición propio deportista
- propiciar seguridad del - énfasis en el reto de la

AUMENTAR ACTIVACIÓN POSITIVA
deportista - propiciar reto y competición evitando

- propiciar retos respecto seguridad ante la situaciones y
a futuros contratos o competición comentarios
metas deportivas - planear objetivos distractores
- propiciar interesantes y - tono de voz alto, ritmo
responsabilidad del alcanzables de conversación
deportista en el proyecto enérgico
deportivo y en el equipo - recordar
- desarrollar interés por el consecuencias del éxito - permitir el
trabajo diario en la competición entrenamiento
- desarrollar percepción presente mental
de control sobre situación - establecer objetivos apropiado, el
deportiva y/o consecuencias tiempo necesario
- propiciar ambiente de especiales para llevarlo a
trabajo positivo - centrar la atención de cabo y evitar
los deportistas en el interferencias
objetivo inmediato - recordar a los
- énfasis en la amenaza deportistas en los
o la incertidumbre de la momentos
- propiciar incertidumbre - fomentar amenaza de competición evitando apropiados, que
AUMENTAR ACTIVACIÓN NEGATIVA
y temor a no conseguir o fracaso e incertidumbre situaciones y utilicen las

a perder algo deseado (no respecto a lo que pueda comentarios técnicas de
plantear situaciones sin suceder distractores autorregulación
solución) - tono de voz alto, ritmo en la dirección
de conversación más conveniente
enérgico
- expresar y mostrar
enfado y preocupación
- recordar situaciones
similares pasadas en las
que se ha fracasado
- recordar
consecuencias del
fracaso en la
competición presente
- recordar posibles
riesgos
- modificar rutina
- actuar directamente
47
Tabla 9 (continuación)
Actuación del Actuación del Actuación directa del Actuación del

entrenador sobre entrenador sobre entrenador sobre el nivel entrenador para
factores factores relacionados de activación del facilitar el
relacionados con el con una determinada deportista autocontrol del
deportista y el competición propio deportista
entorno que le
rodea
- favorecer situaciones y
DISMINUIR ACTIVACIÓN
- aumentar - aumentar activación comentarios distractores

activación negativa negativa - tono de voz normal,
- desarrollar - desarrollar perspectiva ritmo conversación
POSITIVA
perspectiva realista realista respecto a calmado

de las situaciones situaciones seguras o de - no mencionar
seguras o de reto reto específicas de la consecuencias
(análisis objetivo competición - establecer objetivos y/o
teniendo en cuenta - favorecer exposición consecuencias habituales
pros y contras) ante situaciones - mantener rutina
estresantes - aumentar activación - permitir el
negativa entrenamiento
- favorecer situaciones y mental
- cambiar por - propiciar exposición comentarios distractores apropiado, el
DISMINUIR ACTIVACIÓN NEGATIVA
activación positiva ante situaciones - tono de voz normal, tiempo necesario

- desarrollar estresantes ritmo de conversación para llevarlo a
perspectiva realista - propiciar percepción de calmado cabo y evitar
de las situaciones control sobre problemas - expresar y mostrar interferencias
temidas o inciertas reales que pueden surgir confianza y complacencia
- solución de - desarrollar perspectiva - recordar situaciones - recordar a los
problemas reales o realista respecto a pasadas similares en las deportistas, que
alivio de su situaciones temidas o que se ha obtenido éxito utilicen las
impacto sobre el inciertas específicas de la - no mencionar técnicas de
deportista competición consecuencias autorregulación
- cambiar por activación - establecer objetivos y/o en la dirección
positiva consecuencias habituales más conveniente
- mantener rutina
- actuar no
directivamente
- recordar recursos para
controlar problemas
previstos e imprevistos
- cambiar, - cambiar incertidumbre
ACTIVACIÓN POSITIVA
CAMBIAR ACTIVACIÓN
incertidumbre por por seguridad y amenaza - en general,

NEGATIVA POR
seguridad y por reto incertidumbre por

amenaza por reto - disminuir activación seguridad y amenaza por
- disminuir negativa y aumentar reto
activación negativa activación positiva
y aumentar
activación positiva
48
4. La ayuda del psicólogo deportivo al entrenador
Como ya se ha apuntado, el psicólogo deportivo puede ayudar al

entrenador en distintas facetas; básicamente: asesorándole según proceda o
entrenándole para que domine habilidades relevantes (recuérdese la tabla-1).
Cuando el psicólogo deportivo comienza a trabajar con un entrenador,

en primer lugar debe observar su comportamiento habitual en cada situación
relevante, comprender el objetivo concreto del mismo y valorar su idoneidad
psicológica. Después, cuando detecte conductas favorables, procurará
potenciarlas mediante el reforzamiento de las mismas, y si observa
comportamientos perjudiciales, inútiles o simplemente mejorables, deberá
esperar a que se presente el momento más apropiado para sugerirle, orientarle e
incluso entrenar al entrenador, con el objetivo de que modifique tales
comportamientos. Como en general resulta utópico que el psicólogo deportivo
pueda trabajar en la modificación de todos los comportamientos mejorables del
entrenador, es aconsejable que elija aquellos en los que resulte más prioritario y,
sobre todo, más viable, realizar una intervención que pueda producir un
cambio relevante.
Sin intentar a toda costa opinar, juzgar o modificar el comportamiento

del entrenador cuando la disposición de este no sea la adecuada para ello, el
psicólogo deportivo debe ir ganándose su confianza poco a poco, sabiendo
esperar su oportunidad y aprovechándola en los momentos en que el
entrenador se encuentre más dispuesto a confiarle sus dudas, inquietudes y
preocupaciones (en un primer momento de la relación entrenador-psicólogo,
casi siempre momentos de crisis). Para ello, es probable que el psicólogo
deportivo deba empezar por ser él quien escuche al entrenador cuándo este
necesite hablarle, aprovechando estas ocasiones para desarrollar una buena
empatía que constituya la base de una relación de confianza mutua. Sobre esta
base, paulatinamente, el entrenador acudirá al psicólogo deportivo con mayor
frecuencia y este podrá asesorarle, en principio sobre las cuestiones que le
preocupen al enfrenador y sean motivo de consulta; y más adelante, cuando la
relación lo permita, respecto a cualquier otro tema que el psicólogo considere
relevante.
49
Llegado este punto, el psicólogo también podrá plantearse la posibilidad

de entrenar al entrenador para que domine habilidades relevantes; aunque el
entrenamiento del entrenador puede realizarse por distintas vías, y no,
necesariamente, con el psicólogo deportivo de su club. De hecho, muchos
entrenadores prefieren hacer ese trabajo con los psicólogos externos al club.
* Por ejemplo, el entrenador puede asistir a cursos prácticos específicos,

individuales o en grupos pequeños, impartidos por psicólogos especialistas en
el entrenamiento de entrenadores; y paralelamente, puede trabajar con otro
psicólogo deportivo en su club o federación.
* Otro ejemplo: al finalizar la temporada, el club puede organizar un

curso de entrenamiento de sus entrenadores dirigido por los propios psicólogos
del club o por psicólogos externos especializados en el entrenamiento de
entrenadores.
Parece obvio, que el trabajo del psicólogo deportivo en este ámbito sería
más habitual si los entrenadores comprendieran mejor la importancia del
trabajo psicológica, la labor especifica que pueden realizar los psicólogos y la
forma de interactuar psicólogo y entrenador. Los cursos y escritos sobre
Psicología para entrenadores tienen, por tanto, una gran trascendencia; pues
permiten informarles sobre las posibilidades de la ciencia psicológica y de los
psicólogos deportivos específicamente preparadas en el ámbito de su deporte.
Estos cursos y escritos deben transmitir a las entrenadores una información
rigurosa que les resulte, sobre todo, muy útil, En general, se puede considerar
que cuanta más Psicología rigurosa y útil conozcan las entrenadores, mejor
comprenderán la importancia de estos conocimientos, mayor será su necesidad
de ampliarlos para mejorar su conducta y optimizar, así, las posibilidades de
rendimiento propias y de sus deportistas, y mayor inclinación tendrán hacia la
ayuda profesional de un psicólogo deportivo.
Esto supone, por ejemplo, que las psicólogos encargados de impartir las
asignaturas de Psicología en las cursos para la obtención de las titulaciones de
entrenadores deportivos, tienen una enorme responsabilidad, pues de ellos
depende, en gran medida, la idea que desarrollan los futuros entrenadores de la
utilidad y las posibilidades de la Psicología y de las psicólogos deportivos.
50
En la actualidad, cada vez son más los entrenadores que trabajan con un
psicólogo deportivo, convencidos de que el psicólogo puede ser una figura
enormemente rentable ejerciendo cometidos que han sido comentados a lo
largo del escrito y se resumen a continuación.
- Escuchando, comprendiendo y ofreciendo su apoyo al entrenador en

los momentos que lo necesite; fundamentalmente, en los momentos más críticos
de la temporada, en los que el entrenador puede encontrarse muy solo y
necesitar a alguien que realice este cometido desde una perspectiva profesional
y no como lo haría un amiguete.
- Entrenando al entrenador, cuando así proceda, para que domine

estrategias psicológicas que puedan resultarle útiles, y asesorándole y
ayudándole para que las utilice, convenientemente, cuando sean necesarias.
- Asesorándole sobre las necesidades, posibilidades y riesgos

psicológicos del programa deportivo que el entrenador dirige.
- Colaborando en la preparación de las reuniones del entrenador con los

deportistas, los directivos y en el deporte profesional, los medios de
comunicación; sobre todo en las que son más trascendentes y pueden o
deberían tener una influencia decisiva.
- Alertando al entrenador para prevenir problemas que podrían surgir y

sugiriéndole soluciones para controlarlos antes de que sucedan o lo antes
posible.
- Ayudándole a mantener una perspectiva objetiva y práctica de las

situaciones difíciles; contrarrestando así, la tendencia de muchos entrenadores a
obsesionarse con cuestiones poco relevantes, "picarse " por temas que no son
prioritarios, dudar y no saber qué hacer, adoptar decisiones inapropiadas, etc.,
cuando se encuentran bajo los efectos del estrés que se produce en tales
situaciones.
- Facilitando al entrenador que, en cualquier circunstancia, organice sus

ideas y tome las mejores decisiones; sobre todo en las situaciones más
conflictivas y trascendentes.
51
- Y en definitiva, colaborando en cualquier cuestión psicológica que

pueda serle útil al entrenador.
- También puede ayudarle cuando el entrenador sea cesado o se

encuentre en el paro, pues en estos momentos tan delicados, el entrenador debe
controlar el elevado estrés que habitualmente conllevan estas situaciones y
organizar una estrategia de vida diferente. En estos casos, para muchos
entrenadores la ayuda del psicólogo puede resultar muy valiosa.
Considerando el conjunto de los contenidos de este escrito, el esquema

de la tabla-10 ilustra las vías de intervención mediante las que el entrenador y el
psicólogo deportivo pueden influir en el funcionamiento psicológico de los
deportistas, señalando. asimismo, las tres vías que el psicólogo puede utilizar
para ayudar al entrenador: el asesoramiento en cualquier aspecto relevante, el
entrenamiento en técnicas psicológicas para controlar las situaciones
ambientales e influir en la disposición psicológica más flexible de los
deportistas y el entrenamiento en habilidades psicológicas para autorregular y
optimizar su propio funcionamiento psicológico.
Como puede apreciarse en esta tabla, los cometidos psicológicos del

entrenador y del psicólogo deportivo son diferentes y complementarios. El
entrenador debe prepararse para controlar las situaciones ambientales que
afectan psicológicamente a sus deportistas e influir en su disposición
psicológica más flexible, mientras que el psicólogo deportivo, además de
asesorar y entrenar al entrenador cuando proceda, debe ser el responsable del
entrenamiento específico de los deportistas para que dominen habilidades
psicológicas de autorregulación y encargarse, cuando sea necesario, de la
intervención más compleja para influir en su disposición psicológica más rígida.
Así, como ocurre habitualmente en ausencia de un psicólogo deportivo,

es cierto que el entrenador influye, mejor o peor, en el funcionamiento
psicológico de sus deportistas, pero no tiene acceso a todas las vías posibles. En
muchos casos, si el entrenador aplica bien sus conocimientos psicológicos,
puede ser suficiente para que las deportistas funcionen correctamente, pero en
otros casos, la ausencia del psicólogo impide que estos alcancen el nivel de
funcionamiento psicológico que podrían, en perjuicio de su rendimiento sobre
todo en las momentos más críticos.
52
Asesoramiento
general
ENTRENADOR
Entrenamiento
técnicas Circunstancias
psicológicas ambientales
Habilidades
psicológicas de
autorregulación
FUNCIONAMIENTO PSICOLÓGICO
Más Disposición
flexible psicológica
PSICOLÓGO DEPORTIVO
DE LOS DEPORTISTAS
Mas
rígida
Habilidades
psicológicas
Tabla 10. Vías de intervención mediante las que el entrenador y el psicólogo deportivo
pueden influir en el funcionamiento psicológico de los deportistas
53
El psicólogo deportivo puede trabajar con el entrenador formando parte

de su equipo de colaboradores o desde una posición externa. En el primer caso,
dispone de la ventaja de estar más cerca del entrenador y conocer mejor los
problemas que le rodean; pero en el segunda caso, puede aprovechar su
posición más alejada e independiente para colaborar con el entrenador desde
una perspectiva mejor que puede ser muy conveniente en las momentos más
delicados. En cada caso concreto, habrá que tener en cuenta la posición desde la
que trabaja el psicólogo con el entrenador, aprovechar las ventajas que ofrezca
esa posición y paliar, en lo posible, sus inconvenientes.
En definitiva, los entrenadores pueden mejorar su rendimiento (y

preservar su salud), si incorporan la Psicología para mejorar sus habilidades y
cuentan con la ayuda profesional de un psicólogo. Todavía hoy en día, la
mayoría de los entrenadores rinden por debajo de sus posibilidades por no
haber considerado estas cuestiones profesionalmente; pero cada vez son más los
que se dan cuenta de la trascendencia de la Psicología y buscan soluciones
eficaces. Esto supone que los psicólogos deben estar preparados para poder
atender convenientemente esta creciente demanda.
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56
ESTILOS DE LIDERAZGO DEL ENTRENADOR
De las conductas de liderazgo de un entrenador dependen, en gran

medida, la motivación y la autoconfianza de los que dependen de él, así como
el estrés y la cohesión del grupo; variables, todas ellas, de enorme
trascendencia para optimizar el rendimiento. Y por supuesto, la ejecución final.
En general, si el entrenador lidera bien, los deportistas rinden mejor que si
ocurre lo contrario.
En otros escritos y apuntes del Máster se exponen estrategias eficaces de

liderazgo que un entrenador podría incorporar para enriquecer su forma de
liderar (por ejemplo: establecer objetivos apropiados, usar matrices de
decisiones, aprovechar el éxito para provocar el "éxito controlado", reforzar, dar
feedback adecuado, etc.). Asimismo, en el escrito anterior se habla de los
escritos de toma de decisiones de los entrenadores. En este escrito, se
complementa esa información con otros aspectos relevantes de un liderazgo
eficaz.
Estilos generales
Existen diversas clasificaciones que intentan resumir distintos estilos de

liderazgo. A veces, las etiquetas se asignan a las personas de una manera
rígida, y se habla, por ejemplo, de entrenadores autoritarios o participativos
para clasificar a los interesados. Otras veces, se usan para destacar el estilo de
liderazgo predominante, pero aceptando que éste puede cambiar en función de
las circunstancias, y que, por tanto, un entrenador puede utilizar distintos
estilos para liderar.
Básicamente, la mayoría de las clasificaciones sobre liderazgo tienen en

cuenta tres grandes dimensiones:
- Prioridad del rendimiento o de la persona.
- Grado de participación de los liderados.
- Forma de guiar a los liderados.
57
Rendimiento vs. persona
Esta dimensión refleja un aspecto de suma importancia en el liderazgo.

La mayoría de los líderes intentan fomentar ambas parcelas. En el ámbito del
deporte, como en los de la empresa, las artes escénicas y cualquier otro
relacionado con el rendimiento, el grupo existe alrededor de una
responsabilidad de rendimiento; sin embargo, es importante que se tengan en
cuenta las necesidades extra laborales (extra deportivas) de las personas y que
exista una buena relación social entre los deben trabajar juntos.
El objetivo del que dirige debe centrarse en encontrar el equilibrio

adecuado entre ambas parcelas: una sensibilidad por las personas y la relación
social que haga sentirse bien, favorezca un buen ambiente y estimule a
involucrarse en los objetivos comunes, pero que no eclipse los objetivos de
rendimiento. Si la sensibilidad por la persona predomina sobre el rendimiento,
el equipo corre el riesgo de caer en un acomodamiento que le impedirá
progresar. Pero por otro lado, preocuparse por las personas y fomentar una
buena relación social son factores importantes para que los deportistas se
sientan a gusto y trabajen mejor.
Esta prioridad puede ser diferente con deportistas de formación (niños)

y deporte aficionado, donde los objetivos de rendimiento deberían situarse en
un segundo plano. En el deporte profesional, semi-profesional o de élite, si bien
el objetivo principal debe ser el rendimiento, eso no quiere decir que para llegar
a él haya que ignorar a la persona. Al contrario, una buena comunicación del
entrenador mostrando interés sincero por los aspectos personales de sus
deportistas, ayudará a una mejor relación interpersonal entrenador-deportista
que podrá influir favorablemente en el rendimiento deportivo.
En muchos casos, es interesante diferenciar entre el objetivo y el proceso.

El objetivo puede ser el rendimiento, pero el proceso para llegar a tal objetivo,
debe combinar momentos en los que la prioridad sea el propio objetivo, con
otros en los que sean la persona y la relación social. El entrenador debe
aprender a combinar ambos estilos de liderazgo. En ocasiones deberá darle
prioridad al rendimiento (Por ejemplo: "Todos tenemos familia y nos gustaría
pasar el domingo en casa tal y como estaba previsto, pero se ha adelantado el
próximo partido y ese día tenemos que entrenar). Otras veces, al revés ("Sé que
tienes a tu mujer enferma; no pasa nada porque mañana por la mañana no
vengas a entrenar. Te espero por la tarde”).
58
Participación de los deportistas
¿En que medida participan las deportistas? ¿Nada? ¿Sólo se les informa?
¿Se les consulta? ¿Se les involucra en el proceso de toma de decisiones? ¿Se les
delegan cometidos?
Un liderazgo más autocrático implica una mínima participación. El

entrenador dice lo que hay que hacer y deja poco o ningún margen para la
iniciativa personal de los que dirige. Estos, finalmente, se acostumbran a que les
indiquen tanto el objetivo como el camino a seguir, e incluso temen tomar
decisiones por su cuenta.
En el otro extremo está la delegación ("Hazlo tú"). El entrenador traslada

la responsabilidad a una persona (o varias personas) de su equipo y le da más o
menos poderes para actuar, bien respecto al objetivo, bien respecto al proceso,
bien respecto a ambos. Evidentemente, eso no quiere decir que se desentienda
por completo, pero sí que cede el control a otra persona, debiendo cuidarse de
no interferir en el campo específico que le haya otorgado. Un aspecto
importante de la delegación, es delegar responsabilidades que el deportista en
quien se delega pueda verdaderamente asumir, de forma que se produzca una
experiencia de éxito controlado (recuérdese texto correspondiente a la
autoconfianza). “Mañana no puedo estar en el entrenamiento. Aquí está el
plan. Lo haces tú por tu cuenta”.
Entre ambos extremos existen diversos grados de participación, desde la

simple consulta, hasta una participación democrática en la que entrenador y
deportista negocian y comparten las decisiones por igual.
¿Qué grado de participación es mejor? Dependerá de las circunstancias

que estén presentes y de las características de las personas involucradas (véase,
más adelante, el apartado dedicado a los estilos de toma de decisiones). La
habilidad del que dirige consiste en combinar distintos grados de participación.
Su objetivo debe ser involucrar a los deportistas dándoles responsabilidades y
respetando su espacio; pero transmitiendo, al mismo tiempo, que él está ahí
asumiendo su responsabilidad de mando, y que cuando hace falta, "no le
tiembla el pulso".
59
Tabla 1. Comportamiento del líder en función del grado de participación de los

liderados
Forma de guiar a los deportistas
¿Cómo guía el entrenador a sus deportistas?
Ya hemos visto que el entrenador puede darle prioridad al rendimiento

o al factor humano, y conceder una mayor o menor participación a los
deportistas. En relación con ésta, se sitúa el "cómo guía", la forma que el
entrenador adopta para guiar a los deportistas.
Una forma de guiar es establecer y evaluar objetivos. Mediante el

establecimiento, el camino a seguir queda señalado; mediante la evaluación
periódica, se comprueba cómo van las cosas y, a partir de ahí, se decide la
actuación siguiente. El mensaje del entrenador debe ser claro. ¿Cuál es el
objetivo? ¿Cómo se va a medir? Y en función de esto ¿Qué debe comentar
cuando se analice?
60
Otra manera de guiar es pedir información. Los deportistas deben tener

lista la información que interesa al entrenador, y ese objetivo les hace
desarrollar una serie de acciones. Apropiado en el caso de deportistas que están
a distancia de sus entrenadores, como sucede en algunos deportes.
Otras veces, el entrenador guía simplemente informando. No

necesariamente para decir lo que hay que hacer. También informa de aspectos
que considera relevantes para que sus deportistas realicen su tarea. Por
ejemplo, da información sobre el equipo contrario. A partir de ahí, cada uno se
dedica a su cometido. En esta línea, el entrenador puede transmitir mensajes
que incidan en la motivación, la autoconfianza, el estrés, la concentración…
Muchos entrenadores guían a través del propio ejemplo. Su

comportamiento es el comportamiento a imitar. Por ejemplo, llegan puntuales
al entrenamiento, no insultan al árbitro, se comportan con deportividad en la
derrota, no se conforma, muestran confianza… En esta línea, también se puede
liderar utilizando otros ejemplos válidos que constituyan ejemplos a imitar
(recuérdese el modelado, en el escrito de la motivación).
Otra variante es el mentoring. El entrenador asume la responsabilidad

de guiar a sus deportistas orientándoles como si fuera su maestro. Con
deportistas jóvenes es básico. Les orienta respecto al camino a seguir, les
aconseja, les sugiere, les indica, les advierte sobre posibles dificultades,
monitoriza su progreso, está disponible para cualquier consulta, etc. Es un
estilo apropiado cuando se trata de deportistas con poca experiencia que
necesitan una guía más cercana. La guía puede dejar mayor o menor iniciativa
al deportista, dependiendo de su preparación y sus progresos.
Los entrenadores también pueden incorporar técnicas de lo que hoy se

llama coaching (diferente al coaching que hace el entrenador). El coaching es
un acompañamiento. Al deportista no se le dice qué tiene que hacer, sino que se
le plantean preguntas para que sea él mismo quien encuentre las respuestas.
Resulta apropiado con deportistas expertos que disponen de los
recursos/habilidades para funcionar por su cuenta, pero que necesitan que el
entrenador les ayude a mejorar su perspectiva de una determinada situación.
La pregunta orienta al deportista. Éste reflexiona y busca la respuesta.
61
ESTRATEGIA OBJETIVO
ESTABLECE Y EVALÚA SEÑALA EL CAMINO Y COMPRUEBA PARA

OBJETIVOS REAFIRMAR O CORREGIR EL RUMBO
PIDE INFORMACIÓN CREA UNA NECESIDAD QUE LOS LIDERADOS DEBEN

CUBRIR
ESCUCHA RECIBE INFORMACIÓN Y DESARROLLA EMPATIA
APORTA TRANSMITE MENSAJES, APORTA HERRAMIENTAS.

INFORMACIÓN SEÑALA UNA DIRECCIÓN
MODELA CON SU MUESTRA LOS COMPORTAMIENTOS QUE

PROPIO CONSIDERA APROPIADOS Y PREDICA CON EL
COMPORTAMIENTO EJEMPLO
APORTA OTROS MUESTRA COMPORTAMIENTOS APROPIADOS DE

EJEMPLOS MODELOS SIGNIFICATIVOS
RELEVANTES
PREGUNTA Y SUGIERE AYUDA A PERSONAS CON RECURSOS/HABILIDADES

(COACHING) A DESARROLLAR SU POTENCIAL
ORIENTA AYUDA A PERSONAS CON POCA EXPERIENCIA A

ENCONTRAR EL CAMINO
(MENTORING)
RETROALIMENTA INFORMA SOBRE LAS ACCIONES DE LOS LIDERADOS.

APROVECHA ÉXITOS Y FRACASOS PARA CRECER
REFUERZA GRATIFICA A SUS LIDERADOS Y FORTALECE LOS

COMPORTAMIENTOS APROPIADOS
Tabla 2. Estrategias de liderazgo teniendo en cuenta la dimensión “forma de guiar”
El entrenador, también puede adoptar del coaching la estrategia de

escuchar. Es una buena manera de guiar. Escuchando, puede obtener
información muy valiosa y desarrollar una buena empatía que favorezca que
los deportistas se sientan mejor comprendidos y estén más abiertos a cualquier
mensaje.
Proporcionar feedback es otra forma de guiar. La retroalimentación del

entrenador, ya se ha visto en otros escritos, es un elemento fundamental, cuyo
62
principal objetivo no es la evaluación de lo que han hecho los deportistas, sino

señalar el camino a seguir en el futuro. En algunos casos, el feedback deberá ser
más general, y en otros, más específico.
Relacionado con el feedback está el reforzamiento o refuerzo: el elogio,

el reconocimiento. Reforzando los comportamientos correctos, el entrenador
señala, claramente, qué debe repetirse, por dónde se debe ir.
Como en las dimensiones anteriores, la habilidad del que lidera consiste

en combinar estas variantes en función de las circunstancias presentes y las
características de las personas que están su cargo.
Estilos de Toma de Decisiones
En gran parte, liderar implica tomar múltiples decisiones que afectan a

los liderados. Por eso. El estilo de toma de decisiones es un elemento
fundamental del liderazgo.
Los estilos de toma de decisiones se refieren a la forma, no al contenido,

de las decisiones. Se relacionan con el grado de participación de los deportistas.
Algunos estilos conllevan más participación que otros.
También aquí, existen diversas clasificaciones, pero básicamente, pueden

contemplarse cuatro categorías:
- estilo autocrático;
- estilo consultivo;
- estilo democrático;
- estilo delegatorio
Estilo Autocrático
El entrenador utiliza este estilo cuando él toma la decisión por su cuenta,

sin contar con la opinión de los deportistas. Por ejemplo, decide cambiar a un
jugador de posición y se limita a informar al interesado.
63
En general, es aconsejable utilizarlo poco, reservándolo para las

ocasiones en las que verdaderamente sea necesario. Su uso frecuente, desgasta
la influencia del entrenador y lo hace menos eficaz. Sin embargo, cuando se
dosifica correctamente, puede resultar muy útil. En determinadas situaciones,
es la mejor opción.
Utilizar el estilo autocrático no significa mandar, sin más. En muchos

casos, el entrenador podrá (y deberá intentarlo) buscar la
complicidad/aceptación de la persona afectada por la decisión. Esta es una
habilidad muy importante. Por ejemplo, el entrenador ha decidido cambiar al
jugador de posición. La decisión está tomada de forma autocrática, pero el
entrenador explica al jugador las razones de la decisión (no para justificarse,
sino por respeto y para que lo entienda). Podría decirle algo así como: "Mira,
para este partido necesitamos a alguien que sea fuerte físicamente en esa
posición, y creo que tú eres el más indicado. Quizá no te guste mucho jugar ahí,
pero es donde el equipo te necesita". Con este planteamiento, es posible que el
jugador siga sin estar contento por la decisión, pero se sentirá más respetado y
podrá comprender (aunque no lo comparta) el criterio que ha guiado al
entrenador. Además, si éste tiene credibilidad, se sentirá valorado ("te
necesitamos") y eso ayudará a que la decisión sea más eficaz.
Estilo Consultivo
En este caso, el que lidera consulta previamente con los interesados (con
todos o con alguno de ellos). Después, toma la decisión que le parece más
conveniente, teniendo en cuenta, o no, las sugerencias recibidas. Por ejemplo, el
entrenador consulta con los capitanes del equipo sobre la organización de un
viaje; después, él decide.
Es un estilo muy interesante, porque concede participación a los

interesados, pero el entrenador se reserva la última palabra. Ahora bien, si
consulta pero habitualmente no muestra interés o no tiene en cuenta lo que le
dicen, es evidente que no servirá de nada, pues los deportistas aprenderán que
se trata de una farsa. Por tanto, el entrenador debe escuchar con interés,
reforzar las ideas de los consultados y, siempre que sea posible, incorporar sus
sugerencias a las decisiones.
64
Estilo Democrático (Participativo)
Mediante este estilo, también llamado participativo (aunque el

consultivo y el delegatorio también lo son), el que lidera permite participar a
los miembros del grupo de manera democrática, convirtiéndose él en uno más.
Por ejemplo, reúne a todo el equipo y entre todos deciden cómo harán el viaje,
sin que el entrenador imponga su autoridad.
La decisión se toma por consenso o por votación, aunque ésta, salvo en

casos excepcionales o temas poco relevantes, no es aconsejable, pues puede
favorecer una división dañina de los miembros del equipo. El entrenador debe
utilizar este estilo respecto a temas menores, y siempre que tanga la certeza
(con un margen de error muy pequeño) de que la decisión se tomará por
consenso.
Estilo Delegatorio
En este caso, el que dirige delega la decisión en alguno, algunos o todos

los miembros del grupo, sin involucrarse él en la decisión: "Decididlo vosotros".
Por ejemplo, el entrenador que delega en los propios jugadores la decisión de
quién tira el penalti (algunos lo hacen así).
Es un estilo interesante cuando los deportistas están preparados para

asumir eficazmente la responsabilidad de la decisión. Por otra parte, no es
conveniente delegar las decisiones incómodas o desagradables, o que ocasionan
conflictos a quien se delega. Delegar debe servir para involucrar y motivar, no
para quitarse de encima los marrones o pasar la patata caliente a los demás.
Estilos combinados
¿Cuál de los cuatro estilos es más eficaz? Los cuatro pueden ser muy
eficaces si se utilizan oportunamente en función de las circunstancias que estén
presentes en cada momento.
En realidad, la habilidad del entrenador consiste en elegir el estilo más

apropiado en cada caso. Como norma general, es conveniente que utilice, todo
lo posible, los tres estilos participativos (consultivo, democrático y delegatorio),
reservando el estilo autocrático para los momentos en los que resulte
imprescindible. De esta forma, podrá involucrar y motivar más a las personas a
65
su cargo, se desgastará menos y tendrá "en la reserva" una poderosa

herramienta (el estilo autocrático) que podrá utilizar con mayor eficacia cuando
le haga falta.
Asimismo, una interesante opción consiste en combinar dos estilos. Por

ejemplo, el estilo autocrático para delimitar el terreno y, posteriormente, uno de
los otros tres para tomar la decisión final. Pensemos que el entrenador reúne a
los capitanes del equipo y les plantea: “la semana que viene necesitamos una
sesión más de entrenamiento por este motivo… Tenemos estas dos opciones ”
(estilo autocrático). “Cuál os parece mejor”. Escucha los comentarios de los
capitanes y después decide él (estilo consultivo). Evidentemente, ya que lo hace
así, será conveniente que adopte la sugerencia que los capitanes aporten.
Otras combinaciones. Puede utilizar el estilo autocrático para señalar el

objetivo, pero uno de los estilos participativos para decidir el proceso (es decir,
el plan para alcanzar tales objetivos). O un estilo democrático para determinar
unas normas de funcionamiento interno, y un estilo autocrático o delegatorio
para ejecutarlas.
Delimitar el terreno de una decisión es una habilidad muy interesante. El

entrenador puede marcar los límites claramente ("tenemos estas dos opciones")
y después dejar abierta la solución (lógicamente, ya habrá eliminado todas las
posibles opciones que no sean esas dos). Lo básico es que quede claro lo que
está cerrado, y lo que está abierto para poder decidir.
En definitiva, las combinaciones de estilos pueden ser varias. Lo

importante es encontrar la forma de permitir una participación significativa de
los deportistas y preservar el estilo autocrático para evitar el desgaste de este
estilo y el del propio entrenador.
Participación de los deportistas
Tres de los cuatro estilos son participativos. Utilizarlos debe contribuir a

que los deportistas se consideren partícipes de los procesos que les afectan
individual y colectivamente. Así, se sentirán más identificados, se involucrarán
más y su motivación y su espíritu de equipo serán más elevados. Sin embargo,
no basta, simplemente, con dejarles participar; es importante que sientan que
66
su participación es relevante, que es valorada por el entrenador, que tiene una

trascendencia; y por supuesto, que no se utilizará en su contra.
El miedo a destacar, a "meter la pata", a hacer el ridículo, a decir cosas

que no le gusten al entrenador, a ser evaluado negativamente por los
compañeros, etc. es un enemigo de la participación. Es mayor, lógicamente,
cuando existen experiencias previas, propias o de personas cercanas, que
justifican la amenaza. Por ejemplo, un deportista aporta una idea y el
entrenador le ridiculiza, le echa una bronca delante de todos o discute con él
aprovechándose de su autoridad; o los compañeros le tachan de "pelota"; o
supone que dejen de convocarlo para el siguiente partido. Es evidente que ese
deportista y los que lo observan, aprenderán que participar no sólo no es
rentable, sino que resulta perjudicial.
El entrenador debe fomentar la participación creando y respetando las

condiciones necesarias para ello. Pero en ocasiones, sobre todo cuando no
exista el hábito de participar o hayan existido experiencias negativas previas,
no será fácil; y por tanto, deberá ganar la confianza de sus deportistas poco a
poco. Es un objetivo fundamental si pretende que éstos participen. Para ello, es
conveniente que comience con asuntos que no sean muy delicados, y que
aproveche para demostrar que sabe escuchar, que respeta cualquier idea, que
reconoce y agradece la iniciativa de participar y que tiene en cuenta las
sugerencias. A partir de aquí, se inicia un proceso que favorece la participación,
y con éste, una manera muy eficaz de liderar en la que los deportistas son
protagonistas de muchas decisiones que les afectan.
Sin duda, estimular y fortalecer el hábito de participar, es una habilidad

de liderazgo de gran importancia para el rendimiento individual y colectivo.
Una habilidad que los entrenadores deben dominar.
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Tabla 3. Estilo de decisión más apropiado en función de las diversas circunstancias
68
ENTRENAMIENTO PSICOLÓGICO MEDIANTE EL TRABAJO DEL

ENTRENADOR
Introducción
El entrenamiento psicológico debe ser una parte más del entrenamiento

de los deportistas, pues son muchos los aspectos psicológicos que influyen en el
rendimiento de estos. Al igual que ocurre con el entrenamiento físico, el
entrenamiento psicológico debe estar integrado en el conjunto del plan de
entrenamiento del equipo, interactuando apropiadamente con el trabajo físico,
técnico y táctico. Este escrito está centrado en el cometido de los entrenadores
de fútbol, pero en su mayor parte puede aplicarse a cualquier deporte.
El entrenamiento psicológico puede realizarse por dos vías

complementarias: el trabajo cotidiano del entrenador, el preparador físico, el
médico, el fisioterapeuta y los directivos, y el trabajo específico del psicólogo
deportivo. Aunque todavía pocos, cada vez son más los psicólogos
especializados que trabajan en el deporte, y sin duda la figura del psicólogo
será progresivamente más habitual en la medida que se vaya entendiendo
mejor el cometido concreto del psicólogo deportivo y haya más psicólogos
específicamente capacitados. En cualquier caso, el psicólogo no debe abarcar la
parcela psicológica que, con o sin él, corresponde al entrenador como máximo
responsable de la preparación del equipo.
El entrenador puede y debe hacer mucho para entrenar psicológicamente

a sus jugadores, incorporando estrategias psicológicas apropiadas a su método
habitual. Y cuando pueda disponer de la ayuda de un psicólogo deportivo, el
trabajo psicológico del entrenador podrá complementarse con otras estrategias
más específicas que deberá aplicar el psicólogo. Además, el psicólogo deportivo
podrá asesorar al entrenador para que este realice mejor el trabajo psicológico
que le corresponde. Por ejemplo, podrá observar situaciones o jugadores que
precisen un determinado trabajo psicológico y señalárselo al entrenador para
que este tome las medidas oportunas, ayudar al entrenador a diseñar ejercicios
del entrenamiento que contribuyan al entrenamiento psicológico de los
deportistas u orientar al entrenador en cualquier aspecto relacionado con el
69
funcionamiento mental de los jugadores. Este escrito se centra en el

entrenamiento psicológico que corresponde al entrenador en un equipo de
fútbol, sus contenidos adaptados convenientemente, pueden aplicarse en otros
deportes.
El entrenamiento psicológico tiene dos objetivos fundamentales:

desarrollar la condición psicológica adecuada para que los deportistas obtengan
el máxima beneficio (es decir, que entrenen lo mejor posible y asimilen bien el
trabajo del entrenamiento) y mejorar la capacidad psicológica de las jugadores
para optimizar su rendimiento en los partidos.
Para conseguir estos objetivos es importante que el entrenador organice

reuniones eficaces con los jugadores y controle los aspectos psicológicos de los
ejercicios del entrenamiento con y sin balón, procurando que la carga
psicológica de cada ejercicio sea la más adecuada en función del objetivo del
ejercicio, el estado psicológico de los jugadores y la proximidad y trascendencia
del siguiente partido.
A continuación se comentan los aspectos psicológicos que más se

relacionan con el rendimiento en el fútbol, utilizando algunos ejemplos para
ilustrar cómo se pueden desarrollar estos aspectos a través del entrenamiento
deportivo de los futbolistas.
Motivación
La motivación es esencial para que los jugadores trabajen bien en los

entrenamientos y rindan bien en los partidos. Una buena motivación básica
supone que los futbolistas están suficientemente interesados por jugar en ese
equipo, con la ambición y el deseo necesarios para lograr los mejores
resultados, dispuestos a luchar al máximo para conseguir los objetivos
deportivos del equipo y también sus propios objetivos individuales, sin
conformarse fácilmente con objetivos menores y superando los múltiples
momentos difíciles que se presentan a lo largo de la temporada en los
entrenamientos y los partidos.
70
Para lograr una buena motivación básica es importante que los

jugadores, a nivel individual, se identifiquen con los intereses colectivos del
equipo, percibiendo que pueden beneficiarse individualmente si contribuyen a
que el equipo consiga sus objetivos. Para ello, es conveniente que el entrenador
se reúna con cada jugador en la pretemporada (y más adelante, cuando sea
necesario) para explorar sus intereses individuales y destacar los puntos en
común entre estos y los intereses del grupo.
Además, el entrenador debe explicar a cada jugador qué espera de él, en

qué medida cuenta con él y para qué cometidos concretos, qué oportunidades
va a tener, y qué debe hacer para poder jugar. En estas reuniones es importante
que el entrenador no engañe a los jugadores, pues aunque a estos no les guste
mucho lo que el entrenador les diga en ese momento, a la larga estarán más
motivados si saben a qué atenerse (es decir, si saben cuáles son sus
posibilidades reales de jugar) que si se sienten engañados, Al finalizar estas
reuniones, cada jugador debe tener claros unos objetivos individuales que le
ayuden a mantener alta y estable su motivación. Estos objetivos deben revisarse
periódicamente en sucesivas reuniones individuales.
Además de la motivación básica, el entrenador debe desarrollar la

motivación cotidiana de los futbolistas en los entrenamientos y los partidos. En
los entrenamientos puede conseguirlo propiciando un ambiente de trabajo
agradable, estableciendo objetivos concretos a alcanzar en cada sesión y cada
ejercicio del entrenamiento, organizando ejercicios atractivos, variados y no
demasiado largos, reconociendo las buenas acciones de los jugadores cuando
estas se produzcan (¡bien, eso es!), utilizando ejercicios competitivos con una
recompensa para el ganador (por ejemplo: un partidillo en un espacio reducido;
los jugadores del equipo ganador se libran de recoger las porterías y los balones
al final del entrenamiento) y favoreciendo que los jugadores perciban que se
están preparando bien.
Respecto a los partidos, el entrenador debe asegurarse de que los

jugadores están lo suficientemente motivados por cada partido en concreto,
debiendo estar especialmente alerta antes de los partidos aparentemente más
fáciles, sobre todo cuando se haya conseguido una victoria importante en el
partido anterior. En estos casos, durante toda la semana, el entrenador debe
acentuar la importancia del partido y encontrar la forma de que este resulte
71
atractivo a los jugadores, siendo procedente que establezca, en la medida que

pueda, incentivos especiales relacionados con el resultado del partido ("primas"
extraordinarias, días de descanso, etc.), al tiempo que dedica tiempo de
entrenamiento a prepararlo convenientemente.
Asimismo, si lo considera conveniente, el entrenador debe prevenir el

conformismo que puede aparecer en algunos partidos (por ejemplo: el resultado
es un empate y el equipo se conforma con ese resultado sin provocar jugadas
para intentar ganar que supongan mayor esfuerzo y mayor riesgo). Para ello,
además de reunirse con los jugadores para aclarar este aspecto y llegar a un
acuerdo sobre los momentos concretos en los que esta actitud puede ser
conveniente y los momentos en los que no lo es, debe organizar ejercicios en el
entrenamiento en los que los jugadores deban realizar el sobreesfuerzo de
intentar ganar (por ejemplo: al final del entrenamiento, estando los jugadores
cansados, deben jugar un partidillo hasta que uno de los dos equipos consiga
un gol; los ganadores se van a la ducha y los perdedores se dividen en dos
equipos y vuelven a hacer lo mismo; así hasta que solo queden dos jugadores
que recogerán los balones y los chinos).
Estrés
Los entrenamientos y, sobre todo, los partidos, incluyen múltiples

situaciones estresantes que pueden alterar el equilibrio emocional de los
futbolistas. Por ejemplo: tener que realizar un ejercicio que no sale bien, tener
un roce con un compañero, cometer un error grave, tener que transformar un
penalti decisivo, jugar con una tarjeta amarilla, sufrir una decisión contraria del
árbitro, jugar con un marcador adverso contra reloj, etc. Otras situaciones,
particulares del jugador (por ejemplo: problemas familiares) o relacionadas con
el propio equipo (por ejemplo: dificultades para adaptarse a un entorno
diferente, a otro estilo de vida, a otros estilo de juego, numerosos viajes, malas
condiciones para entrenar, muchos partidos sin descanso, problemas de
relación con los compañeros, etc.) también son estresantes y pueden afectar al
rendimiento negativamente. Cuando los jugadores se encuentran demasiado
estresados, su funcionamiento psicológico y físico empeora con efectos como
estar agarrotados, reaccionar tarde, no calcular bien los riesgos, precipitarse,
72
actuar impulsivamente, inhibirse, cansarse antes, cometer errores de precisión y

ser más vulnerables a lesionarse.
Algunas situaciones estresantes se escapan al control del entrenador (por

ejemplo: los problemas familiares del jugador), aunque es bueno que este las
conozca para que comprenda el estado de sus jugadores y les ayude en lo
posible. Otras situaciones pueden ser controladas por el entrenador, al menos
en parte, si organiza convenientemente ejercicios de entrenamiento que
contribuyan a que los jugadores se habitúen a ellas. Por ejemplo, si el
entrenador organiza ejercicios en los que un equipo debe jugar con un
marcador en contra, e insiste en la forma correcta que debe jugar el equipo en
esas circunstancias adversas, estará acostumbrando a sus futbolistas a
enfrentarse correctamente a esta situación estresante, y por tanto, cuando la
situación se presente en un partido, los jugadores estarán mejor preparados
para manejarla con eficacia.
Por tanto, el planteamiento de ejercicios concretos que incluyan las

situaciones estresantes más probables de los partidos debe formar parte del
conjunto del plan de entrenamiento. Así, es conveniente que el entrenador haga
un listado de las situaciones que considere más relevantes, que diseñe los
ejercicios adecuados para exponer a los futbolistas a estas situaciones, que
determine cuál debe ser la estrategia apropiada en esas circunstancias y que
insista en que los jugadores lleven a cabo tal estrategia.
Por ejemplo: pensemos en la situación anterior (jugar con un marcador

adverso contra reloj). El entrenador puede organizar un partidillo de quince
minutos en la parte final del entrenamiento, simulando que falta ese tiempo
para terminar un partido real. Puede añadir que uno de los dos equipos pierde
por dos goles de diferencia y debe jugar de una determinada manera para
intentar remontar ese resultado. Los goles únicamente serán válidos si el equipo
los consigue jugando como ha determinado el entrenador; de lo contrario, serán
anulados o valdrán solo la mitad. Además, cada vez que el equipo juegue de
esa manera, aunque no marque gol, obtendrá un punto que el entrenador
señalará en voz alta (¡punto por hacer...!) y anotará en un papel. Si al finalizar el
tiempo, el equipo gana, se va a la ducha sin recoger nada y gana una comida o
un aperitivo que paga el otro equipo; si empata, también se va a la ducha, pero
no hay comida ni aperitivo; si pierde por un gol, recoge los balones antes de irse
73
a la ducha; si pierde por dos gales, recoge los balones, las porterías y los chinos;
si no consigue al menos diez puntos (este número debe ajustarse
convenientemente, para que sea realista conseguirlo en el tiempo disponible),
debe seguir entrenando, realizando otro ejercicio antes de recoger balones,
porterías y chinos. Lógicamente, los objetivos del otro equipo son los opuestos,
y los puntos los consigue por jugar de la manera que el entrenador indique (la
que considere más apropiada cuando se va ganando por dos gales y quedan
quince minutos).
La clave de este ejercicio es que el entrenador especifique con claridad

que es, exactamente, lo que deben hacer las jugadores para poder conseguir los
objetivos, pues no se trata de que jueguen de cualquier manera para remontar o
mantener la diferencia de dos goles, sino que jueguen de la manera que el
entrenador considere más apropiada en estas circunstancias. De esta forma, los
futbolistas se acostumbrarán a jugar en estas condiciones y tendrán una mayor
probabilidad de éxito cuando estas se presenten en un partido.
Tolerancia a la adversidad
Las situaciones adversas son muy estresantes y, por tanto, pueden

perjudicar el funcionamiento apropiado de los jugadores. Por este motivo, el
plan de entrenamiento debe incluir el afrontamiento de tales situaciones en la
línea señalada en el apartado anterior. De esta forma, los jugadores aprenderán
a tolerar mejor la adversidad y, cuando esta se presente en los partidos, su
impacto negativo será menos probable.
Sin embargo, el entrenador debe planificar adecuadamente ejercicios

como el del ejemplo anterior, siendo conveniente que no los utilice muy cerca
del día del partido, pues conllevan una elevada carga psicológica que podría
perjudicar la puesta a punto del equipo para el partido. Así, es aconsejable que
en una semana normal en la que el equipo juegue el domingo, estos ejercicios se
realicen como muy tarde el jueves, utilizándose como máximo en dos sesiones
de la semana (por ejemplo: miércoles y jueves). Si el partido es aparentemente
fácil, podrían realizarse el viernes, simulando alguna situación que pudiera
presentarse en ese partido, de forma que el ejercicio contribuya a aumentar el
74
estado de alerta de los jugadores para el partido. En este caso, se podrían

utilizar en dos o tres sesiones semanales. Si el partido es muy importante, es
mejor no realizar este tipo de ejercicios en toda la semana. Asímismo, este tipo
de ejercicios deben ser más frecuentes en la primera parte de la temporada,
disminuyendo su frecuencia en la segunda parte y eliminándose del todo, o casi
del todo, en el último tramo del campeonato.
Tolerancia a la evaluación
Una situación muy estresante para los jugadores es el hecho de ser

evaluados por el entrenador, sus familiares, el público, el árbitro, sus
compañeros, los medios de comunicación, etc. Para desarrollar una mayor
tolerancia a la evaluación, es interesante que el entrenador incluya ejercicios en
los que se produzca una evaluación.
Por ejemplo, puede organizar sesiones abiertas al público y a los medios

de comunicación, en las que los jugadores deban conseguir unos determinados
objetivos; organizar ejercicios con un árbitro que además pite de una
determinada manera (favoreciendo también que se acostumbren a arbitrajes
desfavorables); registrar los aciertos y los errores de los jugadores (por ejemplo:
los pases que pierden y aciertan; los tiros que van entre los tres palos y los que
van fuera, etc.). Al igual que en el apartado anterior, no es conveniente emplear
estas estrategias cerca de los partidos.
Control del miedo a cometer errores
Una de las situaciones más estresantes para muchos jugadores es

cometer errores. El miedo a cometerlos puede provocar que los jugadores
inhiban aquellas acciones que impliquen un cierto riesgo, realizando un juego
extremadamente conservador que, en muchos casos, puede ser inapropiado. El
entrenador puede aliviar este problema si plantea ejercicios en los que los
jugadores deban tomar decisiones de riesgo y evalúa a los futbolistas según
tomen o no tales decisiones con independencia del resultado de la decisión.
Por ejemplo, puede organizar un ejercicio para ensayar el juego del

equipo en la fase de "progresión en ataque" (o "desequilibrio defensivo") siendo
75
el objetivo que los jugadores den pases en profundidad. Por cada pase en
profundidad, los jugadores reciben un punto (aunque el pase sea cortado por
un contrario), siendo necesario un número mínimo de puntos para descansar
después del ejercicio durante unos minutos. Esto provocará que aumente
considerablemente el número de pases en profundidad, aunque muchos de
ellos sean imprecisos, desinhibiéndose esta acción en el caso de los jugadores
que tengan miedo a fallar. Más adelante, el entrenador puede ser
progresivamente más estricto respecto al criterio para conceder los puntos,
teniendo en cuenta las condiciones que estén presentes cuando se dé el pase (y
no el resultado del pase). Así, el entrenador deberá especificar en qué
condiciones debe considerarse apropiado el pase en profundidad (lugar del
campo, posición del jugador, lugar del que viene el balón, posición del
compañero, posición de otros compañeros, posición de los contrarios, etc.) y
conceder el punto cada vez que un jugador tome la decisión de pasar en tales
condiciones.
Además, el entrenador debe explicar a los jugadores que existe un

margen de error que es lógico en las decisiones de mayor riesgo (pases en
profundidad, tires a gol, etc.) y no debe recriminar a un jugador cuando tome
este tipo de decisiones en las condiciones consideradas correctas, aunque el
resultado de la acción haya sido negativo. Por ejemplo, si un jugador da un pase
en profundidad en las condiciones correctas y un contrario roba el balón, el
entrenador no debe echarle una bronca por haber perdido el pase, ya que en
caso de hacerlo, estará propiciando que este jugador no intente nuevos pases en
profundidad cuando se presenten sucesivas ocasiones.
En los casos más graves de miedo a fallar, puede ser interesante que el
jugador trabaje específicamente con un psicólogo deportivo para aliviar este
problema. Para algunos futbolistas este trabajo específico puede ser
determinante, optimizándose, así, sus posibilidades de rendimiento.
Autoconfianza
En los partidos, la confianza de los jugadores en sí mismos, tanto a nivel

individual como colectivo, es un factor determinante. Los jugadores con una
76
autoconfianza alta, controlan mejor el estrés de los partidos. Por ejemplo, se

sienten más seguros antes del partido, mantienen mejor el control emocional
durante los noventa minutos, son más capaces de superar las situaciones
adversas que surgen durante el partido y se enfrentan mejor a los momentos
más críticos.
La verdadera autoconfianza (que no debe confundirse con la "falsa

confianza" de muchos jugadores que todo lo ven optimista "porque si") es un
estado interno de fortaleza psicológica que implica un conocimiento realista de
las dificultades de los objetivos a conseguir y de las recursos propios para
alcanzar tales objetivos. Por tanto, los jugadores y equipos con autoconfianza
son aquellos que conocen aproximadamente sus posibilidades reales y saben
cuáles son las acciones propias que deben emplear para que estas posibilidades
existan. También conocen las dificultades que podrían impedirles conseguir el
objetivo deseado y las acciones propias que, en ese caso, podrían utilizar para
neutralizar en lo posible tales dificultades.
La autoconfianza se desarrolla cuando el jugador percibe que es capaz de

controlar, gracias a su propia conducta, las situaciones que le resultan
significativas (por ejemplo, que es capaz de lograr un determinado objetivo,
como puede ser que un jugador contrario no remate en los corners gracias a una
acción defensiva que domina). El entrenador puede desarrollar la autoconfianza
de sus jugadores propiciando experiencias de control en el ámbito del
entrenamiento, tanto estableciendo objetivos que tengan una cierta dificultad
pero que sean verdaderamente alcanzables, como planteando dificultades que
las futbolistas puedan superar.
Por ejemplo, un entrenamiento físico intenso que obligue a las jugadores

a hacer un sobreesfuerzo estando muy cansados, ayudará a fortalecer su
autoconfianza respecto a esta situación, favoreciendo que cuando estén
cansados en un partido perciban que pueden controlar este problema tal y
como lo hicieron en el entrenamiento. Otro ejemplo: plantear ejercicios con
situaciones adversas (como jugar con un marcador en contra) y que los
jugadores logren superar esta dificultad gracias a su propio esfuerzo,
fortalecerá su autoconfianza.
77
Para fortalecer la autoconfianza, el entrenador debe comenzar con

situaciones de dificultad menor, propiciando la experiencia de éxito (que los
jugadores consigan el objetivo señalado) atribuida a la propia conducta (es muy
importante que las jugadores atribuyan el éxito a la propia conducta, individual
o colectiva, y no a cualquier otra causa como la suerte o la conducta del
contrario). Después, progresivamente, la dificultad podrá aumentar. Si los
jugadores no consiguen el objetivo del ejercicio, pero se quedan cerca de él,
saben cuál es la causa por la que no lo han conseguido y perciben que depende
de ellos conseguirlo en una nueva oportunidad, también se fortalecerá su
autoconfianza.
Otro elemento clave para potenciar la autoconfianza de los futbolistas es

que se evalúe su rendimiento de la manera más objetiva posible, evitando
ambigüedades ¡hay que hacerlo mejor!, valoraciones globales ¡hemos jugado
mal! o juicios inadecuados (por ejemplo, valorar una decisión en función de su
resultado). Estos errores propician que los jugadores perciban menos control y,
por tanto, que se debilite su autoconfianza. Al contrario de lo que sucede
cuando las valoraciones son claras y muy concretas ¡debemos mejorar en esto,
haciéndolo de esta manera!, centradas en las conductas de los jugadores, (es
decir en lo que depende más de ellos) y no en los resultados de tales conductas,
según criterios que deben estar previamente establecidos (por ejemplo: ¡esta
acción ha estado bien porque en estas condiciones ya hemos dicho que hay que
arriesgar!). De esta manera, los jugadores desarrollarán una mayor percepción
de control, fortaleciéndose así su autoconfianza.
Perseverancia
Si la motivación es alta, los jugadores están preparados para tolerar la

adversidad y la autoconfianza individual y colectiva es elevada, el equipo
podrá desarrollar otra importante cualidad: la perseverancia. Ser perseverante
significa insistir realizando inteligentemente el esfuerzo necesario hasta
conseguir el objetivo a pesar de las dificultades que surjan en el camino.
Un equipo necesita ser perseverante cuando las cosas no le van bien: en

los entrenamientos hasta lograr mejorar aspectos del juego que sean clave; en
78
los partidos, insistiendo en el esfuerzo y el tipo de juego que el equipo necesite

para ganar.
En la línea señalada en apartados anteriores, el entrenador puede

organizar ejercicios que potencien la perseverancia de sus jugadores. En este
caso, ejercicios con objetivos de elevada dificultad (aunque siempre al alcance
de los recursos de los futbolistas) que puedan exigir varios intentos. Por
ejemplo, el objetivo es conservar el balón durante un número elevado de toques
cambiándolo de lado un número mínimo de veces. Si no se consigue, el equipo
contrario recibe un punto y el ejercicio vuelve a comenzar. El objetivo debe
conseguirse antes de que el equipo que defiende consiga cinco puntos. El
equipo perdedor hace un sprint de medio campo. Después se invierten los
papeles y se siguen las mismas reglas. Los jugadores del equipo que consiga
menos puntos en el conjunto de las dos series, tendrán que poner una pequeña
cantidad de dinero que se acumulará en un fondo (o “pagar” otro tipo de
penalización simbólica).
Responsabilidad individual
En un deporte de equipo es fácil que la responsabilidad individual se

debilite en algunos momentos, sobre todo en los más críticos, tanto en las
acciones de mayor riesgo como en las tareas que requieren más sacrificio. En el
caso de las acciones de riesgo, se debe actuar para controlar el miedo a fallar, tal
y como se ha comentado previamente. En cuanto a las tareas de mayor sacrificio
(por ejemplo, asumir el marcaje de un delantero para que no remate), es
importante delimitar las situaciones concretas en las que son más probables y
más graves los déficits de responsabilidad individual; después, se deben
organizar ejercicios específicos para controlar este posible problema.
Por ejemplo, se puede organizar un ejercicio en el que un equipo saque

varios corners seguidos y los futbolistas del equipo que defiende tengan que
asumir una responsabilidad individual muy concreta; o lo mismo, pero
partiendo de una situación de "fuera de juego" que el árbitro no señala y obliga
a los defensores a retroceder rápidamente asumiendo responsabilidades
individuales concretas. Los jugadores pueden empezar teniendo un stock de 10
79
puntos cada uno, y por cada vez que no asuman su responsabilidad concreta
(que debe estar claramente delimitada antes de comenzar el ejercicio) pierden
cinco puntos. Al finalizar el ejercicio, los que mantienen los diez puntos
descansan, los que tienen cinco corren un sprint de medio campo, y los que
tienen cero puntos corren dos sprints. Después se organiza una nueva serie (y
quizá una tercera) con los mismos objetivos y reglas. En estos ejercicios es
importante que como mínimo haya una segunda serie para que los jugadores,
tras haber sufrido penalizaciones por haber perdido puntos, tengan la
oportunidad de mejorar su rendimiento en la tarea de responsabilidad
individual.
Agresividad
La agresividad es importante para poder rendir apropiadamente en

numerosas tareas, sobre todo en la parcela defensiva, la disputa de balones
sueltos y los remates a gol. Sin embargo, es importante que los jugadores
controlen su agresividad, de forma que esta sea la más adecuada a cada
situación y excluya acciones impulsivas y violentas que perjudiquen el
rendimiento y puedan ocasionar tarjetas.
La agresividad controlada debe ser entrenada cuando el entrenador

observe que sus jugadores (o algunos de ellos) no son los suficientemente
agresivos. Para ello es importante que, en primer lugar, el entrenador hable con
el jugador y le explique que pretende de él, exactamente, cuando le dice que
debe ser más agresivo (¿Debe anticiparse más?, ¿Debe utilizar una mayor dosis
de energía?, ¿Debe tener más contacto físico con los contrarios?, ¿Cómo debe ser
ese contacto físico? etc.).
Después, el entrenador puede utilizar como ejemplo a otros jugadores

que actúen con la agresividad apropiada a la que se refiere (quizá utilizando
videos, ejemplos de jugadores de reconocido prestigio o, simplemente, ejemplos
de compañeros del equipo). Más tarde, el entrenador puede organizar ejercicios
en los que el objetivo sea que los jugadores actúen con la agresividad acordada
(por ejemplo, un partidillo en espacio reducido). Cuando un jugador actúe así,
el entrenador deberá reconocérselo (¡bien, eso es!), de forma que el jugador sepa
80
que lo ha hecho correctamente y tienda a repetir de nuevo esta misma acción. Si

el futbolista no lo hace bien, el entrenador puede parar el ejercicio y pedirle que
repita la acción, o no decir nada y esperar a que termine el entrenamiento para
trabajar con este jugador por separado hasta que realice la acción correcta.
Grabar en video a los jugadores que tengan más dificultad puede ser de
gran ayuda para que se den cuenta de la diferencia entre las acciones agresivas
correctas y las acciones incorrectas. De esta manera, será más fácil que los
futbolistas vayan moldeando sus acciones poco a poco, hasta llegar a actuar con
la agresividad que el entrenador pretenda.
Autocontrol
El control del estrés, incluyendo una mayor tolerancia a la frustración, el

fortalecimiento de la autoconfianza, y delimitar con claridad el grado de
agresividad que es apropiado, ayudarán a desarrollar una mayor capacidad de
control emocional que favorecerá el rendimiento de los futbolistas. De esta
forma, será más probable que los jugadores autocontrolen su conducta durante
los partidos, evitando, por ejemplo, insultar al árbitro, dar patadas innecesarias
o actuar impulsivamente.
En la línea señalada anteriormente, el entrenador puede organizar

ejercicios para mejorar el autocontrol. Por ejemplo, un partidillo en espacio
reducido en el que los defensas tengan una tarjeta amarilla y deban actuar con
la dosis apropiada de agresividad pero sin arriesgarse a tener una segunda
tarjeta. Cada acción agresiva correcta valdrá un punto, y cada jugador deberá
conseguir un número determinado de puntos para poder descansar antes del
ejercicio siguiente. Sin embargo, cada falta merecedora de tarjeta supondrá la
pérdida de todos los puntos acumulados hasta ese momento y tener que
realizar dos sprints de medio campo al finalizar el ejercicio. Si después de una
tarjeta el jugador consigue los puntos establecidos como objetivo, podrá
eliminar uno de los dos sprints, pero en ningún caso el otro. Un entrenador
ayudante debe actuar como árbitro, utilizando un criterio justo para sacar las
tarjetas.
81
Otro ejercicio puede consistir en un partidillo, o jugadas de córner, en los

que a los jugadores atacantes (solo los que necesiten mejorar su autocontrol en
este tipo de situaciones) les agarren o empujen sin que el árbitro señale faltas.
En general, la exposición repetida a esta situación hará más tolerantes a los
jugadores, acostumbrándose a autocontrolarse en lugar de protestar.
Sin embargo, en algunos casos, este trabajo será insuficiente si el jugador

no aprende algunas estrategias específicas de autocontrol. Precisamente, este es
uno de los cometidos que puede realizar un psicólogo deportivo: entrenar a los
futbolistas para que dominen estrategias eficaces que aumenten su capacidad
de autocontrol. Tras una primera fase de entrenamiento, estas estrategias
pueden ensayarse en ejercicios como el señalado previamente; así, por un lado,
el ejercicio servirá para que el jugador se acostumbre a la situación que provoca
su falta de control (consiguiéndose, así, que esta situación le impacte menos); y
por otro lado, expuesto a esta situación, el jugador podrá ensayar las estrategias
de autocontrol que haya aprendido con el psicólogo deportivo (mejorando su
capacidad de autocontrol y, por tanto, aumentando la probabilidad de
autocontrolarse en las partidos).
Competitividad
Es importante que los jugadores sean competitivos, pero de manera

controlada, pues de lo contrario una competitividad incontrolada provocará
acciones precipitadas y agresivas que perjudicarán su rendimiento. En realidad,
las jugadores serán más competitivos (y sobre todo, mucho más importante,
buenos competidores) si están motivados por las retos que plantean los
entrenamientos y los partidos, perciben que tienen recursos suficientes para
hacer frente a esos retos con éxito (alta autoconfianza) y son capaces de
perseverar en las acciones más apropiadas, sabiendo que pueden superar las
situaciones adversas que surjan en el camino (tolerancia a la adversidad, alta
autoconfianza y perseverancia).
Por tanto, el planteamiento de ejercicios competitivos en el

entrenamiento, con retos que sean atractivos para las futbolistas (teniendo en
cuenta que sean variados, pues la repetición de los mismos retos les hace perder
82
valor), siempre que las retos sean alcanzables y delimitando las conductas
apropiadas para alcanzar tales retos, favorecerá el desarrollo de la competitividad
controlada.
Por ejemplo: un rondo en espacio reducido con dos equipos (uno fuera y
el otro dentro). El ejercicio incluye dos series de cinco minutos cada una. El
equipo de fuera (con dos jugadores más) debe conservar el balón con un
máximo de dos toques cada jugador. Cada vez que el equipo que está dentro
recupera el balón, obtiene un punto. Al terminar la primera serie de cinco
minutos, el equipo de fuera pasa a jugar dentro y al revés. Las reglas son las
mismas en la segunda serie. Al finalizar las dos series, cada jugador del equipo
que haya conseguido menos puntos, lleva a caballo a un jugador del equipo
ganador (o bien los ganadores obtienen otro tipo de recompensa). Después se
puede repetir el ejercicio jugando con un solo toque o disminuyendo el número
de jugadores del equipo de dentro.
Atención-concentración
La atención es esencial para que los jugadores rindan en los

entrenamientos y los partidos. La atención apropiada es aquella que permite
detectar todos los estímulos relevantes para poder rendir satisfactoriamente en
una tarea concreta. En algunos casos, el jugador debe atender a varios estímulos
situados en un espacio amplio (por ejemplo: en la fase ofensiva de
"conservación del balón", el jugador con balón debe atender a la posición de dos
o tres compañeros así como a la posición de los contrarios que podrían
interceptar esos pases), mientras que en otras ocasiones, debe centrarse en uno
o dos estímulos situados en un espacio reducido (por ejemplo: cuando va a
pasar el balón a un compañero o cuando va a tirar a gol).
A lo largo de un partido, las futbolistas deben cambiar continuamente su

enfoque atencional de más amplio a más reducido y viceversa para poder
concentrarse en los estímulos más relevantes de cada jugada y, de esta forma,
tomar mejores decisiones. El entrenador debe organizar ejercicios que ayuden a
los jugadores a desarrollar esta capacidad, planteando demandas diferentes que
obliguen a cambiar con rapidez de enfoque atencional. En estos ejercicios, antes
83
de comenzar, debe indicar a los futbolistas cuáles son los estímulos a los que
deben atender en cada situación concreta del ejercicio.
El entrenamiento atencional especifico de las situaciones más conflictivas

para la atención de los jugadores, debería formar parte del plan de preparación
del equipo, sobre todo cuando se observe que los futbolistas (o alguno de ellos
en concreto) cometen errores graves como consecuencia de un déficit
atencional. Por ejemplo, en la defensa de un córner para algunos jugadores
puede resultar difícil atender al mismo tiempo al jugador contrario y a la
trayectoria del balón; y lo mismo puede ocurrir en el caso de los defensas que
retroceden alejados de la banda por la que avanza el balón (deben atender al
balón y también a los jugadores que van a rematar el centro) así como en otros
casos que planteen este tipo de conflicto.
En casos como estos, el entrenador debe determinar qué estímulos en

concreto debe atender el jugador y qué posición corporal debe tener para poder
atenderlos lo mejor posible; posteriormente, debe organizar ejercicios
específicos para aprender a utilizar la posición adecuada y desarrollar la
capacidad de atender a esos estímulos correctamente. Por ejemplo, puede
organizar un ejercicio en el que uno de los dos equipos saque corners y el otro
los defienda; el objetivo es que los defensas atiendan a sus atacantes y al balón;
inicialmente, los atacantes apenas deben moverse para facilitar la tarea de los
defensas, pero más adelante tienen que moverse para que la dificultad sea
mayor.
En cada ejercicio del entrenamiento, si antes de comenzar el entrenador

define claramente cuál es el objetivo del ejercicio y cuáles son las acciones
concretas que los jugadores deben realizar, la atención de los jugadores en los
aspectos clave del ejercicio será mayor. Si además se lleva un registro de las
acciones que los jugadores realizan y/o se premia que realicen tales acciones, los
jugadores estarán aún más atentos. De esta forma, se obtendrá un mayor
beneficio del ejercicio y el entrenamiento tendrá más calidad.
En esta línea, por ejemplo, puede ser adecuado organizar un rondo con el
objetivo de mejorar el control y el golpeo del balón con la pierna que se utiliza
peor. Para ello, se establece la regla de que solo se podrá usar esta pierna. Cada
84
vez que un jugador toque el balón con la otra pierna, entrará dentro del círculo.
Así, los jugadores estarán más concentrados en utilizar la pierna que peor usan.
Asímismo, si durante el transcurso de los ejercicios el entrenador centra

sus instrucciones y comentarios en el objetivo del ejercicio, en lugar de querer
abarcar otros aspectos diferentes, será más fácil que los futbolistas centren su
atención en los aspectos clave de ese ejercicio.
La atención de los jugadores está relacionada con su motivación. Si están

motivados por un ejercicio atractivo y estimulante, su atención será mejor; y al
contrario, la atención será deficiente en un ejercicio monótono y aburrido.
Asímismo, el entrenador debe tener en cuenta el factor cansancio. Cuando los
jugadores están cansados, el funcionamiento de su atención empeora. Por eso,
los ejercicios más complejos, que demanden una mayor atención por parte de
las jugadores, conviene realizarlos cuando los futbolistas no estén demasiado
cansados, dejando para el final otros ejercicios que exijan una intensidad
atencional menor; no obstante, en algunas sesiones, siendo el objetivo que los
jugadores se acostumbren a tolerar la adversidad (en este caso, el cansancio),
resultará apropiado exigir esfuerzos atencionales cuando los futbolistas estén
cansados.
Asímismo, se debe tener en cuenta que en una misma sesión es muy

difícil que los jugadores puedan mantener una intensidad atencional muy alta
durante periodos muy prolongados sin descanso, por lo que deben
programarse, estratégicamente, ejercicios que requieran una menor atención o
periodos de descanso, de forma que los jugadores puedan recuperarse del
esfuerzo atencional realizado en ejercicios previos y se encuentren en mejores
condiciones para realizar nuevas esfuerzos atencionales en los ejercicios
siguientes.
Creatividad-iniciativa
La creatividad y la iniciativa de los jugadores son cualidades muy

apreciadas que también pueden entrenarse. Para ello, el entrenador debe
aportar información suficiente (es decir, dar ideas a los jugadores sobre lo que
pueden hacer en función de las circunstancias presentes), organizar ejercicios en
85
los que se premien la creatividad y la iniciativa (señalando las condiciones que

deben limitarlas) y por supuesto, no recriminar a los jugadores que actúen con
creatividad o tomen iniciativas dentro de los limites acordados cuando sus
acciones concretas no tengan un resultado favorable (obviamente, si un jugador
toma una iniciativa y recibe una bronca por ello, será menos probable que
vuelva a tomar iniciativas, y lo mismo pasará con sus compañeros, pues
observarán lo sucedido y tampoco querrán recibir una bronca).
Para fomentar estos aspectos, el entrenador puede organizar ejercicios

con un objetivo concreto pero sin indicar cómo deben actuar los jugadores para
alcanzar dicho objetivo. Por ejemplo, puede organizar un ejercicio de fútbol
reducido en el que el objetivo sea que los jugadores hagan movimientos sin
balón para desmarcarse, pero sin indicar que movimientos deben hacer. Antes
de comenzar, debe establecer un criterio para determinar que movimientos se
considerarán correctos y que otros no lo serán. Después, premiará cada
desmarque con un punto para el jugador que lo hizo, estableciendo un mínimo
de puntos a conseguir durante el ejercicio. Al final del ejercicio, los jugadores
que alcancen el mínimo de puntos descansan, al tiempo que los otros repiten de
nuevo el ejercicio; o los puntos se acumulan para sumarlos a los que se consigan
en otros ejercicios, de forma que al final del entrenamiento, los jugadores con
más puntos puedan irse a la ducha mientras los demás recogen porterías,
balones y chinos.
Si el entrenador observa que los jugadores no tienen información

suficiente, debe dársela antes de comenzar el ejercicio, ofreciendo alternativas
que les orienten sobre las acciones que pueden crear. Asímismo, es importante
que el entrenador elogie cualquier iniciativa o acción creativa que considere
relevante en cualquier ejercicio del entrenamiento. Por ejemplo, si en un
ejercicio de lanzamientos de faltas indirectas, un jugador toma la iniciativa de
desmarcarse de una determinada manera que el entrenador considera
interesante, es conveniente que lo reconozca inmediatamente (¡bien!, ¡me ha
gustado mucho ese desmarque!). De esta forma, será más probable que el
jugador repita esa acción o acciones similares en ocasiones futuras.
Lógicamente, el entrenador debe determinar qué iniciativas y acciones creativas
debe fomentar y qué otras debe inhibir (por ejemplo, un regate arriesgado del
portero delante de un delantero contrario puede ser muy creativo, pero el
86
entrenador puede considerar que se trata de una acción que debería inhibirse en
lugar de potenciarse ).
Toma de decisiones de riesgo
En la misma línea, si el entrenador quiere potenciar que los jugadores

tomen decisiones de riesgo (o lo contrario, que no lo hagan) debe centrarse en
este aspecto específico en algunos de los ejercicios del entrenamiento, tal y
como se ha señalado en relación con el control del miedo a cometer errores. En
primer lugar, debe delimitar con claridad que decisiones de riesgo son
apropiadas en función de las circunstancias presentes. Por ejemplo, será distinto
si el objetivo del ataque es conservar el balón que si es la progresión para lograr
un desequilibrio defensivo. También pueden influir la situación del marcador,
el tiempo de juego y cualquier otro factor que el entrenador estime relevante.
Uno vez aclarados los criterios que deben determinar el riesgo de las
decisiones de los jugadores, el entrenador puede organizar ejercicios específicos
en los que estén presentes determinadas condiciones con el objetivo de tomar (o
no tomar) determinadas decisiones de riesgo. Por ejemplo, puede organizar un
partido de fútbol reducido en el que estén presentes las condiciones que
aconsejarían determinadas decisiones de riesgo, y establecer la regla de que solo
valdrán los goles conseguidos si, previamente, se ha tomado, como mínimo,
una de las decisiones de riesgo previstas. Además, puede reconocer a cada
jugador que tome una decisión de riesgo diciéndole ¡bien! o concediéndole un
punto que podrá canjear por algo favorable al finalizar el ejercicio.
Si en estos ejercicios el entrenador observa que los jugadores toman

decisiones erróneas, es obvio que tendrá que explicarles de nuevo cuáles son los
criterios que deben determinar las decisiones de mayor o menor riesgo, estando
abierto a que los futbolistas puedan exponer sus dudas. Así, poco a poco, los
jugadores comprenderán que pretende el entrenador en este apartado concreto,
pudiendo desarrollar esta capacidad a través de los ejercicios correspondientes.
87
Comunicación
La comunicación en un equipo deportivo es un elemento crucial dentro y

fuera del campo. Dentro del campo, el entrenador puede fomentar la
comunicación más apropiada a través de ejercicios específicos. Por ejemplo:
puede organizar ejercicios en los que premie las indicaciones verbales útiles de
unos jugadores a otros (tales como: ¡estás solo! ¡estoy aquí! ¡portero! etc.);
ejercicios específicos con los porteros para que den las instrucciones precisas
colocando la barrera o asignando marcajes en los corners; o cualquier otro
ejercicio relacionado con la comunicación entre los jugadores en el campo.
Por ejemplo, puede ser interesante desarrollar una comunicación positiva

y constructiva tras los errores de los jugadores (en lugar de lo contrario),
señalando la importancia de apoyar a los compañeros para que superen
rápidamente el error cometido y actúen con eficacia en sucesivas jugadas. En
este caso, se podrían sugerir, de acuerdo con los jugadores, frases apropiadas
para estos momentos (tales como: ¡ánimo, no pasa nada!, ¡hay que seguir
intentándolo!, ¡olvídate de eso y céntrate en lo que tienes que hacer ahora!, etc.)
junto a gestos como aplaudir, dar una palmada de ánimo, etc. Este tipo de
comunicación puede ser especialmente apropiada después de errores de
precisión (en los pases o los tiros a gol) y el entrenador puede fomentarla
premiando a los jugadores que la utilicen en los ejercicios del entrenamiento
(¡bien, eso es!, ¡punto!, etc.).
También es interesante que los jugadores y el entrenador se acostumbren

a comunicarse entre sí en el contexto de los partidos. Para ello, es apropiado
que el entrenador utilice algunos ejercicios del entrenamiento para ensayar la
forma de comunicarse con los jugadores mientras están jugando. Por ejemplo,
en un partido de entrenamiento de once contra once, el entrenador puede
situarse en la banda (al igual que en los partidos) y dirigirse a los jugadores
dándoles instrucciones, teniendo en cuenta que tales instrucciones deben
ayudar a las jugadores en lugar de distraerlos. En general, es conveniente que el
entrenador utilice las paradas del juego para transmitir instrucciones, dejando
que los jugadores jueguen con tranquilidad y la máxima concentración mientras
el balón está en juego. Si el entrenador establece vías de comunicación
específicas dentro del campo durante los partidos (por ejemplo: él se dirige al
jugador más cercano o a un jugador en concreto, y este transmite sus
88
instrucciones a los más cercanos, etc.), también es conveniente que se ensaye la

utilización de estas mismas vías en los partidos de entrenamiento.
Trabajo en equipo
En muchos casos, los jugadores deben trabajar en equipo en lugar de

hacer la guerra por su cuenta, y por tanto es importante desarrollar las acciones
de cooperación que el entrenador estime más relevantes, premiando a aquellos
futbolistas que trabajen en equipo cuando así proceda hacerlo. Para ello, el
entrenador puede organizar ejercicios específicos con el objetivo de que se
produzcan acciones de cooperación; utilizando, posteriormente, una
metodología similar a la expuesta en otros apartados para premiar a los
jugadores que realicen estas acciones. De esta forma, favorecerá que la
cooperación entre los jugadores sea mucho más probable.
Asímismo, es conveniente que en el curso de los entrenamientos y los

partidos, el entrenador destaque cualquier conducta de cooperación que estime
apropiada fortaleciendo la tendencia de los jugadores a llevar a cabo este tipo
de acciones.
Comentario Final
El propósito de este escrito, centrado en el fútbol, ha sido señalar los

aspectos psicológicos que el entrenador puede desarrollar a través de su trabajo
diario con los jugadores. El desarrollo de estos aspectos debe formar parte de
los objetivos del entrenador a lo largo de la temporada, al igual que ocurre con
los aspectos físicos, técnicos o tácticos relacionados con el rendimiento de sus
deportistas. Los conceptos y ejemplos utilizados pueden servir como guía para
que cada entrenador diseñe sus propios ejercicios de entrenamiento psicológico,
teniendo en cuenta las necesidades, prioridades y condiciones específicas de sus
deportistas.
89
90
EL COMPORTAMIENTO DEL ENTRENADOR DE DEPORTISTAS

JÓVENES
Actitud del entrenador en el entrenamiento
La actitud del entrenador en los entrenamientos debe ser,

fundamentalmente, constructiva. Su trabajo no debe consistir,
mayoritariamente, en recriminar a los jugadores cuando hacen cosas mal, ni es
necesario que esté casi siempre de mal humor, ni por supuesto debe insultar o
ridiculizar a los deportistas.
Por el contrario, es importante que el entrenador esté en el entrenamiento

de buen humor, disfrutando con lo que hace, con el objetivo de ayudar a los
jugadores a mejorar; elogiándoles por su esfuerzo y sus acciones correctas,
corrigiendo los errores con paciencia y buenas maneras.
En general, la actitud constructiva de los entrenadores de deportistas

jóvenes debe reflejarse en aspectos como los siguientes:
- crear un clima de trabajo agradable en el que predominen los retos

atractivos y alcanzables y los comentarios positivos;
- asumir que los deportistas no son perfectos y que, por tanto, cometen
errores;
- aceptar que los errores de los deportistas son parte de su proceso

formativo, por lo que siempre habrá errores que estarán presentes;
- asumir que no basta con una o varias explicaciones para que los chicos
hagan lo que se pretende; además, en muchos casos, son muy convenientes las
demostraciones; y aun así, es necesario un periodo de entrenamiento para que
asimilen y dominen la información que reciben;
- comprender que cada deportista joven tiene su propio ritmo de

aprendizaje; y ayudar a cada uno respetando ese ritmo, sin infravalorar a los
que aprenden más despacio o con mayor dificultad;
91
- tener siempre una perspectiva realista de lo que se puede y se debe

exigir a los deportistas (no exigirles más de lo que pueden hacer);
- valorar y destacar el esfuerzo que hacen los deportistas más que los
resultados que consiguen; si lo intentan y el entrenador controla el proceso del
entrenamiento, tarde o temprano se observarán los frutos;
- fijarse y destacar las mejoras de los deportistas más que en sus defectos;
- tener paciencia cuando las cosas no salgan como se esperaba; y animar

a los deportistas para que lo intenten de nuevo;
- analizar con objetividad los errores de los deportistas y las situaciones

difíciles en el proceso del entrenamiento, siempre con el propósito de alcanzar
conclusiones productivas. Los errores y las situaciones difíciles son excelentes
oportunidades para saber cómo están las cosas, qué aspectos se deben trabajar
más o qué detalles se deben modificar;
- siempre tratar a los deportistas, pase lo que pase, con respeto y cariño.
Este estilo de funcionamiento en los entrenamientos favorece que el

entrenador sea más eficaz realizando su trabajo; y más aún, que se gane el
respeto de sus deportistas jóvenes.
Dirección de las sesiones de entrenamiento
Para dirigir con eficacia los ejercicios del entrenamiento, el entrenador

puede emplear un procedimiento que incluya estrategias como las siguientes:
Antes de comenzar
- explicar con claridad a los deportistas, cómo es el ejercicio que tienen

que hacer y cuál es el objetivo del mismo;
- siempre que sea procedente, hacer una demostración práctica de lo que

pretende, para que los deportistas puedan observar lo que posteriormente
deben hacer;
92
- establecer las reglas de funcionamiento del ejercicio; incluyendo, en

ocasiones, premios o penalizaciones simbólicos relacionados con el
cumplimiento o incumplimiento del objetivo;
* Por ejemplo: el ejercicio en fútbol es un rondo con un equipo en el

exterior pasándose el balón y otro en el interior intentando robarlo; el objetivo
es que los jugadores controlen y pasen el balón con la pierna que peor dominan;
se establecen dos reglas de funcionamiento: si el equipo del interior roba el
balón, pasa al exterior; y si algún jugador del equipo exterior toca el balón con
la pierna incorrecta, este equipo pasa al interior; se especifica el tiempo total del
ejercicio y se cronometra el tiempo que cada uno de los dos equipos está en el
exterior, siendo el vencedor el que más tiempo lo consiga. El equipo que pierde
recoge los balones.
Al comenzar el ejercicio
- Observar cómo funcionan los deportistas para comprobar si han

comprendido de qué se trataba; si no lo han comprendido, parar el ejercicio y
explicarlo de nuevo;
- si los deportistas han comprendido el ejercicio, en los primeros minutos

dejar que lo desarrollen sin corregirlos; de esta forma, el entrenador podrá
evaluar el nivel al que se encuentra el objetivo del ejercicio en ese momento y
cómo están funcionando atencionalmente los deportistas.
* Por ejemplo: situémonos en el ejercicio anterior del rondo, cuyo

objetivo es que los jugadores controlen y pasen el balón con la pierna que peor
dominan; los futbolistas han comprendido el ejercicio y comienzan a hacerlo;
durante los primeros minutos, el entrenador observa sin corregir; de esta forma,
puede evaluar el nivel de los jugadores controlando y pasando el balón con la
pierna que peor dominan, y observar hasta qué punto están atentos a lo que
tienen que hacer.
93
- Mediante la evaluación del apartado anterior, es posible que el

entrenador se dé cuenta de que ha introducido al mismo tiempo demasiados
estímulos (los estímulos son los elementos que forman parte del ejercicio),
provocando que a los jugadores les resulte difícil concentrarse en el objetivo del
ejercicio; en este caso, convendrá rehacer el ejercicio, eliminando algunos
estímulos que podrá incorporar más tarde cuando los jugadores hayan
asimilado los conceptos clave del ejercicio.
Durante el ejercicio
- No interferir en la concentración de los deportistas con instrucciones y

comentarios; todo lo contrario, utilizar estos correctamente, de forma que sirvan
para centrar la atención de los chicos en los aspectos clave del ejercicio. Con este
propósito, las instrucciones y los comentarios del entrenador deben centrarse
exclusivamente en el objetivo del ejercicio, eludiendo otros aspectos diferentes;
- no actuar como un locutor que esta "radiando " a los deportistas lo que
tienen que hacer en cada momento; al contrario, permitir que se produzcan los
procesos mentales implicados en el desarrollo del ejercicio; es decir, en lugar de
decir a los jugadores todo lo que tienen que hacer, dejarles que piensen;
- aprovechar las pausas de los ejercicios para hablar con los deportistas,
en lugar de dirigirse a ellos mientras están participando activamente;
* Por ejemplo: esperar a que un jugador haya terminado una serie de

regates a conos para hacerle las correcciones oportunas; en lugar de corregirle
mientras está haciendo la serie;
- utilizar conductas no verbales y verbales apropiadas (por ejemplo:

mirar a los jugadores cuando les habla, usar el volumen de voz adecuado para
que le oigan, etc.};
- usar preguntas y recordatorios para propiciar que los deportistas

trabajen bien atencionalmente;
94
* Por ejemplo: el objetivo es controlar y pasar el balón con la pierna

izquierda; un jugador lo hace con la pierna derecha; el entrenador para el
ejercicio y, en lugar de decirle "usa la pierna izquierda", le pregunta: "¿con qué
pierna hay que controlar el balón en este ejercicio? ";
- la pregunta obliga al jugador a tener que encontrar la respuesta

correcta: si responde correctamente, el entrenador se asegura de que ha
comprendido el objetivo del ejercicio; si no es así, el entrenador debe volver a
explicárselo:
- a partir de este momento, el jugador estará más atento a utilizar la

pierna izquierda (y por tanto será mucho más probable que la utilice): y sus
compañeros también estarán más atentos, porque habrán observado lo
sucedido y sabrán que la próxima pregunta podría ser para ellos;
- otro ejemplo: si a pesar de contestar bien a las preguntas, a un jugador

le sigue costando acordarse de usar la pierna izquierda, justo antes de tener que
hacerlo, el entrenador puede recordarle: "¡pierna izquierda! ";
- mediante este recordatorio, el entrenador favorecerá que el jugador

centre su atención en el objetivo; después, cuando el jugador haya usado la
pierna izquierda en varias ocasiones, el entrenador dejará de utilizar el
recordatorio.
Información y elogios
- Proporcionar información (feedback) a los deportistas sobre las

conductas que realizan; es decir, señalarles de alguna manera cómo lo hacen
para que sepan si lo hacen bien, qué tienen que corregir, etc.;
- fundamentalmente, el entrenador puede proporcionar información a

través de sus comentarios, grabando las acciones de los deportistas en video o
empleando registros objetivos de rendimiento;
- registrar datos sobre las conductas de rendimiento de los deportistas

(seleccionando las conductas que sean más importantes en cada sesión de
entrenamiento};
95
- elogiar a los deportistas generosamente, tanto por su esfuerzo como por

sus progresos.
En la parte final
- Observar la eficacia del ejercicio introduciendo más estímulos (más

elementos) y/o eliminando reglas restrictivas;
* Por ejemplo: después de realizar el ejercicio del rondo en el que el

objetivo era controlar y pasar el balón con la pierna izquierda, el entrenador
hace otro ejercicio similar pero eliminando esta restricción; ahora, los jugadores
pueden tocar el balón con la pierna que quieran;
- el entrenador aprovecha este ejercicio para observar las veces que los
jugadores usan la pierna izquierda cuando deberían hacerlo; si lo hacen con
mayor frecuencia que en ocasiones anteriores, podrá asumir que el ejercicio
anterior ha servido para mejorar este aspecto; si no es así, sabrá que debe seguir
organizando, en futuros entrenamientos, ejercicios con reglas restrictivas para
potenciar el aprendizaje de usar la pierna izquierda.
Conducta del entrenador en los ejercicios
La conducta habitual del entrenador dirigiendo los ejercicios del

entrenamiento puede ser registrada periódicamente por un psicólogo del
deporte, por otro entrenador o por él mismo. De esta manera, tendrá un
conocimiento mejor de su forma de entrenar, podrá reflexionar sobre ello y, si lo
considera oportuno, podrá potenciar los aspectos más positivos y cambiar los
que debería mejorar.
Actitud del entrenador en la competición
La actitud del entrenador de deportistas jóvenes en la competición

(prueba, partido etc.) debe ser objetiva, positiva y constructiva.
96
- Objetiva, porque debe valorar con objetividad que pueden hacer sus
deportistas (antes del partido), qué es lo que están haciendo (durante el partido)
y qué es lo que han hecho (después del partido).
- Positiva, porque sin perder la objetividad, el partido no es el momento

para analizar los errores, sino para destacar las conductas positivas de los
deportistas y animarlos para que hagan cosas sin miedo a fracasar.
- Constructiva, porque pase lo que pase en el partido, el entrenador debe

aprovecharlo para que sus deportistas, individualmente y como conjunto,
obtengan un beneficio deportivo y humano.
El entrenador debe tener muy claro qué es lo que, siendo realista, puede
esperar de sus deportistas en la competición y no exigirles más, asumiendo que
se producirán múltiples errores que serán lógicos considerando estas
limitaciones.
* Por ejemplo: los mejores jugadores del mundo, en sus mejores partidos,
han fallado tiros a gol que parecían sencillos: ¿cómo puede enfadarse un
entrenador de un equipo de jugadores jóvenes porque los futbolistas fallan tiros
a gol que parecen sencillos?
Los mejores jugadores cometen errores en los pases y pierden balones:

¿cómo puede enfadarse un entrenador de un equipo de jugadores jóvenes
porque los futbolistas cometen errores en los pases y pierden balones?
Muchos entrenadores de deportistas jóvenes pierden la perspectiva

apropiada y el autocontrol que deben tener en las competiciones cuando sus
jugadores cometen errores que son perfectamente normales; y en lugar de
centrarse en aquellos aspectos que pueden ser aprovechados, estresan a los
chicos con comentarios inapropiados que aumentan su inseguridad y hacen del
partido una experiencia desagradable y negativa.
De hecho, muchos jugadores jóvenes que comenzaron jugando con

mucha ilusión, dejan de tenerla; y muchos de ellos abandonan el deporte
porque en las competiciones, en lugar de divertirse, lo pasan muy mal.
97
La conducta del entrenador es un elemento fundamental para evitar este

problema; y más aún, para conseguir todo lo contrario: que las competiciones
sean una experiencia positiva cualquiera que sea su resultado. Por tanto, el
entrenador debe establecer objetivos realistas para la competición y saber que,
inevitablemente, habrá aspectos que no saldrán bien:
- en algunos casos, porque será lo normal considerando el nivel de los

deportistas, ya que no podrán hacer más de lo que son capaces;
- en otros casos, porque será lo normal teniendo en cuenta que deporte

(más en unos que en otros), existe un margen inevitable de errores que debe
aceptarse; es decir, por muy bien que estén preparados los jugadores, se
producirán errores en aspectos del juego que dominan (pases, tiros a gol, etc.),
tal y como les ocurre a los mejores jugadores.
De esta forma, el entrenador estará preparado para tolerar los errores de

sus deportistas y, cuando proceda, dirigir el partido sin enfadarse ni perder el
control.
También valorará mejor el rendimiento de los deportistas durante y

después de la competición en función de los objetivos realistas previamente
establecidos.
Muchos entrenadores cometen el error de valorar el rendimiento del

equipo de acuerdo con el resultado. Si ganan, hacen una valoración positiva; si
pierden, todo lo contrario. Este enfoque es erróneo, porque en todas las
competiciones, con independencia del resultado final, se producen acciones
positivas que deben reforzarse y acciones defectuosas que deben corregirse en
futuros entrenamientos.
Si el entrenador, eclipsado por el resultado, no analiza las conductas de

los deportistas partiendo de los objetivos realistas previas a la competición (¿se
han cumplido o no se han cumplido estos objetivos?), desaprovecha, en gran
medida, la experiencia de esa competición para que los jugadores sigan
avanzando. Por tanto, el entrenador debe estar preparado para aprovechar la
experiencia de manera constructiva, sea cual sea el resultado:
98
- por un lado, reforzando las acciones correctas para que los deportistas
tiendan a repetirlas;
- por otro lado, observando las acciones incorrectas que puedan

mejorarse para intentar corregirlas en sucesivos entrenamientos.
La competición no es el ámbito apropiado para corregir los errores más

graves (para eso están los entrenamientos) y por tanto, no es útil que el
entrenador pierda energía con este propósito perjudicando el rendimiento de
los deportistas en otros aspectos. En la competición, el entrenador debe
centrarse en los aspectos positivos, reforzándolos para que se repitan, y
limitarse a corregir pequeños detalles que verdaderamente puedan modificarse.
* Por ejemplo: deberá reforzar un esfuerzo defensivo o un buen

desmarque, y podrá corregir la posición de un defensa en los corners, pero no la
forma de golpear el balón o las decisiones complejas si los jugadores no
dominan suficientemente estos aspectos.
Además, no debe detenerse en las jugadas pasadas (ya lo hará después,

cuando analice el partido en su conjunto), sino centrarse en el presente y en el
futuro del partido.
Lo importante en la competición, no es lo que ya ha ocurrido y no puede

cambiarse, sino lo que sucede ahora, está a punto de suceder o puede ocurrir en
el resto de esa competición.
* Por ejemplo: lo importante no es que el equipo contrario haya rematado

tres veces sin oposición, sino aprovechar esta experiencia para que, a partir de
este momento, no vuelva a suceder.
Por tanto, en este ejemplo, el entrenador no debería lamentarse por los

remates del equipo contrario, ni recriminar a sus jugadores por lo sucedido,
sino dar instrucciones constructivas que los chicos puedan aplicar para
subsanar o reducir este problema en el resto del partido.
99
Estilo de dirección de las competiciones
Este enfoque objetivo, positivo y constructivo, conforma un estilo eficaz

de dirección de las competiciones, sobre todo cuando se entrena a deportistas
jóvenes. Nos referimos, por supuesto, a los deportes en los que el entrenador
tiene la función de dirigir a los deportistas en la competición (fútbol, baloncesto,
etc.).
La utilización de este estilo de dirección implica que el entrenador debe

afrontar las competiciones con un talante optimista respecto a la experiencia de
esa competición, con independencia del resultado. Se gane o se pierda, se
juegue bien o se juegue mal, la experiencia debe ser positiva. Lógicamente, será
más agradable ganar y jugar bien que perder y jugar mal, pero pase lo que pase,
la competición debe ser aprovechada para que los deportistas y el equipo sigan
avanzando.
Con este propósito, el entrenador debe acudir a las competiciones con

intenciones como las siguientes:
- pasarlo bien en lugar de sufrir;
- disfrutar en lugar de enfadarse;
- controlar su propia conducta en lugar de actuar impulsivamente guiado

por sus emociones;
- exigir a los deportistas lo que puedan hacer (algo que hayan hecho
previamente en los entrenamientos), en lugar de exigirles algo que no puedan
hacer (lo que nunca o solo aisladamente hayan hecho en los entrenamientos);
- ayudar a los deportistas en lugar de criticarlos destructivamente;
- animar a los deportistas en lugar de "hundirlos";
- hacer bien su trabajo como entrenador en lugar de "meter la pata" por

no afrontar la competición con la actitud apropiada.
100
Actuación del entrenador en las competiciones
Los aspectos señalados en la sección anterior, ayudarán al entrenador a

actuar con mayor eficacia antes, durante y después de las competiciones.
Además, es conveniente que considere las recomendaciones que se comentan a
continuación.
Actuación antes de la competición
Antes de la competición, el entrenador debe preparar la actuación de los

deportistas, especificando los objetivos a conseguir, los planes de actuación, las
dificultades más probables que podrían entorpecer el rendimiento, y los planes
a utilizar en el caso de presentarse tales dificultades.
En la misma línea, debe preparar su propia actuación en la competición,

decidiendo cuáles deben ser sus objetivos de dirección, sus planes atencionales
(a qué situaciones concretas debe atender prioritariamente), las dificultades más
probables que podrían entorpecer su rendimiento dirigiendo, y los planes a
utilizar en caso de presentarse tales dificultades.
Dependiendo de la trascendencia de la competición, el entrenador puede

dedicar más o menos sesiones de entrenamiento a su preparación específica. No
obstante, en líneas generales, es apropiado que al finalizar la última sesión antes
de la competición, reúna a los deportistas para explicarles cómo afrontará esa
competición (por ejemplo, cómo afrontará el equipo ese partido). Esta reunión
debe servir para que los deportistas sepan qué es lo que se espera de ellos,
debiéndose centrar su atención en lo que tienen que hacer y no en el resultado.
“Así, será apropiado que el entrenador señale las conductas concretas

más prioritarias que deberían ejecutar los deportistas en esa competición. Y no
lo será que haga comentarios como "hay que ganar este partido” "hay que salir
a ganar", etc. Cuanto más concretas sean las conductas que indique el
entrenador, mejor preparados estarán los deportistas.
Como el entrenador habrá previsto las dificultades que el equipo podría

encontrarse en el partido, esta reunión puede ser el momento para anticipar
101
estas dificultades a los jugadores, especificando, posteriormente, la forma en la

que podrán afrontarse en caso de presentarse.
Preparar a los deportistas ante las dificultades que el entrenador

considere probables, ayuda a que cuando estas se presenten no sean una
sorpresa, sino algo que se esperaba, y favorece que, llegado el momento, los
deportistas sepan que tienen un plan y funcionen con mayor eficacia.
En el vestuario, antes del partido (utilizaremos el ejemplo de un equipo

de fútbol), la reunión con los jugadores debe ser breve, pues en este momento
su capacidad atencional es muy limitada. Aquí, el entrenador puede repasar los
planes más importantes del partido, señalando las conductas más prioritarias
que los jugadores deban realizar. Sin embargo es un error querer repasar todo
el partido, decir muchas cosas.
Si el entrenador da demasiada información, los jugadores no la

asimilarán. Por tanto, debe seleccionar aquellos aspectos que considere más
importantes para centrar la atención de los jugadores y que estos salgan al
campo percibiendo que controlan los aspectos clave del partido.
El entrenador debe dar pocas instrucciones y muy precisas, siempre

centradas en las conductas de los jugadores (es decir, en lo que tienen que
hacer). Debe hablar con claridad, con frases cortas, sin largas explicaciones ni
comentarios que no vayan al grano.
Asimismo, debe transmitir tranquilidad a los deportistas mostrándose él

tranquilo. Y para aliviar la presión de los deportistas por ganar, puede utilizar
frases como "durante el partido olvidaros del resultado y centraros en lo que
tenéis que hacer; lo importante es que cada uno haga lo que tiene que hacer y se
esfuerce al máximo pase lo que pase con el resultado".
Si el entrenador consigue, al menos en parte, que sus jugadores jóvenes

aparten la atención del resultado del partido y se centren en lo que depende de
ellos (las conductas concretas que deben realizar), contribuirá a que su
rendimiento sea mucho mejor.
102
Actuación durante la competición
Durante la competición, el entrenador debe distinguir entre los periodos

de participación activa y los periodos de pausa. Los primeros son los momentos
en los que la competición está en marcha, y los segundos aquellos otros en los
que momentáneamente está parada (por ejemplo los tiempos muertos en
baloncesto, en las interrupciones del juego, el descanso del partido, los cambios
en fútbol etc.). Explicaremos este apartado continuando con el ejemplo del
fútbol).
Periodos de participación activa
En los periodos de participación activa los jugadores deben estar muy

concentrados en el juego, y por tanto, lo importante es "dejarlos jugar". Si el
entrenador les da instrucciones durante estos periodos, es muy probable que
estas interfieran con la atención que el jugador necesita para rendir en el juego
en ese momento, sobre todo cuando las comentarios del entrenador se refieren a
aspectos diferentes a los que están presentes en el campo (por ejemplo: un
entrenador que se está refiriendo a algo que ha sucedido anteriormente
defendiendo un comer, mientras los jugadores están tocando el balón para crear
una jugada de ataque).
En general, no es conveniente que el entrenador se dirija a los jugadores

durante los periodos de participación activa cuando estos dominan bien las
conductas que deben realizar. Sin embargo, cuando se trabaja con jugadores
jóvenes y los partidos se quieren aprovechar para consolidar conductas que se
están trabajando en los entrenamientos, estos periodos pueden utilizarse para:
instigar conductas poco consolidadas cuando se presenten los estímulos

apropiados;
-reforzar las conductas correctas que realicen los jugadores con

independencia de su resultado.
103
Instigar conductas
Para instigar conductas poco consolidadas, el entrenador debe intervenir justo

en momento en que se presenten los estímulos en cuya presencia debería
realizarse la conducta.
* Por ejemplo: el entrenador pretende que los jugadores hagan un

determinado movimiento para desmarcarse justo en el momento en que un
compañero va a sacar de banda. Aunque lo han trabajado en los
entrenamientos, la conducta no está todavía suficientemente consolidada en los
partidos. El entrenador decide qué estímulos precisos deben estar presentes
para que los jugadores realicen este movimiento de desmarque (por ejemplo,
que el jugador que saca coloque el balón sobre su cabeza y mire al campo). Justo
en ese momento, puede utilizar una palabra enérgica para instigar a los
jugadores a que hagan el movimiento de desmarque (por ejemplo, "¡¡moveos!!",
"¡¡desmarque!!" o "¡¡pedirla!!"). Lógicamente, los jugadores deben poder
identificar esta palabra con el movimiento que se pretende de ellos. Para ello, el
entrenador la habrá utilizado previamente en las sesiones de entrenamiento.
Mediante la instigación, el entrenador favorece que los jugadores se

acostumbren a actuar justo en el momento preciso. Cuando se hayan
acostumbrado, ya no será necesario utilizar esta estrategia y resultará más
apropiado dejarlos que jueguen sin estar pendientes de los comentarios del
entrenador.
Reforzar conductas
La instigación debe complementarse con el refuerzo de las conductas

realizadas. En el ejemplo anterior, será apropiado que el movimiento de
desmarque, una vez realizado, sea reforzado por el entrenador lo más
inmediatamente posible con un comentario como "¡¡bien hecho!!", "¡¡bieeen!!",
"¡¡eso es!!", "Jorge ¡¡muy bien!!". De esta forma, será más probable que en
ocasiones futuras, en presencia de esos mismos estímulos, los jugadores repitan
una acción que les permita desmarcarse.
Los comentarios del entrenador para reforzar conductas concretas deben

emplearse aunque no se haya utilizado previamente la instigación, pues habrá
104
conductas que aunque no necesiten ser instigadas, todavía necesitarán

consolidarse. Reforzar estas conductas será fundamental para lograr el objetivo
de que se consoliden como conductas habituales.
* Por ejemplo: en la misma situación de antes, un jugador hace un

movimiento para desmarcarse, y el entrenador dice en voz alta: "Pablo ¡¡muy
bien!!".
El refuerzo del entrenador mediante un comentario como el del ejemplo,

o un gesto de aprobación si el jugador mira al banquillo, es especialmente
importante cuando la acción del jugador no obtiene un refuerzo "natural" como
puede ser, en este ejemplo, recibir el balón tras desmarcarse. Así, un jugador
que hace el movimiento para desmarcarse y no recibe el balón, necesita más que
otro que recibe el balón el reconocimiento del entrenador desde la banda. Y
también lo necesita mucho el jugador que hace el movimiento, recibe el balón,
pero lo controla mal y lo pierde. Es muy probable que este jugador se sienta mal
por haber perdido el balón y no asimile que se lo han pasado porque hayan
realizado un buen movimiento de desmarque. También es probable que no
vuelva a intentar desmarcarse para que no le pasen el balón y así no pueda
perderlo. En este caso, el entrenador debe estar muy atento para reforzar la
acción correcta del desmarque, ignorando o minimizando la pérdida del balón.
* Por ejemplo: el jugador se desmarca, recibe el balón pero lo pierde. El

entrenador dice en voz alta: “¡Ángel, muy bien ese desmarque!” Este
comentario puede ser suficiente para que el jugador se dé cuenta de que ha
realizado un buen movimiento de desmarque y que al entrenador esto es lo que
le importa aunque después pierda el balón. No obstante, si el entrenador
observa que el jugador le da más importancia a la perdida de balón, puede
añadir: "¡sique desmarcándote así!", y aprovechar la primera pausa para decirle:
"no importa que pierdas después el balón, sigue desmarcándote para que te lo
pasen".
Registrar conductas
Durante los periodos de participación activa, es muy recomendable que

el entrenador disponga de un ayudante que lleve algunos registros de
105
rendimiento de los jugadores. Estos registros deben incluir, fundamentalmente,

las conductas más prioritarias de ese partido. Otra opción es grabar el partido y
realizar después los registros observando la película. Asimismo, cuando el
entrenador disponga de personas suficientes para hacer registros, puede ser
interesante registrar la conducta del entrenador en relación con las conductas
señaladas.
Periodos de pausa
Como en el ejemplo anterior, el entrenador puede aprovechar las pausas

para transmitir instrucciones más amplias a los jugadores, aunque valorando
los siguientes aspectos:
- la duración de la pausa; algunas pausas son muy cortas y otras más

largas, y por tanto, en unas se podrán transmitir menos instrucciones que en
otras;
- en cualquier caso, los jugadores no deben recibir demasiada

información ni una información compleja, pues están involucrados en el partido
y su capacidad atencional y de asimilación es muy limitada; por tanto, las
instrucciones deben ser pocas, cortas, sencillas y muy precisas;
- la información que se transmite a los jugadores debe ser útil para que
rindan mejor en los siguientes periodos de participación activa (en las pausas
más cortas, únicamente en el siguiente); por tanto, se deben evitar
consideraciones que no cumplan este requisito;
- en las pausas más cortas no se debe evaluar lo que ha ocurrido

previamente; en las más largas, se puede realizar una leve evaluación siempre
que resulte útil para mejorar el rendimiento en el resto del partido; la
evaluación más profunda de lo que sucede en el partido deberá hacerse al
finalizar el mismo, pero no durante las pausas; el entrenador debe cuidar este
aspecto especialmente en el descanso del partido y, cuando los haya, en los
tiempos muertos;
- las instrucciones del entrenador deben centrarse en la conducta de los

jugadores (es decir, en lo que tienen que hacer), apartando su atención del
106
resultado del partido; sobre todo cuando las cosas van mal o se acerca el final
de un partido con el marcador muy apretado.
* Por ejemplo: el equipo está perdiendo y el entrenador aprovecha el

descanso del partido para decir a los jugadores: "olvidaos del marcador y seguir
jugando haciendo cada uno lo que tiene que hacer "; después, da instrucciones
concretas para centrar la atención de los jugadores en conductas que deban
realizar: "Luis y Rafa, cerrad las entradas por las bandas, etc.".
- Además de las instrucciones, el entrenador debe cuidar sus decisiones.

En el fútbol-sala, por ejemplo, debe elegir los momentos oportunos para realizar
los cambios, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, el impacto psicológico del
cambio.
* Por ejemplo: en general no es aconsejable en equipos de jugadores

jóvenes cambiar a un jugador justo después de haber cometido un error de
precisión (fallar un gol, perder un pase, etc.) o tras errar como consecuencia de
haber tomado una iniciativa que podría inhibirse en el futuro (dar un pase
largo, hacer un regate utilizando la pierna que peor usa, etc.). Si el cambio es
muy cercano al error, puede provocar que, en sucesivas ocasiones, el jugador
tienda a no realizar acciones que conlleven el riesgo de provocar errores.
Muchos jugadores jóvenes juegan con miedo a fallar y dejan de intentar

acciones de riesgo, cerrándose las puertas de seguir progresando. El entrenador
debe paliar este problema evitando decisiones que lo favorezcan. También
evitando comentarios negativos o gestos de desaprobación cuando estas
acciones provoquen errores. Y por supuesto, reforzando cuando los deportistas
realicen este tipo de acciones ("¡bien hecho!"), y alentándolos para que sigan
intentando todas aquellas acciones cuyo desarrollo merezca la pena.
Actuación después de la competición
Nada más terminar la competición, los deportistas no suelen estar en

buenas condiciones psicológicas para recibir los comentarios del entrenador. Y
en muchos casos, tampoco el entrenador se encuentra en buenas condiciones
para transmitir los mejores mensajes.
107
Los deportistas están cansados y afectados emocionalmente por la

experiencia de la competición (contentos, tristes, enfadados, nerviosos...). En
estas condiciones su capacidad atencional es muy limitada, y además pueden
ser propensos a interpretar erróneamente lo que se les dice.
* Por ejemplo: es fácil que un jugador se sienta culpable por la derrota del
equipo, o se sienta injustamente tratado, al interpretar mal un comentario del
entrenador sobre algún aspecto que se debe mejorar.
Asimismo, es habitual que los deportistas tengan prisa después de la

competición porque les esperan sus padres o los amigos que han ido a verlos.
En estas condiciones, es más difícil todavía que se concentren en los
comentarios del entrenador. También, el entrenador puede estar afectado
emocionalmente por la experiencia del partido, y en esas condiciones puede
decir cosas de las que más tarde podría arrepentirse, cosas que dificultarán su
trabajo con los deportistas en el futuro o, en cualquier caso, puede hacer
comentarios inapropiados o poco productivos.
* Por ejemplo: el entrenador está muy eufórico por una victoria en los
últimos minutes y bromea sobre algunos errores de los jugadores. Estos
comentarios pueden dificultar su trabajo posterior para corregir esos errores.
Otro día, sin embargo, está enfadado porque se ha jugado mal o se ha perdido,
y ridiculiza agresivamente a los jugadores por haber cometido los mismos
errores, propiciando un deterioro de la relación con los chicos sin que, además,
este esfuerzo sea productivo, pues suele influir muy poco en la corrección de los
errores.
Por estos motivos es mejor que el entrenador adopte la costumbre de no

hablar con los jugadores después de los partidos, aplazando sus comentarios
para el primer día de entrenamiento después del partido.
Esta costumbre debe transmitírsela a los jugadores al comienzo de la

temporada ("yo nunca hablo después de los partidos; me gusta que tengamos
tiempo para descansar y que cada uno piense sobre el partido antes de hablar
sobre él en los entrenamientos de la semana siguiente").
108
De esta forma, favorecerá que los deportistas no interpreten porque sí o

porque no ha hablado hoy el entrenador después del partido: ¿estará enfadado?
¿estará desanimado? ¿no le importa que hayamos ganado?
No obstante, al tratarse de jugadores jóvenes, es conveniente que el

entrenador, aunque no hable sobre el partido, esté con ellos en los días que más
lo necesiten; es decir, cuando el equipo pierda un partido importante o de
forma muy grave (por muchos goles, ante un rival teóricamente peor, etc.) o un
jugador en particular haya cometido errores muy llamativos (gol en propia
puerta, fallar un penalti, etc.). En estos casos, es suficiente que el entrenador
este ahí, acompañando a los jugadores, y utilice gestos, palmadas y breves
palabras que muestren su apoyo.
* Por ejemplo: puede sentarse en el vestuario al lado del jugador que ha

metido un gol en propia puerta sin decirle nada, y pasado un rato hacer un
gesto como de resignación (¡qué le vamos a hacer!) y darle una palmada sincera
que muestre su apoyo. A veces podrá añadir un comentario breve como:
"procure olvidarte del partido y ya hablaremos el lunes”.
Después de la competición, el entrenador debe darse tiempo a sí mismo

para descansar antes de analizar lo sucedido, aunque puede ayudarle anotar
algunas ideas antes de que se le olviden.
* Por ejemplo: tras unas horas para recuperarse mínimamente del

impacto psicológico que suelen tener los partidos (menos tiempo si el impacto
ha sido escaso), puede dedicar un tiempo muy breve a anotar algunas ideas
sobre el partido; después puede intentar olvidarse del partido hasta el día
siguiente.
Para analizar la competición, el entrenador debe considerar sus

impresiones personales sobre la misma, pero sobre todo debería disponer de
registros objetivos sobre el rendimiento de los deportistas en las conductas
prioritarias de esa competición (es decir, las conductas que eran los objetivos
prioritarios). Estos registros se pueden realizar durante el partido o después de
este si se ha grabado en video. Cuantos más datos objetivos tenga el entrenador
(número de veces que se ha presentado una determinada situación, número de
veces que se ha producido una determinada acción correcta, número de veces
109
que la acción ha sido incorrecta, etc.), mejor podrá analizar lo sucedido y mayor
credibilidad tendrán sus comentarios cuando los exponga a los jugadores.
Posteriormente, el entrenador debe valorar si merece la pena organizar

una reunión específica para hablar del partido, o debe dedicar unos minutos
antes de comenzar el entrenamiento siguiente para comentar los principales
aspectos. También debe recordar lo sucedido durante los ejercicios de los
entrenamientos siguientes, de forma que la experiencia de la competición,
pueda ser aprovechada para mejorar la motivación y la atención de los
deportistas respecto a algún objetivo del entrenamiento.
En cualquier caso, al analizar la competición el entrenador debe tener

una actitud constructiva, destacando las acciones bien hechas y refiriéndose a
las que deben corregirse de la manera más eficaz.
El resultado de la competición y el juego realizado ya no pueden

cambiarse, pero la experiencia, con independencia de lo sucedido, siempre debe
ser aprovechada por el entrenador para que el equipo como conjunto, y los
deportistas individualmente, sigan avanzando y consigan un nivel cada vez
más alto.
110
¿QUIÉN ES ESTA VEZ, ROCKY O GLADIATOR?1
¿Son apropiados los videos "electrizantes" para motivar a los deportistas antes
de la competición?
Parece que se han puesto de moda los videos para motivar a los deportistas
antes de la competiciones. Trozos emocionantes de películas comerciales como
Braveheart, Gladiator, Rocky… cortos de héroes que subieron al Everest con
una sola pierna, hicieron la maratón del desierto sin apenas agua o movieron
con setenta años piedras de más de cien kilos para rescatar a un indefenso
niño… imágenes y declaraciones de deportistas de éxito (Phelps, Comaneci,
Ginóbili, ¿Maradona? ¿Armstrong?...) contando su vida y cómo fueron capaces
de conseguir sus sueños… Todo eso vale para hacer montajes “inspiradores”
en los que a veces, también, se mezclan grabaciones propias de triunfos
gloriosos; por supuesto, siempre con música electrizante para subir el espíritu y,
en ocasiones, letreros oportunos con etiquetas o frases inapelables (“Nadie se
acuerda del que quedó segundo”, por ejemplo). El propósito es conseguir un
subidón que estimule las ganas de triunfar; la ambición y el ansia por la
victoria; la fe en que se puede lograr cualquier objetivo si uno tiene la voluntad
de no rendirse y superarse a sí mismo (“querer es poder”); la creencia de que no
existen los límites. Atractivo, cool, grandilocuente, espectacular… ¿quién no lo
compra?
1
Del “BLOG DE CHEMA BUCETA. domingo, 25 de noviembre de 2012
111
A veces se habla de éste o aquél entrenador que antes de un partido decisivo

que su equipo ganó, puso uno de estos videos; y como ganó, se supone que
película brillante le fue de perlas: “Fíjate lo que hizo antes de la final: les puso
cortes de Gladiator, Los Tres Mosqueteros e Indiana Jones…” De ahí han
surgido numerosos imitadores que fascinados por la llamativa herramienta y su
aparente credibilidad, consideran que han encontrado la mejor manera de
preparar psicológicamente a sus deportistas. “Es que lo hizo Guardiola”. No
hay que pensar más. Se hace un video para motivar y ya está.
En el ámbito empresarial se ha abusado de este tipo de videos para,

supuestamente, motivar a los empleados y desarrollar ciertos valores, pero
últimamente da la impresión de que la gente está hasta las narices de que la
intenten comer el coco con estos rollos… aunque aún quedan coletazos. Y por
supuesto, no faltan estos supervideos en el poco imaginativo repertorio de
muchos coaches y vendedores del crecimiento personal u otras etiquetas
similares. Youtube está lleno de ejemplos. Algunos muy meritorios, es cierto,
pero la mayoría “más de lo mismo”. Y sobre todo, ¿se usan correctamente para
que su efecto sea favorable, o se emplean de manera indiscriminada sin saber
muy bien por qué y qué efecto tendrán?
Evidentemente, nunca se habla de los cientos de videos que se pusieron antes

de las muchas derrotas. El perdedor no interesa, por lo que éstos se ignoran.
Nadie analiza si, de alguna manera, ese superdinámico video de los trecientos
arqueros acorralados que derrotaron a cientos de miles que los acosaban con
artillería, pudo influir en el fracaso deportivo. Se pasa la página sin analizarlo;
y es probable que en una ocasión posterior se vuelva a usar el mismo video u
otro tecnológicamente más avanzado.
El video, como la charla del entrenador o cualquier otro recurso que pretenda
influir en el estado psicológico de los deportistas (o de cualquier otra persona),
no debe ser un fin en sí mismo, sino un medio, una herramienta: el vehículo que
se elige para transmitir una idea, un mensaje, y provocar un proceso mental que
favorezca el mejor funcionamiento posible, el máximo rendimiento. En ningún
caso debería ser el juguete con el que disfruta el que lo compone cortando y
pegando hasta sentirse orgulloso de su “obra de arte”; o el gran hallazgo del
112
que lo descubre navegando por las redes sociales. A muchos les gusta tanto el
producto que justifican la supuesta necesidad de usarlo. Otras veces, el proceso
es el contrario: quieren hacer algo con los deportistas, algo diferente, moderno,
que les impacte, y ¡gran idea! buscan el video mágico: si es posible, el mismo
que usó Guardiola… o en la misma línea.
¿Qué necesitan los deportistas en un momento concreto? Esta es la pregunta

clave: el punto de partida para determinar la estrategia psicológica. Después
habrá que decidir cómo se aplica dicha estrategia, pero siempre a partir de esa
respuesta. Y puede suceder que los deportistas no necesiten, e incluso les
perjudique, el mensaje de ese video que tanto gusta a su entrenador. ¿Necesitan
motivarse? Se asume que el entrenador siempre debe motivar a sus deportistas,
y no es así. Lo tendrá que hacer cuando sea necesario: es decir, cuando aquellos
no estén lo suficientemente motivados y, por tanto, necesiten de la acción del
técnico para cubrir este déficit. En general, aumentar o fortalecer la motivación
suele ser un objetivo más propio de periodos no muy cercanos a las
competiciones: cuando haya decaído el interés o éste sea insuficiente para pedir
más esfuerzo.
Sin embargo, antes de una competición (partido, prueba, etc.), y sobre todo si
ésta es muy importante, los deportistas suelen estas bastante motivados y no
necesitan motivarse más. ¿Cabe pensar que no estén motivados antes de una
final o un partido en el que se jueguen algo importante? Hay excepciones, claro,
pero la gran mayoría lo está sin que el entrenador tenga que hacer nada
especial, por lo que en caso de hacerlo (por ejemplo, poniendo uno de esos
videos electrizantes) se corre el riesgo de provocar una sobremotivación que no
sólo no favorecerá el rendimiento, sino que podrá perjudicarlo. En general
(salvo excepciones) no es el momento, con la competición muy cerca, de
potenciar la motivación, sino la autoconfianza; y para este objetivo el tipo de
video que podría ayudar suele ser de otro tipo: menos grandilocuente; más
centrado en las fortalezas propias, en las buenas acciones que se han hecho en el
pasado y conviene repetir ahora, en aquello que es realista y el deportista
percibe que está en su mano.
Además, hay tres factores de gran importancia. Uno de ellos, las diferencias
individuales. El impacto de un video puede ser parecido para la mayoría de las
113
personas, pero hay diferencias que a veces son determinantes. Lo que a uno le
motiva, a otro le estresa. Lo que a uno le anima, a otro le machaca. Lo que a uno
le da confianza, a otro le crea inseguridad. Por tanto, mucho cuidado.
Otro factor es el tipo de tarea en la que el deportista debe rendir. Motivar

mucho puede ayudar cuando se trata de tareas en las que predomina el
esfuerzo físico o es importante una dosis elevada de agresividad. Aunque
también aquí hay que medir bien para no pasarse. Por ejemplo, bastantes
corredores populares están hipermotivados antes de la salida, y en lugar de
aplicar su mejor estrategia para la carrera, comienzan demasiado rápido;
después, pagan la factura en la parte final. También he conocido a boxeadores,
judocas, futbolistas y de otros deportes cuya ultraagresividad incontrolada se
convierte en su peor enemigo. El video para estimular la agresividad funcionó
de cine: tan bien que provocó un exceso, y el deportista “se volvió loco”
intentando dar golpes a diestro y siniestro, cometiendo faltas, encarándose con
el árbitro, etc. Este efecto negativo es todavía más probable cuando se trata de
tareas en las que predomina la precisión, pues en estos casos la sobreactivación
que provoca el exceso de motivación resulta decisivamente perjudicial. Por
ejemplo, la diferencia entre meter la bola ajustada o que vaya fuera, que pase o
no la red, etc. es mínima: el tenista debe dar el golpe con una gran precisión; y si
está sobreactivado…
El tercer factor es el hartazgo. Cuánto más se utiliza este recurso, menor es su

impacto. De hecho, es frecuente que se abuse del video para corregir errores,
estudiar al contrario, preparar los partidos y, cada vez más, intentar motivar.
Muchos deportistas están hartos de tanto video, y en cuanto se enciende la
pantalla desconectan. “¡Otra vez lo mismo! ¡¡Horror!! Toca abrir el paraguas.”
En el artículo anterior escribí sobre la supuesta sobreactivación de Almagro en

la final de la Copa Davis. Después vi el video que había preparado el capitán
del equipo español para motivar a sus jugadores. Un guión clásico: imágenes de
películas comerciales con momentos muy emocionantes/motivantes sobre la
superación, etc., mensajes contundentes de hombres duros que no se rinden,
etc., combinados con escenas de triunfos anteriores en la Copa Davis
(jugadores celebrando puntos ganados, grandes abrazos tras las victorias,
levantamiento de la copa, etc.) y una frase final: “ahora nos toca el turno a
114
nosotros”. Muy orgulloso del mismo, lo publicó en youtube para que todos
pudiéramos ver lo que había hecho (si tengo el honor de que me sigáis en
twitter, allí lo puse). Si España hubiera ganado, seguramente él y otros estarían
destacando ese video como uno de los elementos que junto al buen rollo
contribuyeron a la victoria. Pero perdimos, y el video y sus posibles efectos se
han olvidado.
Sin embargo, es un claro ejemplo de herramienta que, muy probablemente

(estando fuera del equipo, no lo puedo asegurar), si ha tenido algún efecto, éste
ha sido negativo. ¿Necesitaban Almagro y los demás esa sobremotivación? ¿Es
que jugando la final de la Copa Davis no estaban suficientemente motivados?
¿Le hacía falta más leña al fuego? ¿Pudo, en cierta medida, influir este video en
la sobreactivación tan perjudicial que mostró Almagro en el último partido?
Desde luego, no debió contribuir mucho a fortalecer su autoconfianza con
imágenes de éxitos pasados en los que él no estaba; ninguna imagen ni mensaje
relacionados con lo que él tenía que hacer; y la presión extra por ese “ahora nos
toca a nosotros” que, lejos de motivar, es bastante estresante por la sobrecarga
de responsabilidad. Y encima en un deporte individual. En un equipo esa
responsabilidad se reparte; pero en el tenis recae sobre el jugador que disputa el
punto decisivo.
Vuelvo a hacer la pregunta del último artículo. ¿Dónde estaba el psicólogo del
deporte? ¿Quién asesoró a Corretja sobre la idoneidad del video? Es cierto que
algunos psicólogos también abusan indiscriminada y desacertadamente de esta
herramienta, pero cualquiera que esté bien preparado para asesorar a un
entrenador sabe que un video eficaz debe tener en cuenta las necesidades
psicológicas de los deportistas en cada momento concreto y prever el efecto que
una determinada película puede causar.
115
116
¿QUIÉN LLEVA EL TIMÓN?2
La provisionalidad indefinida puede minimizar la influencia de quien lidera
Escribo este artículo dos días antes del decisivo partido de vuelta de la
Champions entre el Barcelona y el Milan. Tras perder 2-0 en la ida y caer
eliminado en la Copa del Rey por el Real Madrid, el Barca afronta este
trascendente reto en uno de los peores momentos en su brillantísima
trayectoria. Según Puyol, su carismático capitán, el equipo necesita una gran
hazaña: esa que, al ser una situación tan infrecuente y con intentos fallidos en el
pasado, de momento no tiene en su laureado palmarés.
Hasta el partido en Milán, los resultados del equipo habían sido más que muy
buenos, y se alababa su capacidad para mantener ese altísimo nivel a pesar de
la enfermedad de su entrenador, Tito Vilanova, que obligó a su ayudante, Jordi
Roura, a tomar el mando. Durante este tiempo, una impresión extendida
coincidía en que para liderar un equipo con esas estrellas maduras,
comprometidas y unidas por una espectacular sinergia en lo deportivo y lo
humano, prácticamente daba lo mismo Vilanova que Roura. Bastaba con dejar
hacer a esos grandes maestros siguiendo el modelo de autogestión desarrollado
en la etapa de Guardiola con su liderazgo participativo. Para muchos “gurús”,
un ejemplo de liderazgo moderno: la situación ideal en la que todos son líderes
2
Del “BLOG DE CHEMA BUCETA. Domingo, 10 de marzo de 2013
117
que asumen esa responsabilidad y quien manda permite un espacio amplio

para la iniciativa de sus subordinados. Sin embargo, cuando han llegado los
malos resultados, muchos denuncian que Roura no está a la altura de las
circunstancias y en el equipo falta liderazgo. ¿En qué quedamos?
Como se ha comprobado en otros muchos casos dentro y fuera del deporte,

favorecer la iniciativa y la participación activa en los procesos de toma de
decisiones, y propiciar que se desarrolle una responsabilidad individual y
colectiva sin necesidad de decir siempre lo que hay que hacer, son elementos
muy positivos que, bien administrados, contribuyen a optimizar el rendimiento
de los equipos. Ahora bien, la autogestión colectiva sin una jerarquía es una
utopía en el alto rendimiento. Éste exige que haya alguien al timón: un referente
que puede aceptar las ideas de sus subordinados, consultarlos a menudo y
delegar en ellos muchas de las decisiones, pero que está ahí (y todos saben que
está ahí) velando por el buen funcionamiento del grupo y asumiendo la
responsabilidad de mando cuando, como en los momentos más críticos, resulta
necesario que quien tiene el poder lo ejerza. ¿Quién lleva el timón? De hecho, la
autogestión es más eficaz cuando los que se autogestionan saben que lo hacen
con red: es decir, habiendo un director que avala y está al tanto de lo que se está
haciendo, que tiene la posibilidad de reconducirlo y, en definitiva, que asume la
responsabilidad última. Muy probablemente, así ha sido en el Barca de
Guardiola y su continuador Vilanova. ¿También en el de Roura?
El grave contratiempo de la enfermedad de Tito Vilanova, ha sido manejado

por el club mediante decisiones aparentemente sensatas que han favorecido un
clima de normalidad. Una de ellas, apostar por la continuidad en la dirección
del equipo, dejándolo en manos de su ayudante; la misma pauta que cuando se
marchó Guardiola y Vilanova lo sustituyó. La diferencia es que entonces le
dieron a éste los galones con todos los honores, mientras que ahora el bastón de
mando de Roura es provisional. Oficialmente, el entrenador sigue siendo
Vilanova. Roura es un sustituto por un plazo indefinido. La continuidad
pretendía aportar estabilidad e inicialmente lo logró; pero transcurrido un
tiempo razonable, la provisionalidad sin fecha límite cercana parece propiciar
justo lo contrario. ¿Quién lleva el timón?
118
¿Se puede relacionar esta circunstancia, con los malos resultados ante el Milan y
el Madrid? Lo fácil es decir que sí: señalar que Roura carece del liderazgo
apropiado para conducir a una plantilla plagada de estrellas. Sin embargo, a
pesar de lo expuesto anteriormente, no parece que se pueda establecer esa
relación tan sencilla entre causa y efecto. A menudo, se acude a lo psicológico
para explicar el bajo rendimiento de un equipo, pero muchas veces, son otros
factores los que tienen el mayor peso. En este caso, mi impresión es que el
Barcelona afrontó el partido de Milán con la misma motivación, autoconfianza,
sinergia colectiva y capacidad de autogestión que en otras grandes citas en el
pasado, y que como en algunas de estas (Inter y Chelsea en semifinales de
Champions; Real Madrid en algunos partidos), con Guardiola pilotando, el rival
encontró el antídoto táctico para entorpecer ese preciso fútbol que tantos éxitos
le ha dado. Si a eso unimos que los años y las lesiones hacen mella en algunos
jugadores clave, que otros quizá no han llegado en su mejor forma física, y que,
no hay que olvidarlo, el deporte no son las matemáticas y cualquier equipo
puede tener un mal día, encontramos explicaciones contundentes que
minimizan la de apelar a la falta de liderazgo.
Desde la distancia, Roura parece estar haciendo una buena labor en un papel
muy difícil, contribuyendo a que esa sinergia tan positiva que caracteriza a este
gran equipo, siga funcionando. Lo de Milán podría haber ocurrido igualmente
con Pep o con Tito (como de hecho ha pasado otras veces). Ahora bien, lo que se
vislumbra es que esa derrota ha tenido en el equipo, y en su entorno, un
impacto anímico negativo que se ha acentuado con la eliminación de la Copa
ante el gran rival. Y en este momento, ante el trascendente partido de vuelta de
la Champions, la robusta autoconfianza de antaño podría estar debilitada. Un
momento crítico, sin duda, en el que, ahora sí, el papel de un líder con
capacidad para tirar del carro adquiere una gran importancia. ¿Quién lleva el
timón?
La cuestión no es tanto si está Vilanova o está Roura, sino que quien esté debe
poder ejercer un liderazgo verdaderamente influyente. Y para eso, la
provisionalidad no ayuda a Roura. El presidente del club ha señalado que lo
importante en este momento, más que los triunfos, es la recuperación de
Vilanova (seguramente, con el propósito de reducir la presión del partido ante
el Milan); añadiendo que Tito, pase lo que pase, es y seguirá siendo el
119
entrenador del equipo. También ha dicho que Roura es un héroe al que hay que
agradecer lo que está haciendo. Un detalle de humanidad hacia Vilanova, pero
flaco favor a Roura acentuando su papel de actor secundario en lugar de
apuntalarlo como principal. Habría sido más acertado reconocer el mérito del
primero y comentar que en el futuro se contará con él, pero dejar muy claro que
el entrenador del equipo, con mando absoluto, es Jordi Roura.
Los jugadores perciben el poder, la confianza y el apoyo que el club concede a

quien les dirige, y eso, sobre todo en los momentos más críticos, influye en la
capacidad de éste para liderar con eficacia. En este caso, parece claro que la
voluntad de todos es superar la eliminatoria y seguir cosechando triunfos; y es
evidente que este gran equipo está sobrado de recursos para poder hacerlo.
Pero aún siendo respetado por la plantilla, la fragilidad del entrenador, ¿quién
lleva el timón?, hasta ahora intrascendente, podría debilitar la autoconfianza y
sinergia colectivas que han repercutido tanto en los grandes éxitos.
120
LO SIENTO, ESTABA MUY NERVIOSO 3
Las mejores capacidades pueden quedar atrapadas por emociones incontroladas
En el reciente curso de la FIBA Europe para árbitros internacionales de

baloncesto, varios ex árbitros de reconocido prestigio, ahora instructores,
comentaron que sus principales errores se habían producido cuando no habían
sido capaces de controlar sus emociones. Lo mismo le sucede a numerosos
entrenadores, deportistas, artistas, directores de empresa, oradores y, en
general, tanto en el ámbito laboral como en el privado, a cualquier persona (con
los hijos, la pareja, los amigos, tomando decisiones…). En muchos episodios de
nuestras vidas nos invaden emociones: estamos eufóricos, nerviosos,
enfadados, tristes… Controlarlas y, en ocasiones aprovecharlas, nos ayuda a
funcionar mejor. Pero si, por el contrario, son las emociones las que nos
controlan a nosotros, nuestro rendimiento será peor: pudiendo cometer graves
errores que no se producirían en otras circunstancias, y que, por desgracia,
pueden tener efectos muy perjudiciales. ¡Lo siento, estaba muy nervioso!
En la mayoría de los casos, controlamos nuestras emociones la mayor parte del

tiempo: bien porque no son demasiado intensas, se presentan en momentos en
los que podemos permitirnos apartarnos de otras responsabilidades, o hemos
desarrollado un cierto grado de habilidad para tolerarlas sin que nos afecten en
exceso. Este último es el caso de personas que son capaces de rendir a un nivel
elevado en situaciones muy estresantes o muy motivantes, sin que las
emociones vinculadas a éstas interfieran. ¿Pero… son capaces siempre? Muchos
deportistas, por ejemplo, controlan sus emociones durante casi todo el partido,
Del “BLOG DE CHEMA BUCETA. Viernes, 7 de junio de 2013

3
121
pero son controlados por éstas en los minutos más trascendentes. Sucede a
menudo en otros contextos: por ejemplo, el directivo que lidera con eficacia el
80% del tiempo, pero se ve superado por sus enfados o preocupaciones el otro
20%, y es aquí cuando mete la pata gravemente. Otros ni siquiera consiguen
estos porcentajes, y se ven constantemente desbordados por emociones que
dirigen su funcionamiento. ¿Conocemos a alguno? A nosotros no nos pasa,
claro… pero ¿quizá a algún amigo?
Hoy en día se habla mucho del crecimiento personal. Éste conlleva, en gran
parte, el desarrollo de habilidades para el autocontrol emocional. Sin él, otras
capacidades, por buenas que sean, quedan atrapadas bajo la influencia de
emociones incontroladas. Pero… no es fácil hablar de nuestras emociones, ni
siquiera con nosotros mismos. No estamos acostumbrados. A muchos, nos
asusta. Preferimos no pensar en ello. “Ojos que no ven…”
Dominar habilidades para el autocontrol emocional no significa eliminar

nuestras emociones, sino controlarlas y sacar el máximo provecho de ellas.
Todas las emociones pueden tener un efecto positivo si somos capaces de
ponerlas a nuestro servicio. Por ejemplo, el enfado controlado tras una
decepción puede estimular acciones apropiadas para sacarse la espina. La
ansiedad controlada puede alertar sobre una amenaza y provocar que nos
pongamos las pilas. El desánimo controlado después de un fracaso puede
favorecer el establecimiento de objetivos más realistas. Evidentemente,
disfrutamos más y funcionamos mejor con emociones positivas que negativas,
pero éstas, bien controladas, también pueden ayudar; y sobre todo, es
importante controlarlas para que no entorpezcan. Además, el control emocional
favorece que busquemos y acentuemos más las emociones positivas,
consiguiendo que prevalezcan sobre las adversas. Todo un reto conocer y
pilotar las emociones propias. ¿Nos da vértigo?
Al contrario de lo que a veces se lee o escucha, el proceso de conocer,

comprender y controlar las emociones propias no exige hurgar en el interior
para detectar las causas. A algunos aficionados a las catarsis de medio pelo
(incluyendo psicólogos de trasnochadas escuelas y muchos que se llaman
coach), les encanta escarbar para interpretar lo que sucede en el interior de
otros, obligando a los que caen en sus irresponsables manos, a meterse dentro
122
de sí mismos para encontrar supuestas respuestas que suelen aportar más

confusión, quizá culpabilidad, y una mayor falta de control. ¡Please, help!
¡Virgencita que me quede como estoy!
El autocontrol comienza por aprender a identificar, de forma no amenazante,

las emociones más relevantes que influyen en el propio funcionamiento
favoreciéndolo o perjudicándolo, sin necesidad de interpretar sus posibles
causas. Continua por relacionar tales emociones con situaciones concretas en las
que se controlan o, por el contrario, se escapan al propio control. Y sigue por
desarrollar estrategias eficaces para propiciar las emociones que favorecen un
buen funcionamiento y controlar las que lo perjudican.
Por ejemplo: (1) Identifico la ansiedad. (2) Discrimino entre la ansiedad que me
favorece y la que me perjudica. (3) Detecto las situaciones en las que suelo
controlar la ansiedad, facilitando que me favorezca (4) Detecto las situaciones
en las que la ansiedad suele controlarme a mí y me perjudica. (5) Desarrollo
habilidades para propiciar, si procede, la ansiedad que me favorece. (6)
Aprendo a anticipar la ansiedad que me perjudica y desarrollo habilidades para
controlarla.
¿Sencillo? Decirlo, sí; Hacerlo es otra cosa: exige un entrenamiento. Sobre todo
cuando nos enfrentamos a situaciones nuevas, trascendentes, críticas, bajo la
evaluación de los demás. ¿Hacemos algo para aprender a controlar nuestras
emociones, o dejamos que nos sigan controlando ellas cuando más necesitamos
rendir?
El proceso señalado a modo de ejemplo, bien ejecutado, sin necesidad de hurgar

en las causas ni divagar sobre cuestiones filosófico-espirituales, permite
desarrollar un método muy eficaz para el autocontrol emocional. Es cierto, no
obstante, que en una fase de entrenamiento más avanzado puede ser apropiado
en algunos casos, no en todos, explorar posibles creencias rígidas que
subyazcan a las emociones más frecuentes. Por ejemplo, el director que a
menudo se enfada por el bajo rendimiento de sus empleados, quizá deba
reflexionar sobre alguna creencia propia que favorezca, en mayor o menor
123
medida, dicho enfado. “No están motivados; lo que quieren es hacer lo menos
posible; como la empresa no es suya les da igual…” A veces, este tipo de
creencias están en la superficie y se detectan con facilidad (el propio interesado
las manifiesta abiertamente), proporcionando la oportunidad de explorarlas con
la ayuda de un buen psicólogo o un coach experimentado. Otras veces, se
encuentran ocultas y el acceso a ellas no es sencillo, entre otras cosas porque es
probable que el propio protagonista no desee hacerlo.
Explorar posibles creencias subyacentes exige una apertura mental que sólo se
consigue a partir de una gran confianza con el psicólogo o el coach, y aún así,
muchas personas se sienten muy incómodas y rechazan la introspección. Algo
que hay que respetar, pues debe ser un ejercicio libre en el que el interesado se
involucre y adopte un rol activo, en lugar de verse forzado por un especialista
dominador (algo que no entienden ni saben manejar muchos psicólogos y
coaches). Además, no por profundizar más, el control emocional es mayor.
Muchas veces, al contrario: intentar comprender lo que en principio está más
oculto, propicia que las emociones negativas rebasen la capacidad de
autocontrol. ¿Parece fácil? ¿Puede cualquiera montar un chiringuito, hacerse
unas tarjetas con un diseño molón y ponerse a dar consejos?
La conclusión de todo esto, a la que llegaron los árbitros FIBA coincidiendo con
otras muchas personas en diferentes contextos, es que si se consigue mejorar la
capacidad de autocontrol emocional, se rinde mejor. Una buena noticia: todos
podemos mejorar esta capacidad. ¿Manos a la obra?
124
¡ESCUCHA, HABLA Y TRIUNFA!4
Una buena comunicación contribuye a optimizar el rendimiento de los

deportistas
En la experiencia de todos los entrenadores con los que he tenido el honor de

trabajar como psicólogo, la de muchos otros que conozco, la mía propia en mi
faceta de entrenador, existen múltiples episodios de buena y mala
comunicación con los deportistas. Los primeros han facilitado el rendimiento de
éstos. Los segundos, lo han perjudicado. Un buen mensaje en el momento
oportuno, suma. Uno malo, o a destiempo, resta. ¿Hacemos algo al respecto?
Los entrenadores somos expertos en la técnica, la táctica, la planificación y los

sistemas de entrenamiento de nuestro deporte. Y los hay que saben muchísimo.
Pero no somos nosotros quienes competimos en la arena, sino nuestros
deportistas. Algo obvio, pero que bastantes veces no asumimos del todo.
Dedicamos mucho tiempo a pensar y decidir lo que harán los jugadores para
optimizar su rendimiento, pero apenas reflexionamos, o lo practicamos muy
poco, sobre el cómo se lo vamos a transmitir; como si bastara que lo supiéramos
nosotros. ¡Pero los actores son ellos!
¿Cuántas veces nos hemos exasperado porque los deportistas no ejecutan

nuestros planes tal y como habíamos previsto? ¿Y cuántas de esas, les hemos
culpado a ellos por no haber puesto atención, no estar motivados, no tener
4
Del “BLOG DE CHEMA BUCETA. Domingo, 7 de julio de 2013
125
actitud…? Sin embargo, ¿cuántas hemos analizado y concluido que quizá no

hemos acertado en el proceso de comunicación? ¿que no hemos sido capaces de
captar la atención de nuestros chicos, despertar su interés, favorecer que
comprendan lo que pretendíamos, provocar que confíen en que serían capaces
de ejecutarlo? ¿Son ellos los culpables? ¿Y nosotros?
La comunicación es el elemento que necesitamos para transmitir información.

El eslabón decisivo entre las ideas del entrenador y la ejecución de éstas por
parte de los deportistas. Trascendente siempre, y especialmente complejo
cuando se trata de momentos críticos. Pensemos, por ejemplo, en un tiempo
muerto, el descanso de un partido con el marcador en contra, una mala racha, la
existencia de problemas internos... ¿Cuidamos suficientemente un eslabón tan
decisivo?
Además, es una poderosa herramienta, aunque no la única, para influir en el

estado psicológico individual y colectivo. A través de las reuniones con los
deportistas, el entrenador puede estimular o neutralizar, según le convenga, la
motivación, el estrés, la autoconfianza, la atención, la cooperación, el ambiente,
la cohesión de equipo… Aspectos clave para optimizar el rendimiento.
¿Seguimos quejándonos?
Y por supuesto, la comunicación es un factor fundamental en el desarrollo de la

propia imagen pública del entrenador y sus relaciones con los deportistas, los
miembros del equipo técnico, los directivos del club, los medios de
comunicación, los aficionados… Un instrumento básico para liderar con eficacia
y avanzar en la carrera profesional. Algo que, en bastantes casos, puede marcar
la diferencia en el rendimiento y los resultados.
¿Cómo se consigue una comunicación eficaz? Desde luego, no simplemente

soltando el rollo de cualquier manera. Es un error habitual: pensar que basta
con hablar, decir lo que uno quiere transmitir. Lo trascendente no es lo que el
entrenador dice, sino el impacto de lo que dice. Muchos mensajes se quedan en
el camino, chocan contra la muralla mental de sus destinatarios o llegan en
malas condiciones y son interpretados deficientemente. Otros están mal
seleccionados. Por ejemplo, el entrenador pretende motivar y equivoca los
mensajes de su charla. No vale decir cualquier cosa. A veces, el contenido en sí
126
mismo es apropiado, pero está desgastado de tanto usarlo. Otras veces, es la

forma de decirlo: el momento, el formato, la estructura, el tono, los gestos, el
contacto visual, la emoción que lo acompaña… todo influye en menor o mayor
medida, en ocasiones de manera decisiva. ¿Merece la pena mejorar?
Comunicar no es sólo hablar. También es escuchar. Un aspecto de gran

importancia que los entrenadores a menudo olvidamos. Saber escuchar permite
obtener información de los deportistas que puede ser muy valiosa: sus
intereses, sus temores, su forma de ver las cosas… detalles que pueden sumar.
Además, es clave para desarrollar empatía (que los deportistas perciban que el
entrenador es capaz de comprenderlos, de ponerse en su lugar), la puerta de la
confianza mutua y la apertura mental. El entrenador que escucha correctamente
(no se trata simplemente de oír, sino de escuchar) establece una conexión mejor
con sus deportistas, y ésta facilita que, cuando hable él, sus mensajes lleguen y
se consoliden mucho mejor.
Resulta obvio que en la dinámica de un equipo deportivo (o un deportista

individual) hay momentos para escuchar y otros para hablar. Una habilidad del
entrenador es saber diferenciar esos momentos: cuando conviene escuchar;
cuando hablar. Tiene que ver con el estilo de liderazgo más apropiado en cada
situación. A veces más participativo; otras, más directivo. En estas últimas,
cuando el entrenador debe transmitir sus órdenes sin consultar, será mucho
más eficaz si previamente ha sabido escuchar. ¡Escuchar, hablar y triunfar!
Muchos entrenadores son grandes comunicadores. Otros, no tanto. Y los hay

que jamás podrán avanzar por su escasez de recursos comunicativos. La
capacidad innata y el aprendizaje a través de la observación de otros y la
experiencia propia, marcan una diferencia; pero todos, incluso los más hábiles,
podemos mejorar si aceptamos la trascendencia de la comunicación y nos
interesamos por crecer en este aspecto. ¿Nos conformamos con lo que tenemos?
¿O desarrollamos un recurso muy potente para enriquecernos y dar un
verdadero salto?
127
128
MIS MENSAJES NO IMPACTAN5
Es casi inevitable que quien dirige se desgaste y necesite cambiar
Hace unas semanas pudimos leer unas declaraciones de Pep Guardiola en las
que manifestaba: “me fui del Barca porque ya no podía motivar a mis
jugadores”, “si ya no puedes motivar a tus jugadores como entrenador, sabes
que ha llegado el momento de marcharte”, “encontré dificultades para
motivarme a mí mismo y al equipo”. Unos días más tarde, Iniesta puntualizó:
“Nosotros estamos motivados. Es una cuestión suya”. Declaraciones que
destacan un aspecto muy relevante del liderazgo del entrenador (y de cualquier
otra persona que dirija un grupo). ¿Mis mensajes impactan?
El entrenador/director necesita tener una gran capacidad de influir en el equipo.

No basta decir a los jugadores qué tienen que hacer o darles charlas con
contenidos apropiados para motivarlos, encorajinarlos o insuflarles confianza.
Lo verdaderamente importante es que sus mensajes impacten. Y eso es algo que
no sólo depende de lo que el entrenador dice, sino, sobre todo, de la capacidad
de influencia que tiene. Si su capacidad es grande, impactará con sus mensajes
(siempre que sean apropiados) y conseguirá el sobreesfuerzo físico y mental
que, en muchos casos, separa el éxito del fracaso. Pero si carece de esa fuerza,
podrá acertar en lo que deba decir, pero no obtendrá el mismo impacto y el
rendimiento será más bajo. Eso, entre otras cosas, explica que aunque dos
entrenadores hagan lo mismo (por ejemplo, la misma charla), lo más probable
Del “BLOG DE CHEMA BUCETA. domingo, 6 de abril de 2014

5
129
es que el efecto sea distinto. Y le puede suceder a un mismo entrenador en

diferentes momentos: en unos, un impacto favorable; en otros, “¡mis mensajes
no impactan!”
La capacidad de influencia de un entrenador está determinada por diversos

factores: entre ellos, su personalidad, prestigio y carisma, pero sobre todo, su
credibilidad, la conexión emocional con los deportistas y su desgaste. Este
último es el que mejor explica las declaraciones de Guardiola. El desgaste del
entrenador es casi inevitable. Su método de trabajo, la exigencia continua, la
disciplina y el orden que fomenta, los estímulos que utiliza para motivar,
desafiar o dar confianza, los conflictos en los que media, las múltiples
decisiones que no satisfacen a todos… cuando el que dirige se implica, el
mando desgasta. Una de las habilidades más importantes de un entrenador es
saber dosificar el ineludible proceso de desgaste. ¿Cómo? Básicamente,
determinando sus prioridades y eligiendo bien las batallas en las que necesita
quemarse más, al tiempo que en la medida posible, busca las oportunidades
para utilizar un estilo de liderazgo más participativo, con más autonomía para
los deportistas. En cualquier caso, el paso del tiempo con los mismos
deportistas, desgasta; y los mensajes del entrenador ya no impactan tanto.
Guardiola se da cuenta de que ya no puede motivar a sus jugadores. Iniesta

señala que es una cuestión suya. Ambos tienen razón. El entrenador inteligente
percibe si sus mensajes impactan o no, si su capacidad de motivar sigue siendo
potente o ha perdido fuerza. A mayor desgaste, menor impacto; pero también
influye la motivación del propio entrenador. El que no encuentra retos que le
motiven a él, es difícil que pueda motivar a sus deportistas. Ocurre también en
la empresa y otros ámbitos. Y como en el caso de Pep, suele sucederle a
entrenadores/directores que han logrado éxitos importantes con ese mismo
equipo. Necesitan cambiar. Hallar nuevos desafíos que les obliguen a salir de su
zona de confort; entre ellos, volver a impactar: implantar sus ideas con otro
equipo, dejar otra vez su sello, volver a sentir que sus estímulos funcionan, que
no son la rutina en la que se han ido convirtiendo con el paso del tiempo junto a
los mismos. “¡Mis mensajes impactan de nuevo!”.
130
Se trata de dos aspectos diferentes que se complementan: la propia motivación

de quien dirige, y su desgaste respecto a los que dirige. Conozco a
entrenadores/directores muy motivados que, sin embargo, han perdido fuerza y
ya no impactan; y el rendimiento del grupo se resiente. De hecho, la motivación
del que dirige, mal controlada, puede conducir a un desgaste más rápido. Saber
cuando hay que irse, tal y como señala Guardiola, no es fácil. Nos gusta mucho
lo que hacemos; nos acostumbramos; nos acomodamos; nos da pereza cambiar;
y además, no todos podemos permitirnos cerrar una etapa para cargar las pilas
y esperar nuevos proyectos. Aunque a veces quizá podríamos, y sin embargo
nos aferramos al puesto aún a costa de ser menos eficaces. ¿Perdemos impacto?
¡Cambio!
131
132
ROTACIONES INTELIGENTES6
Rotaciones inteligentes ¿También los porteros?
Hace años, sabíamos la alineación de un equipo de fútbol de memoria. En

general, había unos titulares que solo eran sustituidos cuando estaban
sancionados, lesionados o para reservarlos antes de un compromiso muy
importante. Pero el incremento del número de partidos y una forma de jugar
que exige un mayor esfuerzo, obligaron a que hubiera rotaciones con el objetivo
de dosificar el desgaste de los jugadores. Las rotaciones también aportan
ventajas estratégicas según sean las características de los alineados, y
contribuyen a que haya más futbolistas de la plantilla verdaderamente
involucrados, motivados y en condiciones de aportar el máximo. Los crack
rotan poco. Por motivos deportivos y del negocio, es preferible dosificar su
esfuerzo en los ensayos para que el día de la función estén en el escenario. Lo
agradecen el equipo, los patrocinadores, las televisiones y el público. Otra cosa
son los lugartenientes y los soldados, cuyo valor es incalculable si son capaces
de darlo todo en el campo. En esos puestos, las rotaciones parecen clave; sobre
todo en los equipos que cada tres/cuatro días están en la arena.
Eso sí, serán productivas si los jugadores las entienden como algo estratégico y
no como una penalización por el rendimiento. Si un jugador está mal y no
demuestra en los entrenamientos que puede jugar, lo normal es que el
Del “BLOG DE CHEMA BUCETA. domingo, 5 de octubre de 2014

6
133
entrenador no le ponga, pero de no ser así, los futbolistas deben comprender y

asumir su rol en la rotación para poder jugar sin miedo a fallar. Una cosa es
sustituir a alguien porque lo hace mal, que a veces será necesario, y otra que esa
sustitución forme parte de un plan estratégico de rotación. Dentro de ese plan,
habrá unos que jugarán más que otros, y siempre será recomendable que exista
un cierto margen para la competencia interna, pero cada jugador debe conocer
la idea que el entrenador tiene sobre él: la medida en que cuenta con él en su
plan de rotación.
El asunto de las rotaciones es carne de fácil polémica en los medios de

comunicación y las tertulias de los aficionados. Si se hacen y los resultados son
buenos, se ensalza al gran estratega que las diseñó y puso en práctica. Pero si el
equipo pierde, se cuestiona la necesidad de rotar y se aprovecha para disparar
al entrenador indefenso. Sucede lo mismo cuando no se rota. Mientras las cosas
van bien, se alaba que el míster mantenga a los titulares sin pensar más allá del
partido siguiente. Ahora bien, si más adelante, en el clímax de la temporada, el
equipo falla, se crítica que ese entrenador no fuera previsor y exprimiera a unos
guerreros que ahora llegan agotados a las batallas decisivas. Es sencillo juzgar a
toro pasado en los platós o las barras de bar en función de los resultados. Otra
cosa es acertar con antelación cuando se tiene la responsabilidad, pues si bien
parece claro que en general las rotaciones son necesarias, decidir quién, cómo,
dónde, cuándo y por qué, conlleva una dificultad notable y un margen
inevitable de error. ¿Rotaciones inteligentes?
El filón de esta polémica son las rotaciones de los porteros, sobre todo desde
que Ancelotti decidió que Diego López jugara en la liga y Casillas en la
Champions y la Copa. Aunque existen antecedentes. A principios de los
setenta, Vic Buckingham, entrenador del Barcelona, alternó a Sadurní en casa y
a Reina fuera, algo que no cuajó. Más habitual es que el portero suplente juegue
la Copa del Rey en las primeras rondas, y que el titular regrese si el equipo
avanza. Guardiola rompió esa costumbre con Pinto, suplente de Valdés,
dándole la responsabilidad de jugar como titular en la Copa hasta el último
partido. Su mensaje fue contundente: “confío en ti, y este es tu hueco”. Pinto no
tenía el nivel de Valdés, pero estaba en la plantilla como segundo portero; y
Guardiola entendió que debía involucrarlo al máximo asignándole un cometido
claro y relevante que lo mantuviera motivado y colaborativo. Paralelamente,
134
había otro mensaje para los demás: “no hay plan B; este es el portero que va a
jugar, así que...todos a remar”. En general, esta es una buena política en
cualquier equipo, deportivo o de otra índole: que todos (o el mayor número
posible) perciban que pueden y deben aportar, sepan cuál es su lugar y se
sientan partícipes y responsables del éxito/fracaso colectivo.
Por su especificidad, tradicionalmente se ha considerado el mundo de los

porteros como algo aparte. También respecto a las rotaciones. Muchos asumen
que los porteros necesitan sentir que tienen una confianza casi ilimitada del
entrenador y los compañeros para poder tener una autoconfianza sólida y, a su
vez, transmitírsela a los demás. Eso justifica que salvo imposibilidad, juegue
siempre aquel que se considera el mejor, sin contemplar la rotación. El
argumento es impecable; pero por otro lado, la temporada es larga, y puede ser
necesario que el segundo portero tenga que sacar las castañas del fuego, por lo
que conviene que se encuentre motivado, trabaje bien en los entrenamientos y
compita en los partidos con cierta regularidad. ¿Más confianza al primer
portero, o mayor participación del segundo para que esté motivado y
preparado? ¿Por qué no ambas? ¿Es grave que el primer portero, sabiendo de
antemano que se trata de una estrategia y no un castigo o falta de confianza,
deje de jugar algunos partidos? ¿Es lógico que se lesione el primer portero y la
suerte del equipo dependa de un suplente que lleva varios meses sin jugar? En
general, parece bastante razonable que los porteros también roten.
La función de los porteros ha evolucionado mucho. Parar continua siendo su

principal cometido, pero ahora se les pide muchas más cosas: comunicarse,
organizar y ayudar a los compañeros, jugar con los pies, iniciar el contraataque,
salir del área… Bajo la dirección de entrenadores específicos, los porteros se han
hecho futbolistas mucho más completos. Sigue estando vigente que a los
delanteros se les valora sobre todo por lo que consiguen y a los porteros por lo
que evitan, lo que favorece que, salvo en los penaltis, los errores de estos
últimos se noten más, provoquen más críticas y propicien una mayor
autoculpabilidad. De ahí darles esa confianza extra que muchos propugnan.
Pero hoy, su cometido abarca más que dejar la puerta a cero, y esas otras
cualidades también se valoran mucho: no tanto fuera, pero sí dentro de los
equipos. Los viejos tópicos van cayendo. ¿Sustituir al portero? ¡Pecado mortal!
Van Gaal lo hizo en el mundial antes de una tanda de penaltis. Semanas
135
después fue imitado en un partido internacional femenino, y seguro que en el

futuro surgirán otros imitadores, ya que se trata de una innovación que suma.
¿Y entrenar a un jugador de campo también como portero (en algunos
entrenamientos), para el caso de una lesión o tarjeta roja con los cambios
agotados? Puede parece un exceso, pero en cuanto lo haga un entrenador de
vanguardia, no tardará en ser práctica habitual. ¿Por qué no? Y las rotaciones de
porteros ¿Por qué no?
La cuestión de la confianza es clave para los dos porteros que participen en las
rotaciones. Una estrategia consiste en dejarles muy claro quién jugará en cada
competición, tal y como hizo Guardiola con Valdés y Pinto, o Ancelotti con
López y Casillas. Mediante este sistema, cada portero sabe a qué atenerse: si
entrena bien y se encuentra en buenas condiciones, cuando llegue su
competición, jugará; y aunque falle, el entrenador continuará confiando en él
como su primer portero. El inconveniente es que el míster se ata las manos, ya
que el día que no cumpla lo que planteó, salvo que exista una razón muy obvia,
la confianza que percibía el perjudicado se hará pedacitos. Otra estrategia,
menos rígida, es plantear a los porteros que, al igual que sucede con los
compañeros de campo, habrá rotaciones para que ambos puedan jugar; que será
algo normal en la dinámica del equipo. Habrá uno que jugará más, pero el otro,
siempre que esté en buenas condiciones, también lo hará. El problema aquí es
decidir cuándo juega el segundo portero, ya que en el partido a partido es fácil
que el míster se olvide de él o no encuentre nunca el momento. Por supuesto,
no es recomendable que los cambios se produzcan tras un mal partido, pues irá
en perjuicio de esa confianza tan necesaria y contribuirá al nerviosismo por
miedo al error. Como es obvio, cualquiera que sea la estrategia, lo fundamental
es que el entrenador la cumpla, salvo que sea evidente que uno de los dos
porteros, por el motivo que sea, pasa por un mal momento. Obvio también, es
que el reparto debe tener en cuenta la diferencia de calidad entre los dos
porteros: a mayor diferencia, menor reparto; aunque siempre convendrá que el
segundo esté preparado.
El segundo portero suele necesitar mucha más confianza que el primero, ya que
juega menos y sus errores se ven y critican más que los del titular. De ahí la
necesidad de darle partidos para que en el caso de que el titular se ausente en
días decisivos, pueda sustituirlo con garantías. El año pasado, avanzada la
136
temporada, faltó Curtois dos/tres partidos, y su sustituto en el Atlético de

Madrid tuvo que jugar sin haber pisado la competición en meses. A pesar de ser
un portero con amplia experiencia, su rendimiento fue desafortunado. El propio
Simeone parece haber reflexionado, concluyendo que este año convendría
paliar ese riesgo dándole partidos a Oblak (de momento, su segundo portero).
Lo sacó por primera vez en el debut del Atleti en la Champions, ¡ni más ni
menos! y el chico no estuvo bien. Desde entonces, no ha vuelto a jugar. Ayer
mismo, el portero titular cometió errores graves que seguramente no se
valorarán igual. ¿Qué pasa ahora con la confianza que percibe Oblak de su
entrenador? En el Barcelona, Luis Enrique ha alineado a Ter Stegen, su segundo
portero, en los dos partidos de Champions, pero veremos si lo sigue haciendo
tras los errores de este en el último encuentro contra el PSG. ¿Será consistente
con su planteamiento, demostrando que confía en el portero pese a su mala
noche y las críticas externas? En ambos casos, ha sido muy arriesgado exponer
al segundo portero a tan tamaña responsabilidad sin haberse rodado antes en
duelos más asequibles, más aun teniendo en cuenta que los dos son nuevos en
la plantilla. Aunque sean grandes jugadores con experiencia, la confianza se
gana jugando partidos, obteniendo pequeños éxitos y teniendo buenas
sensaciones. Lo bueno de Pinto es que comenzaba en la Copa con partidos
fáciles que afianzaban su confianza y la de sus compañeros. El caso de Casillas
es diferente. No es un buen portero, sino un superclase que además llevaba en
el equipo mucho tiempo. Y lo que hizo el año pasado, tiene un mérito enorme
que no está al alcance de cualquiera. No todos son Casillas. ¿Rotaciones
inteligentes?
Medir bien los partidos que juega el segundo portero es muy importante para
que la confianza crezca: la suya y la de los demás en él. Lo más recomendable es
que comience con partidos de dificultad menor, y después se enfrente a otros de
mayor aprieto. Ancelotti ha estado muy acertado dándole un primer partido
“fácil” a Keylor Navas. Probablemente, más adelante le alineará en otros más
complicados, y así lo tendrá listo por si lo necesita con continuidad. ¿Oblak?
¿Ter Stegen? ¿Son malas las rotaciones, o se eligió mal el momento?
Esta reflexión también puede ser útil en otros contextos de rendimiento. Si a los
segundos no se les da la oportunidad de ser primeros en algunos proyectos, lo
más probable es que su motivación decaiga, salvo que prefieran la comodidad
137
de la segunda línea. Además, si llega el caso de tener que afrontar una

responsabilidad mayor, no estarán preparados. Pero no se trata de lanzarlos a
las fieras sin más, sino de hacerlo progresivamente, de manera que comiencen
exponiéndose a proyectos que puedan manejar y consolidar con éxito para que
su autoconfianza y la de los demás en ellos crezca. ¿Rotaciones inteligentes?
138
ESCALA DE LIDERAZGO EN EL DEPORTE

Versión Española de la Escala de Chelladurai y Saleh (Crespo, Balaguer y
Atienza)
RARAS VECES
A MENUDO
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
1 Procuro que los jugadores se esfuercen al máximo 1 2 3 4 5
2 Pido la opinión de los jugadores sobre la táctica a 1 2 3 4 5
utilizar en determinados partidos
3 Ayudo a los jugadores en sus problemas personales 1 2 3 4 5
4 Felicito delante de los demás a un jugador por su buen 1 2 3 4 5
juego
5 Explico a cada jugador las técnicas y tácticas del 1 2 3 4 5
deporte
6 Planifico sin tener en cuenta la opinión de los 1 2 3 4 5
jugadores
7 Ayudo a los jugadores a resolver sus conflictos 1 2 3 4 5
8 Presto especial atención a la corrección de los errores 1 2 3 4 5
de los jugadores
9 Consigo el visto bueno del equipo sobre asuntos 1 2 3 4 5
importantes antes de actuar
10 Si verdaderamente un jugador hace bien las cosas, se 1 2 3 4 5
lo digo
11 Transmito claramente mis funciones como entrenador 1 2 3 4 5
a los jugadores
12 No explico mis acciones 1 2 3 4 5
13 Miro por el bienestar personal de los jugadores 1 2 3 4 5
14 Enseño individualmente a cada jugador la técnica del 1 2 3 4 5
deporte
15 Dejo que los jugadores participen en la toma de 1 2 3 4 5
decisiones
16 Procuro que un jugador sea recompensado por una 1 2 3 4 5
buena actuación
17 Preparo y preveo lo que se debe hacer en los 1 2 3 4 5
entrenamientos y partidos
18 Animo a los jugadores a que hagan sugerencias sobre 1 2 3 4 5
cómo llevar a cabo los entrenamientos
19 Hago favores personales a los jugadores 1 2 3 4 5
20 Explico a cada jugador lo que se debe y lo que no se 1 2 3 4 5
debe hacer
139
RARAS VECES
A MENUDO
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
21 Permito que los jugadores fijen sus propias metas 1 2 3 4 5
22 Expreso cualquier sentimiento de afecto hacia los 1 2 3 4 5
jugadores
23 Confío en que cada jugador cumpla con su misión 1 2 3 4 5
perfectamente
24 Permito que los jugadores hagan las cosas a su 1 2 3 4 5
manera aunque cometan errores
25 Animo al jugador a que tenga la confianza de 1 2 3 4 5
hablarme de sus problemas personales
26 Señalo y entreno los puntos fuertes y débiles de cada 1 2 3 4 5
jugador
27 No transijo con otros puntos de vista diferentes a los 1 2 3 4 5
míos
28 Expreso aprecio cuando un jugador juega bien 1 2 3 4 5
29 Doy instrucciones precisas a cada jugador sobre lo 1 2 3 4 5
que se debe hacer en cada situación
30 Pido la opinión de los jugadores sobre asuntos 1 2 3 4 5
importantes del entrenamiento
31 Fomento relaciones estrechas e informales con los 1 2 3 4 5
jugadores
32 Procuro que los esfuerzos de los jugadores sean 1 2 3 4 5
coordinados
33 Permito que los jugadores trabajen a su aire 1 2 3 4 5
34 Me mantengo apartado de los jugadores 1 2 3 4 5
35 Explico de qué forma cada jugador contribuye a la 1 2 3 4 5
táctica colectiva
36 Invito a los jugadores a mi casa 1 2 3 4 5
37 Felicito a los jugadores cuando se lo merecen 1 2 3 4 5
38 Especifico con claridad lo que espero de mis 1 2 3 4 5
jugadores
39 Permito que los jugadores decidan las jugadas que se 1 2 3 4 5
usarán en un partido
40 Hablo de una manera tajante que no da lugar a 1 2 3 4 5
preguntas
140
Distribución por factores de los ítems de la escala LSS.
Factor I (13 ítems): Orientación a las relaciones
7. Ayudo a los jugadores a resolver sus conflictos.
3. Ayudo a los jugadores en sus problemas personales.
25. Animo al jugador a que tenga la confianza de hablarme de sus

problemas personales.
35. Explico de qué forma cada jugador contribuye a la táctica colectiva.
26. Señalo y entreno los puntos fuertes y débiles de cada jugador.
36. Invito a los jugadores a mi casa.
19. Hago favores personales a los jugadores.
I 3. Me preocupo por el bienestar personal de los jugadores.
38. Específico con claridad lo que espero de mis jugadores.
32. Procuro que los esfuerzos de los jugadores sean coordinados.
9. Consigo el visto bueno del equipo sobre asuntos importantes antes de

actuar
2. Pido la opinión de los jugadores sobre la táctica a utilizar en

determinados partidos.
31. Fomento relaciones estrechas e informales con los jugadores.
141
Factor 2 (1 0 ítems): Orientación a la tarea
4. Felicito delante de los demás a un jugador por su buen juego.
20. Explico a cada jugador lo que se debe y lo que no se debe hacer.
14. Enseño individualmente a cada jugador la técnica del deporte.
16. Me preocupo de que un jugador sea recompensado por una buena

actuación.
5. Explico a cada jugador las técnicas y tácticas del deporte.
23. Confío en que cada jugador cumpla con su misión perfectamente.
29. Doy instrucciones precisas a cada jugador sobre lo que se debe hacer
en cada situación.
8. Presto especial atención a la corrección de los errores de los jugadores.
1. Procuro que los jugadores se esfuercen al máximo.
10. Si verdaderamente un jugador realiza bien las cosas, se lo digo.
Factor 3 (4 ítems): Conducta democrática
30. Pido la opinión de los jugadores sobre asuntos importantes.
18. Animo a los jugadores a que hagan sugerencias sobre cómo llevar a
cabo los entrenamientos.
15. Dejo que los jugadores participen en la toma de decisiones.
39. Permito que los jugadores decidan las jugadas que se usarán en un
partido.
142
Factor 4 (4 ítems): Conducta autocrática
12. No explico mis acciones.
40. Hablo de una manera tajante que no da lugar a preguntas.
34. Me mantengo apartado de los jugadores.
6. Planifico sin tener en cuenta las opiniones de los jugadores.
143
144
145
146

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Master y Experto Universitario en Psicología del Deporte --- www.palestraweb.

Conceptos fundamentales y áreas de intervención

CONCEPTOS FUNDAMENTALES Y AREAS DE INTERVENCIÓN

La trascendencia de los entrenadores en el deporte es obvia, pues son los

Para cumplir con su cometido, no es suficiente que el entrenador tenga

Esta exigencia concede una enorme importancia al funcionamiento

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- En su labor cotidiana, deben trabajar intensamente, sin apenas tiempo

- Deben tomar decisiones difíciles, de mucho riesgo, a veces sin la

- Los entrenadores deben soportar la enorme presión que provoca la

- Además, tienen una enorme responsabilidad social, pues el

- Los entrenadores están sometidos a una evaluación permanente y

- Así, al entrenador no se le valora directamente por su propio

- Cuando los resultados son malos, el entrenador es cuestionado y, en

- Estas circunstancias provocan que el entrenador deba vivir en un

- En algunos deportes, las características de su profesión obligan al

La trascendencia, complejidad y condiciones estresantes del cometido

* la conducta de los entrenadores en las distintas especialidades

* las necesidades psicológicas de los entrenadores; teniendo en cuenta

* las habilidades psicológicas que pueden incorporar los entrenadores

* los procedimientos y estrategias de intervención que pueden utilizar las

En líneas generales, la ayuda psicológica a los entrenadores deportivos,

(2) - el entrenamiento más específico y avanzado, dirigido a que los

(3) - el asesoramiento que puede recibir del psicólogo deportivo, de

(4)- el entrenamiento en habilidades para autocontrolar su propio

En la tabla-1 se incluye un resumen de los posibles contenidos de la

2. La conducta de los entrenadores deportivos

Hasta la fecha, la conducta de los entrenadores deportivos ha sido

La primera línea de investigación ha tenido continuidad en España

2.1. Conductas habituales de los entrenadores

Observando sistemáticamente a los entrenadores deportivos en su

- Comportamiento general con los deportistas

- Habilidades para negociar

- Dirección y manejo de recursos humanos

- Establecimiento de objetivos personales

- Planificación del tiempo

- Control del estrés

Tabla 1. Resumen de posibles contenidos de la intervención psicológica con

Smith y Smoll han aportado un instrumento: el Coaching Behavior

* Incluye todas aquellas conductas que pretenden reconocer o

* Incluye la omisión de una conducta de reforzamiento cuando los

- Ánimo contingente al error

* Cuando el entrenador anima a un deportista después de haber

- Instrucción técnica contingente a un error

* En este caso, el entrenador explica al deportista por qué se ha

* Incluye conductas punitivas del entrenador como reacción a los

- Instrucción técnica punitiva

*En esta ocasión, el entrenador ignora el error del deportista y no

*Incluye conductas de “no perder el control” cuando se producen

- Instrucción técnica general

*Abarca todas las instrucciones que utiliza el entrenador por

*Al igual que en la categoría anterior, el entrenador da ánimo a sus

esta conducta (por ejemplo: el entrenador se levanta del banquillo y les

*En la línea de las dos categorías anteriores, el entrenador se dirige

*Abarca conductas de comunicación con los deportistas sin una

Las primeras ocho categorías incluyen conductas de los entrenadores que

Las otras cuatro categorías contienen conductas que en principio son

CONDUCTAS DE LOS DEPORTISTAS EN