COSTO ABC Y SU INFLUENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Costos ABC para la toma de decisiones

Los gerentes de producció n muchas veces se ven en la necesidad solicitar

investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren
conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los

recursos consumidos con los productos finales, sin embargo, se requiere como
refinamiento conservar la separació n de costos fijos y variables, permitiendo a
la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econó micas.

El sistema de costos basados en actividades soluciona de una manera bastante

satisfactoria el problema de la asignació n de los costos indirectos de
fabricació n a los productos. Este sistema analiza las actividades de los centros
de costos de la empresa, previa identificació n de las tareas a fi n de calcular el
costo de producció n y determinar el costo de los productos que elabora la
empresa. Este sistema analiza las actividades productivas de la empresa
porque distingue dos verdades simples, pero incuestionables:

En primer lugar, no son los productos sino las actividades que causan los
costos de producció n. En segundo lugar, son los productos lo que consumen
las actividades. Así es có mo se enlazan los costos con los productos por medio
de las actividades, las cuales son causa de los primeros y son consumidos por
los segundos. Debe precisarse que los costos basados en actividades no
constituyen un sistema alternativo de costo al costeo por ó rdenes o por
procesos.

La característica peculiar de estos costos está dada por su orientació n en las

actividades como objetos fundamentales de costos. Con el sistema de costeo
basado en actividades se puede obtener costos unitarios de productos con
mucha má s certeza y, para ello, lo ú nico que se necesita hacer es conseguir la
medida de actividad o factor de costos que mejor explique el comportamiento.
La mayoría de los factores de costos son medidas del nú mero de transacciones
involucradas en una actividad particular

Este sistema de costeo ha tenido mucho éxito, entre otras razones porque se
puede medir con mucha precisió n la rentabilidad de los clientes, de las rutas
de las zonas geográ ficas y de los productos, etcétera.

La mayor competencia obliga a tomar decisiones adecuadas en relació n con

precios, mezcla de productos o introducció n de nuevos productos o servicios,
lo cual es factible al costear de esta forma. Este enfoque de costeo también
permite un mejor control de los costos, ya que hace hincapié en costear las
actividades, no los productos.
 Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en
los sistemas de costeo tradicionales es el de la asignació n a los productos de
los gastos indirectos de fabricació n, venta y administració n, dado que los
gastos de venta y administració n se consideran gastos de periodo y no costos
del producto.

Este problema en los sistemas de costos tradicionales ha provocado una

distorsió n en el costo de los productos y servicios y una pérdida de relevancia
de la informació n.

Importancia del sistema de costeo gerencial ABC

 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).
 Considera todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos má s que
como una jerarquía departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.

El Enfoque ABC

Las compañ ías identifican las principales actividades que ocasionan los gastos de
fabricació n en el que se va a incurrir. Algunas de estas actividades se relacionan
con el volumen de producció n, pero otras no. Los costos de los recursos
consumidos en la realizació n de estas actividades se separan en grupos de costos.
Al final, se asigna los costos a los productos usando una medida de actividad
llamada impulsadores de costo. Los pasos del enfoque son ABC:

Paso 1 Identificar las principales actividades

Paso 2 Separar los costos de las actividades por grupos de costos

Paso 3 Identificar las medidas de las actividades – los impulsadores del costo
 Paso 4
Relacionar los costos con los productos usando los impulsores de costo

Análisis de las actividades

Uno de los objetos del Aná lisis de Actividades es dar una comprensió n detallada de
la forma como se llevan a cabo las mismas y hacer palpable las relaciones
funcionales entre diferentes á reas funcionales, de modo que las actividades se
simplifiquen o eliminen, ademá s proporciona bases para la mejora de las
actividades y la evaluació n de actividades alternas. Esto constituye el punto de
partida para implantar el sistema de costo ABC. (Cokins et al. 1993).

Algunas sugerencias ú tiles para alcanzar mejoras en las actividades son:

 Definir qué actividades se ejecutan en un departamento dado.

 Cuantificar el nú mero de personas que realizan las actividades.
 Medir el tiempo de ejecució n de cada actividad.
 Definir cuá les y cuá ntos recursos se requieren para llevar a cabo cada
actividad.
 Establecer qué datos operativos reflejan mejor el desempeñ o d las
actividades.
 Preguntarse qué valor tienen las actividades para la empresa (¿qué pasaría
sí se eliminan?).

Una metodología de 5 pasos para establecer el aná lisis de actividades es:

1. Seleccionar la manera có mo se van a recopilar los datos.

2. Identificar y listar las actividades que se llevan a cabo.
3. Definir y clasificar las actividades.
4. Identificar y listar los recursos consumidos.
5. Analizar el consumo de dichos recursos.

Para la recopilació n de datos se recomienda hacer entrevistas con personal del

departamento implicado a todos sus niveles, desde los jefes hasta los empleados
que realizan las actividades, también puede elaborarse cuestionarios para hacer
aplicados en diferentes á reas geográ ficas y de esta forma dar consistencia a la
informació n, se deben analizar reportes, documentos y evidencias histó ricas,
incluso pueden establecerse trabajos en equipo, o bien recurrir a expertos en la
materia, en especial si no hay trabajo formal documentado.

También es ú til hacer una descripció n de las actividades, definiendo las tareas
involucradas en cada una de ellas, listar los recursos que consumen, entre los que
no debe faltar el tiempo, pues tiempo es dinero, también debe aclarase qué objetos
de costo (productos o servicios) requieren de cada actividad y del mismo modo,
definir los generadores de costo de cada actividad, prefiriéndose aquellos que sean
ló gicos y fá ciles de medir.

La razó n fundamental de las actividades radica en que los costos que consumen se
constituyen en costos directos de esa actividad. Por ejemplo, es fá cil deducir que
detrá s de las actividades como: - Mantenimiento. - Control de calidad. -
Cumplimiento de un pedido. - Almacenamiento. - Transporte interno. - Ajuste de
má quinas. - Recepció n de un pedido, etc.

Se halla una serie de actuaciones que exigen la disposició n de unos factores que
son los que constituyen en sí la existencia de los costos, y cuyas acciones se
producen o generan en los distintos centros de responsabilidad en los que se
divide o subdivide la empresa. La minuciosidad o generalidad de ello, como se ha
dicho, corresponde a la empresa. Es esta quien debe decidir có mo se agregan y
descomponen las actividades, así como el límite de esas divisiones.

Los pros y los contras del ABC

se describe dos de las principales ventajas del ABC y dos de sus mayores
limitaciones

Ventajas:

 El enfoque ABC hay menos probabilidades de subestimar los

productos de bajo volumen y sobreestimar los de alto volumen
que con los sistemas tradicionales de costeo. Esto, porque el ABC
usa má s impulsadores del costo para distribuirlo y los
impulsadores del costo para distribuirlo, y los impulsadores no
se relacionan necesariamente con el volumen

 Los costos ABC pueden conducir a mejoras en el control de

costos. Con el ABC los contadores ven los costos fraccionados en
una gran cantidad de actividades en lugar de tenerlos enterrados
en uno o dos grupos de gastos de fabricació n. Si los contadores
no conocen los costos de preparació n, inspecció n, toma de
pedido, almacenamiento, movimiento de inventario y otras
actividades claves, no es probable que vean la necesidad de
mejorar la eficiencia y de reducir estos costos.
 Limitaciones:

 Una de las principales desventajas del ABC, es lo que cuesta; un sistema ABC
es má s costoso para hacerlo y mantenerlo que un sistema tradicional de
costeo

 La mayor limitació n es que en la prá ctica se usa para determinar el costo

total de los productos. Como los costos totales incluyen la distribució n de
los costos fijos, el costo unitario generado por el sistema ABC no mide los
costos incrementales que se necesitan para hacer un producto. y es la
informació n incremental la que se necesita para la toma de decisiones

Identificación de los grupos de costos con productos que emplean

impulsadores del costo
Aplica el ultimo paso del enfoque ABC- relacionar grupos de costos con productos
en los que se emplean impulsadores del costo
Toma de decisiones en empresas productivas y de servicios basados en el
costeo ABC:
Bá sicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen como
consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o
factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que
soporta una empresa son resultado de la realizació n de determinadas actividades,
las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtenció n de productos o servicios que
vende la misma.
El Costeo Basado en Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada
exitosamente en varias empresas del mundo. De todas formas creemos que su
utilizació n se generalizará en un futuro cercano, caracterizado por el incremento
de la competencia, la globalizació n, la informatizació n, y la desregulació n, en dó nde
las empresas que cuenten con la mejor informació n acerca de sus productos,
clientes, proveedores y otros factores que incidan directamente en su
funcionamiento, estará n en mejores condiciones para permanecer en el mercado
como líderes en sus respectivos segmentos.
Entre los tipos de presupuestos y la integració n de los sistemas de informació n y
control con éstos como un conjunto comú n de informació n, que en este caso en
particular sería la integració n de los datos que se manejan en el sistema, ayudando
tanto a la elaboració n de informes internos como externos, podemos encontrar los
elementos fundamentales para la definició n del sistema de gestió n, ya que, có mo
los sistemas de gestió n proporcionará n informació n sobre la actuació n para la
mejora operativa y el aprendizaje estratégico y la medició n confiable de
la rentabilidad del producto.